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集團公司投資管理范文第1篇

第一章 總則

第一條 為加強集團公司固定資產(chǎn)投資項目總承包的管理，明確各部門職責(zé)，規(guī)范操作程序，控制工程投資，確保工期與質(zhì)量，特制訂本辦法。

第二條 本辦法所稱總承包是指從勘察、設(shè)計、采購、施工、設(shè)備試運行到達產(chǎn)達效全過程承包或負責(zé)設(shè)計以前及其他若干階段承包的工程管理模式。

第三條 子公司的固定資產(chǎn)投資項目的總承包，由子公司自行確定并組織實施，但必須報非鋼產(chǎn)業(yè)中心、規(guī)劃與投資管理部審批。

第二章 項目總承包的確定及合同簽訂

第四條 規(guī)劃與投資管理部是固定資產(chǎn)投資項目總承包的牽頭部門，負責(zé)總承包項目的報批、設(shè)計委托等前期工作及總承包單位的確定；技術(shù)改造指揮部負責(zé)組織總承包項目談判及合同簽訂等工作。

第五條 小型技術(shù)改造項目的總承包由項目使用單位提出申請，由規(guī)劃與投資管理部簽署意見報分管副總經(jīng)理批準后，由技術(shù)改造指揮部組織與總承包單位簽訂總承包合同。

第六條 項目在確定為總承包方式之前，規(guī)劃與投資管理部應(yīng)組織相關(guān)部門和專業(yè)人員進行認真研究和論證，并專題報公司分管副總經(jīng)理至總經(jīng)理批準?？偝邪绞酱_定后，技術(shù)改造指揮部負責(zé)組織相關(guān)單位與總承包單位進行談判；若確定需要招標的，按《集團公司招標管理辦法》辦理。

第七條 總承包項目談判由主管副總師負責(zé)。談判結(jié)束后，技術(shù)改造指揮部應(yīng)提出整個談判的總結(jié)材料，交各參與談判單位相關(guān)人員會簽，送主管副總師簽署意見后，報公司主管領(lǐng)導(dǎo)或主要領(lǐng)導(dǎo)批準。

第八條 總承包項目合同的簽訂工作流程：

（一）確定技術(shù)附件

在商務(wù)合同簽訂前，由技術(shù)改造指揮部組織項目經(jīng)理或項目使用單位負責(zé)人以及集團公司設(shè)計咨詢有限公司項目負責(zé)人會同相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員進行技術(shù)附件的談判和簽字確認。

（二）商務(wù)合同的簽訂：

1、商務(wù)合同的談判：

總承包商務(wù)合同的談判，由技術(shù)改造指揮部負責(zé)組織，相關(guān)的副總工程師、規(guī)劃與投資管理部、財務(wù)部、集團公司設(shè)計咨詢有限公司、監(jiān)察審計部、項目部、項目使用單位、法律顧問參與。商務(wù)談判過程中的相關(guān)資料，組織單位應(yīng)加以整理、歸檔、保存，涉及到商務(wù)報價及所有有可能導(dǎo)致報價異動的內(nèi)容，參與商務(wù)談判人員應(yīng)簽字確認。

2、商務(wù)合同合規(guī)性審查：商務(wù)合同簽字以前，技術(shù)改造指揮部應(yīng)將《商務(wù)合同》送公司企業(yè)管理部（法律事務(wù)部）法律顧問室進行合規(guī)性審核。

3、合同簽字人確定：總承包項目合同簽字人為：公司法人代表或其委托人或技術(shù)改造指揮部部長。重大投資項目由公司法人代表或其委托人簽字以外，一律由技術(shù)改造指揮部部長簽字。

所有總承包合同必須蓋公司合同章。

第九條 總承包合同簽訂后，合同等資料由規(guī)劃與投資管理部負責(zé)分發(fā)，合同正本存公司辦公室檔案室，規(guī)劃與投資管理部、技術(shù)改造指揮部各存兩份，監(jiān)理公司、集團公司設(shè)計咨詢有限公司、財務(wù)部、審計部、項目部或項目使用單位各存一份。

第三章 總承包項目的設(shè)計管理

第十條 集團公司設(shè)計咨詢有限公司負責(zé)總承包項目的設(shè)計管理與聯(lián)絡(luò)工作，掌握總承包單位的設(shè)計進度，定期組織召開設(shè)計協(xié)調(diào)會，負責(zé)項目建設(shè)過程中設(shè)計方面的協(xié)調(diào)工作；負責(zé)設(shè)計交底工作。

第十一條 集團公司設(shè)計咨詢有限公司負責(zé)并組織項目使用單位對總承包單位的設(shè)計圖紙、設(shè)計變更按總承包合同進行審查，若發(fā)現(xiàn)設(shè)計不符合規(guī)范或不能滿足合同功能要求的，及時督促總承包單位修改設(shè)計，重大問題應(yīng)及時向公司分管領(lǐng)導(dǎo)匯報，并到規(guī)劃與投資管理部備案。

第十二條 對于項目部和項目使用單位根據(jù)需要提出的變更要求，設(shè)計咨詢有限公司應(yīng)當(dāng)積極地與總承包單位進行協(xié)調(diào)，要求總承包單位按要求修改設(shè)計。

第四章 總承包工程管理和監(jiān)理

第十三條 總承包工程項目一般實行項目經(jīng)理負責(zé)制，由公司任命項目經(jīng)理，成立項目部或項目組，項目部或項目組的組成由公司行文，項目部代表業(yè)主履行職責(zé)，對總承包工程及其配套工程的工期、質(zhì)量、投資控制負全面責(zé)任。技術(shù)改造指揮部負責(zé)總承包工程的監(jiān)督與協(xié)調(diào)工作，對總承包工程實施的工期、質(zhì)量及實施過程中的投資控制負管理上的責(zé)任。

