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企業(yè)如何成本管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略成本管理；必要性；實(shí)施

一、企業(yè)戰(zhàn)略成本管理概述在市場經(jīng)濟(jì)條件下，成本是決定企業(yè)產(chǎn)品在市場競爭中能否具有競爭力的重要因素，如果企業(yè)能比競爭對手提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品和服務(wù)的話，就能夠在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。具體地說，戰(zhàn)略成本管理就是將企業(yè)的成本管理提升到戰(zhàn)略管理的高度，通過對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面分析、控制與改善，從而獲得競爭優(yōu)勢的過程。與傳統(tǒng)成本管理比較，戰(zhàn)略成本管理具有以下三個(gè)方面的特點(diǎn)：一是長期性，它的目標(biāo)是要獲取持久的競爭優(yōu)勢，以促使企業(yè)長期生存和發(fā)展；二是全局性，它要求企業(yè)從全局出發(fā)，把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，制定成本管理措施和方法；三是競爭性，它將重點(diǎn)放在發(fā)展企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢上，從而幫助企業(yè)主動(dòng)占領(lǐng)市場，取得競爭優(yōu)勢。

二、企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的必要性

（一）增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效性。我國企業(yè)大多數(shù)仍然采用傳統(tǒng)的成本管理方法，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是從成本管理目標(biāo)上看，仍然停留在控制產(chǎn)品的生產(chǎn)成本上；二是從成本管理范圍上看，仍然局限于降低生產(chǎn)活動(dòng)的耗費(fèi)，參加成本管理的人員一般限于財(cái)務(wù)部及下級核算人員；三是從成本管理方法和手段上看，其模式相對單一，僅僅圍繞事后核算作一些簡單的分析，且以手工操作為主。這種傳統(tǒng)成本管理模式降低了企業(yè)戰(zhàn)略管理的有效性，不能配合整個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略管理工作的實(shí)施，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略成本上升，使企業(yè)在市場競爭中處于不利地位。

（二）有利于提高企業(yè)資源使用效益。近年來，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，很多企業(yè)也得到了突飛猛進(jìn)的發(fā)展，但是我國很多企業(yè)的快速發(fā)展是以搞投入和大量的資源耗費(fèi)為基礎(chǔ)的，這對于企業(yè)和社會的可持續(xù)發(fā)展是相當(dāng)不利的。隨著企業(yè)各種生產(chǎn)成本，如能源動(dòng)力成本、勞動(dòng)力成本的上升，企業(yè)必須采取措施提高資源使用效益，以更少的資源消耗生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，這樣才能獲得長期的競爭優(yōu)勢。要達(dá)到這一目標(biāo)，傳統(tǒng)的成本管理方法和手段是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，只有采用戰(zhàn)略成本管理方法和手段，才能從根本上發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的問題，并采取相應(yīng)的方法和措施，以提高資源的使用效益。

（三）有利于企業(yè)完善管理體系。隨著戰(zhàn)略成本管理的形成和發(fā)展，企業(yè)建立和完善現(xiàn)代成本管理體系，是企業(yè)完善管理體系的必然要求。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和管理方法的進(jìn)步，傳統(tǒng)成本管理方法已經(jīng)在企業(yè)管理中表現(xiàn)出不適應(yīng)，戰(zhàn)略成本管理逐漸引起了管理者的重視，逐漸被引入了成本管理實(shí)踐中。而戰(zhàn)略成本管理越來越占據(jù)著重要的地位，它突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，把成本管理重心轉(zhuǎn)向企業(yè)整體戰(zhàn)略這一更為廣闊的研究領(lǐng)域，有利于企業(yè)更加正確地進(jìn)行成本預(yù)測和決策，從而正確地選擇企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，正確處理企業(yè)發(fā)展以加強(qiáng)成本管理的關(guān)系，提高企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益，在市場競爭中獲得優(yōu)勢地位。

三、企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的步驟

（一）戰(zhàn)略成本管理環(huán)境分析。環(huán)境分析是企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的起點(diǎn)，企業(yè)在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理的過程中首先必須對戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行深入和系統(tǒng)的分析。戰(zhàn)略環(huán)境分析主要包括以下幾個(gè)方面：一是考察企業(yè)戰(zhàn)略成本管理內(nèi)部資源和外部環(huán)境，進(jìn)而評判企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略成本的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會以及威脅等內(nèi)容，以便決定企業(yè)作出相應(yīng)的戰(zhàn)略決策，如是否進(jìn)入、發(fā)展、固守或是撤出某一行業(yè)的某一段價(jià)值鏈活動(dòng)。二是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)行價(jià)值鏈分析，通過對行業(yè)價(jià)值鏈分析，其目的是了解企業(yè)在所處行業(yè)價(jià)值鏈的地位，包括對企業(yè)內(nèi)部分析以了解自身的價(jià)值鏈，對競爭對手分析以了解競爭對手的價(jià)值鏈，進(jìn)而確定戰(zhàn)略成本管理的方向。

（二）戰(zhàn)略成本管理規(guī)劃。經(jīng)過上一步驟對環(huán)境分析之后，企業(yè)明確了戰(zhàn)略成本管理的方向，下一步驟就是進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，以確定企業(yè)如何進(jìn)入、發(fā)展、固守或撤出某一價(jià)值鏈的活動(dòng)。戰(zhàn)略規(guī)劃首先在明確戰(zhàn)略成本管理方向的基礎(chǔ)上進(jìn)一步確定戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)體系，這些目標(biāo)體系包括總目標(biāo)和一系列具體目標(biāo)，其中，總目標(biāo)是全面的、長期的目標(biāo)，而具體目標(biāo)是在總目標(biāo)的基礎(chǔ)進(jìn)行一系列的分解，從而使之確定為具體的可執(zhí)行的目標(biāo)。需要注意的是各目標(biāo)之間必須要有一致性和層次性。只有明確了戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)，企業(yè)才能進(jìn)一步實(shí)施成本管理策略。

（三）戰(zhàn)略成本管理實(shí)施與控制。企業(yè)在做出了戰(zhàn)略成本管理規(guī)劃之后，就要采取措施實(shí)施規(guī)劃好的戰(zhàn)略成本管理方案，包括配備相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)資源、組織機(jī)構(gòu)以及實(shí)施程序，保證已經(jīng)規(guī)劃好的戰(zhàn)略成本方案能夠如期地在企業(yè)的管理過程中得到有效實(shí)施。當(dāng)然，在戰(zhàn)略成本管理實(shí)施過程中，由于內(nèi)外部環(huán)境的變化，會使實(shí)施過程產(chǎn)生一定程度的偏差，因此必須對戰(zhàn)略成本管理進(jìn)行跟蹤控制，當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)或內(nèi)、外部條件發(fā)生重大變化，超過了企業(yè)的控制能力時(shí)，企業(yè)就需要調(diào)整戰(zhàn)略成本管理程序，即重新開始進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃等，以適應(yīng)的新的變化了的管理環(huán)境。

企業(yè)如何成本管理范文第2篇

1引言

油田企業(yè)因其行業(yè)的特殊性，在我國經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了快速發(fā)展?，F(xiàn)階段，我國油田企業(yè)對自身成本控制的重視程度還不夠，缺乏科學(xué)完整的成本管理模式。因此，必須從各個(gè)方面對成本控制進(jìn)行研究，深化企業(yè)改革，提高我國油田企業(yè)的國際競爭力。

2油田企業(yè)成本內(nèi)涵及現(xiàn)行成本管理模式分析

油田企業(yè)生產(chǎn)成本主要是指油氣井生產(chǎn)操作耗材費(fèi)用和維護(hù)油氣井及相關(guān)配套設(shè)備、設(shè)施所花費(fèi)的各項(xiàng)費(fèi)用[1]。大體可以分為以下幾個(gè)方面：①材料費(fèi)。材料費(fèi)主要是在油田企業(yè)采油過程中油井、集輸管線等生產(chǎn)設(shè)施直接消耗的材料。同時(shí)，日常生產(chǎn)管理過程中消耗的各種材料所產(chǎn)生的費(fèi)用也包括其中。②燃料費(fèi)。這是油田企業(yè)生產(chǎn)過程中最主要的成本消耗，在采油過程中直接消耗的各種燃料。③動(dòng)力費(fèi)。主要是油田企業(yè)采油過程中維持設(shè)備正常運(yùn)行所需電力等的費(fèi)用。④井下作業(yè)費(fèi)。為確保油田企業(yè)的原油生產(chǎn)井和注入井的順利運(yùn)行，需要對其進(jìn)行壓裂、補(bǔ)孔、修井等日常井下檢查修理作業(yè)。⑤維護(hù)及修理費(fèi)。是除去井下作業(yè)方面費(fèi)用，針對油田企業(yè)地面相關(guān)設(shè)施設(shè)備進(jìn)行維護(hù)和修理所消耗的費(fèi)用，這是企業(yè)生產(chǎn)能力和生產(chǎn)安全的重要保證。⑥工資及福利費(fèi)。是針對直接從事管理、成產(chǎn)等方面人員的基本工資成本，除此之外還涉及獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼以及節(jié)假日福利費(fèi)方面的人員成本?，F(xiàn)階段，我國油田企業(yè)的主要管理模式大多是沿用傳統(tǒng)的預(yù)算管理法。這種管理模式要求油田企業(yè)按照縱向管理體系對管理進(jìn)行劃分，設(shè)置管理機(jī)構(gòu)公司，劃分作業(yè)區(qū)[2]。最后，設(shè)置采油區(qū)和采油井站區(qū)。預(yù)算管理法主要是在公司、作業(yè)區(qū)及采油區(qū)建立相應(yīng)的預(yù)算管理委員機(jī)構(gòu)，對日常的生產(chǎn)生活的相關(guān)費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算管理。預(yù)算管理模式大多采用增量預(yù)算編制法，在基期成本費(fèi)用水平的基礎(chǔ)上，對生產(chǎn)過程的成本進(jìn)行控制，來實(shí)現(xiàn)對成本的預(yù)算管理。

