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采購部管理流程范文第1篇

關(guān)鍵詞：采購業(yè)務(wù)；流程再造

20世紀(jì)90年代美國麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）等管理學(xué)家們首次提出“企業(yè)流程再造”（Business Processing Reengineering）這一概念，哈默認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等具有時(shí)代特征的關(guān)鍵指標(biāo)上獲得巨大改善。

自此之后，流程再造逐步在企業(yè)實(shí)務(wù)中得到應(yīng)用，尤其是在制造過程中。隨著管理者們對流程再造認(rèn)識的不斷加深，人們發(fā)現(xiàn)僅在制造過程中應(yīng)用流程再造是不完全的。研究表明，流程中增值活動時(shí)間占全流程周期的比例通常不足5%，約95%的時(shí)間和資源浪費(fèi)在非增值活動上。換而言之，對制造過程以外的采購、銷售等流程的再造急需進(jìn)行。對多數(shù)生產(chǎn)企業(yè)而言，采購業(yè)務(wù)是供應(yīng)鏈的源頭，是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常開展的基礎(chǔ)工作，因而采購業(yè)務(wù)高效、快速運(yùn)作對企業(yè)而言是至關(guān)重要的。

一、傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀

雖然各個(gè)企業(yè)采購業(yè)務(wù)的具體流程并不相同，但是基本都可以歸納為“職能部門式”，即各個(gè)職能部門分別做好份內(nèi)的工作然后將剩余工作移交給流程鏈條中的其他部門處理。

傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)的流程通常大致如下：生產(chǎn)車間根據(jù)生產(chǎn)需求填寫請購單，經(jīng)生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人審批、簽字后移交采購部門；采購部門根據(jù)批準(zhǔn)后的請購單在市場中進(jìn)行詢價(jià)、招標(biāo)等，確定最佳供應(yīng)商并發(fā)出訂購單；倉儲部門比較收到的商品和訂購單上的要求是否相符、檢查商品有無損壞并開具驗(yàn)收單；財(cái)務(wù)部門根據(jù)訂購單、供應(yīng)商提供的發(fā)票和驗(yàn)收單編制付款憑證，支付貨款并記賬。

傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)流程在經(jīng)濟(jì)環(huán)境較為穩(wěn)定時(shí)運(yùn)行流暢，但是隨著社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不斷變化，企業(yè)面臨越來越嚴(yán)峻的“3C”挑戰(zhàn)：顧客（Custom）不斷提出個(gè)性化的需求推動企業(yè)研發(fā)出不同的產(chǎn)品以滿足不同層次顧客；企業(yè)間競爭（Competition）的加劇導(dǎo)致企業(yè)需要不斷平衡成本領(lǐng)先與差異化的關(guān)系；PEST環(huán)境的變化（Change）要求企業(yè)及時(shí)調(diào)整發(fā)展策略。這一切都迫使企業(yè)對其業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)。

二、傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)存在的問題

正如前文所述傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)流程是“職能部門式”的，一項(xiàng)完整的任務(wù)在各個(gè)部門間被強(qiáng)制分解，因而可能導(dǎo)致如下問題：

1.活動間的等待：在傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)中，只有當(dāng)生產(chǎn)車間填寫訂購單后采購部門才能開始詢價(jià)等工作；只有在采購部門發(fā)出詢價(jià)后各供應(yīng)商才有機(jī)會了解企業(yè)需要、提品價(jià)單。這些均會造成活動間等待時(shí)間的不必要延長。

2.重復(fù)活動：在傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)中，涉及票據(jù)賬單眾多，比如請購單、訂購單、發(fā)票、驗(yàn)收單、憑證等，而各個(gè)票據(jù)賬單中大量信息被重復(fù)填寫，造成企業(yè)效率低下。

3.反復(fù)檢查：生產(chǎn)車間填寫請購單后生產(chǎn)車間負(fù)責(zé)人審批；采購部門接到請購單后核對請購單并填寫訂購單；倉儲部門收到貨物時(shí)核對實(shí)物、訂購單、請購單，核對無誤后開具驗(yàn)收單；財(cái)務(wù)部門根據(jù)訂購單、供應(yīng)商提供的發(fā)票和驗(yàn)收單編制付款憑證。在這個(gè)過程中請購單、訂購單、發(fā)票、驗(yàn)收單等被反復(fù)檢查，導(dǎo)致企業(yè)效率低下。

4.跨部門的協(xié)調(diào)：傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)里鏈條包含多個(gè)部門，如生產(chǎn)車間、采購部門、倉儲部門、財(cái)務(wù)部門等，部門間存在職能交叉和重疊且其利益出發(fā)點(diǎn)不同，在職權(quán)責(zé)方面的溝通增加企業(yè)成本。

三、傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)存在問題的原因分析

傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)流程存在以上問題的根本原因在于嚴(yán)重的信息不對稱。

1.生產(chǎn)車間與采購部門：如果信息充分對稱，則采購部門可以在收到訂購單前著手了解市場、詢價(jià)、搜集資料等基本工作，減少活動間的等待，但現(xiàn)狀是只有當(dāng)生產(chǎn)車間填寫訂購單后采購部門才能了解到生產(chǎn)車間的需求并著手開始工作。

