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項目風險管理的流程范文第1篇

Abstract： Due to multiple risk factors and long project period of large construction projects， it is necessary to establish a dynamic risk management pattern orienting at all participants in the process of construction. This article analyzes the organizational functions and personnel of large construction project risk management， establishes an inter-organization interdisciplinary cooperated dynamic risk management model， introduces the dynamic risk management for the outpatient service building project of a hospital， and analyzes the effectiveness of dynamic risk management.

關(guān)鍵詞： 大型建設(shè)項目；動態(tài)風險管理；組織模式

Key words： large construction projects；dynamic risk management；organization pattern

中圖分類號：TU71 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）07-0056-03

0 引言

大型建設(shè)項目投資大、周期長、建設(shè)風險高，在實際的項目執(zhí)行過程中，施工單位長期沿用傳統(tǒng)的風險管理模式，對風險進行一次性識別后，制定靜態(tài)的風險預(yù)防措施和應(yīng)對方案，沒有認識到大型建設(shè)項目的風險是動態(tài)變化的，隨著項目的推進風險因素、發(fā)生概率、風險影響程度都是動態(tài)變化的，導(dǎo)致風險管理組織模式無法適應(yīng)實際需求。隨著風險管理理論和實踐的豐富，人們認識到風險管理是變化的管理（Change Management），風險管理是一個動態(tài)的過程，風險動態(tài)的管理的理論、方法逐漸得到了人們的認可。

1 風險動態(tài)管理的組織職能

大型建設(shè)項目涉及的組織眾多，根據(jù)在風險動態(tài)管理中的職責，參與單位可以分為直接責任單位和間接責任單位，直接責任單位是直接參與項目建設(shè)，對項目動態(tài)風險管理具有決定性的、直接的責任，包括業(yè)主、施工單位、監(jiān)理、設(shè)計單位等。間接責任單位不直接參與項目建設(shè)，對項目動態(tài)風險管理具有影響且承擔一部分責任，包括項目投資單位、供應(yīng)商等。建設(shè)項目風險動態(tài)管理組織中應(yīng)包括全部直接責任單位和部分間接責任單位。

1.1 風險動態(tài)管理的決策

業(yè)主是建設(shè)項目成果的所有者和買方，項目的總體目標、驗收標準都是由業(yè)主指定的，在項目建設(shè)過程中業(yè)主是資源提供者和決策者，決定著建設(shè)項目的管理模式和重大事項。因此，在項目風險動態(tài)管理的組織模式中，業(yè)主是天然的主導(dǎo)者和決策者，應(yīng)由業(yè)主負責項目動態(tài)風險管理體系建設(shè)、工作流程制定和管理制度制定。

1.2 風險動態(tài)管理的監(jiān)督協(xié)調(diào)

根據(jù)我國建設(shè)行業(yè)管理規(guī)定，監(jiān)理單位雖然是受業(yè)主委托開展工作的，但具有較強的第三方監(jiān)督職能，監(jiān)理單位在確保業(yè)益的同時，也應(yīng)該維護施工單位、設(shè)計單位等大型建設(shè)項目參與單位的權(quán)益，在大型建設(shè)項目風險動態(tài)管理的組織模式中，監(jiān)理單位承擔著風險動態(tài)管理的監(jiān)督協(xié)調(diào)職能。大型建設(shè)項目的風險是動態(tài)的、連續(xù)的，每一階段風險因素受到上一階段風險管理措施的影響，也會影響下一階段的風險管理，對風險的動態(tài)管理應(yīng)該是連續(xù)的，監(jiān)理單位在項目施工過程中應(yīng)充分發(fā)揮法律賦予的第三方監(jiān)督職能，督促業(yè)主單位做好項目風險動態(tài)管理，做好設(shè)計單位、施工單位、原材料及設(shè)備供應(yīng)商間的溝通協(xié)調(diào)，確保項目風險動態(tài)管理有序進行。

1.3 風險動態(tài)管理的執(zhí)行

在大型建設(shè)項目施工過程中，建設(shè)單位是項目施工的主體，也是項目風險動態(tài)管理的直接關(guān)系人。按照國際風險管理的慣例，風險管理采用“近因易控”的原則，能夠最有效、最方便處理風險的部門應(yīng)負責風險管理的執(zhí)行，因此施工單位承擔了大型工程項目風險動態(tài)管理的執(zhí)行職能。設(shè)計單位是工程項目設(shè)計方案的制定者，應(yīng)承擔大型工程項目風險動態(tài)管理的部分執(zhí)行職能。

2 風險動態(tài)管理組織模式

2.1 組織形式

根據(jù)風險管理組織的職權(quán)和組成，大型工程項目風險動態(tài)管理的組織分為兩種形式，分別是風險管理小組和風險管理委員會。

①風險管理委員會。由項目參與單位共同組成風險管理委員會，作為風險管理的決策機構(gòu)，按照項目進度定期召開專題會議，對風險動態(tài)管理涉及的問題進行討論和決策。風險管理委員會能夠整合項目各參與單位的資源，能夠更加全面、系統(tǒng)地進行風險動態(tài)管理。

②風險管理小組。由項目直接責任單位組成項目風險管理小組，作為項目的風險動態(tài)管理機構(gòu)，負責項目風險的動態(tài)識別、實時監(jiān)控和風險管理。矩陣式組織結(jié)構(gòu)形式靈活，其組織、變更、解散都是隨著項目進展進行的，各單位選派專業(yè)人員參與項目風險管理小組，能較好地兼顧組織的靈活性和工作效率。

2.2 組織人員

①風險管理委員會組織人員。風險管理委員會由各相關(guān)單位本項目負責人組成，委員會主席一般由業(yè)主單位項目經(jīng)理擔任，在保證委員會風險動態(tài)管理決策機構(gòu)職能的同時，確保委員會做出的決策能夠有效執(zhí)行。

②風險管理小組組織人員。風險管理小組是大型建設(shè)項目風險動態(tài)管理的執(zhí)行機構(gòu)，負責具體的風險動態(tài)管理工作，組長應(yīng)由監(jiān)理單位該項目負責人擔任，組長對項目風險動態(tài)管理工作負責。小組成員由各直接責任單位專業(yè)技術(shù)人員、風險管理人員和項目經(jīng)理組成，采用專職和兼職相結(jié)合的人員組成方式。

2.3 組織結(jié)構(gòu)

