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便利店的商業(yè)模式范文第1篇

1“互聯(lián)網(wǎng)+”時代便利店的業(yè)態(tài)現(xiàn)狀及預(yù)測

（1）信息技術(shù)在便利店的應(yīng)用

隨著移動互聯(lián)網(wǎng)迅猛的發(fā)展，微信、支付寶等新的支付方式在便利店的應(yīng)用越來越普遍，同時更多新興的信息技術(shù)正改變著人們的生活習(xí)慣。因此，在進行便利店終端形象設(shè)計時，須充分考慮新的信息技術(shù)在便利店視覺形象設(shè)計中的應(yīng)用。

（2）便利店拓展與快遞、網(wǎng)購品牌的合作

在互聯(lián)網(wǎng)時代，電子商務(wù)發(fā)展迅速，從而帶動了物流快遞行業(yè)的發(fā)展，快遞公司如順豐，為了降低成本，方便客戶，采取與便利店合作的方式，由便利店代收發(fā)快件。另外許多線上的商家如淘點點，都需要與便利店合作，顧客在網(wǎng)上下定單，在便利店提貨或者由便利店送貨。所以互聯(lián)網(wǎng)時代下的便利店，已經(jīng)不只是銷售自己的產(chǎn)品，而是要結(jié)合O2O方式，為此要增加庫存量。

（3）便利店店面形象的轉(zhuǎn)變

隨著便利店引入互聯(lián)網(wǎng)、電子商務(wù)，年輕人漸漸成為便利店的主流消費對象。便利店的終端形象也越來越趨向年輕時尚化，采用年輕人喜歡的色調(diào)和裝璜。為此，便利店的店面形象出現(xiàn)分化，分成兩種，一種是有銷售現(xiàn)磨咖啡，顧客以年輕人為主，更趨向于時尚，店面光線柔和，色調(diào)偏暗，飾面板采用深褐色等深色調(diào)材料，如全家、C-STORE；另一種是傳統(tǒng)的便利店色調(diào)鮮艷明快，光線明亮，如7-Eleven便利店。

（4）便利店連鎖品牌發(fā)展要求形象的統(tǒng)一性和標準化

便利店連鎖品牌有統(tǒng)一的理念、統(tǒng)一標準化的形象及管理方式，既有效節(jié)省成本，又更容易在消費者心中形成品牌認知。便利店引入O2O模式后，可實現(xiàn)顧客線上下單，店員送貨上門。店員送貨的包裝箱、包裝袋、自行車等，都要結(jié)合品牌定位和VI，統(tǒng)一形象。因此，便利店謀求品牌發(fā)展，須設(shè)計及使用一套高標準、統(tǒng)一化的品牌形象。

（5）網(wǎng)上訂餐的模式使便利店對快速餐飲需求增大，店內(nèi)快餐區(qū)域占比越來越大

便利店不再是僅僅提供零食、飲料等便捷商品的生活便利店，近年由于網(wǎng)上訂餐等新O2O模式的出現(xiàn)，讓便利店的快速餐飲需求明顯增大。便利店通過顧客在網(wǎng)上訂餐，在店內(nèi)用餐的模式，以此帶動消費者的二次消費，實現(xiàn)更好地盈利。因此，店內(nèi)用餐區(qū)域的面積規(guī)劃得越來越大。在進行店面形象設(shè)計時，須充分考慮該發(fā)展趨勢，進行合理的功能區(qū)域規(guī)劃。

（6）無店員便利店將是“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的發(fā)展趨勢

科技改變生活，互聯(lián)網(wǎng)+便利店將轉(zhuǎn)變現(xiàn)行的便利店經(jīng)營模式，大量采用自動售賣機+在線支付。在勞動力成本大幅增加的今天，無店員自助售賣將成為互聯(lián)網(wǎng)+便利店的發(fā)展趨勢。如在西班牙的一間便利店，面積大約6-8平方米，無店員，全部是自動售賣機。

2“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的便利店店面形象設(shè)計要求和趨勢

便利店的行業(yè)特點決定了終端店面的形象特征是醒目、快捷、便利，在空間設(shè)計表現(xiàn)方面有別于超市和百貨商場等其它購物空間類型，有其特有的設(shè)計要素和設(shè)計要求。再加上互聯(lián)網(wǎng)融入便利店，使便利店的設(shè)計既要保持醒目、快捷的特點，又要適應(yīng)時代的要求，融入互聯(lián)網(wǎng)要素。筆者認為，“互聯(lián)網(wǎng)+”便利店的終端店面形象要體現(xiàn)以下六個方面：