3油田企業(yè)成本管理中的問題分析

3.1油田勘探開發(fā)與成本管理的矛盾日益突出

資源枯竭是全世界范圍內(nèi)油田企業(yè)需要面對的問題，油氣資源的勘測開發(fā)難度不斷增加是必然趨勢。同時(shí)，油氣資源因其耗竭性、不可再生性的特點(diǎn)，進(jìn)一步提高了油田企業(yè)實(shí)際的開采難度。近年來，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，油氣勘探開發(fā)技術(shù)也隨之快速發(fā)展[3]?？碧絽^(qū)域不斷擴(kuò)大，所需應(yīng)對的地質(zhì)環(huán)境越來越復(fù)雜，油氣田的深度也不斷加深。雖然有相應(yīng)技術(shù)的保障，但油田企業(yè)油氣實(shí)際生產(chǎn)所需要的成本還在不斷增多。另一方面，到了油田開采的中后期，地質(zhì)元素更加不穩(wěn)定，很難確保原油產(chǎn)量的穩(wěn)定增長。這就加劇了開發(fā)生產(chǎn)與成本控制之間的矛盾，開發(fā)生產(chǎn)的難度增加對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益造成了很大影響。

3.2成本控制的潛力逐漸減小

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對于油田企業(yè)的要求也逐漸增加?，F(xiàn)有的沿用傳統(tǒng)的成本管理模式，難以滿足時(shí)展的需要。油田企業(yè)在采取計(jì)劃投資的同時(shí)，對成本進(jìn)行雙向控制[4]。在實(shí)際的生產(chǎn)過程中，每年年初對投資指指標(biāo)和成本指標(biāo)進(jìn)行設(shè)定，并對當(dāng)年的建設(shè)計(jì)劃和平衡總量進(jìn)行充分了解。但是，這種方式會導(dǎo)致當(dāng)年的投資轉(zhuǎn)變成下一年的成本，如此一來成本的總量只會逐漸增多。另一方面，現(xiàn)階段的預(yù)算管理模式具有很大的局限性，只能對企業(yè)內(nèi)部的成本進(jìn)行控制。因此，現(xiàn)階段油田的開發(fā)普遍進(jìn)入高含水階段，成本管理控制所能起到的作用非常有限，成本控制的潛力也越來越小。

3.3成本控制市場調(diào)節(jié)作用難以充分發(fā)揮

近年來，無論是時(shí)展的需求還是深化企業(yè)改革的必然舉措，都對油田企業(yè)的發(fā)展帶來了巨大挑戰(zhàn)[5]。在國際石油市場日益激烈的競爭壓力下，國內(nèi)油田企業(yè)必須加快自身的發(fā)展步伐，早日實(shí)現(xiàn)全方位、多層次的發(fā)展目標(biāo)?，F(xiàn)階段的管理模式對市場的調(diào)節(jié)作用逐漸減弱，整體的把控作用也難以發(fā)揮。油田企業(yè)管理的側(cè)重點(diǎn)集中在企業(yè)內(nèi)部調(diào)控上，忽略了對供應(yīng)商、承包商等外部因素的監(jiān)控。這就導(dǎo)致承包商的惡性競爭和以次充好的現(xiàn)象較多，進(jìn)一步制約了油田企業(yè)的發(fā)展，成本控制的市場調(diào)節(jié)作用難以充分發(fā)揮。

4加強(qiáng)油田企業(yè)成本管理的策略分析

4.1改進(jìn)成本管理模式

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式已經(jīng)與當(dāng)今社會需求嚴(yán)重脫節(jié)。為提高應(yīng)對目前復(fù)雜的國際市場環(huán)境和生產(chǎn)形式的能力，油田企業(yè)必須深化自身企業(yè)內(nèi)部改革。從根本上解決預(yù)算管理模式與現(xiàn)有生產(chǎn)勘測成本之間日益突出的矛盾。因此，應(yīng)改變原有的傳統(tǒng)預(yù)算管理模式，加強(qiáng)對外部因素的管理，探索新型成本管理模式。承包經(jīng)營管理模式，是時(shí)展的產(chǎn)物，是在吸取傳統(tǒng)預(yù)算管理模式內(nèi)部管理優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上，將外部因素承包商引入油田企業(yè)生產(chǎn)過程中的新型管理模式。構(gòu)建項(xiàng)目管理部門、基層實(shí)施單位、承包商三方面充分結(jié)合的管理體系，借此在最大程度上減小成本管理與石油生產(chǎn)勘測之間的矛盾。

4.2加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營信息與成本控制信息的結(jié)合

現(xiàn)階段，成本控制對于油田企業(yè)的影響越來越小，其發(fā)展?jié)摿σ呀?jīng)所剩無幾。因此，必須加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營信息與成本控制信息之間的聯(lián)系，抓住其中的平衡點(diǎn)。進(jìn)一步拓寬成本信息和生產(chǎn)經(jīng)營信息的獲取渠道，以成本精細(xì)化控制為基礎(chǔ)，準(zhǔn)確、真實(shí)地獲取成本信息，進(jìn)而圍繞油田企業(yè)的實(shí)際生產(chǎn)，加強(qiáng)管理力度，做好預(yù)算以及財(cái)務(wù)申請方面的相關(guān)工作。確保成本控制信息和生產(chǎn)經(jīng)營信息的交流更加順利，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長。同時(shí)，要用發(fā)展的眼光看待成本的投入，為企業(yè)的長久穩(wěn)定發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4.3明確承包各方的職責(zé)

傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式的弊端十分明顯，將承包商引入油田企業(yè)生產(chǎn)管理中就顯得十分必要。但在實(shí)際的生產(chǎn)過程中，需要嚴(yán)格明確各方的職責(zé)，才能對成本實(shí)現(xiàn)較好的控制。承包經(jīng)營的主要內(nèi)容是控制成本費(fèi)用，在進(jìn)行承包項(xiàng)目時(shí)，首先要對項(xiàng)目的成本信息進(jìn)行充分考慮。權(quán)衡自己經(jīng)營施工費(fèi)用和承包商模式費(fèi)用之間的利弊，確保自身經(jīng)營成本大于承包經(jīng)營費(fèi)用，減少油田企業(yè)的經(jīng)濟(jì)投入。但是，要明確承包各方的責(zé)任，確保項(xiàng)目工程的質(zhì)量。注意經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，更要確保承包商經(jīng)營的質(zhì)量水平。

5結(jié)論

油田企業(yè)是我國資源開發(fā)的重要組成部分，如何加強(qiáng)油田企業(yè)成本管理是現(xiàn)階段人們關(guān)注的重點(diǎn)。在此次研究中，對油田企業(yè)成本內(nèi)涵和成本管理模式進(jìn)行分析，并針對成本管理中存在的問題提出改進(jìn)成本管理模式、加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營信息與成本控制信息的結(jié)合和明確承包各方的職責(zé)的解決策略。望此次研究的內(nèi)容能對加強(qiáng)油田企業(yè)對成本管理的控制有所幫助，促進(jìn)我國油田事業(yè)的穩(wěn)定快速發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

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企業(yè)如何成本管理范文第3篇

關(guān)鍵字：施工企業(yè)；責(zé)任成本管理；預(yù)算編制

中圖分類號：F406.72文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A 文章編號：

0引言

在建筑施工企業(yè)中采用責(zé)任成本管理的方法，有利于提高施工企業(yè)的競爭力和管理水平，為控制投入成本獲得最大利益提供基礎(chǔ)。責(zé)任和成本是建筑施工企業(yè)中兩個(gè)重要的因素，通過實(shí)行責(zé)任成本管理，將二者很好的結(jié)合起來，采用層層分解落實(shí)成本、動(dòng)態(tài)控制的責(zé)任成本管理方法，使建筑施工企業(yè)獲得最大的利益。本文結(jié)合責(zé)任成本管理在我國建筑施工企業(yè)中實(shí)行的具體狀況，對其應(yīng)用進(jìn)行了相關(guān)的分析。