第十四條 技術(shù)改造指揮部負責(zé)按總承包合同規(guī)定的網(wǎng)絡(luò)計劃進行考核，督促總承包單位安全文明施工。安全

環(huán)保部協(xié)助技術(shù)改造指揮部督促總承包單位安全施工，使總承包工程達到安全、環(huán)保認證的要求。第十五條 總承包工程項目實行工程監(jiān)理制，項目開工前，技術(shù)改造指揮部確定好監(jiān)理單位并簽訂監(jiān)理合同，監(jiān)理公司代表項目部按照國家有關(guān)工程建設(shè)的法律法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其他工程建設(shè)合同對工程建設(shè)實施監(jiān)理。監(jiān)理公司定期組織召開項目監(jiān)理例會，對工程中出現(xiàn)的問題進行協(xié)調(diào)處理，對合同執(zhí)行過程中發(fā)生的異議提出處理意見。

第十六條 總承包單位必須嚴格按照集團公司審定的設(shè)計圖紙和設(shè)計選用的材料進行施工，不得隨意改變設(shè)計內(nèi)容。對需要進行變更的，則設(shè)計方案的重大變更必須經(jīng)項目部、集團公司設(shè)計咨詢有限公司提出意見后報主管副總師、公司分管領(lǐng)導(dǎo)直至總經(jīng)理批準；施工及現(xiàn)場的一般變更由項目部提出意見后由集團公司設(shè)計咨詢有限公司確認，項目部與集團公司設(shè)計咨詢有限公司不能統(tǒng)一意見時，由技術(shù)改造指揮部、規(guī)劃與投資管理部裁定后報主管副總師同意后方可實施。

第十七條 項目部或監(jiān)理公司在施工管理、監(jiān)理過程中若發(fā)現(xiàn)設(shè)計存在問題，應(yīng)責(zé)成總承包單位或設(shè)計單位修改設(shè)計，重大問題報主管副總師同意、公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準，同時報規(guī)劃與投資管理部備案，作為考核設(shè)計單位的依據(jù)。

第十八條 項目部應(yīng)督促總承包單位及時辦理壓力容器、管道及特種設(shè)備安裝的報檢手續(xù)和其他規(guī)定手續(xù)，對施工質(zhì)量達不到要求的，責(zé)令總承包單位立即整改。

第十九條 總承包單位不得對工程實施轉(zhuǎn)包，如果建設(shè)過程中由于某些專項須分包的，必須在合同中注明。分包單位必須由監(jiān)理公司進行資質(zhì)審查合格后經(jīng)過技術(shù)改造指揮部與項目部同意，并報公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準。

第二十條 總承包工程項目建設(shè)過程中如果對原生產(chǎn)系統(tǒng)有影響的，則在施工條件具備后由總承包單位提出施工方案，經(jīng)項目部、技術(shù)改造指揮部審核后，由生產(chǎn)管理中心進行協(xié)調(diào)安排，項目使用單位必須全力配合。

第二十一條 在總承包工程達產(chǎn)達效過程中，項目部應(yīng)督促總承包單位對暴露出來的問題進行整改，項目使用單位要進行配合，整改的費用由總承包單位承擔(dān)。

第五章 總承包工程的設(shè)備供應(yīng)與檢驗

第二十二條 總承包工程設(shè)備材料的招標采購工作由總承包方負責(zé)，工程竣工后的剩余材料由總承包單位自行處理。項目部按照總承包合同的約定組織人員參與設(shè)備的招標采購與監(jiān)制工作。

第二十三條 廠內(nèi)單位從總承包單位承接設(shè)備制造或采購任務(wù)的，必須保證設(shè)備的質(zhì)量和交貨期，因為設(shè)備質(zhì)量或延期交貨而影響總承包工程進度的，由公司追究責(zé)任單位領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任。

第二十四條 總承包合同約定由項目使用單位提供利舊設(shè)備的，則項目使用單位必須保證利舊設(shè)備符合使用要求，刷漆顏色應(yīng)與總承包工程顏色一致。

第二十五條 監(jiān)理公司負責(zé)按國家相關(guān)標準與總承包合同對總承包工程設(shè)備和材料進行檢驗并提出意見。檢驗合格后，監(jiān)理公司應(yīng)及時向項目部移交相關(guān)資料。項目部根據(jù)需要組織相關(guān)單位對總承包工程設(shè)備進行抽檢或復(fù)檢。

第二十六條 總承包工程設(shè)備到廠后，技術(shù)改造指揮部或項目部通知生產(chǎn)管理中心，由生產(chǎn)管理中心負責(zé)協(xié)調(diào)廠內(nèi)運輸。

第六章 總承包工程資金的管理

第二十七條 財務(wù)部負責(zé)總承包工程項目的資金籌措與撥付，嚴格按照總承包合同規(guī)定支付工程款。

第二十八條 總承包合同的付款，由總承包單位申報資金計劃。監(jiān)理公司對總承包單位當(dāng)月完成的工程量進行審核確認，項目部按照監(jiān)理公司審核的工程量和總承包合同對資金計劃進行初步預(yù)算審核后并由項目經(jīng)理簽字確認后報規(guī)劃與投資管理部；沒有成立項目部的，由技術(shù)改造指揮部審核后報規(guī)劃與投資管理部，由規(guī)劃與投資管理部根據(jù)公司月度資金平衡會確定的月度資金計劃下達付款通知，財務(wù)部要嚴格按照付款通知付款。

第二十九條 規(guī)劃與投資管理部、技術(shù)改造指揮部實時監(jiān)控總承包合同款的支付情況，不得超合同比例付款，財務(wù)部要對總承包單位本項目資金的使用情況進行監(jiān)管，防范資金風(fēng)險，發(fā)現(xiàn)異常情況，及時向公司分管領(lǐng)導(dǎo)報告并采取相關(guān)措施。

第七章 總承包工程的試車與交工驗收

第三十條 總承包項目具備試車條件后，經(jīng)總承包單位申請，項目部負責(zé)組織項目使用單位或能源介質(zhì)供應(yīng)單位應(yīng)按總承包單位要求提供試車所需的能源介質(zhì)，技術(shù)改造指揮部負責(zé)協(xié)調(diào)，但總承包單位必須做好安全確認工作。