（1）采取標準化、模塊化設(shè)計，滿足快速復(fù)制開店的要求

便利店的選址基本上是在人流量大的商圈、社區(qū)或?qū)懽謽歉浇?，租金成本高，為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代便利店更快速的開店以及降低開店成本，連鎖便利店設(shè)計要做到標準化和模塊化，如店面招牌、燈箱、貨架、收銀臺等皆應(yīng)實現(xiàn)標準化、模塊化的設(shè)計，并由廠家統(tǒng)一批量化生產(chǎn)。一方面以統(tǒng)一的視覺形象展現(xiàn)在顧客面前，產(chǎn)生品牌效應(yīng);另一方面使加盟商能縮短開店裝修的時間，提高效率，降低成本。

（2）店面設(shè)計簡潔、識別性強

便利店是為滿足消費者應(yīng)急性、便利性的需求而存在的一種業(yè)態(tài)，所以招牌及整個店面形象要簡潔、識別性強、視認性高，與其他品牌形成差異。近年來許多品牌都融入的互聯(lián)網(wǎng)品牌的設(shè)計元素，如更多的橙色、黃色、綠色、灰色、咖啡色的應(yīng)用，增強年輕消費者對品牌的認可度。

（3）采用節(jié)能環(huán)?？芍貜?fù)利用的材料

互聯(lián)網(wǎng)時代下，更多年輕人喜歡在晚上購買宵夜或者零食，將有更多便利店適應(yīng)這種需求，采取24小時營業(yè)。營業(yè)時間長，所以需選用低能耗的照明燈具，實際效能值要盡量做到低于15W/m²，如LED燈管和LED射燈或筒燈，按每間店一年節(jié)省照明費用兩萬元，那對于一個擁有上百家連鎖店的便利店品牌來說，是很有效的節(jié)約成本的途徑。雖然便利店開店前有對周邊的人流等做調(diào)研分析，但由于各種各樣的原因，有些便利店由于經(jīng)營業(yè)績不佳需撤店，另選址重開。筆者建議便利店裝修要選用可拆裝可重復(fù)利用的材料。例如便利店店面面積小，商品多，靠墻處幾乎擺滿貨架，所以墻面無需刷漆或封板，只要把貨架的背板做高，遮擋住墻體，既統(tǒng)一又可隨貨架拆裝重復(fù)利用；地板選用免膠環(huán)保地板，安裝方便快捷，可重復(fù)利用，可回收。

（4）紅、綠、橙、藍是便利店流行色彩

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代便利店的終端形象應(yīng)是更趨向年輕時尚，加上便利店的特點是便捷、快速、應(yīng)急，所以便利店品牌色彩多選擇視覺沖擊力強的顏色，如紅、綠、橙、藍等是使用較為普遍的顏色，十分醒目。例如7-Eleven便利店是紅橙綠的組合，全家便利店是白底與藍綠線條的組合，喜士多便利店是紅綠組合，嶺南集團旗下的8字便利店是紅白色彩組合。

（5）便利店照明

基于便利店應(yīng)急、便利、大眾化、全天候的經(jīng)營特點，店內(nèi)外照明設(shè)計有其自身的要求。一方面是照度要高，使本來較為窄小的空間給人以寬敞明亮的感覺，顧客視線清晰，能快速挑選到所需商品，以貨架高度1.3米為例，貨架頂部的照度要達到1000Lux，商店的出入口處以及行人從店外能夠直視到的店內(nèi)部分，要求照度在1500勒克司左右，保證店內(nèi)的光線始終高于室外光線，使商店對行人有足夠的視覺吸引力。另一方面利用移動互聯(lián)網(wǎng)，人們能更好地管理和利用碎片化的時間，做到隨時隨地辦公，由于便利店數(shù)量多，分布廣，便利的特點，是顧客臨時駐足的好去處，未來的便利店將加大休閑區(qū)域的面積，為顧客營造明亮與舒適的空間，所以，筆者認為整個空間最好是采用白光和暖光相結(jié)合的方式，在貨品陳列區(qū)采用色溫為6500K的LED燈管，收銀臺和休閑區(qū)可采用色溫為4000K的LED筒燈和4000K的T5LED燈管藏?zé)簟?/p>