1.建筑施工企業(yè)責(zé)任成本管理的主要內(nèi)容

1.1施工企業(yè)責(zé)任成本管理的五個(gè)環(huán)節(jié)

建筑施工企業(yè)責(zé)任成本管理分為以下五個(gè)環(huán)節(jié)：第一環(huán)節(jié)：關(guān)于企業(yè)構(gòu)成建筑品成本資源的開發(fā)管理，企業(yè)的無形資產(chǎn)能夠通過成本資源的開發(fā)總結(jié)積累起來，關(guān)系著企業(yè)和企業(yè)員工的生存和發(fā)展。具體的開發(fā)方式有以下幾種：（1）建立企業(yè)成本資源開發(fā)運(yùn)做機(jī)制，（2）堅(jiān)持對企業(yè)員工進(jìn)行思想上、專業(yè)上的培訓(xùn)，（3）編制具體的實(shí)施方案和開發(fā)方式。

第二環(huán)節(jié)：關(guān)于企業(yè)構(gòu)成建筑品成本資源的組合管理，施工企業(yè)建筑品企業(yè)成本資源組合管理的過程也是工程量清單計(jì)價(jià)形成的過程。在建筑施工企業(yè)中，如果市場工程量清單綜合單價(jià)大于工藝綜合成本，但是小于差額，則所得的利潤值便是施工企業(yè)在投標(biāo)報(bào)價(jià)中可能獲得的；但是企業(yè)的利潤為零如果市場工程量清單綜合單價(jià)小于工藝綜合成本。

第三環(huán)節(jié)認(rèn)證管理企業(yè)生產(chǎn)者成本市場經(jīng)濟(jì)，在建筑施工企業(yè)責(zé)任成本管理中，進(jìn)行建筑品成本資源的開發(fā)管理、組合管理之后，形成了建筑品的“生產(chǎn)者成本”計(jì)價(jià)的投標(biāo)報(bào)價(jià)，然后進(jìn)入企業(yè)生產(chǎn)者成本市場經(jīng)濟(jì)認(rèn)證管理的環(huán)節(jié)，在這個(gè)過程中要進(jìn)行合同價(jià)款談判和評標(biāo)。

第四環(huán)節(jié)：控制管理合同價(jià)款的計(jì)劃安排，在第三個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行之后，形成的合同價(jià)款是施工企業(yè)構(gòu)成工程施工項(xiàng)目成本管理的根據(jù)。只有依據(jù)合同工期進(jìn)度安排進(jìn)行施工，編制出經(jīng)發(fā)包方認(rèn)同的合同價(jià)款的計(jì)劃安排，使合同雙方共同依據(jù)合同價(jià)款安排工作。

第五環(huán)節(jié)：考核確認(rèn)施工企業(yè)實(shí)施責(zé)任成本，按著合同價(jià)款統(tǒng)籌計(jì)劃安排施工，對于工程施工項(xiàng)目中的每一項(xiàng)工程量清單竣工結(jié)果，都要經(jīng)過考核確認(rèn)，從而得出實(shí)際成本與合同成本的成本率。施工企業(yè)責(zé)任成本管理是由以上五個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成的，這五個(gè)環(huán)節(jié)通過各自的內(nèi)在關(guān)聯(lián)聯(lián)系到一起共同組成施工企業(yè)責(zé)任成本管理的循環(huán)體。

1.2公司作為責(zé)任成本管理的主體需要抓好的幾項(xiàng)工作

公司作為責(zé)任成本管理的主體需要抓好以下幾項(xiàng)工作：第一、為了有效運(yùn)行責(zé)任成本管理，責(zé)任成本管理的控制主體要首先得到構(gòu)建。第二、項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)得以保證，如果項(xiàng)目責(zé)任目標(biāo)定得過低，可能出現(xiàn)項(xiàng)目發(fā)送管理的問題，使效益流失在基層，但是如果定的超過一般員工的能力，則不能調(diào)動(dòng)員工的積極性，所以項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)的確定占有舉足輕重的作用。第三、合同管理要更加完善，減少不合理?xiàng)l款的出現(xiàn)，企業(yè)的合法權(quán)益得到維護(hù)，公司責(zé)任成本管理部門評審和管理合同，監(jiān)控合同的履行都能有效的避免經(jīng)濟(jì)糾紛的發(fā)生。第四、施工過程得以監(jiān)控，只有抓好施工生產(chǎn)過程中的成本控制工作，才能保證既定的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，保證項(xiàng)目經(jīng)營部正常運(yùn)行。針對合同的履行工作是項(xiàng)目過程控制中主要的內(nèi)容。第五、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)得到落實(shí)，在施工企業(yè)完成工作，審計(jì)部門對已完工項(xiàng)目的審計(jì)報(bào)告出來之后，根據(jù)審計(jì)分析結(jié)果，要對責(zé)任目標(biāo)及責(zé)任利潤的實(shí)現(xiàn)情況和項(xiàng)目生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。

1.3項(xiàng)目部作為責(zé)任成本管理的執(zhí)行主體需要抓好的幾項(xiàng)工作

項(xiàng)目部作為責(zé)任成本管理的執(zhí)行主體需要抓好以下幾項(xiàng)工作：第一是正確處理好施工過程中成本與安全質(zhì)量的聯(lián)系，只有正確處理好成本與安全質(zhì)量的關(guān)系，才能使項(xiàng)目的管理水平得到提高，項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。第二是通過勞務(wù)管理的加強(qiáng)來減少經(jīng)濟(jì)矛盾，在施工過程中，要管好并關(guān)心勞務(wù)人員，在施工過程中的錯(cuò)誤要及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正，從而使施工成本最大程度的降低。第三是通過優(yōu)化施工方案，來降低工程成本，優(yōu)化選擇施工方案是降低工程成本的主要途徑。第四是認(rèn)真搞好計(jì)劃、變更索賠工作，通過合理合法的方式做好變更索賠工作，也是增加項(xiàng)目收入的一個(gè)方法。第五是通過加強(qiáng)物資設(shè)備管理來控制大額成本支出，在責(zé)任成本管理中嚴(yán)格控制占工程成本大部分的材料費(fèi)，加大在采、驗(yàn)、管等環(huán)節(jié)的管理力度，以防物資丟失。

2. 建筑施工企業(yè)責(zé)任成本管理目前存在的問題

2.1責(zé)任預(yù)算編制不徹底

在責(zé)任成本管理中為了建立績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，核定各責(zé)任中心的成本控制額度，就需要進(jìn)行責(zé)任成本預(yù)算的編制?？己恕⒃u價(jià)責(zé)任成本管理效果都要依據(jù)責(zé)任成本預(yù)算，它是責(zé)任成本管理的的基礎(chǔ)條件，所以，必須要細(xì)化責(zé)任成本預(yù)算的編制。但是，對于目前的建筑施工企業(yè)，在編制責(zé)任成本預(yù)算時(shí)，大多過于粗略，許多比較重要的分部的成本預(yù)算的編制與控制沒有得到重視，這就要求在工作中明確工作人員的崗位職責(zé)和個(gè)人責(zé)任，使得具體負(fù)責(zé)人在面對責(zé)任時(shí)勇于擔(dān)當(dāng)。

2.2對推行責(zé)任成本管理的認(rèn)識不到位

在建筑施工企業(yè)的責(zé)任成本管理中，首先應(yīng)該使各級責(zé)任主體、各個(gè)責(zé)任人的責(zé)任得以明確。有些施工企業(yè)由于受傳統(tǒng)成本管理模式的影響，技術(shù)和工程質(zhì)量只由技術(shù)人員負(fù)責(zé)，生產(chǎn)和工程進(jìn)度的責(zé)任只由施工管理人員承擔(dān)，其他部門也只是為了應(yīng)付檢查才設(shè)立的，這樣只會阻礙全面、有效地在建筑施工企業(yè)中實(shí)施責(zé)任成本管理。

2.3責(zé)任成本的控制手段和措施不得力

實(shí)現(xiàn)管理目的的關(guān)鍵部分和責(zé)任成本管理的核心環(huán)節(jié)是責(zé)任成本控制。在建筑施工企業(yè)的實(shí)際工作時(shí)，施工人員是以完成工程任務(wù)為主要任務(wù)，而忽略責(zé)任成本控制的指標(biāo)，長此以往，會造成新的控制成本措施得不到應(yīng)用，不能將成本降到最低。

2.4責(zé)任成本考核體系和激勵(lì)體系不完整

在建筑施工企業(yè)的責(zé)任成本考核體系中，存在著業(yè)績考核與責(zé)任成本管理沒有可靠的結(jié)合起來，個(gè)人業(yè)績與責(zé)任成本目標(biāo)脫鉤，沒有建立健全的激勵(lì)機(jī)制，沒有有效地調(diào)動(dòng)員工工作的積極性；沒有明確考核指標(biāo)，指標(biāo)分解不夠細(xì)，不能很好地控制個(gè)人責(zé)任成本考核效果；與責(zé)任成本相一致的激勵(lì)機(jī)制沒有得到建立，獎(jiǎng)懲措施也沒能有效的實(shí)施；沒有及時(shí)反饋和修正責(zé)任成本管理在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。

