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醫(yī)藥行業(yè)績(jī)效考核范文第1篇

總部的核心職能部門，以及一線拼殺的銷區(qū)，是支撐醫(yī)藥營(yíng)銷的“腰部”力量，腰壯則體健，腰虛則體弱。因此，營(yíng)銷管理的提升需要始終圍繞總部營(yíng)銷管理和銷區(qū)銷售管理展開；總部營(yíng)銷管理與銷區(qū)銷售管理的良性互動(dòng)，是營(yíng)銷良性循環(huán)的基礎(chǔ)和保證。

總部核心職能部門的的建設(shè)重點(diǎn)加強(qiáng)市場(chǎng)部和銷售管理部的功能建設(shè)。市場(chǎng)部是營(yíng)銷的大腦，銷售管理部是營(yíng)銷的樞紐，只有二者強(qiáng)大，營(yíng)銷才有不斷前行的基礎(chǔ)和保障。

一、強(qiáng)化總部營(yíng)銷管理需要強(qiáng)化市場(chǎng)部功能建設(shè)。

坐在辦公室、查查數(shù)據(jù)、做點(diǎn)物料是國(guó)內(nèi)多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)市場(chǎng)部的普遍現(xiàn)狀，某種程度上，市場(chǎng)部成了“資料部”，或者“打雜部”。

強(qiáng)化市場(chǎng)部功能的建設(shè)，就是強(qiáng)化總部的市場(chǎng)管理功能，其根本就是要下市場(chǎng)，規(guī)劃市場(chǎng)、指導(dǎo)市場(chǎng)、服務(wù)市場(chǎng)。

首先，市場(chǎng)部人員要能扎進(jìn)去，跳出來。

所謂扎進(jìn)去，就是要深入市場(chǎng)，了解經(jīng)銷商、終端、消費(fèi)者、銷售人員各個(gè)節(jié)點(diǎn)的真實(shí)需求和真實(shí)問題，著重于探求根本的需求和問題的本質(zhì)，找到滿足需求和解決問題的關(guān)鍵。

所謂跳出來，就是在深刻了解市場(chǎng)的同時(shí)，能夠站在醫(yī)藥行業(yè)發(fā)展的高度，站在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度，站在產(chǎn)品和市場(chǎng)持續(xù)成長(zhǎng)的立場(chǎng)，結(jié)合自身的優(yōu)劣勢(shì)，進(jìn)行科學(xué)性、系統(tǒng)性、前瞻性的思考和分析，提出策略明晰、手段具體、可以操作的解決方案，并做到短期要見效，長(zhǎng)期要發(fā)展。

其次，在深入內(nèi)部，掌控全局的同時(shí)，市場(chǎng)部需要始終圍繞市場(chǎng)，圍繞短期業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，和市場(chǎng)持續(xù)發(fā)展，指導(dǎo)銷售，通過市場(chǎng)的系列推廣手段構(gòu)建必要的勢(shì)能，配合銷售的沖鋒陷陣，對(duì)之加以引導(dǎo)，并給予方向、策略和進(jìn)攻的武器。

二、強(qiáng)化總部營(yíng)銷管理需要強(qiáng)化銷售管理部的功能建設(shè)。

銷售管理部是總部營(yíng)銷管理的樞紐，“外行看一線，內(nèi)行看補(bǔ)給”，樞紐的暢通是營(yíng)銷管理提升的關(guān)鍵。

強(qiáng)化銷售管理部的功能建設(shè)關(guān)鍵強(qiáng)化市場(chǎng)分析、績(jī)效考核、政策制定三項(xiàng)職能。

1、強(qiáng)化市場(chǎng)分析職能，首先需要建立完善的營(yíng)銷信息管理體系。信息是進(jìn)行市場(chǎng)分析、擬定決策的基礎(chǔ)依據(jù)。

營(yíng)銷信息體系的建立將極大的提高運(yùn)營(yíng)效率和決策效率。基于營(yíng)銷信息體系之上市場(chǎng)分析更多是基于內(nèi)部的信息。其根本是使得信息清晰、透明、及時(shí)，能夠依據(jù)信息的外在表現(xiàn)把握營(yíng)銷管控的深刻內(nèi)涵，使管理者能夠掌控營(yíng)銷的關(guān)鍵控制點(diǎn)，比如任務(wù)進(jìn)度管理、費(fèi)用管理等，進(jìn)而達(dá)到信息暢通、執(zhí)行到位的目的。

2、強(qiáng)化績(jī)效考核職能，就是要把指標(biāo)進(jìn)行合理的分配，并能夠依據(jù)公司的考核周期和考核政策，及時(shí)的對(duì)銷區(qū)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行有效的考核。

醫(yī)藥行業(yè)績(jī)效考核范文第2篇

一、經(jīng)營(yíng)觀念：《國(guó)家基本藥物目錄》、《國(guó)家藥品醫(yī)保目錄》、新農(nóng)合的實(shí)施、全省掛網(wǎng)招標(biāo)采購等政策，使得產(chǎn)品的同質(zhì)化在加強(qiáng)，醫(yī)藥企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力由產(chǎn)品力、銷售力、品牌力，到了今天的價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力，醫(yī)藥企業(yè)必須拋棄“為我所有”的思想，而是轉(zhuǎn)變?yōu)椤盀槲宜谩钡慕?jīng)營(yíng)觀念，整合一切值得整合的資源和力量。只有你的價(jià)值鏈夠“結(jié)實(shí)”，你的企業(yè)就是不可戰(zhàn)勝的。

二、利潤(rùn)模式：產(chǎn)品利潤(rùn)空間的變化帶來企業(yè)利潤(rùn)模式的變化，產(chǎn)品的價(jià)格在逐年降低，而生產(chǎn)成本、營(yíng)銷費(fèi)用卻在不斷提升。暴利時(shí)代，只要有銷售額就一定賺錢，而在微利時(shí)代只有不斷優(yōu)化利潤(rùn)模式，才能賺錢。 企業(yè)必須在微利時(shí)代求生存，變革原來的組織機(jī)構(gòu)、績(jī)效管理、營(yíng)銷模式等，精兵簡(jiǎn)政、精耕細(xì)作、精打細(xì)算，是醫(yī)藥企業(yè)必須養(yǎng)成的利潤(rùn)意識(shí)。資金效率決定企業(yè)利潤(rùn)多少，營(yíng)運(yùn)速度決定企業(yè)成敗。