大型建設(shè)項目風險動態(tài)管理的組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

如圖1所示的項目風險動態(tài)管理組織結(jié)構(gòu)中，風險管理委員是對風險管理進行審議、決策的機構(gòu)，主席由業(yè)主方的項目負責人擔任，委員會成員由各單位的項目負責人組成。風險管理小組由項目直接單位組成，在運行過程中以橫向的單位職能為主、縱向的風險管理工作內(nèi)容為輔。信息中心是風險管理小組下的實體部門，應(yīng)由專職人員組成，負責項目風險動態(tài)管理過程中的信息交流、資料管理和信息化管理，包括制定項目統(tǒng)一的風險管理規(guī)則、編號、語言，及時匯總并保存項目風險管理涉及的信息和數(shù)據(jù)。

3 職責分工及工作流程

3.1 職責分工

在大型工程項目風險動態(tài)管理的執(zhí)行過程中，應(yīng)根據(jù)國內(nèi)建筑行業(yè)的法律法規(guī)，依據(jù)項目合同中對各方責任、權(quán)利、義務(wù)的約定，進行風險動態(tài)管理組織搭建和職責分工。

3.2 工作流程

根據(jù)風險管理相關(guān)理論，大型建設(shè)項目風險動態(tài)管理的工作流程可以分為四個階段，分別是風險識別、風險評估、風險跟蹤和風險應(yīng)對，這四個過程在大型建設(shè)項目執(zhí)行過程中是動態(tài)變化、循環(huán)進行的，形成了一個閉環(huán)的風險動態(tài)管理過程。需要注意的是，上述四個風險動態(tài)管理階段的循環(huán)不僅發(fā)生在項目執(zhí)行的整個過程，在項目執(zhí)行的不同階段風險管理的四個過程也是循環(huán)進行的。風險動態(tài)管理就是針對大型建設(shè)項目中每一個風險循環(huán)過程，進行風險的實時識別、動態(tài)管理和積極應(yīng)對，將項目整體的風險降到最低。

4 案例分析

在某醫(yī)院門診綜合樓建設(shè)項目中，運用了風險動態(tài)管理模式，取得了比較好的效果。該醫(yī)院門診綜合樓是集門診、治療、保健多功能為一體的智能化綜合性醫(yī)療建筑，建筑面積為132000m2，綜合樓建筑高度60.34m，地上13層、地下2層。該項目建設(shè)地點在市中心地區(qū)，醫(yī)院對工程質(zhì)量提出了很高的要求，項目具有工期緊、質(zhì)量要求高、分包單位多、交通組織壓力大等特點。為了確保項目按期高質(zhì)量交付，施工單位采取了風險動態(tài)管理模式，成立了由業(yè)務(wù)單位牽頭的風險管理委員會和由各參見單位共同組織的風險管理小組，制定了風險動態(tài)管理機制。項目計劃階段，風險管理小組經(jīng)過評估，將重點風險納入風險動態(tài)管理，具體風險情況如表1所示。

項目風險管理小組對以上風險產(chǎn)生的原因、可能造成的后果進行了深入的風險，量化評估了風險發(fā)生的概率和風險損失，如表2所示。

在表2中，風險損失為風險發(fā)生可能造成的經(jīng)濟損失，包括人工費用、材料費、設(shè)備租賃費、賠償金等。例如，一旦發(fā)生項目資金無法按時到位的情況，將導(dǎo)致項目停工，將產(chǎn)生較大額度的人員和設(shè)備閑置費用。上述風險都是隨著項目推進不斷變化的，按照風險動態(tài)管理的組織模式、職責分工和工作流程，項目風險管理小組采取了風險動態(tài)管理的模式，主要采取以下措施：

第一，風險信息動態(tài)跟蹤。安排專人對涉及動態(tài)風險的信息進行跟蹤，例如天氣情況、周邊交通情況、項目資金流轉(zhuǎn)、環(huán)保部門限制施工預(yù)告等。

第二，風險動態(tài)評估。在每周的項目組例會上，安排專門時間段對動態(tài)風險相關(guān)情況進行評估，對于當前施工階段的重點風險，進行專題討論和評估。

第三，風險動態(tài)預(yù)警。當某項風險的概率突然增加，或?qū)椖慨斍半A段影響程度很大的，項目組將及時向各單位發(fā)出風險預(yù)警，并安排專人應(yīng)對。

第四，風險動態(tài)應(yīng)對。當風險發(fā)生后，項目組將成立專門的應(yīng)對小組，按照預(yù)案進行風險應(yīng)對，并根據(jù)風險發(fā)展情況及時調(diào)整策略。

在項目組風險動態(tài)管理機制有效開展的情況下，醫(yī)院門診綜合樓建設(shè)項目沒有發(fā)生經(jīng)濟風險、質(zhì)量風險和安全風險；由于周邊交通影響，發(fā)生了工期延誤和建筑材料延遲；由于高考期間環(huán)保部門的臨時管制措施，項目臨時停工五天。上述風險對項目造成直接經(jīng)濟損失約400萬元，小于理論值。施工單位同期執(zhí)行了某綜合商業(yè)大廈項目，其規(guī)模、工期和醫(yī)院門診綜合樓項目比較接近，商業(yè)大廈項目沒有采取風險動態(tài)管理機制，該項目風險直接經(jīng)濟損失約1500萬元。從風險管理的效果來看，風險動態(tài)管理機制具有較強的實用性。

5 結(jié)語

本文針對大型建設(shè)項目的特點和風險管理需求，結(jié)合國內(nèi)建筑行業(yè)風險管理現(xiàn)狀，搭建了跨組織、跨專業(yè)、協(xié)同合作的工程項目風險動態(tài)管理組織模式，對風險動態(tài)管理組織的職能定位、組織結(jié)構(gòu)、組織形式、組織人員進行了分析。通過在某醫(yī)院門診綜合樓項目的實踐，證明風險動態(tài)管理機制能夠?qū)崿F(xiàn)對工程項目風險的動態(tài)跟蹤、動態(tài)評估和動態(tài)應(yīng)對，有效降低項目風險損失。

參考文獻：

[1]馬秋柱.海外工程風險動態(tài)管理與風險預(yù)警方法研究[[D].廣州：華南理工大學(xué)，2013.

[2]孫班軍.企業(yè)風險動態(tài)管理模式[J].上海經(jīng)濟研究，2013，15（6）：24-26.