3. 建筑施工企業(yè)加強(qiáng)責(zé)任成本管理的措施和辦法

3.1細(xì)化責(zé)任預(yù)算的編制工作

合理編制責(zé)任預(yù)算是通過控制責(zé)任成本，將責(zé)任中的責(zé)任范圍正確劃分出來，從而確保各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都處于控制范圍內(nèi)。在編制工程項(xiàng)目整體預(yù)算時(shí)，要充分細(xì)化各項(xiàng)責(zé)任預(yù)算指標(biāo)，使具體的責(zé)任落實(shí)層層分解，具體落實(shí)到個(gè)人，這就要求責(zé)任預(yù)算的編制工作需要各級領(lǐng)導(dǎo)高度重視，并積極提高責(zé)任預(yù)算編制人員的工作能力和自身素質(zhì)，從而使責(zé)任預(yù)算的編制質(zhì)量得到提高。

3.2轉(zhuǎn)變觀念，落實(shí)責(zé)任成本管理理念

必須使建筑施工企業(yè)員工正確理解責(zé)任成本管理的重要性，從思想上和行動(dòng)上做好責(zé)任成本管理工作，這是責(zé)任成本管理全面實(shí)施的前提。想要做好責(zé)任成本管理工作首先領(lǐng)導(dǎo)要轉(zhuǎn)變以往關(guān)于責(zé)任成本管理的思想，將以責(zé)任成本的指導(dǎo)思想落實(shí)到具體工作中；責(zé)任成本管理的知識需要施工企業(yè)各級員工認(rèn)真學(xué)習(xí)，并在實(shí)際工作中貫徹實(shí)行；并要加大責(zé)任成本管理的宣傳，同時(shí)要對節(jié)約成本的先進(jìn)典范進(jìn)行大力表彰、宣傳。

3.3強(qiáng)化責(zé)任成本的控制手段和措施

建筑施工企業(yè)責(zé)任成本管理的最終效果與責(zé)任成本控制階段息息相關(guān)，責(zé)任成本指標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)也要依據(jù)責(zé)任成本控制的是否得當(dāng)。在建筑施工企業(yè)中，將每個(gè)工作人員的積極性充分調(diào)動(dòng)起來，增強(qiáng)個(gè)人對成本管理以及集體的責(zé)任感，把自己可控范圍內(nèi)成本消耗最大程度的降低當(dāng)成自己義不容辭的責(zé)任。并且，還需要建立一些強(qiáng)制手段和措施，在表彰、鼓勵(lì)員工的同時(shí)，對一些不努力工作、不愿意承擔(dān)責(zé)任的員工予以懲罰，從而督促他們盡自己最大努力在責(zé)任預(yù)算數(shù)字之內(nèi)控制成本指標(biāo)。

3.4完善責(zé)任成本管理的激勵(lì)和約束機(jī)制

健全的激勵(lì)約束機(jī)制是保證責(zé)任成本管理有效實(shí)施的重要措施，為促進(jìn)責(zé)任成本管理的有效運(yùn)行需要做到以下幾個(gè)方面：（1）實(shí)行責(zé)任追究和“編、管、督”三分離的制度；（2）通過對全體員工完成責(zé)任成本目標(biāo)情況進(jìn)行考察，建筑施工企業(yè)制定相應(yīng)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)；（3）為了保證有效的實(shí)施責(zé)任成本管理，建立責(zé)任成本管理稽查制度；（4）對獎(jiǎng)懲結(jié)果及時(shí)兌現(xiàn)。

4責(zé)任成本管理應(yīng)注意的問題

在建筑施工企業(yè)中實(shí)行責(zé)任成本管理，有以下幾個(gè)問題需要我們特別注意：（1）建立機(jī)制，為了落實(shí)責(zé)任成本管理的各項(xiàng)工作，使項(xiàng)目經(jīng)營在軌道上正常運(yùn)行，建筑施工企業(yè)建立各種具有約束力和鞭策力的機(jī)制；（2）領(lǐng)導(dǎo)的推動(dòng)作用，要想在建筑施工企業(yè)中搞好責(zé)任成本管理，離不開領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威、重視和模范帶頭作用；（3）員工的積極性，施工企業(yè)責(zé)任成本管理的執(zhí)行離不開廣大的員工隊(duì)伍，只有大力培養(yǎng)員工吃苦耐勞、不畏困難、技術(shù)專業(yè)、工作能力強(qiáng)，才能在建筑施工企業(yè)中更好的推行責(zé)任成本管理；（4）管理人才的培養(yǎng)，通過制定一個(gè)靈活的用人制，培養(yǎng)一批能干事、想干事、業(yè)務(wù)素質(zhì)高的人走上管理崗位，才能有力的推動(dòng)責(zé)任成本管理的發(fā)展。

5.結(jié)語

隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，建筑行業(yè)的競爭也日益激烈，要想在建筑市場中立于不敗之地，采用施工企業(yè)責(zé)任成本管理是一個(gè)行之有效的辦法。責(zé)任成本管理貫穿于施工企業(yè)項(xiàng)目的各個(gè)階段，在建筑施工企業(yè)中實(shí)施責(zé)任成本管理能夠使企業(yè)的管理水平得到提高，施工成本得到控制，最終以高質(zhì)量、短工期和低成本贏得施工企業(yè)快速、高效的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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企業(yè)如何成本管理范文第4篇

[關(guān)鍵詞]物流成本；物流成本管理；策略

企業(yè)物流在當(dāng)今競爭激烈的市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，日益凸顯出其重要的地位和作用。和國外企業(yè)相比，我國企業(yè)在經(jīng)營過程中產(chǎn)生的物流成本明顯偏高。據(jù)國際貨幣基金組織研究統(tǒng)計(jì)，美國、日本物流成本占GDP比例分別為10.5%、11.4%，而我國則為18.6%。另外，我國企業(yè)物流成本占貨品總成本為30%，比西方發(fā)達(dá)國家高3倍。由于物流成本90%消耗在流通環(huán)節(jié)，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)只占10%，因此，探討現(xiàn)代企業(yè)如何加強(qiáng)物流成本管理已迫在眉睫。

一、企業(yè)物流成本的構(gòu)成

目前，物流的權(quán)威定義來源于美國物流管理協(xié)會(1998)。該協(xié)會認(rèn)為：物流是供應(yīng)鏈流程的一部分，是為了滿足客戶需求而對商品、服務(wù)及相關(guān)信息從原產(chǎn)地到消費(fèi)地的高效率、高效益的正向和反向流動(dòng)及儲存進(jìn)行的計(jì)劃、實(shí)施與控制過程。美國物流管理協(xié)會采用1997年日本《物流成本計(jì)算統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)》中的按功能劃分方式來劃分物流成本，分為倉儲作業(yè)成本、存貨成本、運(yùn)輸成本、管理成本4類。1.倉儲作業(yè)成本包括裝卸成本、檢貨成本、物流加工成本、補(bǔ)貨成本、進(jìn)貨入庫成本和驗(yàn)收成本。2.存貨成本包括庫存占壓資金的利息，把庫存占壓資金的利息加入物流成本，這是現(xiàn)代物流與傳統(tǒng)物流費(fèi)用計(jì)算的最大區(qū)別，它把降低物流成本與加速資金周轉(zhuǎn)統(tǒng)一起來。3.運(yùn)輸成本包括公路運(yùn)輸和其他運(yùn)輸費(fèi)用及貨主費(fèi)用，貨主費(fèi)用包括運(yùn)輸部門運(yùn)作和裝卸費(fèi)用。4.管理成本也稱物流管理費(fèi)用，包括訂單處理成本和采購處理成本。在美國是按照美國的歷史情況由專家確定一個(gè)固定比例，乘以倉儲作業(yè)成本、存貨成本和運(yùn)輸成本的總和得出來的。

二、企業(yè)物流成本管理存在的問題

一是對物流成本沒有分列記賬。物流在企業(yè)財(cái)務(wù)會計(jì)制度中沒有單獨(dú)的項(xiàng)目，一般是將企業(yè)所有的成本都列在費(fèi)用一欄中，因而較難對企業(yè)發(fā)生的各種物流費(fèi)用作出明確、全面的計(jì)算與分析。