（6）空間規(guī)劃和商品陳列要更符合顧客的快速消費習(xí)慣

在便利店空間設(shè)計時要統(tǒng)籌考慮，要符合顧客的消費習(xí)慣和消費心理，把顧客經(jīng)常購買的物品放在靠近店門附近的貨架上，這樣更能刺激顧客進店消費。一方面在便利店的最前端應(yīng)陳列飲料、啤酒、面包等保質(zhì)時間較短、單價較低的商品，這樣能給顧客帶來一個物美價廉的心理感受；把一些日用品如指甲刀、梳子、紙巾等保質(zhì)時間長的東西陳列在便利店的盡頭。另一方面便利店不同于大型超市，基本上沒有導(dǎo)購銷售員，特別是在互聯(lián)網(wǎng)+便利店時代，便利店將趨向無店員自助售賣模式，因此，陳列商品應(yīng)注重關(guān)聯(lián)性原則，要做到區(qū)域到區(qū)域之間有相互關(guān)聯(lián)的導(dǎo)購作用，例如從面包區(qū)域?qū)з彽脚Ｄ田嬈穮^(qū)域，從飲品區(qū)域?qū)з彽搅闶硡^(qū)域，一個合理的關(guān)聯(lián)性導(dǎo)購，可以使消費者在購買某一商品的同時，又購買了計劃外的另一商品。便利店的通道是由貨架分隔而成，通道要適合兩個人能并行或相向而行，不宜太寬或太窄，便利店的通道最為適合的尺度是1.2-1.5米。貨架最上層的商品的高度應(yīng)與顧客自然視線持平，方便顧客在最短時間內(nèi)找到要購買的商品區(qū)域，體現(xiàn)便利店的便利、快捷特點，貨架的高度以1.3米為宜。在互聯(lián)網(wǎng)+便利店時代，便利店空間的規(guī)劃有別于傳統(tǒng)便利店，主要體現(xiàn)在引進更多自動銷售機，更多網(wǎng)上支付系統(tǒng)，如拉卡拉，微信支付、支付寶等的售貨機，倉庫的容量要加大，收銀臺空間將變小等。

結(jié)論

便利店的商業(yè)模式范文第2篇

什么是商業(yè)模式

一句話概括，商業(yè)模式就是企業(yè)賺錢的方式。換句話說，只要你掌握或發(fā)現(xiàn)一種新的商業(yè)模式，就意味著你開動了賺錢的機器。

中國古代的商業(yè)模式基本分兩種：坐商和行商。從小商販的沿街叫賣到商鋪的形成，這兩種模式沿襲了中國商業(yè)千年歷史，直到新的商業(yè)模式的形成……

商業(yè)模式的創(chuàng)新性

1852，法國商人布希可創(chuàng)立了世界上第一家百貨公司――便宜百貨公司，目的就在于提供大量的廉價商品。這種匯集多種商業(yè)融合在同一個賣場，大大方便了人們的購物。百貨公司這種新的商業(yè)模式迅速在全球復(fù)制。上世紀二三十年代，中國第一家百貨公司在上海的十里洋場開張，逛商店成了有閑情逸致的小姐夫人們最時髦的―種生活方式。

在上海的小姐們對新興的百貨公司津津樂道時，1916年9月9日，第一家自助服務(wù)商店P(guān)iggly Wiggly在美國田納西州孟菲斯市開業(yè)。這種由消費者自行在貨架上挑選商品最后結(jié)賬的零售店經(jīng)營模式申請了專利，人們逐漸嘗到了超市便利的甜頭，上超市購物又成為人們?nèi)粘５囊环N需要。超級市場很快風(fēng)靡全球，但直到67年后的1983年，中國第一家超市才在北京出現(xiàn)。

商業(yè)模式的細分化

都是超市，如何再變身?

