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采購管理及采購流程范文第1篇

【關鍵詞】 全面風險管理； ERP； 采購流程； 內部控制

一、風險管理與內部控制

風險是對企業(yè)目標實現(xiàn)產生影響的事項發(fā)生的不確定性，危險和機會并存，是一個全面的概念。風險控制，就是企業(yè)根據風險應對策略確保全面風險管理目標得以實現(xiàn)所采取的，針對企業(yè)在實現(xiàn)其既定目標過程中可能遭遇到的風險而制定和實施的，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執(zhí)行的相關措施。

全面風險管理對企業(yè)的重要性是毋庸置疑的，其關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，關系到企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)實施全面風險管理主要是來自外部的壓力和內部的需要，長遠來看，起決定性作用的是內部需要。

在風險管理方面，我國一些企業(yè)已經進行了積極的探索和實踐，取得了初步成效。對如何控制和管理風險已經由起初的認識風險、重視風險管理逐步轉入到如何建立全面風險管理體系。企業(yè)不可能一直處于無風險的環(huán)境中，因而要采取有效措施控制風險以求得生存與發(fā)展。風險管理和內控機制建設的融合是一個必然的趨勢，我國現(xiàn)行的內控體系逐步地向全面風險管理體系升級和完善也是一個必然的趨勢。

二、ERP環(huán)境下的采購業(yè)務流程

ERP管理系統(tǒng)的實施在很大程度上改變了企業(yè)的業(yè)務流程，使企業(yè)不再圍繞某一業(yè)務功能或者職能部門運行。一個完整的ERP系統(tǒng)亦即是人力資源、財務、銷售、制作、分銷以及供應鏈管理等的集成，實現(xiàn)了跨職能部門業(yè)務處理。

ERP管理系統(tǒng)的采購系統(tǒng)實際是由采購管理和應付賬款兩個子系統(tǒng)構成的，同時，采購作業(yè)與存貨管理也有著密切的關系，可以說，企業(yè)采購業(yè)務的成本在很大程度上取決于存貨管理的質量。圖1為采購系統(tǒng)與其他相關子系統(tǒng)的數(shù)據關系。

無論對工業(yè)企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，采購環(huán)節(jié)都是企業(yè)價值實現(xiàn)的開始，采購成本的高低對企業(yè)最終的利潤有直接影響。因而采購子系統(tǒng)是ERP的重要組成部分之一，在保障信息正常流動、降低成本、提高資金利用率以及提升企業(yè)經濟效益方面起著極其重要的作用。在ERP中，采購管理子系統(tǒng)的業(yè)務流程是從生產部門的物資需要出發(fā)、對企業(yè)的物資采購活動進行規(guī)劃的一系列活動，圖2即為ERP下采購/付款業(yè)務的一般流程。

ERP環(huán)境下的采購業(yè)務流程首先是根據采購計劃提出請購，經審核后，按照ERP系統(tǒng)設定的請購價格錄入請購單并生成采購訂單，之后根據訂單內容對供應商發(fā)來的貨物進行數(shù)量上的點收和質量上的驗收。驗收合格后的物資入庫，反之進行退貨處理。流程的具體描述為：

（一）請購

首先由倉庫管理部門提出訂貨要求，然后根據其要求編制請購單，再對請購單進行審批。審批過程是對該筆請購交易的認可過程，也是對該筆請購交易的控制過程。為了驗證該業(yè)務中庫存商品的種類、規(guī)格的正確性以及請購商品數(shù)量的可接受性，ERP系統(tǒng)通常設有庫存管理模塊，對庫存商品進行管理和控制。

（二）編制采購訂單

采購部門在收到請購單后，對經過審批的請購單發(fā)出采購訂單。對每張采購訂單采購部門應確定最佳供應來源。對大額、重要采購項目應采用競價方式確定供應商，以保證供貨的質量、及時性和成本的低廉。

（三）驗收商品

驗收部門代表企業(yè)接收供應商發(fā)運來的商品，應當逐一比較所收商品與采購訂單的要求是否相符，并編制收貨報告。

（四）儲存已驗收的商品

單獨設立存放商品的存儲區(qū)，確保實物資產的安全與完整。在ERP系統(tǒng)中預設定期盤點提醒模塊，同時，應由不同的部門來履行對已經到期商品的盤點工作。

（五）對采購發(fā)票的處理

通過采購入庫單與采購發(fā)票的比較，把采購入庫業(yè)務與采購發(fā)票業(yè)務聯(lián)系在一起，也把物流與資金流聯(lián)系在一起，即“采購結算”。

（六）對付款業(yè)務的處理

通過采購發(fā)票與付款單的核銷，更新與供應商的往來賬，同時把采購發(fā)票業(yè)務與采購付款業(yè)務聯(lián)系在一起，生成記賬憑證轉總賬系統(tǒng)。

三、風險管理視角下的ERP采購流程主要風險及其控制措施

采購與付款業(yè)務對實現(xiàn)財務會計報告真實可靠和資產安全完整性有重要影響，對其進行風險控制至關重要。這需要企業(yè)管理層把風險控制作為全面風險管理的一個重要環(huán)節(jié)，針對企業(yè)在采購與付款循環(huán)中可能遇到的風險而制定相關措施并加以可靠實施，保證風險應對方案或風險管理策略得到正確執(zhí)行。由于風險分為可控風險與非可控風險，因而企業(yè)應當（也只能）對可控風險采取適當?shù)木哂嗅槍π缘拇胧┛刂疲_保將剩余風險控制在可接受水平之內。以下主要從采購業(yè)務流程風險和采購技術架構風險兩方面來進行分析。

（一）采購業(yè)務流程方面的風險

基于ERP中的采購流程，不同環(huán)節(jié)主要有如下幾種風險：

1.訂購物資過程中的風險。例如前期研究、信息的反饋、資金供應等會影響采購計劃。在此情況下，企業(yè)可采取如下控制措施：

（1）作為經濟訂貨量（EOQ）等傳統(tǒng)系統(tǒng)的補充，利用信息技術建立存貨水平檢測系統(tǒng)來監(jiān)控存貨水平。對大宗采購必須做各種采購數(shù)量對成本影響的成本分析。