第三十一條 總承包工程的無負荷試車由總承包單位組織，試車通過后，監(jiān)理公司、項目部、項目使用單位必須在試車記錄上簽字。

第三十二條 當(dāng)工程完成無負荷試車，具備合同規(guī)定的交工條件后，總承包單位向監(jiān)理公司提出交工驗收申請，由技術(shù)改造指揮部組織項目部、監(jiān)理公司、集團公司設(shè)計咨詢有限公司、機動設(shè)備部、安全環(huán)保部、保衛(wèi)部和項目使用單位按國家有關(guān)規(guī)定和總承包合同進行交工驗收，驗收合格后，各參與驗收單位必須在驗收記錄上簽字，對于不按要求參加驗收或驗收合格后，不在驗收記錄上簽字的，視同承認驗收記錄。對于驗收不合格的，由總承包單位負責(zé)整改后重新組織交工驗收。

第三十三條 因生產(chǎn)需要，工程中需提前投入生產(chǎn)的部分，可由監(jiān)理公司組織提前進行部分交工驗收。

第三十四條 交工驗收開始后，總承包方應(yīng)按合同同時向技術(shù)改造指揮部、項目部移交工程竣工圖紙及光盤竣工資料、工程操作維修手冊、設(shè)備隨機資料和合同規(guī)定的其他資料及隨機備件，工程資料則由技術(shù)改造指揮部移交公司檔案館存檔，隨機備件由項目部移交物流管理中心和項目使用單位。在總承包單位未完成上述工作前，工程不能視同驗收合格。

第三十五條 交工驗收合格后，由技術(shù)改造指揮部向總承包單位簽發(fā)交工驗收證書，明確工程交工日期，自交工之日起，工程使用權(quán)由總承包單位移交給項目使用單位。項目使用單位不得無故拒收，由于無正當(dāng)理由拒絕接收工程而影響工程投產(chǎn)的，追究責(zé)任單位領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

第三十六條 工程的負荷試車由技術(shù)改造指揮部監(jiān)督，項目部負責(zé)組織，總承包單位負責(zé)指導(dǎo)，試車通過后，技術(shù)改造指揮部、項目部、監(jiān)理公司、項目使用單位、總承包單位必須在試車記錄上簽字確認。

第八章 保證值的考核與竣工結(jié)算

第三十七條 工程完工后，由技術(shù)改造指揮部組織監(jiān)理公司對工程的工期、質(zhì)量、建安工程量等施工方面的內(nèi)容進行考核評價，在合同規(guī)定的考核期內(nèi)，由涉及合同約定保證值的單位和部門對合同約定的保證值進行考核評價。項目的考核評價由技術(shù)改造指揮部負責(zé)組織，考核結(jié)果必須經(jīng)項目使用單位和總承包方簽字確認?？己私Y(jié)果在規(guī)定的時間內(nèi)報項目部匯總，經(jīng)技術(shù)改造指揮部簽字后報公司主管副總師審核、分管領(lǐng)導(dǎo)審定，最后由項目部按合同約定執(zhí)行對總承包單位的考核。

第三十八條 當(dāng)工程約定考核期滿后，總承包單位向規(guī)劃與投資管理部提出竣工驗收申請，由規(guī)劃與投資管理部主持按公司相關(guān)文件進行工程的竣工驗收。

第三十九條 竣工驗收通過后，總承包單位向監(jiān)理公司提交竣工結(jié)算書，監(jiān)理公司審核后經(jīng)項目經(jīng)理審核簽字報技術(shù)改造指揮部，技術(shù)改造指揮部根據(jù)總承包合同審核由主管領(lǐng)導(dǎo)簽字后報規(guī)劃與投資管理部，規(guī)劃與投資管理部、監(jiān)察審計部必須在合同規(guī)定的時間內(nèi)審核完畢，財務(wù)部必須在規(guī)定的時間內(nèi)付款。如果雙方對結(jié)算存在異議，則由項目部組織有關(guān)單位與總承包單位進行初步協(xié)商，報出協(xié)商意見，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)批準執(zhí)行。

第四十條 總承包工程質(zhì)保期滿后，技術(shù)改造指揮部與機動設(shè)備部對工程建安質(zhì)量及設(shè)備質(zhì)量進行評價，財務(wù)部在合同規(guī)定的期限內(nèi)進行質(zhì)保金結(jié)算。

第九章 附 則

集團公司投資管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：天然氣產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)業(yè)投資基金；基金管理公司

中圖分類號：F830.59 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）27-0026-02

“十三五”期間，集團公司計劃投資300億元，投資范圍囊括了城市燃氣、勘探開發(fā)、燃氣綜合利用等六大產(chǎn)業(yè)板塊。為了保證集團公司“十三五”期間的產(chǎn)業(yè)投資規(guī)劃順利實施，使集團公司產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加合理，集團公司擬設(shè)立雙基金產(chǎn)業(yè)投資基金方案以加快集團公司的發(fā)展，使集團公司逐步成為核心優(yōu)勢突出、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)完整的國有大型燃氣產(chǎn)業(yè)集團，為我國天然氣資源的安全供應(yīng)提供保障。

一、燃氣產(chǎn)業(yè)集團設(shè)立產(chǎn)業(yè)投資基金的作用

（一）開辟產(chǎn)業(yè)資本來源，增強資金實力，擴大市場占有率

天然氣行業(yè)乃資本密集型行業(yè)，資金實力，尤其是股權(quán)資金實力，在爭奪能源市場份額的競爭中至關(guān)重要。成立專業(yè)運作的產(chǎn)業(yè)投資基金，不僅能增強集團公司今后新建及收購項目的資金實力，而且在資金籌措效率更具優(yōu)勢。資金實力的增強，將輔助集團公司占據(jù)更大的能源市場份額。

（二）加強集團對投資項目的控制、管理，滿足集團長遠發(fā)展需要

集團公司作為??產(chǎn)業(yè)投資基金管理人的實際控制人，負責(zé)向產(chǎn)業(yè)投資基金管理人派出管理人員并負責(zé)產(chǎn)業(yè)投資基金的運營管理。外部合作伙伴通過產(chǎn)業(yè)投資基金對集團擬合作投資項目進行投資后，集團可以通過控制產(chǎn)業(yè)投資基金以實現(xiàn)對下屬投資項目的統(tǒng)一管理，使各項目公司的經(jīng)營決策由集團統(tǒng)一，這對于集團長遠發(fā)展有重要的戰(zhàn)略意義。