1927年，一個以營業(yè)時間作為超市特色的便利店在美國誕生――“7-11”便利店顧名思義，早上7點至晚上11點為其營業(yè)時間。如今，“7-11”便利店已改為24小時全天營業(yè)，但依然沿用原名。在營業(yè)時間上，“7-11”便利店在商業(yè)模式上進行了創(chuàng)新，與其他超市建立了明顯區(qū)隔。

1943年，瑞典的一個父親送給自己17歲的孩子一份畢業(yè)禮物：幫助他創(chuàng)建自己的公司。公司名以創(chuàng)始人名字的首寫字母(IK)和他所在的農(nóng)場(Elmtaryd)以及村莊(Agunnaryd)的第一個字母組合而成。

在60年的時間里，IKEA(宜家)發(fā)展到在壘球共有180家連鎖商店，分布在43個國家，成為全球最大的家居用品零售商。

這種建立在零售賣場商業(yè)模式上的專業(yè)品類賣場，被人們用一個新名詞來形容――“品類殺手”(Category Killer)。

品類殺手指的是營業(yè)面積較大但商品品類經(jīng)營較少的連鎖專賣店，因為它們在比較小的商品品類范圍內(nèi)有較多的單品，能“殺死”那些經(jīng)營同種商品的小商店。

這種零售方式既有連鎖經(jīng)營的組織方式，又有在某一類商品組合的廣度上與深度上的優(yōu)勢。它作為大型超市適應(yīng)市場細分而誕生的一種現(xiàn)代商業(yè)業(yè)態(tài)，正成為國際連鎖業(yè)異軍突起的一股流行勢力。

在發(fā)達的西方商業(yè)社會，商業(yè)零售都是以“品類殺手”的方式出現(xiàn)的，某一個零售終端品牌，專業(yè)銷售某一品類的產(chǎn)品，當消費者產(chǎn)生消費需求時，會下意識地聯(lián)想到這個零售終端品牌。

在中國大陸，以國美和蘇寧為代表的電器專業(yè)賣場，細分了超市品類，同時大而全地囊括了全同品類品牌。而紅星美凱龍、居然之家開始建立龐大的家居賣場品牌，人們可以更有針對性地更便捷地根據(jù)所需購買產(chǎn)品。

商業(yè)模式的難復(fù)制性

好的商業(yè)模式，要清晰簡單易復(fù)制，但有一點，自己容易復(fù)制，競爭對手要很難復(fù)制。

可以看到，一切商業(yè)模式都是圍繞消費者來轉(zhuǎn)。為了適應(yīng)消費者的快速變化，ZARA、H&M“快時尚”的模式席卷全球，你可以在最短時間內(nèi)獲得世界流行前沿的信息。雖然面料可能并不太好，但對于時尚產(chǎn)業(yè)來說，時間就是金錢，過季的產(chǎn)品將一文不值。龐大的設(shè)計師隊伍，20多家自有工廠，最快的信息處理系統(tǒng)，一個僅30多年的品牌，已在全球70多個國家開設(shè)了門店。但是，看似簡單的運作模式，卻是別人極難復(fù)制的。

戴爾是通過互聯(lián)網(wǎng)將自己所生產(chǎn)的各種零部件及價格陳列給消費者，然后消費者再根據(jù)自己的需要進行組合，然后再將訂單和定金交給戴爾公司，戴爾公司收到訂單和定金后，再交給加盟商生產(chǎn)組裝，幾天后就可以向消費者交貨。

以品牌運營及渠道控制模式為特點的可口可樂模式，以技術(shù)標準形成壟斷模式為特點的微軟模式，以渠道強化與地產(chǎn)結(jié)合模式為特點的國美模式――這也就是一個好的商業(yè)模式具備的要素：創(chuàng)新且持續(xù)的贏利；自己快速復(fù)制，別人無法復(fù)制。

商業(yè)模式的時代性

在經(jīng)濟蕭條期，零售巨頭沃爾瑪8年來首次超越了自己的老對手target。當沃爾瑪說自己增長率高時，網(wǎng)絡(luò)媒體笑了。網(wǎng)絡(luò)成為增長率最高的新媒體。對于80后來說買衣服不一定去百貨公司，去專賣店，現(xiàn)在最流行在網(wǎng)上“淘寶”。一個沒有工廠的襯衫品牌，以網(wǎng)絡(luò)為平臺，可以把襯衫成打地賣出去。對于襯衫這種易成批生產(chǎn)的產(chǎn)品，網(wǎng)絡(luò)無疑是最低成本地物流和傳播平臺。