（2）貨物訂購不正?；蛘叱^一定金額時需要說明理由。為避免員工出于個人利益而訂購物資，可授權簽字或加強審批，并可要求詳細說明訂購該物資的目的。

2.選擇了并不適當?shù)墓痰娘L險。此時企業(yè)可采取的措施如下：

（1）建立并強化利益沖突政策，明確利益沖突行為以及參與這些行為的后果。實際上，我國很多大型企業(yè)已經通過實踐并在此環(huán)節(jié)建立了較好的規(guī)范制度。

（2）建立供應商可信度及產品質量標準。企業(yè)首先應對供貨商的生產能力水平、產品質量、可用性、按期交貨率等建立評價指標，然后利用采購管理系統(tǒng)中的歷史數(shù)據選擇最佳評價方法，最后結合上兩步中的供應商評價指標和評價方法選擇確定最佳供應商。在實踐中，有部分企業(yè)為自己建立了“首選供應商名單”以供選擇。

（3）可以與選定的供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，例如企業(yè)可以選擇信譽好、安全可靠的物流承運人建立戰(zhàn)略合作關系，從而達到降低成本的效果。

（4）及時更新供應商信息。供應商管理是供應鏈采購管理中一個相當重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)應當對包括供貨范圍、供貨能力、供貨質量以及與本企業(yè)合作的歷史記錄在內的供應商的各種信息及時更新。

3.存貨管理的風險。這種風險包括驗收商品時驗收了未訂購或者不合格的物資或者存貨被偷竊、毀損等。此時可采用的風險控制措施包括：

（1）嚴格對比收貨單與已審批的采購訂單。文檔匹配是一項基本而重要的內部控制措施，例如應當嚴格比對已收到的貨物是否有對應的采購訂單。

（2）確認收貨前要仔細檢查，驗收人員要明確掌握可接受的質量標準，必要時抽取樣本來驗證商品是否滿足標準。

（3）為采購的商品購買保險。這是對萬一發(fā)生損害的物資所做的財物補償。

（4）對存貨和授權、保管與使用功能進行分離。職責分離是重要的內部控制程序，資產的實物保管、使用授權、日常記錄工作應當分離。

（5）建立內部審計部門。SOX法案對公司中建立內部審計的重要性有詳細說明。

（6）利用先進的信息技術管理存貨。例如使用存貨條形碼技術或者為存貨建立射頻識別（RFID）標簽，現(xiàn)在的“物聯(lián)網”技術就在很大程度上依賴于RFID的應用，其通過RFID標簽、射頻掃描儀等設備分類遙感從而獲取數(shù)據。在這種技術下，企業(yè)可以全程追蹤存貨從收貨部門到倉庫的全部過程。

（7）規(guī)范存貨編碼。存貨編碼是ERP信息標準化和規(guī)范化的基礎，是保證系統(tǒng)有條不紊運行的首要條件。在ERP物流系統(tǒng)中，所有存貨信息的交流和傳遞都是通過對存貨的編碼來實現(xiàn)的，尤其體現(xiàn)在計算機識別和檢索存貨的首要途徑就是存貨的編碼。

4.付款審批的風險。在此環(huán)節(jié)企業(yè)可采取如下風險控制措施：

（1）在簽發(fā)支票前應當嚴格核對相關文檔（包括采購訂單、收貨單以及發(fā)票）。當三種單據俱全并各自匹配時，表明采購訂單上的貨物已收到，此時可按發(fā)票顯示金額付款。

（2）合理確認付款期限以獲得折扣。企業(yè)可以利用軟件等信息技術合理規(guī)劃，在現(xiàn)金折扣期滿前付款。

（3）通過網上銀行進行支付。實際上在線支付不僅使付款流程更有效率，它更是對付款實施的強大的內部控制。

（二）采購技術架構方面的風險

ERP系統(tǒng)的使用涉及到整個企業(yè)的全部業(yè)務流程，高度集成的功能和系統(tǒng)使用戶無論在企業(yè)的哪個角落都能獲得訪問系統(tǒng)并有可能控制或改變賬套的業(yè)務參數(shù)。其網絡應用結構可以便捷地實現(xiàn)各個不同業(yè)務模塊之間的信息的即時傳遞，可以使企業(yè)的內控體系實時反映運營狀況。但是，顯然ERP下采購環(huán)節(jié)的高度集成性和分布式的系統(tǒng)技術結構同樣會為企業(yè)帶來風險，主要體現(xiàn)為以下幾種：

1.ERP系統(tǒng)下的采購功能模塊使得任何一點出現(xiàn)問題都會影響到其他模塊的正常運行

此外，ERP系統(tǒng)還應具有擴展功能設計。由于企業(yè)所屬行業(yè)不同、規(guī)模不同、生產過程不同、自身的供應鏈不同，所以實際選用的ERP系統(tǒng)并不相同。而且各個企業(yè)對ERP的應用程度也不相同，直接影響到供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統(tǒng)功能。因此要實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的供應鏈采購管理，首先要分析企業(yè)采購管理的信息化進程，尤其是對ERP系統(tǒng)功能及其應用現(xiàn)狀做詳細了解，才能找到最佳的ERP系統(tǒng)的供應鏈采購管理方式、數(shù)據庫結構和操作功能的切入點，以保證最后設計出實用有效的ERP系統(tǒng)功能。

2.復雜的ERP系統(tǒng)使得采購系統(tǒng)控制和審計人員必須具有相應的專業(yè)知識，造成采購系統(tǒng)審計難度加大

綜上所述，不同的企業(yè)因其性質不同、業(yè)務規(guī)模不同而具有不同的風險。企業(yè)管理層應當界定風險控制的內容或要素，并針對不同風險制定應對策略。風險管理過程只有在將風險意識、風險計量以及風險控制戰(zhàn)略全面整合起來時才能有效。本文所提到的供應鏈的采購環(huán)節(jié)，其風險控制的影響將體現(xiàn)在生產過程、模式識別、質量控制、風險分析等環(huán)節(jié)中，對企業(yè)整個生產流程意義深遠。因此，企業(yè)應當在全面風險管理的視角下，樹立風險意識，選擇合適的應對策略和采取正確的應對措施。

【參考文獻】

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[4] 陳林峰.ERP系統(tǒng)下購貨與付款業(yè)務的內部控制設計[J].財務與會計，2009（1）：27-28.