二是對于物流費(fèi)用的核算方法的失誤，不能從外部把握企業(yè)實(shí)際的物流成本。在通常的企業(yè)財(cái)務(wù)決算表中，所表示的物流費(fèi)核算的是企業(yè)對外部運(yùn)輸業(yè)者所支付的運(yùn)輸費(fèi)或向倉庫支付的商品保管費(fèi)等傳統(tǒng)的物流費(fèi)用，相反，對于企業(yè)內(nèi)與物流中心相關(guān)的人員費(fèi)、設(shè)備折舊費(fèi)、固定資產(chǎn)稅等各種費(fèi)用則是與企業(yè)其他經(jīng)費(fèi)統(tǒng)一計(jì)算，因而，從現(xiàn)代物流管理的角度看，企業(yè)難以從外部正確把握實(shí)際的企業(yè)物流成本。

三是對物流成本的計(jì)算和控制分散進(jìn)行。對物流成本的計(jì)算和控制，各企業(yè)通常是分散進(jìn)行，也就是說，各企業(yè)根據(jù)自己不同的理解和認(rèn)識來把握物流成本，這樣就帶來了一個(gè)管理上的問題，即企業(yè)間無法就物流成本進(jìn)行比較分析，也無法得出產(chǎn)業(yè)平均物流成本值，因而無法真正衡量各企業(yè)相對的物流績效。

四是對物流成本的組成不能清楚地劃分。在一般的物流成本中，物流部門完全無法掌握的成本很多，例如保管費(fèi)中過量進(jìn)貨、過量生產(chǎn)、銷售殘留品的在庫維持以及緊急輸送等產(chǎn)生的費(fèi)用都是納入其中的，因此增加了物流成本管理的難度。

五是不能從銷售關(guān)聯(lián)角度清楚地劃分計(jì)算分類項(xiàng)的物流成本。從銷售關(guān)聯(lián)的角度看，物流成本中過量服務(wù)所產(chǎn)生的成本與標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)所產(chǎn)生的成本是混在一起的，例如許多企業(yè)將銷售促進(jìn)費(fèi)都算在物流成本中。六是沒有從物流的“效益遞反”規(guī)律來對物流成本進(jìn)行控制管理。由于物流成本是以物流活動(dòng)全體為對象，所以它是企業(yè)唯一的、基本的、共同的管理數(shù)據(jù)。另一方面，物流成本中各項(xiàng)目間存在此消彼長的關(guān)系，亦即某些項(xiàng)目成本的削減，又可能引起其他項(xiàng)目成本的增加，因此，物流成本間各項(xiàng)目是相互關(guān)聯(lián)的。此外，對物流成本的乘數(shù)效應(yīng)不了解，沒有充分應(yīng)用該效應(yīng)來改進(jìn)物流成本的管理和控制。物流成本削減有乘數(shù)效果，例如，如果銷售額為100億元，物流成本為10億元，那么物流成本削減1億元，不僅直接產(chǎn)生了1億元的利益，而且因?yàn)槲锪鞒杀菊间N售額的10%，所以間接增加了10億元的利益，這就是物流成本削減的乘數(shù)效應(yīng)，但是企業(yè)在物流成本管理上表現(xiàn)出來的卻往往忽視了這種乘數(shù)效應(yīng)，以至于對物流成本的控制不力，不能體現(xiàn)出物流成本削減所帶來的巨大的乘數(shù)效益。

三、企業(yè)物流成本管理改進(jìn)策略

1.創(chuàng)新物流成本管理機(jī)制

第一，完善人才激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化物流成本意識。在責(zé)權(quán)利一致的原則下，完善人才激勵(lì)機(jī)制，將個(gè)人利益與物流成本管理績效掛鉤，推行市場經(jīng)濟(jì)體制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人員短期行為，對貢獻(xiàn)突出的人員予以精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。政府可以在職稱評定、職務(wù)晉升、工資福利和住房等方面予以一定的政策傾斜。

第二，實(shí)施TCM戰(zhàn)略，建立物流成本管理組織體系。全面成本管理(TotalCostManagement)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)企業(yè)全員參與成本管理，將員工個(gè)人目標(biāo)融入企業(yè)整體目標(biāo)之中;TCM突出“以人為本”的現(xiàn)代管理理念，綜合利用系統(tǒng)觀點(diǎn)、現(xiàn)代管理技術(shù)和目標(biāo)管理策略，對物流成本進(jìn)行整體管理和控制，從而有利于克服物流成本的“二律背反”現(xiàn)象。為此，企業(yè)應(yīng)加大TCM宣傳力度，強(qiáng)化決策層的物流成本意識，使全體員工樹立成本效益觀，積極參與成本管理，為TCM的實(shí)施營建群眾性的良好氛圍，并應(yīng)加強(qiáng)對成本管理的領(lǐng)導(dǎo)，確立物流成本管理的應(yīng)有地位，組建權(quán)威的管理機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)和協(xié)調(diào)物流管理工作，研究和規(guī)劃物流成本管理的遠(yuǎn)景任務(wù)和目標(biāo)。

第三，構(gòu)筑有效的物資采購成本控制體系。應(yīng)設(shè)法降低物料采購的各項(xiàng)費(fèi)用，強(qiáng)化采購人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)，積極采用JIT(Just-In-Time)采購、供應(yīng)鏈采購和網(wǎng)上采購、外包采購等現(xiàn)代采購技術(shù)，按照物項(xiàng)采購價(jià)值實(shí)施ABC技術(shù)分類管理，將集中采購與分散采購、現(xiàn)貨采購與遠(yuǎn)期合同采購、直接采購與間接采購有機(jī)地結(jié)合起來。物資采購應(yīng)通過合理的價(jià)值分析(物資價(jià)值=功能/成本)，選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的物資，從而降低采購成本。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的供應(yīng)商調(diào)查、評審、遴選體系，建立和完善索賠制度。

第四，系統(tǒng)分析綜合控制，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化。現(xiàn)代物流成本控制不僅要強(qiáng)調(diào)局部控制，更應(yīng)重視系統(tǒng)化的綜合控制。企業(yè)應(yīng)按照現(xiàn)代物流的系統(tǒng)理念，從總成本的角度出發(fā)，分析研究物流各環(huán)節(jié)的成本控制，整合各項(xiàng)物流業(yè)務(wù)，追求整個(gè)物流系統(tǒng)的效率化?？梢晕锪鞒杀咀钚』癁樽罱K目標(biāo)，選擇物流聯(lián)盟和第三方物流(TPL)等新型物流模式，通過實(shí)施TPL戰(zhàn)略，將部分或全部物流業(yè)務(wù)外包給專業(yè)物流機(jī)構(gòu)，利用TPL專業(yè)優(yōu)勢、規(guī)模效應(yīng)和增值服務(wù)有效節(jié)約物流成本，提高資金周轉(zhuǎn)率。2003年，歐盟TPL約占其物流總量的35%，而中國僅為15%左右，隨著市場競爭激烈化，新型物流供應(yīng)鏈管理不斷得到發(fā)展，應(yīng)考慮從產(chǎn)品制成到最終用戶整個(gè)過程的整合優(yōu)化，協(xié)調(diào)企業(yè)與供貨商、運(yùn)輸商、客戶之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)信息共享、技術(shù)擴(kuò)散、資源優(yōu)化配置，以一體化的供應(yīng)鏈管理在全球?qū)で筚Y源采購、生產(chǎn)制造和產(chǎn)品分銷。例如，零售巨頭沃爾瑪公司與寶潔公司的產(chǎn)銷聯(lián)盟，使產(chǎn)銷雙方緊密聯(lián)系，從而能及時(shí)應(yīng)對市場變化，削減交易成本、在庫成本和流通費(fèi)用，兩者產(chǎn)銷聯(lián)盟已成為供應(yīng)鏈管理的典范。

第五，建立物流成本綜合管理框架。物流綜合成本控制的實(shí)現(xiàn)框架一般由橫向控制、物流成本縱向控制和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)控制三部分組成。物流成本橫向控制主要有物流成本的預(yù)測、計(jì)劃、計(jì)算、分析、信息反饋和控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據(jù)，結(jié)合其他技術(shù)、經(jīng)濟(jì)因素等進(jìn)行研究、分析，決定采取的行動(dòng)方針，并進(jìn)行可行性分析后選擇最佳方案。物流成本縱向控制也是物流過程的優(yōu)化管理。

物流過程是具有創(chuàng)造時(shí)空價(jià)值的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)過程，要達(dá)到最大的市場價(jià)值，就必須保證物流各環(huán)節(jié)的最佳配置。物流系統(tǒng)是一個(gè)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)，對其進(jìn)行縱向優(yōu)化需要借助適當(dāng)控制方法和手段，使其與橫向控制交織進(jìn)行。常見技術(shù)手段包括作業(yè)成本管理法、數(shù)理分析方法等。通過引入計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化，可以大大提高控制的效率。采購人員根據(jù)計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)提供的功能，收集并匯總各機(jī)構(gòu)訂貨的商品名稱、訂貨數(shù)量，根據(jù)供貨商的可供商品貨源、供貨價(jià)格、交貨期限、供貨商的信譽(yù)等資料，向指定供貨商下達(dá)采購指令，而供貨商則能根據(jù)網(wǎng)絡(luò)中心轉(zhuǎn)來的相關(guān)信息及時(shí)安排出貨，如此便能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)最大效率。