網(wǎng)絡(luò)不僅可以賣襯衫，也可以賣鉆石?！般@石小鳥”以網(wǎng)店加體驗店的形式，打消了人們對產(chǎn)品品質(zhì)的疑慮，給予消費者購買的信任，風(fēng)風(fēng)火火地在網(wǎng)上辦起銷售。網(wǎng)上交易是在賣產(chǎn)品嗎?不，是在賣信譽。

便利店的商業(yè)模式范文第3篇

基于阿里巴巴10年業(yè)務(wù)一線的工作經(jīng)驗，王永森認為，互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造遠未結(jié)束。

在負責(zé)“聚劃算”業(yè)務(wù)期間，他和同事鄔強強發(fā)現(xiàn)，聚劃算一年交易規(guī)模有300億，快消品、水果生鮮的線上滲透率只有線下的1%。大多數(shù)電商平臺采用的B2C模式只能解決部分計劃性消費需求，無法滿足快消品的即時性需求。例如，消費者口渴想喝水，首選是去附近的便利店，而非在電商平臺下單。王永森敏銳察覺到，在傳統(tǒng)線下店鋪與B2C電商之間的空白地帶，潛藏巨大商機。

2014年，智能手機廣為普及，移動互聯(lián)網(wǎng)全面爆發(fā)，網(wǎng)絡(luò)約車、網(wǎng)上訂餐等應(yīng)用方興未艾，王永森與鄔強強順勢而為，創(chuàng)辦閃電購，以快消品基礎(chǔ)零售領(lǐng)域為切入口，整合豐富的線下便利店資源、移動互聯(lián)網(wǎng)主流應(yīng)用的流量入口及第三方物流配送服務(wù)商，實現(xiàn)一小時、半小時甚至15分鐘快速送達，滿足用戶吃喝急用等即時性需求。

在此模式下，社區(qū)便利店相當于閃電購的前置倉庫，閃電購無需自建倉庫，減少大量前期投入；而與閃電購有合作的線下店鋪可選擇自主送貨，或通過蜂鳥、點我達、達達配送等“最后一公里”物流平臺發(fā)單送貨。相比B2C電商模式，閃電購的物流成本，一般只是前者的1/5-1/4。

閃電購的一大優(yōu)勢是其信息整合和信息平臺建設(shè)能力。在傳統(tǒng)零售供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，閃電購增加了線上運營、流量獲取、配送等鏈條，搭建了適應(yīng)業(yè)務(wù)模式的管理架構(gòu)和技術(shù)平臺，有效支撐同時對接商家和消費者的雙邊業(yè)務(wù)模式，實現(xiàn)品類管理、商家管理、采購倉儲管理、線上陳列、消費者配送、結(jié)算、數(shù)據(jù)管理等功能。

截至2016年底，閃電購業(yè)務(wù)已覆蓋全國20多個城市，累計注冊商鋪近1萬家，積累用戶1000萬。公司已宣布在未來3年內(nèi)完成“百城萬店”計劃，從早期深耕的北京、上海、廣州、深圳、杭州5大城市擴展到國內(nèi)100個主要城市，服務(wù)1億移動互聯(lián)網(wǎng)消費者。此前，閃電購已獲得阿里巴巴2.67億人民幣C輪投資。

便利店的商業(yè)模式范文第4篇

成立日期：2005年1月

行業(yè)歸屬：金融服務(wù)業(yè) 主營業(yè)務(wù)：為用戶提供信用卡還款、公共事業(yè)繳費等便民金融服務(wù)

行業(yè)地位：中國最大的線下電子支付公司 管理團隊：CEO孫陶然

融資情況：2004年底，天使投資人雷軍與聯(lián)想投資共同投資200萬美元；2007年3月，獲和通、聯(lián)想等多家基金聯(lián)合注資800萬美元； 2009年3月，獲聯(lián)想投資、阿里巴巴（馬云）等機構(gòu)2500萬美元投資。

商業(yè)模式概括：

拉卡拉為用戶提供多種日常金融服務(wù)，如信用卡還款、公共事業(yè)繳費（如水電煤氣費）、手機充值、支付寶充值，以及電子商務(wù)服務(wù)等。用戶在拉卡拉的終端上為這些支付刷卡，刷卡信息由其后臺整理后轉(zhuǎn)給銀聯(lián)系統(tǒng)，銀聯(lián)完成最終的資金轉(zhuǎn)賬。而拉卡拉從刷卡交易中收取手續(xù)費。