采購管理及采購流程范文第2篇

關鍵詞：企業(yè)管理；內部控制；信息化；采購管理

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）12-00-01

一、管理信息系統(tǒng)在采購過程中的實現(xiàn)

企業(yè)以贏利為目的采購物資、服務等用于生產經營活動，由此決定了企業(yè)采辦要面臨一定的采購風險，為有效地控制采購風險，必須建立一系列內部控制規(guī)則從而實現(xiàn)對采購風險的有效控制；對于石油企業(yè)所處的能源行業(yè)，采購支出一般占整體營業(yè)額的30%-50%左右，采購管理是石油企業(yè)尤其是集團企業(yè)內部控制中最為重要的一環(huán)，根據企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及管理要求建立采辦管理模式，在此基礎上設立現(xiàn)代的采購管理制度，并通過管理信息系統(tǒng)等信息化的手段將采購管理制度、管理流程貫徹到每一個過程與控制節(jié)點，成為現(xiàn)代石油企業(yè)實現(xiàn)采購內部控制的重要途徑。下述將就國內某石油公司構建采購管理信息系統(tǒng)的實現(xiàn)過程，力求在采購管理信息系統(tǒng)與采購內控管理的有機結合方面作探索。

（一）采購管理信息系統(tǒng)建設的組織

采購管理信息系統(tǒng)與采購內部控制制度的建立是企業(yè)采購管理的兩個重要子系統(tǒng)，其相互獨立而又相互關聯(lián)，實施起來牽扯到企業(yè)管理的各個部門及各個層次，需要大家的共同配合，因此兩個子系統(tǒng)的實施必須有企業(yè)最高領導者的深入理解與支持，必須成立一個最高領導負責的組織機構，調動各方面的資源，保證系統(tǒng)的順利進行。

采購管理信息系統(tǒng)建設組織機構的建立，要考慮企業(yè)的規(guī)模與當前企業(yè)的管理現(xiàn)狀，信息化建設項目多為階段性項目，因此其建設一般模式是項目組建設模式，即組織機構多為項目組、項目部等形式，通過項目運作，待項目完成成熟后移交到企業(yè)內部信息化部門或專業(yè)運行維護機構進行運行維護。現(xiàn)在石油企業(yè)多為集團化企業(yè)，集團下設多個分公司，項目組的組成要以集團內位于核心管理層的采購部門及信息管理部門人員為主，其中要包括管理信息系統(tǒng)的策劃分析人員、程序員等及采購管理人員。項目組一般由集團總經理、CEO或級別相當?shù)娜藛T擔任項目經理，以此確保采購管理信息系統(tǒng)的順利推動。

（二）系統(tǒng)需求調研與企業(yè)采購管理流程重塑

在內控管理上為適應采購管理信息系統(tǒng)，企業(yè)管理工作必須逐步完善以下工作：　管理工作的程序化；管理業(yè)務的標準化；表單、記錄及報表文件的統(tǒng)一化；基礎數(shù)據資料的完善化和代碼化。這樣才能實現(xiàn)通過采購管理信息系統(tǒng)對企業(yè)管理節(jié)點、過程及流程的有效控制，避免風險，確保內控原則的落實。

采購信息系統(tǒng)項目組首先要對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及采購戰(zhàn)略有一個了解，對企業(yè)的組織機構進行分析，確定企業(yè)目前的采購管理模式。系統(tǒng)需求調研與企業(yè)采購管理流程的重新塑造主要采用調研問卷、走訪座談及查看資料三種形式結合。

調研問卷的內容包括企業(yè)目前的組織機構、采購管理模式、采購管理流程、采購管理人員及采購從業(yè)人員關注的問題等進行初步的了解，調研問卷的發(fā)放范圍應確保覆蓋全部采購部門，其他采購相關部門也應有一定的覆蓋面。

“過程方法”是組織內諸過程的系統(tǒng)的應用，連同這些過程的識別、相互作用及管理。在采購管理流程重新塑造中應用“過程方法”，就是要按照：采購管理過程的識別、采購管理流程的梳理、流程改造、形成新的采購管理流程，這樣一個軌跡去逐步推進。在各個階段的工作中貫穿始終的原則是：以“過程方法”為核心思想，做到“縱向到底，橫向到邊”。對企業(yè)所屬所有分支機構的采購過程、流程進行充分辨識。繪制企業(yè)整體的采購管理流程圖，考慮控制環(huán)境、控制活動兩個內控因素，各風險點的控制。對流程進行優(yōu)化、合并，形成新的采購管理流程。并以此為依據，重新以體系化、標準化的形式編寫采購管理制度，統(tǒng)一記錄表格及統(tǒng)計報表的格式。形成采購管理信息系統(tǒng)應用的基礎。

在“體系化”采購管理制度應用的基礎上，將采購管理風險點、過程控制及流程控制等內部控制貫穿在整個需求分析報告中，涵蓋以下具體內容：采購管理流程的業(yè)務描述、功能需求、數(shù)據需求、性能需求及運行需求。需求分析報告作為采購管理信息系統(tǒng)實施的基礎性文件，編寫完成后，經過項目組初步審核，經公司主管采購業(yè)務領導審核并批準。

（三）系統(tǒng)程序及結構特點

下圖為采購信息管理系統(tǒng)總體設計的邏輯模型。

采購管理信息系統(tǒng)采用B/S的架構模式，方便該管理信息系統(tǒng)的部署、維護和升級工作。在軟件業(yè)務流程上，根據采購管理信息系統(tǒng)特點定制了“工作流”引擎，其具有組織機構設置靈活，能實現(xiàn)復雜多變的流程設置。在管理信息系統(tǒng)電子化流程時，把采購管理的流程分拆成若干各關鍵工作過程，由系統(tǒng)把這些關鍵工作過程串聯(lián)起來，對于單個工作過程根據需要穿插以審批“工作流”，這樣就形成了對采購各管理流程的信息化實現(xiàn)?！肮ぷ髁鳌蓖苿拥哪Ｊ皆趯嶋H應用中收到了很好的效果，提高采購效率在18%左右。

二、結束語

隨著企業(yè)信息化的進程不斷推進，采購管理水平的不斷提高，會不斷地改進和重寫管理流程。這也給管理信息系統(tǒng)的不斷提升提供了一個新的問題，如何開發(fā)出一套應用性更強、軟件業(yè)務重組更開闊的管理信息系統(tǒng)解決方案。隨著企業(yè)信息化水平的提高，軟件工程的不斷進步，相信企業(yè)管理信息系統(tǒng)將會與企業(yè)的內控結合的更加緊密，為企業(yè)內控管理，風險管理起到更大的作用。