2.構(gòu)建物流成本管理制度

對物流成本在一定程度上的準(zhǔn)確把握有助于改善企業(yè)物流管理。傳統(tǒng)會計(jì)實(shí)踐在物流成本核算上不足以提供足夠而準(zhǔn)確的物流總成本信息，不利于企業(yè)物流成本管理。物流責(zé)任會計(jì)就是根據(jù)不同級別的物流管理人員和管理部門應(yīng)負(fù)的責(zé)任，收集、匯總及報(bào)告其有關(guān)資料的一種會計(jì)制度。它能將成本核算與責(zé)任實(shí)體控制有機(jī)地結(jié)合起來，以“誰受益，誰承擔(dān)”的原則歸集成本。這里面重要的是明確物流責(zé)任中心。所謂物流責(zé)任中心是指由一個(gè)主管人員負(fù)責(zé)，承擔(dān)規(guī)定責(zé)任并具有相應(yīng)權(quán)利的內(nèi)部物流單位。合理劃分好責(zé)任中心后，然后再以它們?yōu)閷ο?，搜集和?bào)告其計(jì)劃數(shù)據(jù)和執(zhí)行過程中的實(shí)際數(shù)據(jù)，對此進(jìn)行控制、分析和評價(jià)，促使物流計(jì)劃和控制不斷相互起作用?；緝?nèi)容包括：第一、事前編制責(zé)任預(yù)算或責(zé)任成本預(yù)算;第二、事中進(jìn)行日常控制和核算;第三、事后進(jìn)行業(yè)績考核。通過各個(gè)責(zé)任層次對內(nèi)部物流活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督控制，并將物流活動(dòng)組成一個(gè)有機(jī)整體，使各部門和環(huán)節(jié)為實(shí)現(xiàn)物流系統(tǒng)總目標(biāo)擔(dān)負(fù)各自責(zé)任，并通過各物流責(zé)任中心信息反饋，使物流系統(tǒng)決策部門隨時(shí)掌握情況，發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，可以有效降低物流成本，提高物流系統(tǒng)效益。

3.多方聯(lián)動(dòng)降低物流成本

(1)通過物流合理化降低物流成本。物流合理化是指使一切物流活動(dòng)和物流設(shè)施趨于合理，以盡可能低的成本進(jìn)行高質(zhì)量的物流活動(dòng)。物流的各個(gè)活動(dòng)的成本往往此消彼長，若不綜合考慮必然會造成物流費(fèi)用的極大浪費(fèi)。物流的合理化要根據(jù)實(shí)際物流流程來設(shè)計(jì)規(guī)劃，不能單純地強(qiáng)調(diào)某一個(gè)環(huán)節(jié)的合理、有效、節(jié)省成本，而是要從企業(yè)經(jīng)營的整體考慮。正因?yàn)槿绱?，設(shè)計(jì)一個(gè)合理的物流運(yùn)營方案，絕非開幾次會議就能解決，而需要廣博的知識及廣泛的調(diào)查，這里包括運(yùn)輸方式、運(yùn)輸路線的選擇，還有倉庫位置的選擇、貨物的堆碼技術(shù)等各個(gè)領(lǐng)域的知識。

(2)通過加快物流速度降低物流成本。提高物流速度，可以減少資金占用，縮短物流周期，降低存儲費(fèi)用，從而節(jié)省物流成本。海爾公司提出“零運(yùn)營資本”就是靠加快采購物流、生產(chǎn)物流、銷售物流的速度來縮短整個(gè)物流周期，提高資金的利用率，從而達(dá)到零運(yùn)營成本。美國生產(chǎn)企業(yè)的物流速度平均每年16～18次，而我國企業(yè)還不到2次，也就是說，生產(chǎn)同樣的東西，我們需要的物流資金是對方的8～9倍。可見，通過提高物流效率來降低物流成本的空間非常巨大，這里蘊(yùn)涵著一個(gè)亟待開采的金礦。

(3)通過優(yōu)化流通全過程降低物流成本。對于一個(gè)企業(yè)來講，控制物流成本不單單是本企業(yè)的事，或僅僅追求本企業(yè)物流的效率化，而應(yīng)該考慮從產(chǎn)品制成到送達(dá)最終用戶的整個(gè)供應(yīng)鏈過程的物流成本效率化，即物流設(shè)施的投資或擴(kuò)建與否要視整個(gè)流通渠道的發(fā)展和要求而定。例如，原來有些廠商是直接面對批發(fā)商經(jīng)營的，因此，很多物流中心是與批發(fā)商物流中心相吻合，從事大批量的商品分撥配送。然而，隨著零售業(yè)中的便民店、折扣店的迅猛發(fā)展，客觀上要求廠商必須適應(yīng)這種新型的業(yè)態(tài)形式，展開直接面向零售店鋪的物流配送活動(dòng)。在這種情況下，原來的投資就有可能沉淀，同時(shí)又要求建立新型的符合現(xiàn)代物流發(fā)展要求的物流配送中心，這些投資盡管從本企業(yè)來看，增加了物流成本，但從整個(gè)流通過程來看，卻大大提高了物流效益。

(4)通過整合物流職能管理降低物流成本。隨著當(dāng)今企業(yè)之間價(jià)格競爭的激化，ECR等新型供應(yīng)鏈管理體制不斷得到發(fā)展與普及。這種新型的物流管理體制使得客戶除了對價(jià)格提出較高的要求外，更要求企業(yè)能有效地縮短商品周轉(zhuǎn)時(shí)間，真正做到快速、及時(shí)、準(zhǔn)確、高效的管理。要實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)，僅僅本企業(yè)的物流體制具有效率化是不夠的，它需要企業(yè)協(xié)調(diào)與其他企業(yè)(如上游配套件供應(yīng)商等)以及客戶、運(yùn)輸業(yè)者(第三方物流供應(yīng)商)之間的關(guān)系，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈活動(dòng)的效率化。

(5)通過優(yōu)化物流服務(wù)，降低物流成本。提高對客戶的物流服務(wù)水平是企業(yè)確保長期收益的最重要手段。從某種意義上來講，提高客戶服務(wù)水平是降低物流成本的有效方法之一。但是，超過必要量的物流服務(wù)不僅不能帶來物流成本的下降，反而有礙于物流效益的實(shí)現(xiàn)。所以，在正常情況下，為了既保證提高對客戶的物流服務(wù)質(zhì)量，又防止出現(xiàn)過剩的物流服務(wù)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在考慮客戶產(chǎn)業(yè)特征和商品特性的基礎(chǔ)上，與客戶充分協(xié)調(diào)，探討有關(guān)物流配送的組合、降低物流成本等問題，如果能夠?qū)崿F(xiàn)1周2-3次的配送，可以商討將由此而產(chǎn)生的收益與客戶分享，從而相互促進(jìn)，在提高物流服務(wù)質(zhì)量的前提下，尋求降低物流成本的最佳途徑。

企業(yè)如何成本管理范文第5篇

關(guān)鍵詞:施工企業(yè);成本管理;科學(xué)理財(cái)觀

作者簡介:曾江濤(1974-),男,湖北天門人,中國化學(xué)工程第十六建設(shè)公司會計(jì)師,研究方向:企業(yè)管理。

中圖分類號:F275.3文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:1672-3309(2009)10-0056-04

近年來,隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和加入WTO,我國施工企業(yè)將逐步與國際接軌。特別是由于現(xiàn)階段市場機(jī)制不夠完善,招投標(biāo)價(jià)格偏低,致使施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下滑,嚴(yán)重危及施工企業(yè)的生存和發(fā)展,這樣就迫使施工企業(yè)必須樹立科學(xué)的理財(cái)觀,不斷加強(qiáng)成本管理,形成核心競爭力,以低于競爭對手的成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營。

一、 施工企業(yè)成本管理的相關(guān)理論及方法

科學(xué)理財(cái)觀,既是一個(gè)具有中國特色的財(cái)務(wù)理論范疇,也是一個(gè)不斷豐富和拓展的經(jīng)濟(jì)、社會、環(huán)境協(xié)調(diào)發(fā)展的財(cái)務(wù)系統(tǒng)價(jià)值觀。企業(yè)科學(xué)理財(cái)觀既是財(cái)務(wù)理論結(jié)構(gòu)的基本組成要素,也是企業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)務(wù)的價(jià)值取向和行為規(guī)范?？茖W(xué)理財(cái)觀是適應(yīng)企業(yè)財(cái)務(wù)環(huán)境變化而與時(shí)俱進(jìn)的一種科學(xué)的財(cái)務(wù)思維定勢、理念和行為規(guī)范,它決定財(cái)務(wù)目標(biāo)的價(jià)值取向,規(guī)范企業(yè)的財(cái)務(wù)行為,影響和制約其他財(cái)務(wù)理論結(jié)構(gòu)要素的功效。