項目風險管理的流程范文第2篇

【關(guān)鍵詞】海外工程項目；風險管理；信用風險

國際工程承包是國際經(jīng)濟合作的重要組成部分，也是全球化經(jīng)濟的重要領(lǐng)域之一，隨著我國施工企業(yè)的實力增強，越來越多的企業(yè)走出國門，拓展海外工程市場，尋求新的利潤增長點。本文就如何對海外工程項目面臨的各種風險進行有效管控進行分析。

一、境外工程項目面臨的主要風險

1.政治風險

東道國政局不穩(wěn)定使我國施工企業(yè)遭遇巨大政治風險。東道國政府有關(guān)外匯管制、進口配額、進口關(guān)稅、限制當?shù)劂y行借款以及歧視性措施都對我國施工企業(yè)在海外的工程項目產(chǎn)生較大影響。如東道國政府外匯管制會影響海外項目產(chǎn)生的利潤正常匯回我國；進口配額和進口關(guān)稅影響了施工企業(yè)從東道國以外國家進口工程物資、設(shè)備和施工機械的成本；東道國政府環(huán)境保護政策要求施工更加精細；對生產(chǎn)本地化的要求及歧視性政策限制施工企業(yè)海外項目的承攬等。

2.文化風險

海外工程項目在具體實施過程中，可能會面臨不同制度、不同文化背景下的工程投標、操作模式、項目管理目標和管理手段、決策過程、溝通和控制方式等各方面的沖突和阻力。不同的人文環(huán)境，由于、社會習俗不同，會給施工帶來一定的影響和困難。

3.匯率風險

匯率風險又稱外匯風險，指由于外匯市場上匯率波動給企業(yè)帶來損失的一種可能性。匯率風險由經(jīng)濟風險、交易風險和折算風險三部分組成。經(jīng)濟風險是指匯率波動通過影響企業(yè)產(chǎn)品的銷售數(shù)量、價格和成本等因素對企業(yè)造成不利影響的一種可能性，經(jīng)濟風險直接影響工程項目的收入、成本。交易風險主要作用于企業(yè)未結(jié)清余額的債權(quán)和債務(wù)，由于簽約日和交割日匯率不同，給企業(yè)的外匯敞口帶來可能損失。折算風險是一種存量風險，指編制合并會計報表時，在將功能貨幣轉(zhuǎn)換為記賬貨幣時由于折算日匯率和歷史匯率不同而使得項目出現(xiàn)賬面損失的一種可能性。

4.信用風險

施工企業(yè)海外工程項目面臨的信用風險主要表現(xiàn)在業(yè)主不能按合同要求支付工程款。

5.主要材料、設(shè)備漲價風險

海外工程項目主要材料、設(shè)備漲價風險很大。無論是從國內(nèi)組織物資、設(shè)備到海外，還是在當?shù)夭少彛瑑r格的不確定因素很多，可能導(dǎo)致采購成本增加；如果項目在非洲、東南亞、中亞地區(qū)，由于這些國家或地區(qū)經(jīng)濟欠發(fā)達和資源有限，容易出現(xiàn)施工物資不足、質(zhì)量不合格或供應(yīng)不及時、設(shè)備延期或缺件，不配套等現(xiàn)象。如果對這一風險未得到有效管控，將會嚴重影響項目效益和工程進度。

二、海外工程項目風險管理組織體系及流程

1.建立風險管理組織職能體系

為有效的管理海外工程項目面臨的風險，施工企業(yè)必須針對項目建立適宜的組織職能體系，通過設(shè)置專職的風險管理組織機構(gòu)或確定相關(guān)職能部門履行全面風險管理的職責，與其它部門一起形成風險管理組織體系，在明確風險管理責任的同時使風險管理得到統(tǒng)籌的安排，將風險管理責任落實到每一個崗位，從而保證風險管理工作的順利進行。

（1）項目應(yīng)設(shè)立風險管理委員會。項目風險管理委員會是項目風險管理的決策層，主要負責項目風險政策方針的制定與戰(zhàn)略決策，審議風險管理策略和重大風險管理解決方案；審議重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標準或判斷機制，以及重大決策的風險評估報告；審議內(nèi)部審計部門提交的風險管理監(jiān)督評價審計綜合報告；審議風險管理組織機構(gòu)設(shè)置及其職責方案。

（2）設(shè)立項目風險管理部。項目風險部是風險管理的執(zhí)行層，完成項目風險管理的總體規(guī)劃與程序文件，協(xié)調(diào)項目各部門風險管理流程與界面，保證風險管理工作的有效實施與持續(xù)反饋；提供風險管理技術(shù)支持，監(jiān)控項目風險狀況與更新，整理風險管理月報與總結(jié)報告；組織協(xié)調(diào)項目重大風險評估會議等；協(xié)調(diào)風險管理的溝通、培訓(xùn)與風險文化的建立。

（3）其他職能部門。項目其他職能部門在項目風險管理中，應(yīng)接受風險管理職能部門的組織、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和監(jiān)督；執(zhí)行風險管理基本流程；研究提出本職能部門重大決策、重大風險、重大事件和重要業(yè)務(wù)流程的判斷標準或判斷機制；研究提出本職能部門的重大決策風險評估報告；建立健全本職能部門的風險管理內(nèi)部控制子系統(tǒng)。還應(yīng)根據(jù)需要在業(yè)務(wù)部門設(shè)置風險協(xié)調(diào)員或風險工程師，作為各個業(yè)務(wù)部門的風險管理專家，配合風險管理部協(xié)調(diào)風險管理工作，主要是辨識、分析與處置所發(fā)現(xiàn)的風險。

2.海外工程項目風險管理的基本流程

（1）收集項目風險管理初始信息。對外承攬工程應(yīng)收集以下三大類信息：①海外市場的宏觀信息，包括各國、各地區(qū)的政治、經(jīng)濟、法律、文化、關(guān)稅、貨幣匯率、自然資源、社會治安、語言環(huán)境等等，這些是我們選擇、確定目標市場客觀依據(jù)；②海外市場的中觀信息，包括各國、各地區(qū)基本建設(shè)材料價格、建筑勞務(wù)價格、施工機械租賃價格、其他施工資源（如施工水電、通訊、場外輔助用地等等）以及交通運輸和生活消費的價格等，這類信息是對某一地區(qū)工程投標報價的依據(jù)；③海外工程項目的微觀信息，包括某一具體工程項目的所在地、工程類型、工程規(guī)模、投資渠道、業(yè)主資信、中介人背景、可能的招標時間、招標方式、招標范圍等等，這類信息是我們選擇、確定擬投標工程項目以及進行項目前期商務(wù)策劃的依據(jù)。