參考文獻：

采購管理及采購流程范文第3篇

【關鍵詞】高校政府采購 管理系統(tǒng) 研發(fā) 應用

1 項目開發(fā)背景

為適應我國高等教育快速發(fā)展和招生規(guī)模不斷擴大的需要，國家用于高校儀器設備購置和維護維修經費也成倍增加。根據政府采購和財政性資金使用的要求，完成一項采購任務需經過指標分配，用款計劃、采購申報、采購執(zhí)行等一系列環(huán)節(jié)，涉及采購單位、計劃財務處、采購管理、采購執(zhí)行等多個部門。傳統(tǒng)的手工管理方式，難以全面把握整個采購流程，難以提高采購效率，難以做到采購數(shù)據的及時性和準確性，很難適應與政府采購工作公開、透明的要求和形勢發(fā)展的需求。所以，開發(fā)高校政府采購管理系統(tǒng)，適應高校采購管理提出的新要求，突破傳統(tǒng)采購工作遇到的瓶頸，已成為當前高校政府采購必需解決的突出問題。

2 系統(tǒng)目標

高校政府采購管理系統(tǒng)是一個集采購單位、計劃財務處、采購管理部門和采購執(zhí)行部門、評標專家、供應商等多方參與的一體化系統(tǒng)，業(yè)務流程涉及采購項目的指標分配，用款計劃、采購申報、采購執(zhí)行等。因此，在設計系統(tǒng)時堅持“統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一標準、分階段、分步驟、聯(lián)合建設及資源共享”的原則，確保數(shù)據創(chuàng)建的獨立性、唯一性和繼承性。

系統(tǒng)要求操作要簡便、界面要友好、并且安全實用，能對采購項目的一系列環(huán)節(jié)的全過程進行有效的控制和跟蹤；在指標分配，用款計劃、采購申報等關鍵環(huán)節(jié)對操作人員的身份進行認證，降低采購風險，增強系統(tǒng)的安全性能；系統(tǒng)需提供及時、準確和詳細的數(shù)據查詢和統(tǒng)計分析報表功能，為高校采購管理提供必要的數(shù)據支持，提高采購管理水平。

3 采購流程設計

采購管理系統(tǒng)需要構建個人辦公門戶及五大支撐平臺：采購管理基礎平臺、統(tǒng)一流程管理平臺、統(tǒng)一數(shù)據交換平臺、統(tǒng)一報表服務平臺、統(tǒng)一消息服務平臺。另構建預算管理、采購管理及采購執(zhí)行等三個主要業(yè)務子系統(tǒng)。

采購管理的流程比較復雜，為保證采購管理系統(tǒng)能夠滿足整個采購流程的控制需要，通過詳細的調研，確定了該系統(tǒng)按圖1所示的流程進行設計。

指標分配：由計劃財務處發(fā)起，根據中央及地方經費的到達情況，在系統(tǒng)中進行一級經費指標分配，經費主管部門完成二級項目指標的分解并分配至項目負責人。

用款計劃：由用戶發(fā)起，各用戶根據經費主管部門分配的可用二級項目指標，在系統(tǒng)中發(fā)起用款計劃申報流程，經由經費主管部門及各職能部門審批后，由計劃財務處下發(fā)預算并開立經費卡。從流程中看出，項目負責人填寫采購申請后，申請單將自動流轉到下一環(huán)節(jié)，等待各級管理者審批。各級管理者同樣通過系統(tǒng)完成相關操作，從而縮短了審批申請的時間。

采購申報：由用戶發(fā)起，各用戶根據計劃財務處下達的可用項目預算（經費卡），在該系統(tǒng)中發(fā)起設備采購申報流程，經由采購管理部門受理后，根據不同的情況，交由采購中心、競價系統(tǒng)或招標機構等采購執(zhí)行機構或系統(tǒng)進行采購。

采購執(zhí)行：由采購執(zhí)行機構負責錄入采購執(zhí)行信息，即招標、合同履行等數(shù)據。另外，采購中心、競價系統(tǒng)負責執(zhí)行的項目，采購執(zhí)行信息由本系統(tǒng)進行自動同步，保證數(shù)據完整。整個采購過程的相關信息都永久保存在系統(tǒng)中，可隨時查閱、調用，便于對采購過程的監(jiān)管。

4 系統(tǒng)設計的關鍵技術

（1）校內各系統(tǒng)的接口設計與數(shù)據同步。校內如已有統(tǒng)一身份論證平臺、財務系統(tǒng)、專項資源信息管理系統(tǒng)、采購執(zhí)行系統(tǒng)等，應實現(xiàn)與其動態(tài)對接，及時更新數(shù)據，保證數(shù)據的完整性、唯一性和數(shù)據同步等。如SSO單點登錄接口：教職工用戶登錄統(tǒng)一身份認證平臺后，可通過系統(tǒng)內置的“采購管理系統(tǒng)”圖標直接SSO免登錄進入本系統(tǒng)。再如人事部門及教職工系統(tǒng)、專項資源信息管理系統(tǒng)、采購執(zhí)行系統(tǒng)等第三方系統(tǒng)提供接口，由本系統(tǒng)數(shù)據交換服務定期實時導入數(shù)據。對項目采購信息的共享輸出：本系統(tǒng)提供接口，由其它對應系統(tǒng)定時負責導出數(shù)據。

（2）網上協(xié)議競價系統(tǒng)的對接。高校政府采購中，金額小的零星采購項目很多，其年均采購量達數(shù)千筆，采購管理部門很難做到單單監(jiān)督。對這些項目一般通過網上協(xié)議競價采購。通過競價系統(tǒng)采購能從手段上徹底解決采購過程中行為不規(guī)范的問題，抑制了設備價格，降低采購成本，有效提高采購質量和管理效率。但網上協(xié)議競價的最大問題是基于校內網運行的采購管理系統(tǒng)的數(shù)據，如何與校外網運行的競價系統(tǒng)進行實時的數(shù)據交換，其接口和數(shù)據安全問題也是本次系統(tǒng)開發(fā)要突破的技術點之一。