三、產(chǎn)品線規(guī)劃：從營(yíng)銷的角度講，好產(chǎn)品是銷售做出來的，銷售額是評(píng)價(jià)產(chǎn)品的好壞的唯一標(biāo)準(zhǔn)。市場(chǎng)中，藥品從幾毛錢到幾百元都有，關(guān)鍵是醫(yī)藥企業(yè)是否將產(chǎn)品科學(xué)分類和產(chǎn)品線合理規(guī)劃，一種市場(chǎng)只能容納一種藥品。高端市場(chǎng)、中級(jí)市場(chǎng)、低端市場(chǎng)；醫(yī)院、社區(qū)、新農(nóng)合、藥店；招標(biāo)產(chǎn)品、非招標(biāo)產(chǎn)品、醫(yī)保藥品、非醫(yī)保藥品；廣告藥品、學(xué)術(shù)藥品等等，這些都是產(chǎn)品規(guī)劃的主要考慮因素。只要產(chǎn)品對(duì)路，就有銷售出路。

四、企業(yè)行為：很多醫(yī)藥企業(yè)還處在“原始”的企業(yè)運(yùn)營(yíng)和管理階段，部門不健全、形同虛設(shè)，總部不能統(tǒng)籌全局，營(yíng)銷只靠銷售人員的個(gè)人力量，不能形成一體化的企業(yè)運(yùn)作體系。新的形勢(shì)下，企業(yè)不能指望沒有想到或者沒有推動(dòng)的事情就能做好。建立以企業(yè)總部為核心的“指揮層”，建立以省區(qū)為單位的“執(zhí)行層”，上下互動(dòng)、政令暢通、知行合一，才能將企業(yè)的想法，變成銷售的做法。

五、管理制度：紀(jì)律是兵團(tuán)作戰(zhàn)取得勝利的保證。結(jié)果是銷售的硬道理，過程是保證結(jié)果實(shí)現(xiàn)的硬手段。變革原來的管理制度和績(jī)效體系，重新制定和建立完善的、簡(jiǎn)單的、有效的企業(yè)管理制度和績(jī)效考核體系。能夠執(zhí)行的制度才有效，否則就是廢紙。制度不在于多，而在于有效。獎(jiǎng)金不在于數(shù)額的大小，而在于獎(jiǎng)勵(lì)給誰和為什么獎(jiǎng)勵(lì)。

六、品牌意識(shí)：在醫(yī)藥行業(yè)，口碑就是軟實(shí)力。企業(yè)信譽(yù)、員工行為、產(chǎn)品質(zhì)量是建立企業(yè)品牌的主要因素。隨著同類藥品之間價(jià)格差異化的縮小，醫(yī)藥商業(yè)與醫(yī)藥工業(yè)合作的基礎(chǔ)、患者購買藥品的選擇標(biāo)準(zhǔn)就是品牌。醫(yī)藥企業(yè)銷售的不僅僅是藥品，而是企業(yè)的商業(yè)價(jià)值，即品牌。品牌時(shí)代必將取代高毛利時(shí)代。

七、營(yíng)銷模式：營(yíng)銷模式的多樣性，決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)寬度。醫(yī)藥企業(yè)要想強(qiáng)大，要想突破二十個(gè)億以上銷售額，就不能只做一種營(yíng)銷模式。學(xué)術(shù)推廣模式、精準(zhǔn)招商模式、深度分銷模式、方案營(yíng)銷模式等，都是企業(yè)必須學(xué)會(huì)并且熟練應(yīng)用的模式。一支隊(duì)伍只能熟練掌握一種模式，這樣才能打造出企業(yè)和團(tuán)隊(duì)的專業(yè)性。企業(yè)變革營(yíng)銷模式，實(shí)行多事業(yè)部、多銷售部，百花齊放，方能爭(zhēng)奇斗艷。

八、團(tuán)隊(duì)狀態(tài)：人之初、性本“懶”。老員工就是因?yàn)閼?、缺乏?chuàng)業(yè)激情，致使業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)不快。老員工煥發(fā)新動(dòng)力，是企業(yè)必須變革的內(nèi)容。微利時(shí)代不是你的團(tuán)隊(duì)有多龐大，而是你的人員有多強(qiáng)大。激活老員工、培養(yǎng)新員工，建立企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，煥發(fā)企業(yè)活力，才能體現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。團(tuán)隊(duì)狀態(tài)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài)！

醫(yī)藥行業(yè)績(jī)效考核范文第3篇

一、 醫(yī)藥企業(yè)銷售財(cái)務(wù)管理存在的問題

（一）銷售費(fèi)用和銷售價(jià)格的管控力度較弱

醫(yī)藥企業(yè)營(yíng)銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)管控力度不足，很多醫(yī)藥企業(yè)銷售費(fèi)用不斷提高，但企業(yè)整體銷售業(yè)績(jī)卻逐漸下滑，市場(chǎng)費(fèi)用的投入沒有換來企業(yè)收入的增長(zhǎng)。我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷費(fèi)用 、銷售人員日常費(fèi)用占企業(yè)的費(fèi)用比重較大，普遍存在費(fèi)用報(bào)銷不實(shí)、假票現(xiàn)象嚴(yán)重，銷售費(fèi)用的控制和使用不合理， 不僅使企業(yè)的利潤(rùn)降低，給企業(yè)帶來稅收風(fēng)險(xiǎn)，而且會(huì)使企業(yè)面臨虧損，甚至?xí){公司的存續(xù)與發(fā)展。

醫(yī)藥企業(yè)銷售財(cái)務(wù)管理對(duì)銷售價(jià)格的監(jiān)管與指導(dǎo)性薄弱，甚至是缺失。目前醫(yī)藥企業(yè)的銷售渠道相對(duì)混亂，尤其表現(xiàn)在招商銷售模式下，市場(chǎng)價(jià)格紊亂。共同一個(gè)城市開發(fā)相同的終端市場(chǎng)的情況經(jīng)常出現(xiàn)，多種渠道銷售模式并存，導(dǎo)致制藥企業(yè)無法有效控制藥品的銷售價(jià)格，降低了企業(yè)的利潤(rùn)空間。

（二）預(yù)算制度執(zhí)行力較差

在預(yù)算管理方面，我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)普遍存在著財(cái)務(wù)預(yù)算管理 “重編制、輕執(zhí)行”的現(xiàn)象。尤其是對(duì)銷售環(huán)節(jié)的預(yù)算控制重視程度不足，財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)不健全，預(yù)算管理制度不完善。銷售預(yù)算的編制質(zhì)量不高，經(jīng)營(yíng)計(jì)劃性不強(qiáng)，編報(bào)時(shí)間不合理，部門溝通協(xié)作性較差。使得預(yù)算管理水平較差，導(dǎo)致費(fèi)用實(shí)際執(zhí)行時(shí)控制薄弱，對(duì)營(yíng)銷售人員考核與評(píng)價(jià)也沒有依據(jù)可參考。另外很多醫(yī)藥企業(yè)尚沒有合理的財(cái)務(wù)預(yù)算考評(píng)機(jī)制，尚未把員工的績(jī)效考評(píng)納入預(yù)算考核與評(píng)價(jià)項(xiàng)目，導(dǎo)致預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行約束力較弱，其作用無法從根本上實(shí)現(xiàn)。