（2）海外工程項目風險的評估。完成了風險管理的初始信息收集后，要根據(jù)收集的風險管理初始信息對海外的工程項目風險進行評估。識別項目中存在哪些風險，找出影響項目目標順利實現(xiàn)的主要風險因素，并識別出這些風險究竟有哪些基本特征、可能會影響到項目的那些方面；分析風險發(fā)生可能性的高低及風險發(fā)生的條件；評價風險對實現(xiàn)項目目標的影響程度。

項目風險評估不是一次，而是一項貫穿于項目實施全過程的項目風險管理工作，施工企業(yè)應(yīng)對風險管理信息實行動態(tài)管理，定期或不定期實施風險識別、分析和評價，以便對新的風險和原有風險的變化重新評估。

（3）制定項目風險管理策略。施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)風險評估結(jié)果，確定風險偏好、風險承受度、風險管理有效性標準，選擇風險承擔、風險規(guī)避、風險轉(zhuǎn)移、風險轉(zhuǎn)換、風險補償、風險對沖、風險控制等適合的風險管理工具對項目風險進行管理。針對不同類型的風險應(yīng)選擇適宜的風險管理策略。

（4）海外工程項目風險管理實施情況的監(jiān)督與改進。施工企業(yè)應(yīng)對海外項目的重大風險、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點，對風險管理初始信息、風險評估、風險管理策略、關(guān)鍵控制活動的實施情況進行監(jiān)督，采用壓力測試、返回測試、穿行測試等方法對風險管理的有效性進行檢驗，根據(jù)變化情況和存在的缺陷及時加以改進。應(yīng)建立貫穿于整個風險管理基本流程，連接各風險管理組織職能體系的信息溝通渠道，確保信息溝通的及時、準確、完整，為風險管理監(jiān)督與改進奠定基礎(chǔ)。項目風險管理部應(yīng)定期對風險管理工作進行自查和檢驗，及時發(fā)現(xiàn)缺陷并改進。

三、海外工程項目具體風險管理策略

1.收集海外工程信用風險初始信息

施工企業(yè)應(yīng)廣泛的收集與信用風險相關(guān)信息，至少應(yīng)包括如下信息：東道國整體信用環(huán)境以及宏觀環(huán)境對信用風險的影響；基建行業(yè)信用情況；客戶及其股東和高管的基本信息（如經(jīng)營范圍、員工總數(shù)、從業(yè)歷史、資本狀況、關(guān)聯(lián)企業(yè)、公司架構(gòu)、股東和高管背景）；客戶的歷史付款記錄及趨勢；客戶的銀行貸款和抵押、訴訟、媒體記錄情況；客戶的經(jīng)營狀況、財務(wù)狀況、償債能力。

信息來源可以從以下幾個方面獲得：挑選適當?shù)娜藛T到工程所在地作實地考察，獲得相關(guān)的一手資料；利用權(quán)威機構(gòu)出于商用目的的研究結(jié)果；聽取對工程所在國非常熟悉的專家、學(xué)者、外交人員或記者的建議；到當?shù)卣芾頇C構(gòu)查詢相關(guān)信息。

2.應(yīng)用頭腦風暴法評估海外工程項目信用風險

組織風險管理相關(guān)人員及專家充分討論所收集的初始信息，對影響工程款回收的因素以及影響程度發(fā)表各自意見，形成該項目的信用風險評估報告，為制定風險管理策略提供參考。

3.海外工程項目信用風險管理策略

項目要抓好從投標、合同簽定、項目實施到尾款收回涉及到的信用風險的全過程管理。

（1）在投標前，認真做好資信調(diào)查。在海外項目投標前，要重點研究項目業(yè)主的資信、經(jīng)營狀況，選擇有充分資金保障的項目，避免與資信不良、資金困難的業(yè)主發(fā)生業(yè)務(wù)往來，從源頭上控制信用風險的發(fā)生。

（2）在投標中，重點關(guān)注不合理條款。投標中，要全面權(quán)衡發(fā)包方提出的許多不合理的約束性條款，如交納大額的履約保證金、項目資金貸款擔保、墊資、帶資等承諾。

（3）在合同談判中，要明確涉及信用風險的關(guān)鍵條款。中標后，合同談判是關(guān)鍵，工程預(yù)付款、進度款、工程完工決算和施工過程中的索賠等主要條款一定要明確時間、計算方法、制約措施。在選擇確定分包單位時，應(yīng)根據(jù)總包合同的相應(yīng)條件向分包單位收取相應(yīng)比例的工程保證金以及提出墊資施工的要求，分解資金壓力，轉(zhuǎn)移信用風險。發(fā)包方指定分包的，要求三方簽訂協(xié)議，確定付款、工期及質(zhì)量等具體要求。

（4）項目實施階段，認真履行合同。合同簽訂后，要組織力量，投入財力，認真履行合同。讓每一位參加工程建設(shè)的生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、安全、預(yù)算、財務(wù)等管理人員了解合同，并做好合同交底記錄，明確發(fā)包方、承包方的責任義務(wù)，便于在項目實施全過程中貫徹運作。同時注意理順與建設(shè)單位、監(jiān)理單位等部門的關(guān)系，建立生產(chǎn)協(xié)調(diào)會議制度，重視施工簽證資料、來往信函的搜集，保質(zhì)量，保工期，保安全，提高合同履約率。

（5）工程決算階段，及時完善相關(guān)資料、手續(xù)，及時辦理工程結(jié)算。決算工作完成得是否及時，手續(xù)是否齊全，不僅關(guān)系到企業(yè)工程結(jié)算收入的確定，也是及時回籠資金的依據(jù)。要重視工程決算工作，在建過程中就要高度重視涉及工程結(jié)算方面的資料簽證、匯總等準備工作。工程竣工驗收報告確認，及時遞交工程決算報告，減少結(jié)算期延長帶來的信用風險。

（6）明確責任，抓好尾款催收工作。項目負責人是清欠的第一責任人，從項目開工到竣工結(jié)算，自始至終履行好清欠職責。有關(guān)部門和管理人員密切配合，溝通信息，促進項目尾款的回籠。

綜上，我國施工企業(yè)只有制定系統(tǒng)的風險管理流程，充分收集海外工程項目相關(guān)信息，針對識別出的主要風險采取有效的管理策略，保證各種控制活動設(shè)計有效并得到嚴格執(zhí)行，將項目風險控制在企業(yè)承受范圍內(nèi)，才能最終實現(xiàn)海外工程項目的經(jīng)濟目標。