（三）優(yōu)化集團財務(wù)結(jié)構(gòu)，降低資產(chǎn)負債率

過于依賴債權(quán)融資可能會限制燃氣集團后續(xù)戰(zhàn)略布局的實施，因此集團需要采用創(chuàng)新的資本市場融資工具降低資產(chǎn)負債率，優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，輔助集團公司戰(zhàn)略實施。

（四）開辟新的盈利點，提升盈利能力及資本回報水平

集團公司作為產(chǎn)業(yè)投資基金管理人及產(chǎn)業(yè)投資基金劣后級投資人，不僅可以取得固定管理費，同時還可以分享產(chǎn)業(yè)投資基金的高收益，從而能增強集團的盈利能力和資本回報率。

（五）成立產(chǎn)業(yè)投資基金管理公司有利于加強管理

集團公司組建專門的投融資管理團隊，安排設(shè)立合伙制產(chǎn)業(yè)投資基金并向管理公司派遣高管及主要的公司管理、運營人員，負責(zé)產(chǎn)業(yè)投資基金的投資決策、管理、退出等業(yè)務(wù)。通過本次產(chǎn)業(yè)投資基金的設(shè)立及運作，集團可以打造一支專業(yè)的投融資管理團隊及產(chǎn)業(yè)投資基金管理團隊，為公司后續(xù)產(chǎn)業(yè)投資基金的募集奠定良好的基礎(chǔ)。

二、燃氣產(chǎn)業(yè)集團設(shè)立投資基金的總體方案

（一）設(shè)立??產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司

產(chǎn)業(yè)投資基金擬由集團公司組建產(chǎn)業(yè)投資基金管理公司，可命名“??產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司”負責(zé)基金的運作及管理。

燃氣產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司組建方案，燃氣產(chǎn)業(yè)投資管理公司的設(shè)立方案主要有以下三種：

方案一，集團公司及旗下的子公司注冊成立“燃氣產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司”，注冊資本為1 000萬元，其中集團公司出資400萬元，持有40%的股權(quán)；三家子公司各出資200萬元，分別持有20%股權(quán)。

方案二，集團公司及其子公司與外部合作方注冊成立“燃氣產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司”，注冊資本為1 000萬元，其中集團公司及其子公司出資不低于?510萬元，持有不低于51%的股權(quán)；外部合作方（最好是財務(wù)顧問和基金公司）出資不超過490萬元，持有不超過49%股權(quán)。其中，外部合作方應(yīng)具備以下條件之一：（1）具有燃氣儲運、城市燃氣、勘探開發(fā)、燃氣綜合利用、道路氣化、涉氣裝備制造、工程建設(shè)與技術(shù)服務(wù)在內(nèi)的優(yōu)質(zhì)項目資源，用于基金的項目投資；具有豐富的天然氣產(chǎn)業(yè)運營、管理經(jīng)驗，提高基金在專業(yè)方面的管理能力；（2）具有較強的尋找投資項目、分析項目投資的可行性以及募集和基金管理能力；（3）具有較強的資金實力和募集資金的渠道。

方案三，集團公司及其子公司首先注冊成立“燃氣產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司”，注冊資本為1 000萬元，后期可引入具有優(yōu)質(zhì)項目資源或較強基金擬投資項目專業(yè)管理能力的合作方增資進入管理公司，但增資完成后燃氣集團及其子公司持股合計應(yīng)不低于51%。

三種組建方案比較分析：

方案一的優(yōu)點：（1）基金管理公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)較為簡單，為集團及其控制的機構(gòu)，設(shè)立手續(xù)較為簡便；（2）基金管理公司為集團100%控制，有利于集團對基金的管理控制。缺點：（1）集團及其下屬子公司需要履行全部的出資義務(wù)，出資金額較高；（2）其他合作方在基金中的參與度受到限制，對其他合作方的吸引力會下降。

方案二的優(yōu)點：（1）基金在設(shè)立初期即引入種子項目、資金、管理方面的合作合伙，有利于基金的迅速做大做強；（2）通過優(yōu)質(zhì)合作方的引入，能夠增強基金的影響力，有利于資金募集。缺點：（1）前期需要安排好合作機構(gòu)，選擇合適的合作機構(gòu)需要花費較長時間，基金管理公司、基金設(shè)立的流程會顯著加長；（2）集團雖然還是處于控股地位，但控制力有所降低。

方案三的優(yōu)點：（1）前期由集團及下屬公司設(shè)立基金管理公司，操作簡便，有利于基金管理公司及基金的迅速設(shè)立；（2）基金管理公司保留其他優(yōu)質(zhì)合作方增資的空間。若未來在種子項目的選取、基金募集、基金管理方面有優(yōu)質(zhì)合作方，可以吸引其通過參股基金管理公司的形式參與基金，增強基金的影響力。缺點：基金管理公司為有限責(zé)任公司，對基金管理公司進行增資，需要原有股東的同意，需要一定的溝通協(xié)調(diào)。

綜合考慮上述方案的比較結(jié)果，若需要保證集團對未來設(shè)立的基金的控制力，則可以考慮采納方案一；若目前已有較為優(yōu)質(zhì)的合作方可參與基金，則可以考慮采納方案二；若考慮到基金管理公司及首期基金的迅速設(shè)立，同時為未來基金的發(fā)展預(yù)留空間，則重點考慮采納方案三。

設(shè)立??產(chǎn)業(yè)投資基金合伙企業(yè)：

產(chǎn)業(yè)基金采取有限合伙企業(yè)的形式。由燃氣產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司出資900萬元擔(dān)任合伙企業(yè)普通合伙人；其余由有限合伙人出資，約為50億元，其中外部投資人作為合伙企業(yè)的優(yōu)先級有限合伙人，出資40億元，燃氣集團作為合伙企業(yè)的劣后級有限合伙人，出資10億元。合伙企業(yè)出資總額為50億元。