（3）數(shù)據的安全性。由于高校采購管理系統(tǒng)是在校內網運行，而競價系統(tǒng)、政府采購管理系統(tǒng)及政府采購信息網等在均校外網運行。因此，在網絡架構上，采用采購內網和校外網物理隔離與數(shù)據交換技術，做到采購內網與校外互聯(lián)網的物理隔離，最大程度保障了采購數(shù)據的安全性，只將可對外的數(shù)據傳到政府采購外網或競價系統(tǒng)上，降低了采購數(shù)據泄露的可能性，同時，在網絡系統(tǒng)中使用防火墻及防病毒軟件等安全措施，提高數(shù)據存儲、數(shù)據傳輸及數(shù)據訪問的安全性。

（4）用戶角色。在用戶角色定義中，系統(tǒng)采用統(tǒng)一身份論證平臺，系統(tǒng)授權及論證的唯一憑證即職工號登錄。按各部門管理的職責在系統(tǒng)中設置對應的操作權限，通過系統(tǒng)管理員授權的用戶可以進入系統(tǒng)，并對指定的模塊進行操作。系統(tǒng)采用動態(tài)授權機制，支持角色和權限的定義，實現(xiàn)信息權限的合理安排和操作權限的合理分配。用戶角色有：項目負責人、采購管理部門、經費使用部門、經費主管部門、職能主管部門、計劃財務處、采購執(zhí)行機構等角色。

（5）歷史數(shù)據遷移。高校采購部門在多年的管理中已經建立或采用了多種系統(tǒng)，積累了多年的業(yè)務數(shù)據，這些數(shù)據是寶貴的資源，應該好好加以利用。在系統(tǒng)開發(fā)完畢并上線后，應根據數(shù)據中心的基本數(shù)據結構和主要業(yè)務指標，對歷史數(shù)據進行整理、匯總和轉換，與當前業(yè)務相關的數(shù)據，得到數(shù)據中心甄別可以接受后，再通過必要的、正確的策略遷移到數(shù)據中心。

5 系統(tǒng)實現(xiàn)

（1）開發(fā)模式選擇。根據采購工作流程的性質，在系統(tǒng)結構的選擇上，充分考慮到系統(tǒng)分布管理的需要，采用B/S體系結構。同時，系統(tǒng)網絡將依托互聯(lián)網及學校內網雙網進行建設。

該系統(tǒng)采用多層架構即數(shù)據層、應用邏輯層、訪問層三層MVC的設計模式，使用純.NET開發(fā)，使用中間件技術，應用系統(tǒng)符合.NET工業(yè)標準，遵循XML數(shù)據格式。

（2）開發(fā)工具選擇。系統(tǒng)的數(shù)據庫服務器采用Windows Server 2008 64位操作系統(tǒng)，數(shù)據庫管理軟件采用MS SQL Server 2005，應用中間件采用IIS。數(shù)據傳輸平臺利用高校公共數(shù)據交換系統(tǒng)。

6 結束語

本系統(tǒng)的開發(fā)應用，實現(xiàn)了政府采購過程的信息化管理，大大提高了采購效率，降低了采購成本，強化了資產管理，規(guī)范了采購數(shù)據信息，確保了采購數(shù)據的及時性和準確性，方便了數(shù)據統(tǒng)計和查詢。同時，用戶可全面掌握采購進度，實現(xiàn)與采購管理部門信息互通和共享，有效解決了兩者之間信息不對稱的問題，增強了采購過程的透明度，加強了采購過程的監(jiān)督管理，提高了采購工作的質量，有力地促進了高校政府采購管理工作公開、透明、公平、公正。

參考文獻

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[3]張林.采購管理系統(tǒng)的設計和實現(xiàn)[J].計算機光盤軟件與應用，2011（14）：188-189.

[4]王慧.高校政府采購工作的認識與思考[J].實驗技術與管理，2013，30（6）：208-210.

作者簡介

付玉芳，女，講師，計算機科學與技術碩士學位，從事采購管理與信息化工作。

阮慧，女，浙江大學采購管理辦公室主任，副研究員，化學工程碩士。

采購管理及采購流程范文第4篇

論文摘要：項目管理是當今一個倍受關注的領域，項目采購管理又是其中一個重要的內容方向，本文所探討的就是在項目采購管理中，從項目資金的合理使用角度出發(fā)，明確項目采購管理中的關鍵環(huán)節(jié)、科學流程和注意事項，以期降低采購成本，減少現(xiàn)金流出，提高項目資金使用效率。

項目管理是在有限的資源條件下，為實現(xiàn)項目目標所采取的一系列管理活動。項目采購管理是項目管理的重要組成部分。項目采購管理幾乎貫穿于整個項目生命周期，項目采購管理模式直接影響項目管理的模式和項目合同類型，對項目整體管理起著舉足輕重的作用。

隨著經濟的發(fā)展和對項目管理、采購管理認識的不斷深入，采購在工程項目中的角色已經從單純的支持服務發(fā)展成為新的利潤增長點，采購管理也發(fā)展成為成本控制和促進項目效應最大化的關鍵環(huán)節(jié)之一。

1.明確項目采購管理中的關鍵環(huán)節(jié)

企業(yè)規(guī)模越大，采購金額越高，管理者對程序的設計越為重視。這里將一般采購作業(yè)流程設計應注意的關鍵環(huán)節(jié)闡述如下：

1.1根據不同工程項目或各工程項目工作包的特點，充分考慮成本控制、設計、施工等因素確定工程項目管理模式從而確定工程項目采辦模式，便于采辦成本控制。

1.2實施工程項目采購預算制，有了采購預算的約束，能提高工程項目資金的使用效率，優(yōu)化工程項目采購管理中資源的調配。從而達到控制工程項目采購成本目的。

1.3采購包的劃分。要根據設備材料的性質、市場供貨商的供應能力和經濟批量劃分采購包。合理劃分采購包，可降低采購價格。

1.4充分利用好工程項目內外部環(huán)境。在工程項目采購管理中充分利用采購環(huán)境，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

1.5供應商的優(yōu)化選擇和管理。工程項目前期供應商一旦選錯，將給工程項目建設造成嚴重影響，因此，招投標尤其是國外設備招投標要特別慎重。

1.6確立采購全流程成本的概念，應該關注的是整個工程項目流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。

2.細化項目采購管理中的的部門職責

科學合理的流程，明確細致責任化的分工，對于規(guī)范采購管理有著積極的作用。

2.1各部門:負責采購需求計劃提出、采購的參與、貨物的驗收。

2.2專業(yè)管理部門:負責審核專項物資申請（必要性、替代性、可否調撥、數(shù)量、型號、品牌），出具專業(yè)意見；協(xié)助采購對新的專業(yè)設備或物料的采購。