拉卡拉的模式并非國內(nèi)獨創(chuàng)。英國PayPoint公司就是一家通過在超市、便利店設(shè)立刷卡終端，完成各類生活支付的第三方服務(wù)提供商。國內(nèi)也有不少與拉卡拉類似的機構(gòu)在商超設(shè)立刷卡終端，但拉卡拉憑著明星創(chuàng)業(yè)者的吸引力，在商業(yè)模式尚未成型之際即融資3500萬美元，快速進行了全國布局，搶占了行業(yè)先機。

2009年拉卡拉同比增幅達300%，和銀聯(lián)旗下公司共同占有了線下便利支付85%的市場份額，其他一些區(qū)域性運營商已經(jīng)開始逐漸退出市場。未來，在規(guī)模效應(yīng)的刺激下，拉卡拉有望進入爆發(fā)增長期。

明星創(chuàng)業(yè)者的資金吸力

孫陶然無疑是一個創(chuàng)業(yè)名人，他不僅和其他合作伙伴締造了風(fēng)靡一時的恒基偉業(yè)“商務(wù)通神話”，還參與創(chuàng)辦了藍色光標、《生活速遞》等。這也是天使投資人雷軍投這個項目的主要原因。也正是這個原因，孫陶然在創(chuàng)辦拉卡拉之初就獲得了聯(lián)想投資、雷軍等200萬美元的投資。

2007年3月，拉卡拉完成第二輪800萬美元融資。有了資金支持，拉卡拉開始了全國性布局，在一些商超安裝智能終端。

時隔兩年之后的2009年3月，拉卡拉又獲得由聯(lián)想投資領(lǐng)投的2500萬美元風(fēng)險投資。在這輪融資中，馬云也成為其戰(zhàn)略投資者。對成功獲得第三輪融資，孫陶然說：“風(fēng)投們除了看重我這個人，更看重拉卡拉的商業(yè)模式和我背后的團隊?！?/p>

“看人”，符合當下創(chuàng)投的投資理念。的確，中國的創(chuàng)業(yè)市場是一個充滿無限可能的市場，創(chuàng)業(yè)企業(yè)能否成功，在相當大程度上取決于創(chuàng)業(yè)者的眼光、經(jīng)驗和對市場的快速反應(yīng)能力。

智能終端連接產(chǎn)業(yè)鏈“斷點”

2008年6月，拉卡拉進軍全國，以平均一個月增加1000-2000個新網(wǎng)點的速度擴充。連鎖便利店、商超、賣場等遍布城區(qū)大街小巷的地面網(wǎng)點，成為拉卡拉鋪設(shè)渠道所依托的重要平臺。截至2010年8月底，拉卡拉的便利支付點已達4萬多個，進駐國內(nèi)100多個城市，在38個主要城市實現(xiàn)全面覆蓋，很多城市的網(wǎng)點密度超過郵政報刊亭，成為國內(nèi)最大的線下電子支付公司。

目前，拉卡拉已與銀聯(lián)總部和20多家銀聯(lián)分公司建立合作關(guān)系，與大多數(shù)商業(yè)銀行達成戰(zhàn)略合作。同時，2010年拉卡拉開始允許一些單體店和連鎖店加盟，加上直接面向辦公室和家庭的應(yīng)用終端，預(yù)計2010年可達10萬個網(wǎng)點。在網(wǎng)點鋪設(shè)方面，從第一家合作的連鎖便利店上?？炜烷_始，好德、7-11、華潤萬家、沃爾瑪、海王星辰、國美、中石油等連鎖超市和社區(qū)店已相繼與拉卡拉建立合作。2008年11月，拉卡拉與馬云旗下的國內(nèi)最大線上支付公司支付寶簽訂戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同為用戶提供“網(wǎng)上購物，刷卡支付”的電子支付服務(wù)。

理論上，拉卡拉的這些業(yè)務(wù)大部分都可以在銀行營業(yè)廳完成，然而，相比貸款、基金、理財?shù)犬a(chǎn)品，這些都是相對低價值的金融中介服務(wù)，銀行做這項業(yè)務(wù)的投資回報率太低。