合伙企業(yè)管理人及合伙企業(yè)聘請財務(wù)顧問，負責(zé)優(yōu)先級LP的資金募集以及與合伙企業(yè)管理人組建合伙企業(yè)管理團隊、制定合伙企業(yè)投資及管理制度。

燃氣產(chǎn)業(yè)投資管理有限公司擔(dān)任合伙企業(yè)管理人，與財務(wù)顧問組成合伙企業(yè)管理團隊，負責(zé)合伙企業(yè)的投資管理、日常管理和信息披露等工作。

總體基金方案設(shè)計（圖略）。

（二）??產(chǎn)業(yè)投資基金合伙企業(yè)方案

??產(chǎn)業(yè)投資基金擬采取有限合伙企業(yè)的組織形式，即基金為合伙企業(yè)，暫命名“燃氣產(chǎn)業(yè)投資企業(yè)（有限合伙）”（以下簡稱“合伙企業(yè)”“產(chǎn)業(yè)投資基金”或“基金”）。概要如下：

基金名稱：??產(chǎn)業(yè)投資基金（有限合伙）由集團公司發(fā)起，總規(guī)?？稍O(shè)計為50億元；后續(xù)可根據(jù)項目投資情況分期募集或設(shè)立多個子基金，如視擬投資項目類型，分別設(shè)立股權(quán)類投資子基金、夾層類投資子基金、債權(quán)類投資子基金?；鸷匣锓蓊~分為普通合伙份額及有限合伙份額，其中有限合伙份額又分為優(yōu)先級、劣后級，其中：優(yōu)先級規(guī)模40億元，向合格投資人募集；劣后級規(guī)模10億元，由集團公司出資認購，若分期發(fā)行，則各期子基金優(yōu)先、劣后比例均保持為4∶1。基金期限為十年，其中每個子基金期限原則上不超過（3+1）年。

募集資金用途：基金以募集的資金以股權(quán)、債權(quán)、股債混合的方式用于天然氣開發(fā)、管道、LNG等項目的收購、融資，用于滿足集團的資本金需求。

投資方式：（1）基金管理人與集團公司共同篩選投資項目，經(jīng)投資委員會批準后，由基金對目標項目公司進行股權(quán)或債權(quán)投資；（2）基金可以選擇以增資、收購股權(quán)的形式進行股權(quán)投資，或以股東借款、委托貸款、信托融資等方式進行債權(quán)投資。

項目篩選標準：（1）股權(quán)類項目篩選：資產(chǎn)質(zhì)量優(yōu)質(zhì)，未來盈利能力較強。項目處于建設(shè)前期或孵化期，未來二至三年可產(chǎn)生現(xiàn)金流；（2）債權(quán)類項目篩選：視增信措施可靈活確定，原則上在融資期內(nèi)項目本身的現(xiàn)金流能夠覆蓋融資本息。

投資退出方式：（1）股權(quán)類、夾層類投資項目退出，由項目公司向股東分紅實現(xiàn)退出；（2）基金通過其持有的項目公司IPO或者將項目公司裝入下屬上市公司實現(xiàn)退出；（3）基金通過將其持有的項目公司股權(quán)及債權(quán)轉(zhuǎn)讓給集團公司或其他第三方機構(gòu)實現(xiàn)退出；（4）債權(quán)類投資項目退出，由項目公司按照與基金簽訂的相關(guān)借款協(xié)議的約定向基金還本付息。

集團公司投資管理范文第3篇

籌資活動是公司根據(jù)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營的需要,在自有資金不能滿足和保證公司正常運轉(zhuǎn)及項目投資等特定用途時,從公司內(nèi)、外部獲取資金以實現(xiàn)公司經(jīng)營目標?；I資必須充分考慮公司實際情況,制定和掌握好籌資策略和方法,確保融資成本和風(fēng)險最低,資金運用效益最佳。下面僅就債權(quán)籌資方式作以論述。

1、理智的籌資決策。我公司是國有大型企業(yè),籌資業(yè)務(wù)最高決策機構(gòu)為集團公司董事會,每筆融資業(yè)務(wù)規(guī)模及運用必須經(jīng)董事會授權(quán),控制了決策風(fēng)險。

2、綜合的效益測算。新增資運用效益測算和對原有資金占用項目影響雙關(guān)測評,以評定籌資規(guī)模和投放方式。煉治行業(yè)庫存準備資金和材料預(yù)付款以及存貨占用資金合理度因原料和成品市場因素很難介定,但我公司通過安全生產(chǎn)儲備、效益儲備、風(fēng)險儲備測算,來確定合理的資金占用量和借款額以及恰當(dāng)?shù)慕枞霑r機。

3、安全的資金鏈和還款預(yù)案。我公司從流動資金占用或項目建設(shè)投入相對講屬資金密集形企業(yè),資金占用和需求量很大,幾乎每月都有到期借貸資金,如何保證資金鏈安全呢?首先,確保專項籌資?？顚Ｓ?嚴格區(qū)分固定資產(chǎn)借貸和流動資金借貸的使用,避免短貸長投造成資金的風(fēng)險。其次,根據(jù)年度財務(wù)預(yù)算和項目預(yù)算制定全年借款和還款計劃,按月分解和落實。項目建設(shè)必須采用固貸,固貸不到位不開工,到位不挪用;每月初根據(jù)供、產(chǎn)、銷計劃編制月份資金調(diào)度計劃,月底編制本月資金來源運用表,評定資金運用效率。有預(yù)有立、遠近結(jié)合,既維護了企業(yè)商業(yè)信譽,又保證了公司資金動作安全性和效益性。

4、科學(xué)的籌資策略?；I資策略本著全局性、必要性、效益性和長期性目標,作好籌資的風(fēng)險評價、籌資時機、籌資規(guī)模和籌資組合等工作。必須全面地衡量收益情況和償還能力,做到量力而行,避免風(fēng)險。內(nèi)部融資本著風(fēng)險小、期限短,外部融資本著以四大銀行為主、小規(guī)模商業(yè)銀行為輔的策略。同時,嚴格控制相關(guān)指標:

1)嚴格控制產(chǎn)權(quán)比例和負責(zé)比率。股權(quán)籌資前提確保國有控股,股權(quán)明確;負債籌資確保投資項目或投資經(jīng)營活動的回報絕對大于資金成本。產(chǎn)權(quán)、負責(zé)比率基于控制力下的最佳效益的臨點。