2.3行政組:負責監(jiān)控各處采購計劃執(zhí)行情況；下達各處物品申購計劃額度；物品需求申請單審核，負責不定期市場調查和價格監(jiān)督。

2.4人事行政部采購組：負責采購通用類固定資產、低值易耗品、生產輔料等，進行采購實施的全過程——詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。

2.5生管部采購組：負責采購設備治具類與計量儀器類固定資產、生產材料等，進行采購實施的全過程——詢價、供應商選擇、下單/合同的制作、追蹤到貨、退/換貨、報銷。

2.6行政庫房：負責辦理出、入庫手續(xù)；負責輔料、勞保品的存儲和管理；負責提供輔料庫存月報表和勞保庫存月報表。

2.7品保部：負責對到貨生產輔料的檢驗以及協(xié)助索賠、出具檢驗報告；參與計量儀器類資產采購支持。

2.8技術部：負責參與設備治具類資產采購，給予相關專業(yè)技術參數(shù)支持。

3.強化項目采購管理中的制度執(zhí)行

沒有規(guī)矩不成方圓。建立并完善配套的采購管理制度是開展項目管理工作的必要條件，強化制度執(zhí)行力是推行項目采購管理的有力保障。

3.1建立健全各項采購管理制度。項目一進駐，就要按單位企業(yè)下達的責任成本預算指標，制定一套采購成本管理辦法和制度。在操作過程中，應結合實際情況，不斷修正、改進，通過實踐使之趨于完善，以確保制度科學可行性，真正起到規(guī)范項目成本管理的作用，最終達到提高施工項目成本管理水平的目的。

3.2全過程控制?？刂瓶偝杀驹谔接戫椖坎少徆芾碇薪档统杀镜膯栴}時，應該確立采購全流程成本的概念，我們所應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低，是對總成本的控制，而不是單一的針對采購貨物或服務的價格。

4.采購業(yè)務流程管理的注意事項

4.1注意流程的先后順序及時效控制。應當注意作業(yè)流程的流暢性與一致性，并考慮作業(yè)流程所需時限。避免同一主管對同一采購案件作多次簽核；同一采購案件在不同部門有不同的作業(yè)方式；同一采購案件會簽部門過多，影響實效。

4.2價值與程序繁簡相適應。程序繁簡或被重視的程度應與所處理業(yè)務或采購項目的重要性或價值大小相適應。凡涉及數(shù)量比較大，價值比較高或者易發(fā)生舞弊的作業(yè)，應有比較嚴密的處理監(jiān)督；反之，則可略微予以放寬，以求提高工作效率。

4.3避免作業(yè)過程發(fā)生混亂。要注意變化性或彈性范圍，以及偶發(fā)事件的因應法則。譬如在遇到“緊急采購”及“外部授權”時，應有權宜的辦法或流程來特別處理。

4.4流程設計應適應現(xiàn)實環(huán)境。應當注意流程的及時改進，早期設計的處理流程，經過若干時間段后，應加以審視，不斷加以改進，以適應組織變更或作業(yè)上的實際需要。

4.5配合作業(yè)方式的改善。譬如當手工的作業(yè)方式改變?yōu)樾畔⒒淖鳂I(yè)方式時，流程就需要做相當程度的調整或重新設計。

5.結語

梅瑞狄斯在《項目管理——管理新視角》中提到：“在采購設備、原材料和分包服務的過程中，必須清楚的界定出特定的需要，并且還要找到最低的價格和最具競爭力的供應商?！表椖坎少徆芾碜鳛轫椖抗芾淼囊粋€重要組成部分，企業(yè)要獲得最大的經濟利益，有效地降低材料采購成本是關鍵，就必須要加強對項目采購的管理與控制，具體方法和可操作模式要根據單位實際情況區(qū)別對待，實踐摸索。

參考文獻：

采購管理及采購流程范文第5篇

關鍵詞：采購管理 業(yè)務流程 解決方案

一、引言

作為供應鏈系統(tǒng)中的重要一環(huán)，采購環(huán)節(jié)是企業(yè)價值實現(xiàn)的開始。采購是指企業(yè)的物資供應部門按生產部門的需求或已確定的物資采購計劃，取得生產經營所需的各種物資的過程。采購業(yè)務中伴隨著采購成本的結轉及采購貨款的確認和支付問題，所以在實際應用中，采購管理模塊多與庫存管理、存貨核算及應付款管理模塊集成使用，以實現(xiàn)財務與業(yè)務的整合及數(shù)據共享，實現(xiàn)物流與資金流的全過程管理，規(guī)范企業(yè)管理。

通過對現(xiàn)有文獻的整理，本文發(fā)現(xiàn)我國學者對供應鏈管理的研究較多，但主要側重于對供應鏈系統(tǒng)流程優(yōu)化及應對策略的研究，對ERP環(huán)境下供應鏈模塊的具體使用和操作方面的研究較少。周彥（2013）、孫羽、孫紅梅（2014）先后從資金流、物流視角分析了用友ERP-U8環(huán)境下采購業(yè)務、銷售業(yè)務的主要處理流程。柏菊（2015）從采購管理業(yè)務流程分析入手，列舉了采購管理單貨同行業(yè)務模式下的常見問題并針對性地提出了解決辦法和思路。這些文獻對研究學習采購管理模塊有著重要的借鑒意義，但還遠遠不夠。如柏菊（2015）的研究中對常見問題的分析多為日常業(yè)務中因為邏輯順序錯誤帶來的無法修改或刪除之類的錯誤講解，對期初設置及月末結賬環(huán)節(jié)的錯誤講解較少。孫羽、孫紅梅（2014）的研究主要側重于對流程的分析，但沒有涉及到對常見問題的分析解決。本文借鑒柏菊（2015）的寫作思路（問題――分析――解決辦法），并結合孫羽、孫紅梅（2014）的資金流、物流整合研究視角對用友ERP-U8 V10.1環(huán)境下采購管理模塊的常見問題進行歸納整理，并提出一些解決辦法，期望能對ERP軟件使用者理順思路、提高工作效率有所裨益。