（三）應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)形成資金風(fēng)險(xiǎn)加大

為擴(kuò)大銷售規(guī)模醫(yī)藥企業(yè)通常以賒銷方式吸引客戶購貨產(chǎn)品，應(yīng)收帳款不斷增大，若不能及時(shí)回收應(yīng)收貨款，將會(huì)產(chǎn)生大量的壞帳，造成企業(yè)資金短缺，阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展。醫(yī)藥企業(yè)銷售財(cái)務(wù)管理工作已將應(yīng)收賬款作為重點(diǎn)管理，但實(shí)際工作中還會(huì)存在問題。未設(shè)置專人進(jìn)行應(yīng)收帳款的管理，對(duì)客戶的支付能力、財(cái)務(wù)狀況等信用情況沒有進(jìn)行深入的分析評(píng)估，信用期與額用額度管控不到位。未將銷售人員業(yè)績(jī)考核與應(yīng)收帳款回款率掛鉤或考核比重小。對(duì)應(yīng)收帳款的管理不夠細(xì)化，對(duì)超信用額度和逾期應(yīng)收賬款監(jiān)管力度不夠，缺乏有效地解決方法。

目前部分醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)收票據(jù)管理不善，導(dǎo)致銷售資金回收困難。應(yīng)收票據(jù)包括商業(yè)承兌匯票和銀行承兌匯票兩種，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售目標(biāo)，承兌匯票結(jié)算占企業(yè)收款的比重逐漸增大，醫(yī)藥企業(yè)收取承兌匯票量不斷增加。應(yīng)收票據(jù)已成為銷售財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)，票據(jù)收取、保管、解付還需進(jìn)一步加強(qiáng)，收取環(huán)節(jié)還存在著假匯票、掛失匯票，匯票背書有誤等疏漏；匯票財(cái)務(wù)保管環(huán)節(jié)還存在記錄不全，匯票丟失、未及時(shí)辦理解付手續(xù)；匯票解付環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題處理經(jīng)驗(yàn)不足等情況。使得到期的應(yīng)收票據(jù)無法正常解付，資金不能及時(shí)收回，資金成本較高。

二、完善醫(yī)藥企業(yè)銷售財(cái)務(wù)管理的對(duì)策

（一）銷售費(fèi)用的居高不下一直是企業(yè)發(fā)展過程中的一道阻礙

高額的費(fèi)用之下，一方面是舞弊行為的滋生，另一方則是蠶食企業(yè)的利潤(rùn)。醫(yī)藥企業(yè)銷售財(cái)務(wù)管理要想取得成效，做好費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)的控制，加強(qiáng)企業(yè)費(fèi)用控制能力，已成為眾多醫(yī)藥企業(yè)發(fā)展的必要戰(zhàn)略。費(fèi)用管理財(cái)務(wù)要從費(fèi)用申請(qǐng)、費(fèi)用報(bào)銷、審批流程、預(yù)算管理方面入手，對(duì)費(fèi)用做好事前、事中和事后的控制。將醫(yī)藥企業(yè)銷售費(fèi)用分類與細(xì)分，如將市場(chǎng)活動(dòng)費(fèi)用細(xì)分為科室會(huì)，城市會(huì)、全國(guó)會(huì)、國(guó)際會(huì)費(fèi)用及對(duì)醫(yī)學(xué)會(huì)、醫(yī)院項(xiàng)目的資助費(fèi)用，明確費(fèi)用審批和費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格費(fèi)用審批流程，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)費(fèi)用真實(shí)性的審核， 強(qiáng)化資金計(jì)劃控制。同時(shí)，將銷售費(fèi)用考核合理納入到銷售人員的績(jī)效考核制度中，實(shí)行多種激勵(lì)方式相結(jié)合的策略。

醫(yī)藥企業(yè)銷售財(cái)務(wù)要及時(shí)了解銷售經(jīng)營(yíng)相關(guān)政策，加強(qiáng)對(duì)銷售價(jià)格的監(jiān)管。建立銷售價(jià)格管理臺(tái)帳，對(duì)銷售價(jià)格異常變動(dòng)及時(shí)分析反饋信息。對(duì)特殊銷售價(jià)格需要事前申請(qǐng)的原則，經(jīng)相關(guān)部門及領(lǐng)導(dǎo)審批。對(duì)特殊銷售價(jià)格及附條件的銷售價(jià)格后期執(zhí)行過程做好財(cái)務(wù)跟蹤與備案。運(yùn)營(yíng)過程中的主動(dòng)配合營(yíng)銷部門，對(duì)銷售價(jià)格政策的制定與改進(jìn)提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)支持和建議，全面提高財(cái)務(wù)管理水平。

（二）加強(qiáng)和完善銷售環(huán)節(jié)預(yù)算執(zhí)力度

在醫(yī)藥企業(yè)銷售財(cái)務(wù)管理中要有效發(fā)揮預(yù)算管控作用，建立專門預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，完善醫(yī)藥企業(yè)銷售預(yù)算管理制度。加強(qiáng)與營(yíng)銷部門的業(yè)務(wù)溝通，要明確預(yù)算責(zé)任的部門和人員，合理安排銷售相關(guān)預(yù)算的編制時(shí)間和編制方法，提高銷售預(yù)算的編制質(zhì)量。還要將預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)月、每個(gè)人，預(yù)算日常執(zhí)行過程中要加強(qiáng)財(cái)務(wù)對(duì)銷售預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況的審核。另外，醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)把預(yù)算納入銷售人員的績(jī)效考核中去，提高營(yíng)銷部門對(duì)預(yù)算的重視程度，企業(yè)財(cái)務(wù)要將預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行對(duì)比分析，及時(shí)反饋預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題并提供有效的解決方案。嚴(yán)格按照預(yù)算進(jìn)行考核，進(jìn)行相關(guān)人員獎(jiǎng)懲。

（三）加強(qiáng)應(yīng)收賬款和應(yīng)收票據(jù)管理，確保企業(yè)資金安全。

加強(qiáng)應(yīng)收帳款客戶的財(cái)務(wù)信用管理，對(duì)應(yīng)收帳款定期與客戶核對(duì)，及時(shí)反饋應(yīng)收帳款逾期情況，督促銷售部門及時(shí)催收貨款并協(xié)助辦理催款事項(xiàng)。定期或不定期向客戶發(fā)出催收函，并將應(yīng)收帳款對(duì)帳函進(jìn)行備檔，作為催收記錄的依據(jù)。及時(shí)發(fā)現(xiàn)不良客戶，打消客戶拖欠企圖；避免貨款逾期。對(duì)客戶支付能力、財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行財(cái)務(wù)分析，與營(yíng)銷部門共同建立客戶信用檔案，依據(jù)客戶信用，確定客戶賒銷額度、賒銷信用期限，并經(jīng)公司授權(quán)審批人批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。每年對(duì)應(yīng)收帳款回款優(yōu)劣情況進(jìn)行總結(jié)分類，反饋給營(yíng)銷部門對(duì)客戶信用等級(jí)進(jìn)行調(diào)整。