2)充分論證各種擔(dān)保方式。特別是基本生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)備和不動產(chǎn)用于債務(wù)抵押的安全性,抵押方式的成本和限制條款,質(zhì)押方式物權(quán)監(jiān)管對公司正常運營的影響;評價互相擔(dān)保人的資信和持續(xù)經(jīng)營能力來控制或有損失。

3)籌資適度,合理安排籌資時間和金額,避免因資金閑置浪費增加資金成本,也要防止資金滯后錯過資金投放時機。

4)采用多種籌資方式及籌資組合,分散籌資風(fēng)險;長短期籌資確定合理比例。

5)在充分利用商業(yè)信用籌資時,保證合理占用期限,避免信用危機。

5、嚴格控制二級公司對外融資。二級公司向銀行或其他金融機構(gòu)貸款及內(nèi)部集資,其擔(dān)保采取抵押或與外單位間相互擔(dān)保,一次貸款在一定規(guī)模以上的或年利率超過同期銀行利率一定比率以上的,須報集團公司審批。貸款擔(dān)保是公司的潛在負債,給公司經(jīng)營帶來一定風(fēng)險。原則上各二級單位不準為外系統(tǒng)單位(含合資、合作企業(yè))或個人擔(dān)保貸款。子公司之間的貸款擔(dān)保,也須報請集團公司批準,確保上下利益一致,行動統(tǒng)一。

籌資管理并不是獨立的,而是公司經(jīng)營管理的不可缺失的重要環(huán)節(jié),籌資給公司帶來經(jīng)營資本,也帶來一定的風(fēng)險,籌資管理作為財務(wù)管理的重點,最終目標實現(xiàn)資金成本最低,風(fēng)險最小,資金充實及時而又避免閑置或滯后。

二、投資管理實論

廣義的投資活動除債券投資、股權(quán)投資、其他投資外,還包括流動資產(chǎn)投資和固定資產(chǎn)投資。我公司將投資管理分為內(nèi)部投資管理和對外投資管理。

1、內(nèi)部投資管理。內(nèi)部投資管理可分為流動資產(chǎn)投資管理和固定資產(chǎn)投資管理。

在流動資產(chǎn)投資管理中,我公司根據(jù)年度財務(wù)預(yù)算和經(jīng)營計劃,按季、月分解,安排流動資金投放數(shù)量和時間。存貨投資本著保證生產(chǎn)的安全儲備、根據(jù)市場預(yù)測的效益儲備,根據(jù)對客戶信用評價和適應(yīng)市場競爭的應(yīng)收款投資。

固定資產(chǎn)投資管理,首先確定公司中、長期規(guī)劃,慎重評價新建、改、擴建項目,安評、環(huán)評、政策評價、市場份額等,重大項目征得股東會通過。對已確定項目,根據(jù)項目進度計劃,采取招標方式,以最小的資金投入,保質(zhì)保量,確保項目及時投產(chǎn)。其次,在立項前充分論證項目投入資金保證,投產(chǎn)后配套工程和追加流動資金保證,投產(chǎn)后對原有項目影響,投產(chǎn)后全公司物料平衡,公司中長期發(fā)展,上下游產(chǎn)品鏈,增容開口,綜合效益測算等。

2、對外投資管理。

1)決策保證。我公司對外投資管理最高權(quán)力機構(gòu)為集團公司董事會,對外投資經(jīng)相關(guān)部門會專家組論證后,提交公司董事會,必須取得全體董事一致通過才可實施,對部分董事提出異議的必須重新論證或解決后再形成決議。

2)投資原則:風(fēng)險小、收益高、變現(xiàn)快、符合主體戰(zhàn)略。具體如下:

①投資增值程度:實現(xiàn)最大限度的投資增值是分析投資方案最重要的尺度。

②投資保本能力:必須遵循投資后原有價值不下跌的原則。

③投資風(fēng)險性:投資有風(fēng)險,事先必須考慮政策風(fēng)險、利率風(fēng)險、市場風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、投資項目風(fēng)險等。

④納稅優(yōu)惠方針,在投資時應(yīng)充分考慮到盡量享受納稅的優(yōu)惠條件。

⑤全面、科學(xué)、準確預(yù)算投資的預(yù)期成本。

⑥正確估計公司的籌資能力,嚴格控制投資額度。

⑦投資是否符合公司的發(fā)展方向及經(jīng)營思想。

⑧充分考慮實際資產(chǎn)和經(jīng)營控制能力,對投資項目管得住,控制有力。

3)加強控股公司管理。集團公司對二級控股公司日常監(jiān)管理方式主要體現(xiàn)在制度管理,通過下發(fā)各項管理制度定性、定量指標管理;人員組織管理,依法履行出資人管理職責(zé),明確公司負責(zé)人、財務(wù)負責(zé)人職責(zé);加強統(tǒng)一核算制度,核算辦法,核算原則;加強資金結(jié)算監(jiān)管,保證結(jié)算安全和效益性;加強資產(chǎn)、存貨管理,實行采購定額招標制度,轉(zhuǎn)發(fā)存收、發(fā)、存制度;加強會計信息報告管理;加強事中、事后檢查、監(jiān)督。

此外,二級單位對外設(shè)立分支機構(gòu),設(shè)立聯(lián)營企業(yè)等,必須事先進行可行性研究,對可行性報告、立項、審批、注資額、注資方式都要慎重研究,并注意上述原則,經(jīng)集團公司董事會通過后,報有關(guān)部門審查。

二級單位在用專有技術(shù)、商譽、實物等對外投資,要確保主業(yè)安全,其計價必須經(jīng)集團公司有關(guān)部門核定,報董事會通過。對連續(xù)三年虧損或虧損嚴重,沒有發(fā)展前途的投資項目,及時退出股份或采取其它補救措施。

財務(wù)上對控股的單位按權(quán)益法進行核算,其他單位按成本法核算。加強日常監(jiān)管和審計工作,在收益分配上集團公司與其他投資人在分配方式和次序平等,各公司利潤分配預(yù)案需報集團公司批準,嚴禁對集團公司不分配或分配掛帳。正確計算投資收益和損失,并實現(xiàn)收益的安全完整。