參考文獻：

[1]，劉瑾，邊江.公司戰(zhàn)略與風險管理[M].經(jīng)濟科學(xué)出版社.2013

項目風險管理的流程范文第3篇

關(guān)鍵詞：全面風險管理；房地產(chǎn)；開發(fā)；項目

中圖分類號：C93文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）08-0075-02

1房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的方法

全面風險管理方法是風險管理流程實施的具體手段，建立風險管理方法體系有助于各個流程的具體執(zhí)行。經(jīng)過多年的發(fā)展，項目風險管理的方法更加成熟和多樣化，為房地產(chǎn)開發(fā)項目全部風險的全面分析提供了可能。房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理方法體系猶如一個方法庫，將各個流程的風險管理方法匯總起來，比較各種方法的優(yōu)點和缺點，找出其在房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理中的適用范圍，在進行項目風險管理時，可以針對各個階段的特點快速選擇有效的方法進行風險的定性和定量分析。

在全面風險管理框架中目標體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風險管理的目標制定和執(zhí)行；組織體系是基礎(chǔ)，從組織制度上保證風險管理各項工作的順利進行，培養(yǎng)全員風險管理的氛圍；流程體系是關(guān)鍵，房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程的風險都要按照風險管理流程進行風險識別、風險分析、風險處理和風險監(jiān)控；方法體系是手段，促進全部風險的管理。四大體系相輔相成，共同構(gòu)成了一個相對完整的房地產(chǎn)項目全面風險管理體系。各個體系的具體關(guān)系（如圖1）。

2房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的流程

2.1房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別

房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別是風險管理的基礎(chǔ)。主要用來確定風險來源和進行風險分類的過程。風險識別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目工作分解的基礎(chǔ)上進行的，即針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段，進行風險識別。不同階段的風險因素不同，風險分類和分組的依據(jù)也不同。

2.2房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估

房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估是通過對風險的定性分析和定量分析，估計房地產(chǎn)開發(fā)項目風險發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果，在此基礎(chǔ)上將風險按照高、中、低風險對風險進行排序，編制風險列表，最后根據(jù)風險的程度進行專題風險研究的過程。值得注意的是，房地產(chǎn)開發(fā)項目的進度、成本、質(zhì)量風險分析的范圍比建筑工程項目的進度、成本和質(zhì)量的范圍要寬，應(yīng)該從項目可行性研究、項目規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)和經(jīng)營各個階段的工作特點來對其可能出現(xiàn)的風險進行分析。

2.3房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控

房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控是對風險應(yīng)對計劃執(zhí)行情況的修正和提高的過程，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理有效實施的保障。風險監(jiān)控不僅僅依據(jù)風險應(yīng)對計劃采取風險應(yīng)對措施，還應(yīng)該隨著項目的深入，對風險識別、評估的結(jié)果進行修正，對風險應(yīng)對計劃進行修改，即風險識別、評估、應(yīng)對、監(jiān)控和再識別的循環(huán)過程。

3房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險的應(yīng)對策略

3.1風險回避

風險回避是根據(jù)風險預(yù)測評價，經(jīng)過權(quán)衡利弊得失，采取放棄、中止開發(fā)項目，或改變開發(fā)項目條件，以避開風險源地，從根本上消除風險隱患的措施。通常潛在威脅發(fā)生可能性太大，或可能損失后果太嚴重，又無其他風險管理措施可用時，常采用風險回避。風險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法?？梢钥闯觯L險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因為回避風險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機會。所以，在選取風險應(yīng)對措施時最好慎用風險回避這種防范手段。

3.2風險控制

風險控制是指在風險事件發(fā)生前、發(fā)生時及發(fā)生后，采取的降低風險損失發(fā)生概率，縮小風險損失程度的措施。根據(jù)風險控制目的，風險控制可以分為風險預(yù)防和風險抑制。前者以降低風險損失發(fā)生概率為目的；后者以縮小風險的損失程度為目的。風險控制從主動采取預(yù)防措施入手，消除和減少風險隱患，降低損失發(fā)生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風險管理措施。由于風險控制措施成本低、效益好，不會產(chǎn)生不良后遺癥。因此對于房地產(chǎn)開發(fā)過程中的種種風險，應(yīng)優(yōu)先采用風險控制措施。3.3風險轉(zhuǎn)移

風險轉(zhuǎn)移是指開發(fā)商在開發(fā)過程中，有意識地將自己不能承擔或不愿承擔的風險轉(zhuǎn)嫁給其他經(jīng)濟單位承擔所采取的措施。風險轉(zhuǎn)移與風險回避不同，它不是放棄或中止項目開發(fā)，而是將開發(fā)活動中風險可能所致?lián)p失的法律責任轉(zhuǎn)嫁給他人承擔。風險轉(zhuǎn)移也不同于風險控制，它不像風險控制那樣是直接調(diào)節(jié)風險因素達到降低風險損失概率和程度，而是將風臉轉(zhuǎn)移出去而間接達到降低自身的損失程度。

風險轉(zhuǎn)移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產(chǎn)保險、責任保險和人身險。各種合同的對開發(fā)商和承包商的風險影響程度不同，開發(fā)商可以根據(jù)項目的情況，采取適當?shù)暮贤问剑侠磙D(zhuǎn)移風險，參見表1。

風險轉(zhuǎn)移一般在以下情況下采用：（1）風險的轉(zhuǎn)移方和被轉(zhuǎn)移方（風險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進行風險轉(zhuǎn)移；（2）被轉(zhuǎn)移人能夠且愿意承擔適當?shù)娘L險；（3）風險轉(zhuǎn)移的成本低于其他風險管理措施。

3.險自留

風險自留是房地產(chǎn)開發(fā)者自己承擔風險事件所致?lián)p失。在房地產(chǎn)開發(fā)中，對一些無法回避，難以控制和轉(zhuǎn)移的風險，或因冒該風險可能獲得較大利益時，在不影響開發(fā)者根本利益、大局利益的前提下，常采取風險自留措施。風險自留可分成兩大類：計劃性風險自留和非計劃性風險自留。計劃性風險自留是主動風險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補償；（5）自負額保險。非計劃自留是被動自留，通過風險應(yīng)急準備金來應(yīng)對。風險自留對策應(yīng)與風險控制對策結(jié)合使用，實行風險自留對策時，應(yīng)盡可能地保證重大項目風險己經(jīng)保險或?qū)嵤┝孙L險控制計劃。風險自留對策也應(yīng)與保險對策相比較，以便做出更利于節(jié)約風險管理成本的決定。