(一)施工企業(yè)成本管理相關(guān)理論

1、施工項(xiàng)目成本理論

施工項(xiàng)目成本是指施工企業(yè)以施工項(xiàng)目作為成本核算對象,在施工過程中耗費(fèi)的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價(jià)值和勞動(dòng)者的必要?jiǎng)趧?dòng)所創(chuàng)造價(jià)值的貨幣形式。施工項(xiàng)目成本具體包括所消耗的材料、人工、機(jī)械及各級組織在管理工程施工中所發(fā)生的全部費(fèi)用支出。施工項(xiàng)目成本是施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本,一般以項(xiàng)目為單位工程作為成本核算對象。

2、施工成本管理方法

(1)目標(biāo)成本管理法。通過制定終極目標(biāo)而進(jìn)行控制的各種成本管理方法,它是目標(biāo)管理的原則、方法在成本管理中的應(yīng)用。其以目標(biāo)成本為依據(jù),進(jìn)行事前預(yù)測,通過目標(biāo)成本的分解、落實(shí)、控制和考核等手段,對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的全過程實(shí)行全面管理,以期達(dá)到實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益目標(biāo)的一種綜合科學(xué)管理方法。

(2)定額管理法。通過制定定額,并以定額為依據(jù),制約企業(yè)的財(cái)務(wù)成本活動(dòng),監(jiān)督和調(diào)節(jié)實(shí)際定額之間的差異,分析產(chǎn)生差異的原因,及時(shí)矯正偏差的方法。

(3)預(yù)算管理法。是指通過編制預(yù)算來確定計(jì)劃期的控制目標(biāo),并規(guī)定為達(dá)到預(yù)算指標(biāo)而需要通過的途徑和采取的步驟和措施。

(4)內(nèi)部管理法。是指企業(yè)為了保證業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行,保護(hù)資產(chǎn)的安全和完整,防止、發(fā)現(xiàn)、糾正錯(cuò)誤與舞弊行為,而制訂和實(shí)施的政策與程序。

(5)價(jià)值工程管理法。價(jià)值工程,又稱價(jià)值分析,是一門與經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的現(xiàn)代管理科學(xué)。客觀存在通過對產(chǎn)品的功能分析,研究如何以最低的成本去實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的必要功能。價(jià)值工程管理法的核心是對產(chǎn)品或作業(yè)功能的分析,即項(xiàng)目設(shè)計(jì)時(shí),在對產(chǎn)品或作業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析的同時(shí),還要對產(chǎn)品或作業(yè)的功能進(jìn)行分析,從而確定必要功能和實(shí)現(xiàn)必要功能的最低成本方案(工程概算);在項(xiàng)目施工時(shí),對工程結(jié)構(gòu)、施工條件等進(jìn)行分析的同時(shí),還要對項(xiàng)目施工方案及功能進(jìn)行分解,以確定實(shí)現(xiàn)施工方案及其功能的最低成本計(jì)劃(施工預(yù)算)。

二、 施工企業(yè)成本管理的問題及分析

(一)企業(yè)的管理者在成本管理認(rèn)識上存在誤區(qū),成本管理理念滯后

很多施工企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是會計(jì)人員、財(cái)務(wù)部門管的事情,簡單地將項(xiàng)目成本管理的責(zé)任歸于財(cái)務(wù)人員,其結(jié)果是技術(shù)人員只負(fù)責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度,材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購和點(diǎn)驗(yàn)、發(fā)放工作。這表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰,各司其職,唯獨(dú)沒有了成本管理責(zé)任。生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備,必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費(fèi)人工費(fèi);技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,必然會導(dǎo)致材料二次倒運(yùn)費(fèi)的增加;而為了保證工程質(zhì)量,采用可行但不經(jīng)濟(jì)的技術(shù)措施,必然也會使成本增大。由此可見,財(cái)務(wù)人員是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個(gè)認(rèn)識上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。

由于受各種因素的影響,不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動(dòng)態(tài)、重短期輕長遠(yuǎn)、重?cái)?shù)量輕質(zhì)量、重局部輕全局、重具體輕宏觀、重現(xiàn)象輕本質(zhì)的弊病。一些施工企業(yè)在施工項(xiàng)目建設(shè)前,不編制項(xiàng)目的成本計(jì)劃,不重視組織設(shè)計(jì)中降低成本的措施,主管一般只關(guān)心利潤卻對成本的開支狀況很少過問,很多成本方面的管理靠經(jīng)驗(yàn),個(gè)人說了算,缺乏健全的規(guī)章制度,從而導(dǎo)致成本管理失控,以致出現(xiàn)了損失時(shí)找不出問題的關(guān)鍵所在,更提不出應(yīng)對的措施。

(二)企業(yè)的部分管理者合同觀念淡薄,法律意識不強(qiáng)

具體表現(xiàn)為部分管理者不去認(rèn)真地研究分析合同及與合同有關(guān)的所有文件(如招標(biāo)文件、報(bào)價(jià)單、圖紙答疑會議紀(jì)要以及工程施工過程中的所有會議紀(jì)要、工程變更簽證等),這些均是企業(yè)管理者進(jìn)行成本控制和管理的第一手資料。研究這些,就能夠?yàn)槠髽I(yè)的諸多成本支出找到原因,也能夠從建設(shè)單位將應(yīng)該得到的利益爭回。只有嚴(yán)格按照合同的約定進(jìn)行施工和管理,才能夠?qū)⑼瓿闪撕贤s定之外的工程量進(jìn)行鑒證,只有將變化的工程量進(jìn)行鑒證才能夠從法律上保護(hù)施工企業(yè)的合法權(quán)益。

(三)成本管理的外部環(huán)境惡化,管理者缺乏風(fēng)險(xiǎn)防范意識

我國施工企業(yè)所面臨的財(cái)務(wù)環(huán)境總體上是好的,但也存在一些需要改善的方面,如原材料市場價(jià)格變動(dòng)幅度大,建筑市場行為不規(guī)范,政府職能部門的越位監(jiān)管,業(yè)主招投標(biāo)、資金監(jiān)管的權(quán)利尋租,工程監(jiān)理方的錯(cuò)位監(jiān)管與權(quán)利尋租,施工項(xiàng)目所在地政府、居民的強(qiáng)行勞務(wù)承包及索拿卡要等。這些因素都增加了成本費(fèi)用管理的不確定性和不可預(yù)測性。

有些施工企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了創(chuàng)業(yè)績、樹形象,風(fēng)險(xiǎn)意識薄弱,對成本的風(fēng)險(xiǎn)管理工作重視不夠,多數(shù)企業(yè)還沒有將成本的風(fēng)險(xiǎn)管理作為企業(yè)日常經(jīng)營管理的主要內(nèi)容之一,風(fēng)險(xiǎn)的識別能力落后,往往不顧施工項(xiàng)目成本的風(fēng)險(xiǎn)問題,盲目承接工程項(xiàng)目,貸款墊資施工,導(dǎo)致企業(yè)背上沉重的包袱,危及企業(yè)的生存發(fā)展。近段時(shí)間,受國家宏觀調(diào)控的影響,一些施工企業(yè)缺乏成本風(fēng)險(xiǎn)管理知識以及風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避意識談薄而遭受損失的事例屢屢發(fā)生。

(四)定額管理工作不完備,成本控制功能弱化

定額對施工項(xiàng)目而言,是在一定生產(chǎn)技術(shù)水平和組織條件下,人、物、財(cái)?shù)南乃鶓?yīng)達(dá)到的數(shù)量限額。定額管理是成本控制基礎(chǔ)工作的核心,但在施工管理過程中,很多人對項(xiàng)目管理中的定額管理工作認(rèn)識不到位,不重視定額研究,更談不上內(nèi)部定額的制定,有的雖然意識到定額管理工作的重要性,但在實(shí)際工作中又沒有給予實(shí)質(zhì)性支持,定額管理人員不到位,或者是定額管理人員地位低、待遇低,導(dǎo)致工作積極性不高,沒有很好發(fā)揮作用。

很多施工企業(yè)成本控制制度建設(shè)不到位,制度制定不完善,考慮不夠全面,不夠完整,不能涵蓋成本控制的各個(gè)方面的內(nèi)容,沒有考慮成本控制制度在成本控制過程中是否有可操作性,是否適應(yīng)本項(xiàng)目管理特點(diǎn)。一些施工企業(yè)現(xiàn)有的成本管理模式已經(jīng)不能很好適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展,沒有將成本管理目標(biāo)落實(shí)到各個(gè)員工身上,使成本管理思想深入到基層。成本管理過程中控制范圍過于狹窄,最終導(dǎo)致項(xiàng)目的成本控制并沒有真正全部落實(shí)到位。

(五)缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制,成本控制效率低下

目前,有些施工企業(yè)因?yàn)楦鞑块T崗位責(zé)權(quán)利不相對應(yīng),以致出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣,干好干壞一個(gè)樣的局面,即使兌現(xiàn)了也是受獎(jiǎng)的不公,受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響,對本該受重獎(jiǎng)的人員,意思一下就算了,對本該受處罰的人員,礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎(jiǎng)不罰、獎(jiǎng)罰不到位的做法,不僅嚴(yán)重挫傷了有關(guān)人員的積極性,而且給成本管理工作帶來不可估量的損失。