財(cái)務(wù)部應(yīng)建立應(yīng)收賬款管理臺(tái)賬，登記應(yīng)收帳款客戶、金額變動(dòng)、賬齡、催收情況等信息，每天與銷售部門或負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部門核對(duì)臺(tái)帳情況，發(fā)現(xiàn)不符，及時(shí)查明原因，并進(jìn)行處理。做到每月與客戶進(jìn)地帳務(wù)核對(duì)，每季度進(jìn)行應(yīng)收帳款回函。對(duì)金額較大的、逾期時(shí)間長(zhǎng)客戶，財(cái)務(wù)部門必要時(shí)或營(yíng)銷部門提出申請(qǐng)時(shí)派專職會(huì)計(jì)人員與客戶對(duì)賬，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)與相關(guān)部門查明原因，及時(shí)處理。財(cái)務(wù)部門每月應(yīng)對(duì)應(yīng)收賬款齡進(jìn)行分析，編制賬齡分析報(bào)表。做到提前10日將預(yù)計(jì)逾期賬款的客戶進(jìn)行提示業(yè)務(wù)部門，并建議業(yè)務(wù)部門制定催收計(jì)劃，加緊催收并反饋催收結(jié)果及解決措施。對(duì)可能成為壞賬的應(yīng)收賬款及時(shí)進(jìn)行核銷，并對(duì)已核銷的壞賬，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行備查登記。

醫(yī)藥行業(yè)績(jī)效考核范文第4篇

（一）家族式醫(yī)藥超市企業(yè)的一般薪酬形式

（1）年薪制。

主要用于企業(yè)的高層管理人員，是一種固定的報(bào)酬，它將高層管理者業(yè)績(jī)的間接性和長(zhǎng)期性加于考慮的范圍中。除了給予這部分人員較高的固定工資外，還為這部分人員提供較穩(wěn)定的工作環(huán)境和保障以有利于他們工作的積極性。

（2）獎(jiǎng)金制。

主要針對(duì)公司內(nèi)部一般行政類員工，根據(jù)員工的表現(xiàn)情況和績(jī)效考核情況發(fā)放工資。

（3）提成制。

主要針對(duì)銷售類員工，提成一般等于銷售額與提成比例的乘積，或是將銷售額的定額部分扣除后，以剩余的銷售數(shù)額作為計(jì)算提成的基礎(chǔ)。

（二）家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系的主要特點(diǎn)

醫(yī)藥行業(yè)的薪酬目前呈現(xiàn)高管職位薪酬走高、浮動(dòng)收入增加、分配方式單一三大特點(diǎn)。（1）高級(jí)管理人員薪酬呈上升趨勢(shì)。高級(jí)員工的收入在近幾年的醫(yī)藥行業(yè)中總體平均上升5.98%，尤其是在近兩年來，高級(jí)管理人員的工資漲幅超過11%。從這一數(shù)據(jù)中可以看出越來越多的醫(yī)藥企業(yè)開始對(duì)高級(jí)管理層給予更多的重視和培養(yǎng)。

（2）浮動(dòng)收入占員工總體收入的比例增加。

在薪酬結(jié)構(gòu)，浮動(dòng)收入在醫(yī)藥超市行業(yè)中所占的比例越來越大。由于醫(yī)藥超市企業(yè)主要由銷售人員組成，一般情況下，浮動(dòng)收入主要包括三部分：銷售傭金、獎(jiǎng)金及長(zhǎng)期激勵(lì)收入。浮動(dòng)收入占收入的比例增大從整體反映了醫(yī)藥超市企業(yè)對(duì)員工績(jī)效的重視；另一方面，也反映了制藥企業(yè)逐漸都接受了利用浮動(dòng)工資這一薪酬工具來激勵(lì)員工的方式。

（3）分配方式單一。

這種情況主要出現(xiàn)在對(duì)企業(yè)核心人員的激勵(lì)中，包括高管人員、掌握關(guān)鍵技術(shù)的工程師及研發(fā)人員等。目前我國(guó)大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)主要利用獎(jiǎng)金和績(jī)效工資兩大薪酬工具來對(duì)激勵(lì)員工，在總體薪酬分配中，資本要素、管理要素和技術(shù)要素所占分配的比例較少。

2以Y公司為例調(diào)查、分析家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系

（一）Y公司薪酬概況

Y公司屬于中型藥品連鎖超市行業(yè)，其薪酬福利體系也顯現(xiàn)出與其他行業(yè)相區(qū)別的特征，具體薪酬概況如下：

（1）為員工購買五險(xiǎn)一金，為員工免費(fèi)提供住宿，法定節(jié)假日會(huì)給予員工一定的物質(zhì)補(bǔ)貼，每月組織兩次員工帶薪培訓(xùn)；

（2）藥師和醫(yī)師的基本工資主要在2000-2500元區(qū)間，行政管理人員及財(cái)務(wù)人員基本工資主要在2500-3000元區(qū)間，其他普通員工（包括實(shí)習(xí)生）基本工資均在800-2000元；

（3）薪酬構(gòu)成：基本工資+績(jī)效工資，績(jī)效工資=銷售提成+崗位津貼+全勤獎(jiǎng)+工作補(bǔ)貼+銷售ACE獎(jiǎng)+其他工資；

（4）實(shí)行獎(jiǎng)罰制度，即銷售額前100名員工有相應(yīng)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，銷售額倒數(shù)前50名員工有相應(yīng)的處罰；

（5）與員工簽訂勞動(dòng)合同時(shí)并不按其員工實(shí)際基本工資額度簽，而是按照法定最低基本工資額度簽。

（二）Y公司薪酬?duì)顩r調(diào)查及分析

本次研究采用問卷調(diào)查（主要針對(duì)一線員工、普通行政人員等基層員工）和高層訪談（訪談對(duì)象為該公司董事長(zhǎng)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、及人力資源部總監(jiān)等高層人員）兩種方式結(jié)合。主要調(diào)查了以下問題：

（1）員工對(duì)目前薪酬水平的滿意度

通過問卷調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果來看，對(duì)目前的薪酬水平?jīng)]特別感覺的員工群體主要集中在基層人資源人員及部分醫(yī)師藥師等人群；對(duì)目前薪酬滿意的員工群體主要是中層人力資源人員及部分優(yōu)秀銷售人員，其次為一般基層管理人員；最不滿意的是一線營(yíng)業(yè)員、財(cái)務(wù)人員、部分實(shí)習(xí)生等。