對于用戶一方，拉卡拉目前開展的絕大多數(shù)業(yè)務(wù)都是免費的，如信用卡還款、手機充值、購買游戲點卡、公共事業(yè)繳費等。這些業(yè)務(wù)的費用由出賬機構(gòu)承擔(dān)，依據(jù)不同的業(yè)務(wù)來源，出賬機構(gòu)設(shè)計不同的費用標準和分賬模式。以公共事業(yè)繳費為例，公共事業(yè)單位一般會向銀行和第三方給出0.3%左右的服務(wù)費，然后依據(jù)銀行、銀聯(lián)、拉卡拉在這個服務(wù)鏈條中所承擔(dān)的角色進行分配。而信用卡還款是由發(fā)卡行為消費者提供的免費服務(wù)，交易費用則被轉(zhuǎn)嫁到發(fā)卡行。

通過與銀行形成一種分工合作的模式，拉卡拉彌補了金融服務(wù)鏈條上的一個斷點，找到了自身在產(chǎn)業(yè)鏈上的位置。然而，要實現(xiàn)盈利，拉卡拉要解決的首要問題是規(guī)模。據(jù)孫陶然提供的數(shù)據(jù)，截至2010年8月底，拉卡拉每月交易900萬筆，月交易金額100多億元。這已經(jīng)接近拉卡拉的盈虧平衡點―每月1000萬筆交易。

同時，拉卡拉也面臨業(yè)務(wù)的拓展難題。目前其業(yè)務(wù)主要是信用卡還款，這部分業(yè)務(wù)量超過40%。但對消費者更有吸引力的公共事業(yè)繳費業(yè)務(wù)的拓展仍然是拉卡拉的難題。拉卡拉已經(jīng)覆蓋了全國256個城市，但是水電煤繳費只開通了10個城市。

商業(yè)模式點評：

對比模式較為成熟的支付寶，拉卡拉還有很多問題需要解決。首先，支付寶有淘寶的支持，而依靠便利店的拉卡拉如何達到龐大的客戶群？第二，支付寶的線上支付方式省去了鋪設(shè)終端的成本，拉卡拉則花了大量的資金在網(wǎng)絡(luò)鋪設(shè)和管理上。第三，在阿里巴巴集團的影響下，支付寶一誕生就具有一定的口碑效應(yīng)。要讓別人相信并使用，拉卡拉付出的成本要大很多。另外，隨著網(wǎng)銀和手機支付的日益普及，拉卡拉這種線下支付渠道面臨巨大沖擊。也許，在拉卡拉的未來方向上，我們需要繼續(xù)跟蹤孫陶然的應(yīng)變能力。

行業(yè)背景：

據(jù)易觀國際（Analysys International）的《中國線下便利支付市場專題報告2010》顯示，2009年中國線下便利支付交易金額達到1100億元，線下便利交易市場交易筆數(shù)近8500萬筆，與2008年相比，交易筆數(shù)增長了157%，交易金額增長達547%（圖2）。線下便利支付市場開始逐漸向少數(shù)大型線下便利支付運營商集中。

根據(jù)易觀國際的預(yù)測，2010年中國線下便利支付交易規(guī)模將達2250億元，2014年翻一倍達到4350億元。

便利店的商業(yè)模式范文第5篇

從小賣店式的日常用品販賣，到連鎖加盟式的經(jīng)營。當前，便利店可謂遍布中國大街小巷，7-Evelen，可的，好德，全家FamilyMart，羅森，喜士多等在各大城市見縫插針式的擴充門店，可見競爭激烈之一斑。