目前,有不少施工企業(yè)工程干完后成本才被反映出來。這種成本管理方法不能及時(shí)收集、傳遞、處理、儲存生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的大量數(shù)據(jù)信息,無法對成本信息做到正確的選擇與使用;不能及時(shí)準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)成本管理中所存在的根本問題及原因,難以對癥下藥,采取有效措施降低成本,使效益大量流失。

上述問題在我國施工企業(yè)中普遍存在,已經(jīng)成為制約這些企業(yè)向前發(fā)展的“瓶頸”。如果施工成本過高,必然是以降低企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益為代價(jià)。如果繼續(xù)沿用以前的管理方法,以上問題不及時(shí)解決,企業(yè)最終將面臨被淘汰的命運(yùn)。企業(yè)要生存、求發(fā)展,就必須與時(shí)俱進(jìn),樹立與科學(xué)理財(cái)觀要求相適應(yīng)的現(xiàn)代企業(yè)成本管理理念,采取多種措施創(chuàng)新成本管理,改變傳統(tǒng)的經(jīng)營模式和成本管理觀念。

三、加強(qiáng)施工企業(yè)成本管理的對策

(一)堅(jiān)持科學(xué)發(fā)展觀,增強(qiáng)每位員工參與成本管理的意識

首先,教育和灌輸成本理念,使每位員工認(rèn)識到成本管理的重要性及自己在成本管理中的義務(wù)和責(zé)任。第二,從體制上加以保證。目前,國有企業(yè)施工項(xiàng)目傳統(tǒng)的經(jīng)營模式,一般都是由項(xiàng)目經(jīng)理承包或?qū)嵭薪?jīng)濟(jì)責(zé)任內(nèi)部考核,但不論哪種形式,一個(gè)普遍存在的問題是利益與風(fēng)險(xiǎn)不對等,權(quán)利與義務(wù)不對稱。有的項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)利很大,風(fēng)險(xiǎn)卻很小,項(xiàng)目的盈虧很大程度上依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì),忽視了財(cái)務(wù)成本管理的重要性,而最終的結(jié)果往往是包盈不包虧。正是由于這種弊端的存在,可能導(dǎo)致項(xiàng)目的經(jīng)營者對各項(xiàng)成本不重視,管理不精細(xì),甚至可能出現(xiàn)“黑洞”。而項(xiàng)目的職工由于成本與自己的切身利益并無太大關(guān)系,也會表現(xiàn)出對成本漠不關(guān)心,于是成本管理就成為一句空話,項(xiàng)目利潤目標(biāo)大打折扣。因此,要從體制上去思考,如實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目股份制或風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營,增加個(gè)人(項(xiàng)目班子)的風(fēng)險(xiǎn)度。建立嚴(yán)格的項(xiàng)目考核細(xì)則,做到事前預(yù)測、事中控制、事后考核,對達(dá)不到考核目標(biāo)的,實(shí)行責(zé)任追究、降職或調(diào)離該崗位,把成本管理與經(jīng)營者的利益掛鉤。第三,采用激勵(lì)機(jī)制,提高每位員工參與成本管理的積極性。一方面,對完成目標(biāo)任務(wù)及成績突出的單位或職工公開進(jìn)行物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),讓他們勞有所得,獲得心理上的平衡;另一方面,形成良好的用人環(huán)境。施工企業(yè)多半是農(nóng)民工,他們對企業(yè)職工的待遇有一種向往和追求,因此,企業(yè)應(yīng)形成一種制度,對技術(shù)過硬、管理經(jīng)驗(yàn)豐富的員工,每年有計(jì)劃地將其納入企業(yè)職工管理的范疇。這樣,不僅為企業(yè)發(fā)展提供了人才保障,而且增強(qiáng)了農(nóng)民工忠誠于企業(yè)的信念和為企業(yè)管理奉獻(xiàn)的決心。通過以上管理,以達(dá)到企業(yè)與個(gè)人雙贏的目的。

(二)加強(qiáng)企業(yè)成本控制,挖掘企業(yè)潛在的經(jīng)濟(jì)效益,實(shí)現(xiàn)成本的全方位管理

許多企業(yè)往往注重施工過程的成本管理,忽視了施工過程中輔助事項(xiàng)的成本管理。一項(xiàng)工程從投標(biāo)到交付使用,涉及到成本管理的方方面面,成本管理工作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,只有依靠先進(jìn)的管理方法,實(shí)行全員參與,全方位、全過程的管理,才能真正取得成效。

1、工程投標(biāo)成本管理。根據(jù)公司項(xiàng)目預(yù)算計(jì)劃采用強(qiáng)有力的經(jīng)濟(jì)與行政手段相結(jié)合,強(qiáng)制工程項(xiàng)目部接受公司的預(yù)算指標(biāo),這樣在投標(biāo)過程中發(fā)生的各種費(fèi)用,包括標(biāo)書費(fèi)、差旅費(fèi)、咨詢費(fèi)、辦公費(fèi)、招待費(fèi)等費(fèi)用,就會受到種種限制性的規(guī)定,迫使項(xiàng)目部在投標(biāo)中精打細(xì)算,按既定的預(yù)算方案行事,提高中標(biāo)率,節(jié)約投標(biāo)費(fèi)用開支。這就要求投標(biāo)時(shí),根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際情況,對參標(biāo)工程通過實(shí)地或函證的方式進(jìn)行了解、分析,有一定把握再投,不能盲目去投,從而達(dá)到降本增效的目的。

2、技術(shù)管理創(chuàng)新。首先,根據(jù)施工現(xiàn)場的實(shí)際情況,科學(xué)規(guī)劃施工現(xiàn)場布置,實(shí)現(xiàn)文明施工。其次,根據(jù)自身技術(shù)優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)技術(shù)革新,減少施工過程中一些不必要的程序和環(huán)節(jié),以期達(dá)到縮短工期,節(jié)約成本的目的。

3、機(jī)械設(shè)備的管理。根據(jù)工程需要,科學(xué)合理地選用機(jī)械設(shè)備,充分發(fā)揮機(jī)械的效能。施工過程中做好機(jī)械的養(yǎng)護(hù),對不再使用的機(jī)械及時(shí)報(bào)停或清退。

4、材料管理。材料費(fèi)是工程直接費(fèi)的主要組成部分,占工程成本的60%～70%,從材料的采購到庫存以至領(lǐng)用,建立一套嚴(yán)格的管理制度。材料采購方面,可根據(jù)工程計(jì)劃,進(jìn)行招投標(biāo),大宗材料集中批量采購,大大降低了采購保管費(fèi)。

(三)建立目標(biāo)責(zé)任體系,進(jìn)行全面考核

1、施工前,做好項(xiàng)目成本預(yù)測和計(jì)劃。施工企業(yè)項(xiàng)目成本目標(biāo)的確定是與工程價(jià)格密切相關(guān)的,故目標(biāo)確定要密切結(jié)合本企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn),有針對性地做出評估測算。要按層按級對直接成本費(fèi)用、項(xiàng)目部間接費(fèi)、上級管理費(fèi)等進(jìn)行測評,然后根據(jù)各項(xiàng)目較低指標(biāo)確定目標(biāo)成本,測算出市場能夠接受的成本指標(biāo)。

2、成本控制目標(biāo)層層分解,落實(shí)到各層次責(zé)任單位,甚至個(gè)人,并與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤,以強(qiáng)化全員經(jīng)濟(jì)意識,達(dá)到降低成本提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

3、定期召開經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會。主要分析內(nèi)容為:①現(xiàn)場已完工程量,監(jiān)理已簽字工程量。②人工消耗及費(fèi)用,未來一周的每日用工計(jì)劃。③材料消耗、運(yùn)輸費(fèi)用、周轉(zhuǎn)材料、修舊利廢、材料節(jié)超情況及原因,未來一周材料需用種類及數(shù)量。④機(jī)械費(fèi)用發(fā)生額,維修折舊及租賃費(fèi)用,未來一周機(jī)械需用種類及數(shù)量。⑤對工段成本節(jié)超給予獎(jiǎng)懲。⑥對項(xiàng)目部費(fèi)用控制提出整改措施。

總之,施工企業(yè)成本管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,不同的工程規(guī)模,不同的建筑企業(yè),不同的管理體制都有差別。但共同點(diǎn)都是為了增產(chǎn)節(jié)約,增收節(jié)支,這就需要在實(shí)踐中不斷總結(jié)、創(chuàng)新和提高,在激烈的競爭環(huán)境下及微利經(jīng)營的空間里,挖掘企業(yè)潛在的經(jīng)濟(jì)效益,以保成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn):

[1] 俞方青.施工企業(yè)會計(jì)[M].立信會計(jì)出版社,2004.