（2）員工認(rèn)為決定工資高低的因素

由于藥品超市行業(yè)的性質(zhì)，Y公司特別重視一線銷售員工的個(gè)人業(yè)績(jī)，而對(duì)該部分員工的學(xué)歷和職稱不怎么關(guān)注；但對(duì)于基層管理人員，個(gè)人業(yè)績(jī)不占據(jù)其薪酬構(gòu)成的主要部分，而職位的高低與工作需承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)則是決定該部分人員薪酬高低的主要因素。據(jù)該公司最新的薪酬報(bào)表顯示，該公司普通員工（包括實(shí)習(xí)生）的基本工資均在800-2500區(qū)間，工資水平較低。在Y公司員工的總體薪酬中，績(jī)效工資占據(jù)薪酬構(gòu)成的主要部分，根據(jù)弗隆的期望理論可知，員工的期望值沒有得到滿足，那么就算企業(yè)給予員工再多的效價(jià)（績(jī)效激勵(lì)）還是很難提高企業(yè)的整體效率，同時(shí)也很難增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度。

（3）除了工資，員工最看最的因素

數(shù)據(jù)顯示有30%的員工除工資最重視和諧的人際關(guān)系，而近50%的員工除了工資最重視好的工作環(huán)境和提升自身實(shí)力的機(jī)會(huì)。這說明員工對(duì)和諧舒適的工作氛圍和和諧的人際關(guān)系追求比較強(qiáng)烈；根據(jù)麥戈萊倫的成就需要理論可以判斷出Y公司員工主要為友誼主導(dǎo)型的員工，這種類型的員工較喜歡與他人進(jìn)行交流且渴望被人喜歡，希望自己能加入一個(gè)小團(tuán)體，那么針對(duì)這一類型的員工，企業(yè)管理人員應(yīng)讓他們盡量在團(tuán)隊(duì)中進(jìn)行工作，上級(jí)主管應(yīng)盡量的對(duì)他們的工作進(jìn)行表揚(yáng)，并讓他們做協(xié)調(diào)性較強(qiáng)的工作，這對(duì)激勵(lì)員工非常行之有效。

（4）員工對(duì)公司福利設(shè)計(jì)的看法

經(jīng)數(shù)據(jù)調(diào)查有70%的員工認(rèn)為Y公司福利太少或基本沒什么福利，而只有15%人員認(rèn)為Y公司福利設(shè)計(jì)合理，筆者深入分析調(diào)查問卷人群后得知，認(rèn)為福利設(shè)計(jì)合理的人群主要集中在中層管理人員及部分優(yōu)秀銷售員中。這主要是因?yàn)閅公司對(duì)中層管理人員及優(yōu)秀人員都給予較好的待遇和激勵(lì)，如為這部分員工給予Y藥品超市購物卡獎(jiǎng)勵(lì)和帶薪旅游、帶薪假期等激勵(lì)。

（5）員工認(rèn)為多久調(diào)薪一次合適

數(shù)據(jù)顯示52%的員工希望3個(gè)月至半年內(nèi)調(diào)薪一次，而Y公司實(shí)際調(diào)薪情況則為1年半一次，根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論分析可知，調(diào)薪作為激勵(lì)因素，企業(yè)只有實(shí)施令員工滿意的調(diào)薪政策才能最充分的調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，否則只會(huì)增加員工更多的不滿以及離職的可能性。

（6）員工對(duì)公司薪酬支付的及時(shí)性和準(zhǔn)確性的評(píng)價(jià)

在調(diào)查中有8%的員工認(rèn)為Y公司薪酬支付的數(shù)額和時(shí)間基本準(zhǔn)確，與此相比有81.3%的員工認(rèn)為Y公司在員工薪酬的支付問題上不夠及時(shí)和準(zhǔn)確，還有75%的員工認(rèn)為Y公司經(jīng)常拖欠員工工資。筆者經(jīng)過深入分析問卷調(diào)查數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，認(rèn)為Y公司薪酬支付的數(shù)額和時(shí)間基本準(zhǔn)確的員工主要為一些優(yōu)秀或資歷較深的員工，而認(rèn)為Y公司薪酬發(fā)放不及時(shí)或經(jīng)常拖欠的員工主要為基層的行政人員和普通銷售人員。Y公司在薪酬發(fā)放的區(qū)別對(duì)待上已經(jīng)成為造成員工離職或不滿的主要因素。

（三）Y公司薪酬體系調(diào)查結(jié)果

薪酬作為企業(yè)吸引、激勵(lì)以及留住所需人才并獲取其價(jià)值的重要手段，因此薪酬管理的水平對(duì)于公司的發(fā)展是至關(guān)重要的。根據(jù)問卷調(diào)查及Y公司高層訪談結(jié)果進(jìn)行分析，本文認(rèn)為以Y公司為代表的家族式醫(yī)藥企業(yè)薪酬管理具有一些優(yōu)點(diǎn)，也存在許多不足，具體如下。優(yōu)點(diǎn)：對(duì)高層管理者實(shí)行年薪制，有長(zhǎng)期激勵(lì)作用；薪酬管理實(shí)施“胡蘿卜加大棒”政策，獎(jiǎng)罰分明；重視對(duì)員工的相關(guān)培訓(xùn)；崗位設(shè)計(jì)較為合理。缺點(diǎn)：注重績(jī)效工資，忽視員工基本薪酬的設(shè)計(jì)；部分崗位薪酬偏低，導(dǎo)致不滿；薪酬差距較大且加薪較難；沒有建立滿意的薪酬激勵(lì)體系；薪酬政策朝定夕改，沒有長(zhǎng)期有效的執(zhí)行；用人唯親，薪酬管理過程中家族性質(zhì)濃厚。

3家族式醫(yī)藥超市企業(yè)薪酬體系優(yōu)化建議

通過上述分析，筆者認(rèn)為以Y公司為代表的家族式醫(yī)藥超市企業(yè)在薪酬管理中存在的一些問題嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，為解決這些問題，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)以下幾方面的工作。

（一）對(duì)不同類員工有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)