集團公司投資管理范文第4篇

【關(guān)鍵詞】集團公司；財務(wù)風(fēng)險；控制

一、前言

隨著市場競爭的加劇，集團公司進行財務(wù)活動就不可避免地要遇到風(fēng)險，且財務(wù)風(fēng)險與企業(yè)興衰聯(lián)系緊密。在我國，近幾年的企業(yè)財務(wù)風(fēng)險問題伴隨著現(xiàn)代市場經(jīng)濟的建立而日益突出。曾經(jīng)轟動全國、連創(chuàng)佳績的珠海巨人集團、沈陽飛龍集團，輝煌了沒幾年就相繼陷入了嚴重的財務(wù)危機；同樣，有一些國有企業(yè)，盈利水平低下，虧損嚴重，有的甚至到了資不抵債的危險邊緣。究其原因，大部分是忽視財務(wù)風(fēng)險造成的。所謂集團公司的財務(wù)風(fēng)險就是集團公司未來財務(wù)收益的變動性及由此引起的喪失償債能力的可能性。這里的財務(wù)收益是把集團公司看作一個整體，子公司之間的內(nèi)部交易所產(chǎn)生的收益應(yīng)排除在外。集團公司的規(guī)模大，子公司區(qū)域分散，它所面臨的風(fēng)險比普通企業(yè)更大，因而集團公司更要重視財務(wù)風(fēng)險的防范和控制。

二、集團公司加強財務(wù)風(fēng)險管理的措施

1.投資風(fēng)險控制

首先，健全投資管理制度規(guī)范，從制度上規(guī)范集團公司各成員投資行為，控制投資風(fēng)險，避免盲目和過度投資行為。集團公司投資管理制度一般由集團層面和子公司層面的投資決策制度、投資執(zhí)行制度、投資風(fēng)險分析制度、投資監(jiān)控制度、投資風(fēng)險應(yīng)急處理制度所構(gòu)成。通過建立健全的投資管理制度體系和完善公司治理結(jié)構(gòu)，形成各自獨立、權(quán)責(zé)分明、相互制衡的投資運作規(guī)范和風(fēng)險控制機制，在控制投資風(fēng)險的基礎(chǔ)上，保證集團公司投資戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。其次，考慮投資方向選擇、投資方案分析、投資規(guī)?？刂啤⑼顿Y風(fēng)險分析、投資組織控制、投資方案實施控制和投資風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案。在進行集團公司間接投資風(fēng)險事中控制時，需要考慮投資環(huán)境、分析所選擇投資證券的趨勢、證券投資風(fēng)險控制、證券投資交易授權(quán)控制、證券投資額度控制、衍生金融工具投資盯市控制、證券投資組合和證券投資組織控制。最后，對集團公司各子公司投資情況進行監(jiān)控，及時掌握投資項目情況，保證投資規(guī)范化；投資效率及效果分析是對集團公司投資項目情況進行分析和改進，提高投資的效率和效果，控制投資風(fēng)險；投資風(fēng)險動態(tài)監(jiān)控是對集團公司直接投資和間接投資的風(fēng)險進行實時動態(tài)的跟蹤分析，將風(fēng)險控制在一定范圍內(nèi)，避免投資失敗給集團公司帶來致命的危機。

2.運營風(fēng)險控制

首先，健全運營管理制度規(guī)范，從制度上規(guī)范集團公司各成員運營活動，控制運營風(fēng)險。集團公司運營管理制度一般由集團層面和子公司層面的運營決策制度、運營執(zhí)行制度、運營風(fēng)險分析制度、運營監(jiān)控制度、運營風(fēng)險應(yīng)急處理制度所構(gòu)成。通過建立健全的運營管理制度體系，形成各自獨立、權(quán)責(zé)分明、相互制衡的公司運營規(guī)范和風(fēng)險控制機制。其次，考慮物資管理制度、控制采購成本、質(zhì)量和數(shù)量、選擇合理貨款支付方式。綜合考慮經(jīng)濟采購批量和預(yù)測原材料的價格趨勢，選擇信譽良好的供應(yīng)商，建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，防范由于供應(yīng)商方面原因而發(fā)生的缺貨損失、采購材料質(zhì)量的損失。通過嚴格的目標成本控制、質(zhì)量控制制度和提高企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)能力，控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本和提高產(chǎn)品質(zhì)量，增強產(chǎn)品的市場競爭力，為資金回收奠定基礎(chǔ)。同時，執(zhí)行嚴格的生產(chǎn)安全管理制度，防范重大生產(chǎn)故事發(fā)生給企業(yè)造成的重大損失。還需要考慮資金回收管理制度、選擇合適的銷售渠道、銷售方式或建立銷售網(wǎng)點、制度合理的銷售價格和客戶信用管理。通過控制產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)，提高集團公司產(chǎn)品市場競爭為和市場占有率，為生產(chǎn)資金回收提供了可能。通過客戶信用管理，制定合理的信用政策，為銷售資金回收提供了可能。

3.分配風(fēng)險控制

首先，規(guī)范集團公司各成員分配管理的具體操作制度及規(guī)范，包括職工薪酬制度和股利分配制度。健全分配管理制度規(guī)范，從制度上規(guī)范集團公司各成員分配活動，激勵職工和各成員企業(yè)，控制分配風(fēng)險，實現(xiàn)集團公司長遠發(fā)展。集團公司分配管理制度一般由集團層面和子公司層面的分配決策制度、分配執(zhí)行制度、分配風(fēng)險分析制度、分配監(jiān)控制度和分配風(fēng)險應(yīng)急處理制度所構(gòu)成。其次，通過股利分配風(fēng)險事中控制，協(xié)調(diào)現(xiàn)實利益分配與未來利益分配之間的關(guān)系，避免股利分配政策不當(dāng)或者收益分配政策頻繁變動而可能對集團公司造成不利影響。如母子公司的盈余不穩(wěn)定而采取的固定或持續(xù)增長的股利政策，可能導(dǎo)致其財務(wù)風(fēng)險和未來可持續(xù)增長盈余的無法實現(xiàn)風(fēng)險，從而影響集團公司的可持續(xù)發(fā)展。度、薪酬激勵度和員工辭職率，通過富有激勵性的員工薪酬制度，協(xié)調(diào)人力資本與實物資本分配之間的矛盾，防范經(jīng)營管理人員的道德風(fēng)險和核心員工流失風(fēng)險。