3.5風險利用

風險利用是指開發(fā)商利用人們懼怕風險、追求安全的心理，通過參與確實存在風險的開發(fā)活動，依靠自身扎實的風險管理工作，興利抑弊，謀求自身最大收益的行為。風險利用是風險管理的較高層次，對風險管理人員的管理水平要求較高，必須具有豐富的項目經(jīng)驗，嫻熟的技巧和高度的應(yīng)變能力，才能對風險的可利用性和可利用價值進行分析，有效利用。例如在當前的土地市場化的條件下，經(jīng)營性土地必須通過招拍掛的方式取得。但是有些精明的房地產(chǎn)開發(fā)商卻另辟蹊徑，從土地一級開發(fā)入手，通過爭取某地塊土地一級開發(fā)的開發(fā)權(quán)，為獲得二級開發(fā)權(quán)打基礎(chǔ)。因為如果進行了土地一級開發(fā)，就從某種程度上提前對土地的相關(guān)信息進行了了解。在進行土地進入二級市場上市交易時具有先天的優(yōu)勢，獲取二級開發(fā)權(quán)的幾率就更大。即所謂的“曲線拿地”，就是很好地利用了政策風險。

4房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險應(yīng)對中注意的問題

4.1制定風險應(yīng)對計劃應(yīng)具有針對性

風險應(yīng)對計劃的制定是風險管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由于項目的獨特性和唯一性，在制定應(yīng)對措施時不可能照搬現(xiàn)有的模式，必須根據(jù)項目自身的條件和項目風險識別、評估的結(jié)果，提出有針對性的解決方案。同時在制定應(yīng)對計劃時必須克服僥幸心理，為了減少費用支出，不對風險做有效的防范。

4.2注重應(yīng)對管理方法的組合

無論是風險控制、風險轉(zhuǎn)移還是風險自留等，每種風險應(yīng)對措施都有它的局限性，面對復(fù)雜多變的風險，應(yīng)注重多種方法的組合，根據(jù)項目的具體情況做出多種方案，按照優(yōu)先級進行排序，避免單一方案無效帶來的措手不及。

4.3注意應(yīng)對管理的經(jīng)濟性

為了避免或減輕風險獲取較高的回報，必須付出一定的代價。但是本著節(jié)省的原則，有必要對應(yīng)對措施的有效性和經(jīng)濟性做一個綜合評估。比如在應(yīng)對不可預(yù)測的風險時，往往可以采取保險或風險自留的方法，但是哪個方法更經(jīng)濟有效呢，就可以根據(jù)投保的費用和風險預(yù)留金的支出做一個比較，從而選出更加經(jīng)濟有效的措施。

參考文獻

［1］陳蕾.當前房地產(chǎn)宏觀調(diào)控政策特點及政策效應(yīng)思考［J］.中國城市經(jīng)濟，2007，（8）.

［2］陳煌紅，張欣.房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理［J］.西南科技大學(xué)學(xué)報，2006，（3）.

項目風險管理的流程范文第4篇

關(guān)鍵詞：全面風險管理；房地產(chǎn)；開發(fā)；項目

1 房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的方法

全面風險管理方法是風險管理流程實施的具體手段，建立風險管理方法體系有助于各個流程的具體執(zhí)行。經(jīng)過多年的發(fā)展，項目風險管理的方法更加成熟和多樣化，為房地產(chǎn)開發(fā)項目全部風險的全面分析提供了可能。房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理方法體系猶如一個方法庫，將各個流程的風險管理方法匯總起來，比較各種方法的優(yōu)點和缺點，找出其在房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理中的適用范圍，在進行項目風險管理時，可以針對各個階段的特點快速選擇有效的方法進行風險的定性和定量分析。

在全面風險管理框架中目標體系是核心，所有的人員、流程和方法必須圍繞風險管理的目標制定和執(zhí)行；組織體系是基礎(chǔ)，從組織制度上保證風險管理各項工作的順利進行，培養(yǎng)全員風險管理的氛圍；流程體系是關(guān)鍵，房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程的風險都要按照風險管理流程進行風險識別、風險分析、風險處理和風險監(jiān)控；方法體系是手段，促進全部風險的管理。四大體系相輔相成，共同構(gòu)成了一個相對完整的房地產(chǎn)項目全面風險管理體系。各個體系的具體關(guān)系（如圖1）。

2 房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險管理的流程

2.1 房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別

房地產(chǎn)開發(fā)項目風險識別是風險管理的基礎(chǔ)。主要用來確定風險來源和進行風險分類的過程。風險識別是在房地產(chǎn)開發(fā)項目工作分解的基礎(chǔ)上進行的，即針對房地產(chǎn)開發(fā)項目的不同階段，進行風險識別。不同階段的風險因素不同，風險分類和分組的依據(jù)也不同。

2.2 房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估

房地產(chǎn)開發(fā)項目風險評估是通過對風險的定性分析和定量分析，估計房地產(chǎn)開發(fā)項目風險發(fā)生的概率和可能產(chǎn)生的后果，在此基礎(chǔ)上將風險按照高、中、低風險對風險進行排序，編制風險列表，最后根據(jù)風險的程度進行專題風險研究的過程。值得注意的是，房地產(chǎn)開發(fā)項目的進度、成本、質(zhì)量風險分析的范圍比建筑工程項目的進度、成本和質(zhì)量的范圍要寬，應(yīng)該從項目可行性研究、項目規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)和經(jīng)營各個階段的工作特點來對其可能出現(xiàn)的風險進行分析。

2.3 房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控

房地產(chǎn)開發(fā)項目風險監(jiān)控是對風險應(yīng)對計劃執(zhí)行情況的修正和提高的過程，也是房地產(chǎn)開發(fā)項目風險管理有效實施的保障。風險監(jiān)控不僅僅依據(jù)風險應(yīng)對計劃采取風險應(yīng)對措施，還應(yīng)該隨著項目的深入，對風險識別、評估的結(jié)果進行修正，對風險應(yīng)對計劃進行修改，即風險識別、評估、應(yīng)對、監(jiān)控和再識別的循環(huán)過程。