馬斯洛需求層次理論告訴我們，在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)應(yīng)針對(duì)員工不同的需求給予不同的激勵(lì)，才能收到盡可能好的效果。公司也應(yīng)該針對(duì)不同員工，設(shè)計(jì)不同的激勵(lì)制度。對(duì)于一線營(yíng)業(yè)人員而言，由于其低層次需求更加強(qiáng)烈，應(yīng)該主要以金錢激勵(lì)為主，滿足其基本的生活開支，同時(shí)輔以較高的銷售提成獎(jiǎng)勵(lì)，除此之外還應(yīng)給予員工一定的福利激勵(lì)，如為員工定期進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)及一些假節(jié)日旅游福利等，使員工能夠安心地在企業(yè)工作，培養(yǎng)其忠于企業(yè)、為企業(yè)奉獻(xiàn)的精神。對(duì)于基層管理人員來說，由于其大多為知識(shí)型員工，因此應(yīng)該在物質(zhì)激勵(lì)基礎(chǔ)上，需要注重情感交流，更多地給予員工提升工作能力的機(jī)會(huì)，滿足其自我實(shí)現(xiàn)需要。一方面，可以通過增加對(duì)這些基層管理人員的培訓(xùn)和非物質(zhì)激勵(lì)，為其設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生涯道路和晉升渠道，以提高他們的工作激情和忠誠(chéng)度，在這個(gè)過程中還可以為企業(yè)關(guān)鍵崗位物色合適的人選；另一方面，在培養(yǎng)員工能力提高的同時(shí)，也要輔以較高水平的報(bào)酬，防止員工被其他同行獵走，留住這些可用之才，為己所用。對(duì)于基層技術(shù)人員（醫(yī)師藥師營(yíng)養(yǎng)師等）而言，由于其成就感的需要較強(qiáng)，公司可以通過邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外的專家對(duì)這部分員工開展知識(shí)講座，專業(yè)知識(shí)交流互助等，以提高這部分人員的工作積極性和追求，支持他們?cè)谧约簩I(yè)領(lǐng)域的發(fā)展，設(shè)定教育基金為這部分人員的再教育提供資金支持，或定期選派一部分優(yōu)秀人員到國(guó)內(nèi)外與同行優(yōu)秀的醫(yī)師藥師進(jìn)行交流等，除此之外，還可以通過重新的工作設(shè)計(jì)使得工作更富挑戰(zhàn)性，明確關(guān)鍵職能使得該部分員工的地位得到提高，從而滿足他們的心理需求。

（二）薪酬管理體系再設(shè)計(jì)

薪酬管理制度再設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)的工作，要求企業(yè)必須建立和健全各種配套管理制度，包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和崗位設(shè)置的調(diào)整、人員配置的調(diào)整、健全企業(yè)全體員工考核制度以及調(diào)整對(duì)企業(yè)全體員工勞動(dòng)關(guān)系的管理等，從而為薪酬管理提供信息支持。筆者認(rèn)為薪酬體系再設(shè)計(jì)過程中除了要科學(xué)地進(jìn)行工作分析、績(jī)效考核和薪酬調(diào)查工作外，還應(yīng)當(dāng)優(yōu)化薪酬發(fā)放制度和改善勞動(dòng)關(guān)系管理。

（1）優(yōu)化薪酬發(fā)放制度

調(diào)查顯示，員工不滿的主要原因是因?yàn)轭愃破髽I(yè)經(jīng)常拖欠員工工資，因此需要優(yōu)化薪酬發(fā)放體系，以確保員工能及時(shí)、準(zhǔn)確地獲得屬于自己的工資。通過規(guī)范并優(yōu)化薪酬的發(fā)放制度，增強(qiáng)員工的工作熱情和工作滿意度，降低因工資發(fā)放不及時(shí)或不準(zhǔn)確造成的員工離職。

（2）改善勞動(dòng)關(guān)系管理

通過與Y公司高層進(jìn)行訪談，得知Y公司為了降低給員工購買法定福利的支出，因此在與員工簽訂勞動(dòng)合同時(shí)，并沒有按照員工的實(shí)際工資額度來簽，而是按照最低工資標(biāo)準(zhǔn)來與員工簽訂合同，再以這個(gè)工資標(biāo)準(zhǔn)為員工繳納相關(guān)法定福利。這樣勢(shì)必會(huì)造成員工的不滿和困惑，最終導(dǎo)致員工離職。公司應(yīng)當(dāng)在與員工簽訂合同之時(shí)，向員工詳細(xì)說明基本工資的額度、績(jī)效工資所占的數(shù)額，以及其他收入的來源。

（三）薪酬體系實(shí)施的保障措施

（1）弱化家族式管理作風(fēng)

家族式醫(yī)藥企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的核心位置主要由家族成員擔(dān)任,管理模式帶有濃厚的人治色彩。這些企業(yè)對(duì)員工管理都較為苛刻、同時(shí)在員工精神方面的激勵(lì)幾乎沒有，很多政策朝令夕改。這將降低員工的工作積極性，抑制員工的創(chuàng)新精神，使員工的工作效率下降，很難保證工作質(zhì)量，最終會(huì)制約公司進(jìn)一步發(fā)展。且不少類似企業(yè)當(dāng)前面臨著業(yè)務(wù)量的快速提升，這在客觀上需要公司盡快擴(kuò)大管理層的開放性，這就要求家族式醫(yī)藥企業(yè)能引入事業(yè)部制的管理模式以及職業(yè)經(jīng)理人制度，以創(chuàng)造更有效的薪酬管理體系為目的，用制度來保證薪酬管理的公平性和解決相關(guān)的補(bǔ)償不及時(shí)的問題

（2）加強(qiáng)對(duì)員工薪酬管理體系的宣傳和教育

醫(yī)藥行業(yè)績(jī)效考核范文第5篇

該企業(yè)總經(jīng)理辦公會(huì)議，確定了今年以“加快新產(chǎn)品上市、實(shí)施精品工程、加快國(guó)際認(rèn)證、做好資本和技術(shù)經(jīng)營(yíng)工作”為工作重點(diǎn)。

新春團(tuán)拜會(huì)宣布重中之重上海藥物所

該所丁健所長(zhǎng)指出2007年全所工作有四項(xiàng)重點(diǎn)：新藥研發(fā)是頭等大事；申報(bào)新藥研究國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室是重中之重；讓更多的中國(guó)新藥走向世界；加速啟動(dòng)浦東科技園區(qū)工程項(xiàng)目。

關(guān)注政策武漢健民中藥工程公司

該會(huì)議認(rèn)為，2006年是公司接受嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的一年，仍圓滿完成了集團(tuán)公司下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。2007年“增收減利”的局面仍將持續(xù)，行業(yè)整頓和洗牌將使成百上千家研發(fā)能力差、

產(chǎn)品缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的制藥企業(yè)退出醫(yī)藥市場(chǎng)。該公司將關(guān)注國(guó)家醫(yī)藥政策和形勢(shì)的變化，及時(shí)制定和調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。