三、結(jié)語

總之，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場競爭日益激烈，集團公司在擴張過程的各種運作中，資金運動由于市場競爭的加劇而加大了企業(yè)投資的不確定性；同時，資本運營、收益分配以及關(guān)聯(lián)交易都是集團公司必須引起重視的財務(wù)風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險的客觀存在性和不確定性，直接關(guān)系集團公司的生存，所以，集團公司財務(wù)風(fēng)險控制對市場競爭中的集團公司的生存、壯大都意義重大。

參考文獻：

[1]胡逢才.企業(yè)集團財務(wù)控制[M].廣州:暨南大學(xué)出版社,2006.

[2]張延波.企業(yè)集團財務(wù)管理[M].浙江:浙江人民出版社,2008.

集團公司投資管理范文第5篇

企業(yè)集團財務(wù)管理必須以市場為導(dǎo)向，以資本為紐帶，以現(xiàn)代企業(yè)制度為保證，合理配置企業(yè)集團資產(chǎn)，發(fā)揮集團優(yōu)勢，提高資本的運營效率。企業(yè)集團公司對集團內(nèi)成員單位的財務(wù)管理模式可分為“集權(quán)式”、“分權(quán)式”和“集團總部指導(dǎo)下的分散管理”三種。

“集權(quán)式”財務(wù)管理模式：該模式的集團，財權(quán)絕大部分集中在母公司，母公司對子公司采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。集權(quán)式特點是財務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務(wù)決策權(quán)，其人財物及銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產(chǎn)重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務(wù)人員任免等重大財務(wù)事項都由母公司統(tǒng)一管理。母公司通常下達生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，并以直接管理的方式控制子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動。在某種程度上，子公司只相當(dāng)于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。

集權(quán)式模式的財務(wù)管理優(yōu)點：一便于指揮和安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本；二有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完成集團統(tǒng)一財務(wù)目標；三有利于發(fā)揮母公司財務(wù)專家的作用，降低了公司財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；四有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。其缺陷，一是財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，易挫傷子公司的積極性，抑制子公司靈活性和創(chuàng)造性；二是決策壓力集中于母公司。

“分權(quán)式”財務(wù)管理模式：該模式下子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，而母公司的管理以間接為主。其特點主要表現(xiàn)為：財權(quán)上子公司在資本融入及投出和運用，財務(wù)收支費用開支，財務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分決策權(quán)，并實際情況做出更大的財務(wù)決策；管理上母公司不采用指令性方式來干預(yù)，而以間接管理為主；業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；利益上母公司往往把利益傾向于子公司。

財務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)生的利弊也大致相反。分權(quán)式企業(yè)集團財務(wù)管理的優(yōu)點：一是子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機會；二是母公司決策壓力減輕，減少直接干預(yù)子公司的負面效應(yīng)。該模式的缺陷：一是難以統(tǒng)一指揮協(xié)調(diào)；二是弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險和重大問題；三是難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內(nèi)部控制人”問題。

集團總部指導(dǎo)下的分散管理：絕對集權(quán)和絕對分權(quán)是沒有的，集團總部指導(dǎo)下的分散管理模式強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風(fēng)險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢，是很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。

選擇集團財務(wù)管理模式應(yīng)考慮的主要因素：三種模式各有千秋，一般而言，企業(yè)集團選擇財務(wù)管理模式時應(yīng)主要考慮股權(quán)集中度、子公司性質(zhì)、集團規(guī)模、母公司經(jīng)營者風(fēng)格等因素。

針對一個具體的企業(yè)集團財務(wù)管理，如何把握集權(quán)與分權(quán)適度，如何加以權(quán)衡，在解決企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇以及企業(yè)集團運行過程中存在的實際問題尋找突破口，筆者認為可從以下幾方面加以分析：

強力集權(quán)：首先是現(xiàn)金管理。這是財務(wù)管理的核心，如何把母子公司分散的現(xiàn)金集中起來，降低現(xiàn)金持有水平，保證集團重點項目的資金需要是集團財務(wù)管理面臨的重要問題。為此必須加強幾個方面，一是銀行賬戶管理；二是現(xiàn)金預(yù)測；三是籌資管理。

其次是預(yù)算管理。母公司對子公司的財務(wù)集權(quán)管理還體現(xiàn)在，母公司對制定用于指導(dǎo)各子公司的預(yù)算擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團規(guī)劃，提出一定的總目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和單位具體情況編制年度預(yù)算，上報母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團預(yù)算。經(jīng)批準后的預(yù)算下達給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營活動。預(yù)算執(zhí)行過程中，母公司應(yīng)根據(jù)實際情況隨時調(diào)整偏差，保證預(yù)算完成。

集權(quán)與分權(quán)的適度結(jié)合：首先是投資管理。集團的投資規(guī)模和投資方向在很大程度上影響到集團的發(fā)展方向，因此集團投資管理傾向予采用集中管理。在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適度分權(quán)，即子公司根據(jù)具體情況有權(quán)制定一個限度金額以下的投資項目，總體來講子公司投資項目的總投資額占集團總投資額的比例較小，通常情況下以不超過10％為妥，如果投資額總額或比例超過上限時，集團公司將項目納入集團公司投資項目下統(tǒng)一權(quán)衡。總之，母公司應(yīng)建立健全子公司對外投資立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對投資項目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。

其次是利潤分配。母公司利潤分配是集團分配的核心。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定比例留在母公司，同時也要保證子公司職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。對于子公司，資金的分配應(yīng)實行總量控制，建立健全對子公司工資、獎金分配的檢查和控制制度。子公司要嚴格按照母公司規(guī)定的工資獎金計提原則，在計提工資金額范圍內(nèi)自主分配。