二、采購管理模塊的業(yè)務處理流程及數(shù)據傳遞關系

采購管理是指企業(yè)采購部門根據生產車間的生產需要，搜尋供應商與之洽談并達成購銷合同，督促供應商如期送達貨物并按約付款的過程，因為在物資流動的過程中還伴隨著資金流動即貨到付款（確認應付款現(xiàn)付或后期付款），所以采購管理模塊往往和庫存管理模塊、存貨核算模塊、應付款管理模塊集成使用。一般來說，首先由生產部門發(fā)出采購需求，采購員提出采購請求，即采購請購活動①；采購請求獲得批準后，采購人員在市場上尋找相應的供應商并與之洽談達成采購意向，即采購訂貨活動②，該活動中雙方一般會約定付款方式、運輸方式、批次等；之后采購員督促供應商如期將貨物送達③并檢驗入庫④，進行采購結算⑤；貨物入庫后，財務人員根據采購發(fā)票及采購入庫單進行采購成本的結轉⑥和應付款項的確認⑦；后期款項支付后雙方進行核銷處理⑧。具體流程及對應單據和數(shù)據傳遞關系如上頁圖所示。

三、采購管理模塊常見問題及解決辦法

采購管理模塊的流程一般包括期初設置、日常業(yè)務處理、期末處理三個環(huán)節(jié)。本文按照這一流程順序對該模塊中的常見問題及對應解決方法進行歸納整理。

（一）期初設置環(huán)節(jié)的常見問題及解決辦法

問題1：無法取消采購期初記賬。

分析：期初記賬是采購管理模塊期初初始化設置的一個重要環(huán)節(jié)。期初記賬完畢，代表該月期初采購業(yè)務即上月采購入庫存貨已經全部登記完畢，可以處理本月新的采購業(yè)務了。但在實際操作中往往會因為采購人員、庫管人員的自身疏忽導致應登記業(yè)務尚未全部登記完就進行期初記賬。這時要想進行修改，因為該月已有新增業(yè)務導致取消期初記賬時系統(tǒng)提示不能取消。

解決辦法：根據提示查找對應原因，如果是因為存貨核算模塊已期初記賬導致采購管理模塊無法取消期初記賬，則應在存貨核算模塊先取消存貨期初記賬。具體操作如下：在存貨核算模塊選擇初始設置期初數(shù)據期初余額，選擇“恢復”即可取消存貨期初記賬，返回采購管理模塊，取消采購期初記賬，再對要登記的存貨入庫單進行補錄或修改。如果是因為采購管理模塊本月某筆采購業(yè)務已完成采購結算導致采購期初記賬無法取消，則可通過“采購結算”菜單下的“結算單列表”子菜單刪除對應的采購結算單，再返回期初狀態(tài)即可取消期初記賬。

對應建議：取消采購期初記賬牽涉到本月采購業(yè)務是否處理、存貨核算模塊、應付款管理模塊是否做了相應操作，一旦該月已經發(fā)生若干采購業(yè)務且已經進行后續(xù)成本結轉、付款并核銷，再對采購期初記賬進行修改就相當麻煩，需要逐步回滾操作，而且可能會影響相應存貨的采購成本的結轉金額，所以在日常操作中，軟件使用者進行期初記賬前應再次核實期初全部入庫業(yè)務是否都已登記且無誤，而不能選擇事后補漏或修改，以免帶來不必要的麻煩。

問題2：不能錄入期初采入庫單，只能錄入采購入庫單。

分析：采購入庫單在采購期初“記賬前”和“記賬后”兩種狀態(tài)下錄入的單據是不同的。采購期初記賬前，選擇采購入庫采購入庫單，系統(tǒng)顯示“期初采購入庫單”，該狀態(tài)下可新增錄入上月已入庫的相應存貨；而采購期初記賬后，再次選擇采購入庫采購入庫單，則系統(tǒng)只能錄入該月新增入庫的存貨。

解決辦法：取消采購期初記賬，選擇采購入庫采購入庫單，錄入期初已入庫的相應存貨的數(shù)據。

（二）日常業(yè)務處理中的常見問題及解決辦法

問題1：不能在采購管理模塊錄入采購入庫單。

分析：采購入庫單錄入窗口中“增加”“修改”等按鈕均為灰色，代表不能進行編輯。出現(xiàn)該問題的主要原因是采購管理模塊和庫存管理、存貨核算模塊集成使用導致的。如果集成使用，采購管理模塊中的“采購入庫單”菜單只能進行查看操作，不能進行編輯。對應入庫單的錄入、修改和審核等操作都只能在庫存管理模塊中進行。

解決辦法：在庫存管理入庫業(yè)務采購入庫單菜單中錄入或對系統(tǒng)參照采購到貨單審核后自動生成的采購入庫單進行審核操作。

延伸問題：多模塊的集成使用是ERP系統(tǒng)中傳遞數(shù)據的需要，類似問題還有銷售管理模塊和庫存管理模塊集成使用時，銷售出庫單只能在庫存管理模塊中生成；在應付款管理模塊單獨使用時應付單據中可錄入修改的采購發(fā)票在采購管理、應付款管理模塊集成使用時，只能在采購管理模塊中進行編輯。

問題2：請購比價業(yè)務不能進行請購比價生單。頁面顯示“此次操作沒有生成任何訂單！失敗原因如下：沒選中任何記錄或供應商為空或者單價為零”。

分析：請購比價業(yè)務是指根據不同供應商提供的同類貨物的價格，系統(tǒng)自動對比，以“價格低”作為選定供應商的標準而自動生成此供應商對應的采購訂單。出現(xiàn)此類錯誤，多是因為在比價環(huán)節(jié)系統(tǒng)中找不到供應商價格對照表或者對照表中此類貨物的價格相同，導致系統(tǒng)無法選擇，生單失敗。

解決辦法：查看供應商管理供應商供貨信息供應商存貨價格表，檢查或錄入該存貨不同供應商的價格信息，保存后返回，重新比價生單。

問題3：不能參照采購訂單生成采購到貨單或入庫單。

分析：采購到貨單可以手工錄入，也可以根據活動②中已審核的采購訂單參照生單。無法參照訂單生成到貨單可能是因為活動②中填制的采購訂單尚未審核或已經關閉，導致活動③不能完成。尚未審核的單據不能傳遞到下一環(huán)節(jié)，同樣已經審核但關閉的單據相當于棄審或撤單也不能進入下一環(huán)節(jié)。不能由采購訂單參照生成采購到貨單、采購入庫單、采購發(fā)票，往往都是這種錯誤導致的。