新效益增長(zhǎng)點(diǎn)長(zhǎng)春生物制品研究所

該所盛軍所長(zhǎng)指出，2007年要配合集團(tuán)公司改制上市的安排完成自身改制；加大銷售和清欠力度，做大、做好森林腦炎疫苗；重點(diǎn)保證甲肝及流感疫苗的生產(chǎn)；加強(qiáng)無鋁佐劑狂犬疫苗的申報(bào)；加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理。上半年完成疫苗車間和老分包裝車間的 GMP 認(rèn)證和復(fù)檢，規(guī)劃森腦疫苗、出血熱疫苗的車間改造和新車間設(shè)計(jì)工作；實(shí)行重大項(xiàng)目所內(nèi)招標(biāo)制。加快無防腐劑流感疫苗、脂質(zhì)體流感疫苗、脂質(zhì)體狂犬疫苗、甲肝滅活疫苗、以甲肝疫苗為主聯(lián)合疫苗的研究進(jìn)程，加快完善無細(xì)胞白百破工藝，建立罐培養(yǎng) vero 細(xì)胞技術(shù)平臺(tái)。 六個(gè)生物制品研究所是這次集團(tuán)公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度的受益者。把該所的優(yōu)勢(shì)品種、“小品種”做大、做強(qiáng)，培育成集團(tuán)公司新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)。

年度盤點(diǎn)上海醫(yī)工股份

去年，該公司營(yíng)銷中心完成目標(biāo)。產(chǎn)品發(fā)展部獲得國(guó)家、地方的項(xiàng)目資助款項(xiàng)共100余萬元。南翔、康橋生產(chǎn)基地節(jié)約原輔料和能源費(fèi)用，強(qiáng)化成本核算；金山新型制劑輔料基地通過GMP認(rèn)證。該公司還完成了軟膏劑車間從10萬級(jí)到1萬級(jí)的改造，無菌檢驗(yàn)室的新建，鼻腔粉末吸入劑車間的改造和配套新增注射用水的制備，新增制劑薄膜包衣設(shè)備，并完成康橋基地污水處理工程。通過霜?jiǎng)?、積雪苷原料以及鼻腔粉末吸入劑增加劑型和生產(chǎn)范圍的認(rèn)證，通過消毒劑生產(chǎn)許可證的再認(rèn)證，通過上海市第二類批發(fā)企業(yè)資格認(rèn)證等。

找到“活”法山東康源醫(yī)藥集團(tuán)

公司董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理肖衛(wèi)生指出：2007年要找準(zhǔn)位置，找到“活”法，經(jīng)營(yíng)創(chuàng)品牌，探索新模式，注重細(xì)節(jié)管理，讓細(xì)節(jié)管理成為生產(chǎn)力，進(jìn)行觀念突圍，管理創(chuàng)新，謀求工商合作，進(jìn)行公益營(yíng)銷，鞏固市場(chǎng)份額，擦亮康源品牌。

以利潤(rùn)為導(dǎo)向河北東盛英華醫(yī)藥公司邢臺(tái)子公司

大會(huì)首先總結(jié)了去年工作，總結(jié)分年銷售狀況、商業(yè)客戶數(shù)量、人員狀況和財(cái)務(wù)應(yīng)收帳款四大部分。會(huì)議認(rèn)為當(dāng)前醫(yī)藥行業(yè)毛利率不斷下降，流通企業(yè)規(guī)模將越來越大，小企業(yè)將通過破產(chǎn)、并購、重組等方式逐步消失。2007年該子公司的目標(biāo)是以利潤(rùn)為導(dǎo)向，提高經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，細(xì)化公司管理。

科技突破，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型華瑞制藥

1月7日－12日、1月20日－22日，該公司營(yíng)銷年會(huì)和生產(chǎn)管理年會(huì)分別在廣西北海和江蘇南京兩地召開。年會(huì)的主題為“科技突破，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型”?！翱萍纪黄啤卑ㄉ鲜凶钚乱淮慕Y(jié)構(gòu)脂肪乳劑產(chǎn)品力文，實(shí)現(xiàn)三腔袋產(chǎn)品卡文的國(guó)產(chǎn)化，上市EN最新袋裝產(chǎn)品Easybag，推進(jìn)PN和EN產(chǎn)品由瓶裝向袋裝的包裝革新等?！皯?zhàn)略轉(zhuǎn)型”包括PN產(chǎn)品的市場(chǎng)作為，EN產(chǎn)品開辟院外市場(chǎng)，營(yíng)銷模式轉(zhuǎn)向更高層次的學(xué)術(shù)專業(yè)營(yíng)銷等。

年會(huì)照慣例為優(yōu)異員工頒發(fā)該公司的最高獎(jiǎng)項(xiàng)“董事長(zhǎng)獎(jiǎng)”，獎(jiǎng)勵(lì)員工長(zhǎng)期服務(wù)和忠誠(chéng)的“華齡獎(jiǎng)”。營(yíng)銷年會(huì)還頒發(fā)了PN、卡文和EN“最高銷售額獎(jiǎng)”，PN、EN“重點(diǎn)品種單項(xiàng)獎(jiǎng)”，“優(yōu)秀主管獎(jiǎng)”，“優(yōu)秀地區(qū)經(jīng)理獎(jiǎng)”和“優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)”等獎(jiǎng)項(xiàng)。

誠(chéng)信，管理太陽石藥業(yè)

2006年度營(yíng)銷總結(jié)暨2007年度營(yíng)銷計(jì)劃會(huì)議在濟(jì)南召開。為期兩天的會(huì)議主題是：誠(chéng)信、管理。會(huì)議由市場(chǎng)部總監(jiān)林南主持，指出公司的三個(gè)里程碑――2002年新疆會(huì)議開創(chuàng)了OTC的里程碑，2004年青島會(huì)議開創(chuàng)了公共營(yíng)銷的里程碑，本次會(huì)議就是提高管理的里程碑。

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書金珠

2月9日，該公司拉薩總部、金珠雅礱藏藥公司、都江堰四川金珠生態(tài)公司的員工代表，與成都總部、四川雅礱醫(yī)藥公司、成都金珠農(nóng)資公司、金珠農(nóng)資公司、金珠雪靈芝公司的全體員工，參加了大會(huì)。

大會(huì)首先由各業(yè)務(wù)板第一負(fù)責(zé)人做了2006年總結(jié)與2007年工作規(guī)劃。隨后董事長(zhǎng)首先總結(jié)了2006年，公司債權(quán)債務(wù)等歷史遺留問題得以解決；產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售創(chuàng)歷史新高；產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)一步完善。2007年將進(jìn)一步加大公司的藏藥、生物農(nóng)藥、保健品及國(guó)際貿(mào)易產(chǎn)業(yè)力度，樹立“一切以利潤(rùn)為中心”的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，內(nèi)部管理建立經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制、優(yōu)化績(jī)效考核、加大員工培訓(xùn)力度。最后，董事長(zhǎng)代表股份公司分別與各業(yè)務(wù)板塊第一負(fù)責(zé)人簽訂了2007年經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書，將今年的目標(biāo)落實(shí)到實(shí)處。

銷售突破思維海南亞洲制藥集團(tuán)