究其特點：

1.集中采購，分別配送，商品販賣

2.統(tǒng)一形象，統(tǒng)一服務(wù)，允許加盟。

3.POS系統(tǒng)廣泛應(yīng)用，可以做銷售統(tǒng)計分析。

4.提供便民服務(wù)。包括代收水電費，收發(fā)快遞，洗衣，復(fù)印打印。

互聯(lián)網(wǎng)聯(lián)動-便利店還可以做什么

1.電子商務(wù)，建立自己的Online Shop

如果完全照搬傳統(tǒng)電商，單純建立一個網(wǎng)絡(luò)購買平臺(購買生活用品等)，沒有意義。便利店應(yīng)該利用傳統(tǒng)電商所不具備的眾多門店優(yōu)勢，在電子商務(wù)的細化和差分上狠做文章，比如1日份2日份營養(yǎng)均衡的新鮮菜肉米在一起作為訂單，定量購買配送。不僅新鮮安全方便，而且不用考慮下班時間過晚等不定因素的影響。也可以推行消耗品(紙，清潔劑，嬰兒尿布)的定期購買，熟食，冷鮮食品易腐壞品的電子商務(wù)運營。這樣每個便利店都可以成為上訴產(chǎn)品的配送終端，顧客Online購買的產(chǎn)品隨著便利店的物流系統(tǒng)發(fā)配到距離顧客最近的便利店。

2.增值服務(wù)和銀行業(yè)務(wù)

手機充值、游戲卡充值、機票預(yù)訂、酒店預(yù)訂、電影票預(yù)訂、演出票預(yù)訂、景點門票預(yù)訂、在線租車，消費者只用通過一體機輕觸屏幕，就像使用智能手機一樣，簡單明了的完成所有操作，免去排隊預(yù)訂的麻煩或不會使用電腦(沒有網(wǎng)絡(luò)支付手段)的煩惱。

便利店設(shè)置和金融機關(guān)(各大銀行)聯(lián)通的一體機，通過一體機可以完成金融業(yè)務(wù)相關(guān)的查詢，存取款，轉(zhuǎn)賬等操作。既可以分散銀行業(yè)務(wù)壓力，又可以通過此服務(wù)收取一定的手續(xù)費盈利。

徹底進化-移動互聯(lián)下的便利店模式

便利店首先可以通過免費的便民服務(wù)或優(yōu)惠，來宣傳誘導(dǎo)用戶安裝App，關(guān)注SNS官方帳號，在微信，Line等移動通訊App中添加官方好友。

1.顧客可以通過手機App可以快速定位找到附近的店鋪，也可以按照省市區(qū)車站等信息檢索店鋪。

2.便利店中有新產(chǎn)品(比如季節(jié)性強的食品)販賣后，通過手機App可以發(fā)送廣告到消費者，比起電視廣告或店鋪海報，這種方式更加直接，也更容易讓消費者注意到。

3.優(yōu)惠券，試用券。消費者可以直接拿手機上的優(yōu)惠券或試用券到實體店享受折扣消費和產(chǎn)品試用。

4.便民服務(wù)狀況可以實時通知消費者，消費者注冊成為某便利店會員后(擁有唯一ID)，就可以實時跟蹤自己依賴給便利店服務(wù)的實施狀態(tài)。比如包裹收發(fā)狀態(tài)，網(wǎng)購新鮮菜蔬配送情況等。這種做法無疑增加了用戶對便利店的依賴粘度。

5.通過手機App享受一些特別的服務(wù)，比如店鋪內(nèi)的wifi免費使用(必須有便利店注冊ID)。比如上傳打印服務(wù)(上傳文件到便利店合作的Server，生成的URL在手機中以二維碼的形式反映，到任何一家便利店掃描手機二維碼就可以打印)。再比如天氣預(yù)報，地鐵時刻查詢等。

上訴4和5的目的只有一個，就是誘導(dǎo)用戶注冊。為O2O閉環(huán)做準備。

6.發(fā)行積分卡，完成閉環(huán)。通過上面步驟的引導(dǎo)注冊，在消費者獲得ID后發(fā)行積分卡。擁有ID和積分卡的消費者在今后的每次購買行為都會被很好的捕捉。通過數(shù)據(jù)挖掘，細化消費群體，進行有針對的Target Marketing。

再進化O2O+SNS+LBS(Location Based Service)

通過數(shù)據(jù)積累，挖掘，細分消費群體進行有針對的營銷后，再加入LBS的因子。

舉例說明，通過數(shù)據(jù)挖掘得出20-25歲的女性喜歡酸甜型果汁飲料搭配奶油泡芙。當消費者到達某實體店鋪附近時(如距離500m以內(nèi))，手機App自動Pop出距離消費者最近的便利店地點和上訴搭配的促銷(假設(shè)優(yōu)惠2元)。LBS因子的加入無疑會讓消費者的購買沖動更加強。消費者會有種“正是我所想，正是我所愿”的感覺。