3 房地產(chǎn)開發(fā)項目全面風險的應(yīng)對策略

3.1 風險回避

風險回避是根據(jù)風險預(yù)測評價，經(jīng)過權(quán)衡利弊得失，采取放棄、中止開發(fā)項目，或改變開發(fā)項目條件，以避開風險源地，從根本上消除風險隱患的措施。通常潛在威脅發(fā)生可能性太大，或可能損失后果太嚴重，又無其他風險管理措施可用時，常采用風險回避。風險回避的做法大體可分為兩種：一種是放棄或終止某項可能引起風險損失的活動；另一種是改變活動方案，或改變工作方法?？梢钥闯?，風險回避是一種消極的防范手段，有些迫不得己的意味。因為回避風險雖然能避免損失，但同時也失去了獲利的機會。所以，在選取風險應(yīng)對措施時最好慎用風險回避這種防范手段。

3.2 風險控制

風險控制是指在風險事件發(fā)生前、發(fā)生時及發(fā)生后，采取的降低風險損失發(fā)生概率，縮小風險損失程度的措施。根據(jù)風險控制目的，風險控制可以分為風險預(yù)防和風險抑制。前者以降低風險損失發(fā)生概率為目的；后者以縮小風險的損失程度為目的。風險控制從主動采取預(yù)防措施入手，消除和減少風險隱患，降低損失發(fā)生頻率和損失程度。因而，它是一種積極的風險管理措施。由于風險控制措施成本低、效益好，不會產(chǎn)生不良后遺癥。因此對于房地產(chǎn)開發(fā)過程中的種種風險，應(yīng)優(yōu)先采用風險控制措施。　3.3 風險轉(zhuǎn)移

風險轉(zhuǎn)移是指開發(fā)商在開發(fā)過程中，有意識地將自己不能承擔或不愿承擔的風險轉(zhuǎn)嫁給其他經(jīng)濟單位承擔所采取的措施。風險轉(zhuǎn)移與風險回避不同，它不是放棄或中止項目開發(fā)，而是將開發(fā)活動中風險可能所致?lián)p失的法律責任轉(zhuǎn)嫁給他人承擔。風險轉(zhuǎn)移也不同于風險控制，它不像風險控制那樣是直接調(diào)節(jié)風險因素達到降低風險損失概率和程度，而是將風臉轉(zhuǎn)移出去而間接達到降低自身的損失程度。

風險轉(zhuǎn)移的主要途徑有合同、保證、期貨和保險。合同形式有固定總價合同、成本報酬合同、單價合同等；保險有財產(chǎn)保險、責任保險和人身險。各種合同的對開發(fā)商和承包商的風險影響程度不同，開發(fā)商可以根據(jù)項目的情況，采取適當?shù)暮贤问?，合理轉(zhuǎn)移風險，參見表1。

風險轉(zhuǎn)移一般在以下情況下采用：（1）風險的轉(zhuǎn)移方和被轉(zhuǎn)移方（風險接受方）之間的損失可以清楚地計算和劃分，否則雙方之間無法進行風險轉(zhuǎn)移；（2）被轉(zhuǎn)移人能夠且愿意承擔適當?shù)娘L險；（3）風險轉(zhuǎn)移的成本低于其他風險管理措施。

3.4 風險自留

風險自留是房地產(chǎn)開發(fā)者自己承擔風險事件所致?lián)p失。在房地產(chǎn)開發(fā)中，對一些無法回避，難以控制和轉(zhuǎn)移的風險，或因冒該風險可能獲得較大利益時，在不影響開發(fā)者根本利益、大局利益的前提下，常采取風險自留措施。風險自留可分成兩大類：計劃性風險自留和非計劃性風險自留。計劃性風險自留是主動風險自留，其具體措施有：（l）自己保險；（2）專屬保險；（3）損失攤銷；（4）借款補償；（5）自負額保險。非計劃自留是被動自留，通過風險應(yīng)急準備金來應(yīng)對。風險自留對策應(yīng)與風險控制對策結(jié)合使用，實行風險自留對策時，應(yīng)盡可能地保證重大項目風險己經(jīng)保險或?qū)嵤┝孙L險控制計劃。風險自留對策也應(yīng)與保險對策相比較，以便做出更利于節(jié)約風險管理成本的決定。

項目風險管理的流程范文第5篇

關(guān)鍵詞：WBS分解法；工程項目；風險識別；風險管理

中圖分類號：F275

文獻標識碼：A

文章編號：1009-2374(2009)14-0132-02

隨著全球社會經(jīng)濟的發(fā)展，工程項目不斷呈現(xiàn)出新的特點，工程量巨大，技術(shù)難度不斷加大，投融資方式改變，市場競爭激烈等都給工程項目的實施帶來很大的風險。風險管理自其產(chǎn)生之日起就在不斷的發(fā)展進步，在科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和各國風險管理協(xié)會的推動下，風險管理理論日趨成熟，風險管理方法不斷涌現(xiàn)。但是目前風險管理理論和方法主要是企業(yè)經(jīng)營過程中風險管理。工程項目實施過程中的風險管理主要是在項目管理中加入一部分風險控制。工程項目具有投資資金大，建設(shè)周期長，建設(shè)的不可逆轉(zhuǎn)等特點，在工程項目實施過程中一旦發(fā)生風險，造成的損失是十分巨大的，因此研究工程項目風險管理具有重要的意義。而風險識別是風險管理的首要任務(wù)和重要方面。本文通過研究工程項目風險識別和WBS分解法的特點，將二者結(jié)合起來，提出基于WBS分解法的工程項目風險識別方法。

一、工程項目風險識別

(一)風險識別的定義

風險正是因為其發(fā)生的不確定性和帶來損失的不確定性，給企業(yè)管理和工程項目管理工作帶來了很大的困擾。風險管理就是要把降低風險發(fā)生的概率，將風險帶來的損失減至最低。但是在現(xiàn)實情況中，有些風險帶來損失的不確定性是降低風險所帶來的收益低于風險管理的成本，以及不確定風險帶來損失的大小，不能明確風險處理的優(yōu)先級別，所以在風險管理中首先進行風險識別就顯的很重要。

風險的識別就是對存在于項目中的各種風險根源或是不確定性因素按其產(chǎn)生的背景原因、表現(xiàn)特點和預(yù)期后果進行定義、識別，對所有的風險因素進行科學(xué)的分類。通過風險識別能正確認識工程項目實施過程中所面臨的風險種類，能為風險管理和控制選擇合適的方法提供依據(jù)。風險識別是一項復(fù)雜的工作，任何一個工程項目，不論其大小存在的風險是多種多樣的，既有靜態(tài)的也有動態(tài)的，有已經(jīng)存在的也有潛在的，有損失大的也有損失小的。一般風險識別過程主要包括：收集數(shù)據(jù)、分析不確定性、確定風險事件、編制風險識別報告。做好風險識別工作需要根據(jù)具體的對象，采取具有針對性的識別方法和手段。