第一期元月6日至8日，召開浙江康寧醫(yī)藥營(yíng)銷部商務(wù)人員培訓(xùn)會(huì)議。第二期元月8日至10日，召開海南快克藥業(yè)有限公司各服務(wù)區(qū)經(jīng)理、商務(wù)、主管及公司駐杭辦全體員工培訓(xùn)會(huì)議。會(huì)議特邀咨詢專家汪俊宏先生作“藍(lán)海戰(zhàn)略”演講。他針對(duì)醫(yī)藥行業(yè)不景氣、營(yíng)銷渠道梗阻、老路走不通，又不知如何開辟新路的現(xiàn)狀，引導(dǎo)銷售人員轉(zhuǎn)變觀念，突破思維，整疏渠道，另辟蹊徑。

創(chuàng)新變革年羚銳制藥

會(huì)議認(rèn)為，2006年是羚銳公司的“產(chǎn)品轉(zhuǎn)換年”。圍繞主導(dǎo)產(chǎn)品“通絡(luò)祛痛膏（骨質(zhì)增生一貼靈）”的推廣，公司銷售發(fā)貨、銷售回款和毛利均達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，其中主導(dǎo)產(chǎn)品通絡(luò)祛痛膏和壯骨麝香止痛膏的銷售均突破一億元大關(guān)。2007年，是羚銳公司的“創(chuàng)新變革”年，公司將創(chuàng)新營(yíng)銷模式，創(chuàng)造新的銷售業(yè)績(jī)。

關(guān)門紅開門紅桂林三金藥業(yè)集團(tuán)公司

去年創(chuàng)下了銷售額9.88億元、利稅3億元的歷史新高之后，該公司今年1月份實(shí)現(xiàn)總產(chǎn)值6068萬元、銷售收入5891萬元，比去年同期分別增長(zhǎng)14％、12％。去年根據(jù)市場(chǎng)需要成立了營(yíng)銷公司，組建了商務(wù)部、醫(yī)學(xué)部，重視新產(chǎn)品研發(fā)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)工作，去年“桂林西瓜霜”、“三金片”、“眩暈寧”、“前列?！彼膫€(gè)產(chǎn)品獲得了國(guó)家發(fā)明專利，“蛤蚧定喘膠囊”獲得了中藥保護(hù)證書。該公司已累計(jì)有14個(gè)產(chǎn)品獲得國(guó)家發(fā)明專利，20個(gè)產(chǎn)品獲得國(guó)家中藥保護(hù)。

一個(gè)思路國(guó)藥器械

該公司本部全體員工及國(guó)藥聯(lián)合公司、恒瑞美聯(lián)公司中層以上管理人員參加了會(huì)議。對(duì)2007年工作提出了一個(gè)思路，六項(xiàng)重點(diǎn)。

一個(gè)思路是：開發(fā)自有產(chǎn)品，在至少兩個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域初步實(shí)現(xiàn)研產(chǎn)銷一體化，總部從管理為主向業(yè)務(wù)加管理模式過渡，年內(nèi)確定戰(zhàn)略合作伙伴。六項(xiàng)重點(diǎn)是：一是以恒瑞美聯(lián)為基礎(chǔ)，著力發(fā)展數(shù)字影像領(lǐng)域尖端產(chǎn)品, 通過新創(chuàng)公司完成真空采血管系列產(chǎn)品注冊(cè)、投產(chǎn)，年內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售利潤(rùn)；二是收購生產(chǎn)企業(yè)，尋找具備技術(shù)領(lǐng)先和發(fā)展?jié)摿Φ纳a(chǎn)型研發(fā)公司；三是實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，利用德國(guó)GD子公司，開辟國(guó)際化的新途徑；四是創(chuàng)新營(yíng)銷模式；五是強(qiáng)化考核力度，對(duì)自有產(chǎn)品的銷售重點(diǎn)考核，對(duì)非主要產(chǎn)品的銷售加以嚴(yán)格限制；六是通過并購盈利性生產(chǎn)型企業(yè)實(shí)現(xiàn)公司的轉(zhuǎn)型，尋找并投資2-3個(gè)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)公司本部的股權(quán)改制。

百萬工程輔仁藥業(yè)集團(tuán)公司

2月26日-28日，該公司營(yíng)銷會(huì)議在鄭州召開。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、各生產(chǎn)基地、醫(yī)藥公司及各區(qū)域市場(chǎng)人員200余人參加會(huì)議。大會(huì)以“細(xì)分產(chǎn)品、資源整合、深度分銷、打造品牌”為主題。集團(tuán)董事長(zhǎng)朱文臣指出：“醫(yī)藥市場(chǎng)特性在于產(chǎn)品品種創(chuàng)新，最終主導(dǎo)醫(yī)藥市場(chǎng)的是產(chǎn)品品種?！苯Y(jié)合該公司當(dāng)前多產(chǎn)品、大產(chǎn)能的資源優(yōu)勢(shì)，下一步的戰(zhàn)略方向是以多品種組合為核心，建立持續(xù)增值的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)全面占領(lǐng)醫(yī)療終端市場(chǎng)，加大產(chǎn)品研發(fā)力度，堅(jiān)持以技改創(chuàng)新為方針。醫(yī)藥公司企劃部經(jīng)理駱永超詳細(xì)闡述“百萬工程”營(yíng)銷活動(dòng)。此次營(yíng)銷將集中有限資源，政策傾斜重點(diǎn)區(qū)域，以點(diǎn)帶面，逐步建設(shè)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

會(huì)后，營(yíng)銷精英們深入到集團(tuán)生產(chǎn)基地的生產(chǎn)大車間、倉庫進(jìn)行參觀，此舉增強(qiáng)了他們銷售的信心。

培育億元品種上海醫(yī)藥工業(yè)研究院

朱寶泉院長(zhǎng)首先宣讀了國(guó)資委對(duì)陳代杰擔(dān)任副院長(zhǎng)的任命書?？倳?huì)計(jì)師王小堅(jiān)重點(diǎn)介紹了國(guó)資委將采用的央企效益評(píng)定新標(biāo)準(zhǔn)“EVA”，評(píng)定企業(yè)是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)期盈利的能力。周斌書記提出要大力培育年銷售額上億元的品種，市場(chǎng)開拓要從低端走向高端，從原料藥、仿制藥轉(zhuǎn)向品牌藥、創(chuàng)新藥，通過加大研發(fā)投入、美國(guó)FDA認(rèn)證、鎖定大客戶等方式積極探索醫(yī)藥企業(yè)的國(guó)際路線。

2006年業(yè)績(jī)報(bào)告阿斯利康

全年銷售增長(zhǎng)11%，銷售額約為265億美元。全年?duì)I業(yè)利潤(rùn)達(dá)82億美元，股東收益約為54億美元。