解決辦法：查看采購訂貨采購訂單列表中的對應訂單，進行審核或打開已關閉的采購訂單，重新參照采購訂單生成采購到貨單或采購入庫單。

延伸問題：用友ERP系統(tǒng)內置了單據參照生成功能，而單據參照生成往往需要根據流程中上一活動中已經審核處理的單據才能生成，這些單據在生成時要確保上一環(huán)節(jié)的單據已被審核處理或處于打開狀態(tài)。同樣后續(xù)單據一旦生成，上一環(huán)節(jié)單據如需修改則必須先刪除后續(xù)環(huán)節(jié)參照生成的單據才能進行。

問題4：采購入庫單和采購發(fā)票不能自動結算。

分析：采購結算是指采購核算人員根據采購發(fā)票和采購入庫單核算采購入庫成本，其結果就是采購結算單。自動結算時系統(tǒng)根據符合結算條件的采購入庫單和采購發(fā)票進行結算，也就是說二者必須同時存在才可自動結算，缺一不可。

解決辦法：不能完成自動結算，首先，應考慮上述兩種單據是否都存在，可查看采購入庫單列表和采購發(fā)票列表；其次，應考慮該單據是否已在采購發(fā)票錄入環(huán)節(jié)結算，已通過發(fā)票錄入窗口完成結算的單據不能再次結算；最后，應對單據之間的隸屬性進行檢驗，即該發(fā)票是根據采購入庫單生成的，還是手工錄入的，如果是參照生成的且沒有結算，可通過“自動結算”菜單完成結算，反之則需再增加結算條件才能完成結算。

問題5：不能對采購運費業(yè)務進行手工結算。

分析：采購運費業(yè)務是指在存貨采購過程中外部運輸部門對購貨單位的收費，實際發(fā)生的運費按國家稅法有關規(guī)定可以進行進項稅額抵扣，也就是說運費是要進行分攤處理并計入采購成本的，自動結算功能默認處理采購入庫單和采購發(fā)票，對采購運費發(fā)票不能結算，此時應選擇手工結算模式。首先進行選單，過濾到相應的采購發(fā)票、采購運費發(fā)票和采購入庫單，然后進行運費的分攤，最后再結算。如不能進行手工結算，往往是因為用戶已經先將采購發(fā)票和采購入庫單進行了結算，只過濾到剩下的采購運費發(fā)票未進行處理。所以應刪除已結算的該筆業(yè)務生成的結算單，選擇對采購發(fā)票、采購入庫單和采購運費發(fā)票先分攤后進行手工結算。

解決辦法：首先，查看采購結算單列表是否已對該筆業(yè)務的采購發(fā)票和采購入庫單進行了自動結算，如已完成結算應先刪除對應的結算單；其次，選擇采購結算手工結算選單、過濾顯示需結算的發(fā)票（含采購發(fā)票和采購運費發(fā)票）、入庫單選擇分攤方式（按數(shù)量或金額）進行費用分攤進行結算。

需要說明的是，“營改增”后，采購運費發(fā)票視同采購專用發(fā)票，也就是說把運費作為一種應稅勞務，需要在存貨檔案里添加應稅勞務這類存貨，并設置相應的稅率（一般納稅人為11%），然后在“填制采購專用發(fā)票”中填制采購運費發(fā)票，再對采購入庫單、兩張采購專用發(fā)票一起進行分攤、手工結算。用友ERP-U8軟件雖然考慮了“營改增”的相關政策，但在目前的過渡期還是按照傳統(tǒng)的方法進行處理。

問題6：不能對采購發(fā)票（采購入庫單）進行修改。

分析：采購發(fā)票不能修改，往往是因為已經按照業(yè)務流程的處理順序對其進行了后續(xù)的業(yè)務處理，如已對發(fā)票進行了審核、結算，或根據該發(fā)票和對應的入庫單完成了存貨記賬并制單，已經對該發(fā)票對應的應付款項進行了確認和制單，即完成了后續(xù)業(yè)務活動⑤⑥⑦⑧。如果要對發(fā)票進行修改，則需進行上述活動的逆操作。如在應付款管理模塊中取消該發(fā)票的審核，刪除相關憑證，在存貨核算模塊取消對發(fā)票和入庫單的單據記賬及刪除相關憑證，在采購管理模塊找到根據該發(fā)票和入庫單生成的采購結算單，才能完成對采購發(fā)票的編輯。

解決辦法：（1）打開該發(fā)票窗口，查看該發(fā)票是否已標記為“已審核”“已結算”；（2）如標記為“已審核”，則需打開應付款管理模塊的“應付單據審核”，勾選“已審核”過濾到對應的采購發(fā)票，選擇并棄審，如已生成相關憑證則在“是否同步刪除已生成憑證是否繼續(xù)”選項中選擇“是”，刪除確認應付款的記賬憑證；（3）如標記為“已結算”，查看根據該發(fā)票是否已完成了“采購結算”和存貨核算模塊中單據記賬及采購成本的確認環(huán)節(jié)，如僅僅完成采購結算，但未在存貨核算模塊操作，則僅需在“采購結算單”列表中找到該筆結算單并刪除，即可對該發(fā)票進行修改；如果還在存貨核算模塊進行過相應操作，則需在存貨核算模塊，選擇“憑證列表”中相應的記賬憑證并刪除，接著在“業(yè)務核算”“恢復記賬”中恢復存貨記賬，然后才可取消結算，完成對該發(fā)票的修改。

（三）期末業(yè)務中的常見問題及解決辦法

問題：無法完成采購月末結賬。

分析：月末結賬環(huán)節(jié)不能結賬，往往是因為該月采購業(yè)務未進行完相應的業(yè)務處理，比如暫估業(yè)務是否已完成暫估成本的處理，到貨入庫的存貨是否已在存貨核算模塊完成采購成本的確認，所有的采購業(yè)務是否已完成采購結算，所有的到貨入庫的存貨是否已在存貨賬簿中進行單據記賬，所有的倉庫是否都已完成采購成本的期末計價等。

解決辦法：逐一排查原因并處理。

參考文獻：

[1]孫羽，孫紅梅.用友ERP-U8.72供應鏈業(yè)務的處理流程[J].財會月刊，2014，（5）.