(二)工程項目風險識別方法

傳統(tǒng)的風險識別方法主要是頭腦風暴法、圖解法(流程圖、因果分析圖)、分解分析法(工程項目結(jié)構(gòu)分解法、風險分解法)、生產(chǎn)流程分析法、核查表法、財務(wù)表格分析法和保險調(diào)查法等。在近幾年也有學(xué)者提出情景分析法等新的風險識別方法。

1.頭腦風暴法。頭腦風暴法是一種定性的風險識別方法，通過召開小組討論會議的形式，聘請相關(guān)專家，邀請有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，項目技術(shù)人員和項目施工人員等進行討論，專家和經(jīng)驗豐富的工作人員之間通過討論相互啟發(fā)，最終形成風險識別報告。

2.流程圖法。流程圖法首先要繪制工程項目的總流程圖和各分流程圖，然后根據(jù)流程圖對工程項目進行全面分析，對其中各個環(huán)節(jié)逐項分析可能遭遇的風險，找出各種潛在的風險因素。工程項目中一般使用工程進度圖表等已經(jīng)存在工程流程圖。

3.核查表法。核查表是根據(jù)已經(jīng)實施的項目建立一張核查表，核查表中一般包括：以前項目成功或失敗的原因；項目范圍、成本、質(zhì)量、進度、采購與合同、人力資源與溝通等情況；項目技術(shù)資料；項目管理成員技能；項目可用資源；項目經(jīng)歷過的風險事件及來源等。項目風險管理人員通過對照核查表，尋找本項目中可能存在的風險因素。

4.財務(wù)表格分析法。財務(wù)表格分析法是指通過分析資產(chǎn)負債表、損益表，營業(yè)報告以及財務(wù)記錄、預(yù)算報表等相關(guān)資料。識別和發(fā)現(xiàn)未來的風險。因為企業(yè)的日常經(jīng)營活動與企業(yè)財務(wù)緊密聯(lián)系，因此財務(wù)表格分析法不僅能發(fā)現(xiàn)財務(wù)風險還發(fā)現(xiàn)其他經(jīng)營活動中的風險。在工程項目風險識別中主要是通過工程成本控制，投標合同，采購合同等來進行識別。

上述四種方法是風險識別中比較通過的方法，但是鑒于工程項目自身的特點，這些方法在工程項目風險識別中都存在一定的缺陷。風險管理作為工程項目管理的一部分，工程項目管理方法WBS分解法在工程進度控制、質(zhì)量控制、成本控制中具有重要的作用，作者提出了基于WBS分解法的工程項目風險識別。

二、WBS分解法

(一)WBS分解法定義

WBS是Work Breakdown Structure的縮寫，一般成為任務(wù)分解法，是目前工程項目管理的重要方法。WBS方法主要是通過逐層分解項目總?cè)蝿?wù)，將工程項目分解成為合適大小的工作單元，形成WBS文檔和樹形圖表等明確工程項目實施過程中每一個工作單元的任務(wù)，負責人，工程進度以及預(yù)算等內(nèi)容。使用WBS方法能清晰的表示各項目工作之間的相互關(guān)系，在WBS中定義的里程碑事件可以使項目管理人員以及客戶對工程進展有明確的了解，最主要的是使用WBS方法能幫助項目管理人員進行項目進度控制、資源控制和成本控制。

(二)WBS分解法應(yīng)用步驟

WBS分解法的核心是合理科學(xué)的對工程工作進行分解，分解主要從橫向和縱向兩個方向上進行。在橫向分解過程中要包括工程中所有工作，不能出現(xiàn)漏項，但是也不能將與工程無關(guān)的工作包括進來，在縱向分解過程中要遵循適度原則，不能對工程工作進行無意義的細化，也不能膚淺的細化，造成工作單元之間的不獨立。

WBS分解法的應(yīng)用從總體上來說是目標任務(wù)工作活動。具體的應(yīng)用步驟如下：

1.首先準備與項目相關(guān)的指導(dǎo)書，說明書，與業(yè)主簽訂的合同等規(guī)定項目工作量、交付狀態(tài)、進度以及總成本的相關(guān)文件；

2.召集相關(guān)人員，進行項目分解討論會。參加人員要包括項目經(jīng)理、主要技術(shù)人員等，在會議上要首先確定項目工作的分解范圍以及分解方式等；

3.進行項目工作分解，將項目需要交付的成果分解為較小的工作單元。在分解過程中最多使用20個層次，多于20層是過度的，對于一些較小的項目4～6層一般就足夠了；

4.畫出WBS層次結(jié)構(gòu)圖；

5.確定每個工作單元的責任人員，成本，進度，工作人員等重要內(nèi)容；

6.驗證分解的正確性，然后根據(jù)實際情況建立編碼，如果工程較小則不需要；

7.建立WBS字典以及相應(yīng)的文件；

8.根據(jù)實際運行情況的反饋進行調(diào)整、修改。

以上就是WBS分解法應(yīng)用的一般步驟，在工程項目實施過程中可以根據(jù)實際情況進行調(diào)整。

三、基于WBS分解法的工程項目風險識別方法

工程項目風險識別是一個特別復(fù)雜的過程，使用一般的風險識別方法對工程項目實施過程中存在的風險因素進行識別將耗費巨大的人力成本和時間成本，會影響風險管理效益和成本的均衡。

而WBS分解法作為工程項目管理中重要的方法，在工程項目管理中應(yīng)用普遍。應(yīng)用WBS分解法的工程會具有完整的工程流程圖、進度計劃、費用計劃以及人員計劃等，這樣將為工程風險識別提供充足的資料。本文作者提出的基于WBS分解法的工程項目風險識別方法主要是指在進行工程項目WBS分解時就進行工程項目風險識別，在進行工程項目WBS分解時參與人員對工程各個流程及環(huán)節(jié)都有深入的認識，許多潛在的風險因素能顯現(xiàn)出來；同時，WBS分解時會確定各工作單元的責任人，風險識別同步進行可以將風險因素控制的責任人明確下來；其次，綜合考慮風險識別的同時能促進WBS分解的合理性，從全局上減少風險發(fā)生的概率?；赪BS分解法的工程項目風險識別步驟如圖所示：