2.生產(chǎn)車間與倉儲部門：如果信息充分對稱，則倉儲部門可以在生產(chǎn)車間填寫訂購單之前告知采購部門生產(chǎn)車間的大致需求，方便采購部門提前準(zhǔn)備，但是倉儲部門并未起到“劑”的作用。

3.采購部門與決策者：在傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)中，采購業(yè)務(wù)信息在基層采購業(yè)務(wù)人員處集中處理，但采購業(yè)務(wù)人員并不具有供應(yīng)商選擇及采購的決策權(quán)。隨著采購業(yè)務(wù)信息向上級主管的傳遞，信息量在逐漸減少，但上級主管的采購決策權(quán)卻在逐漸增大，容易導(dǎo)致錢權(quán)交易以及不正當(dāng)競爭行為。

4.企業(yè)與供應(yīng)商：如果信息充分對稱，供應(yīng)商可以在企業(yè)采購部門進(jìn)行市場詢價(jià)前毛遂自薦并提供其產(chǎn)品信息與報(bào)價(jià)，增加合作可能性；企業(yè)可以通過提前對比多家供應(yīng)商所提供的信息可以充分了解市場行情，使自己處于博弈的有利地位。

四、傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)流程再造

所有企業(yè)的最終目的都應(yīng)是為了提升顧客在價(jià)值鏈上的價(jià)值分配。在傳統(tǒng)采購業(yè)務(wù)中，非增值活動比例較高，因而我們采用ESIA流程再造法，清除無附加價(jià)值的步驟、簡化過于繁雜的環(huán)節(jié)、整合不同職能和流程、利用先進(jìn)的信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)流程自動化，并提出全新的采購業(yè)務(wù)流程。流程再造后的采購業(yè)務(wù)如下圖：

具體來說，再造后的采購業(yè)務(wù)是“網(wǎng)絡(luò)式”的，包括：①采購部門將訂單信息輸入數(shù)據(jù)庫②供應(yīng)商將其產(chǎn)品信息輸入數(shù)據(jù)庫③主管領(lǐng)導(dǎo)通過數(shù)據(jù)庫作出采購決策④供應(yīng)商交付商品后，倉儲部門驗(yàn)收商品并將相關(guān)情況輸入數(shù)據(jù)庫⑤財(cái)務(wù)部門通過數(shù)據(jù)庫信息進(jìn)行處理。不僅如此，在某些企業(yè)中倉儲部門與采購部門甚至可以合二為一。

通過利用信息技術(shù)建立共享數(shù)據(jù)庫，采購業(yè)務(wù)涉及的各個(gè)部門都可以同時(shí)取得想要的信息，減少活動間的等待，并可提前做好工作準(zhǔn)備；由于所有相關(guān)信息僅需一次性輸入共享數(shù)據(jù)庫，因而減少重復(fù)活動和反復(fù)檢查；各部門通過共享數(shù)據(jù)庫獲得所需信息也避免了部門間的協(xié)調(diào)工作，大大提高采購業(yè)務(wù)的效率。（作者單位：河南大學(xué)工商管理學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1]Michael Hammer. Reengineering Work： Don’t Automate. [J]. Harvard Business Review. 1990（4）： page63

[2]陳曉騫，王江. ERP實(shí)施中的采購業(yè)務(wù)BPR實(shí)踐.[J].價(jià)值工程.2008（1）：96～98頁

[3]毛付根.流程再造的緊迫.[J].財(cái)會通訊綜合.2004（7）：11頁

采購部管理流程范文第2篇

［關(guān)鍵詞］制造企業(yè)；mro；abc管理法；采購流程

生產(chǎn)制造型企業(yè)的運(yùn)作模式簡單概括來說就是購入各種物料，并且使用人工、設(shè)備等對購入的原料進(jìn)行加工，然后將產(chǎn)品進(jìn)行銷售以獲得贏利。制造型企業(yè)所需采購的物料大體分為兩種，一種是構(gòu)成產(chǎn)品所必需的物料，即生產(chǎn)性物料；另一種是支持生產(chǎn)運(yùn)作、保養(yǎng)、維修、運(yùn)營需要的非生產(chǎn)性物料，即mro物料。這兩種物料在供應(yīng)鏈方面的主要區(qū)別在于mro物料種類比生產(chǎn)性物料更繁雜，而且物料的需求數(shù)量和需要時(shí)間具有不確定性。因此在進(jìn)行物料采購和管理時(shí)，不可能像對待生產(chǎn)性物料一樣為每一種mro物料設(shè)立足夠的安全庫存。這就給物料采購和企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)作帶來了一定的困難。本文將針對mro物料的不確定性，同時(shí)結(jié)合生產(chǎn)制造型企業(yè)的特點(diǎn)建立有效合理的mro物料采購流程以降低企業(yè)的采購風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)提高采購效率。

通常來說，mro物料大致可分為a、b、c、d四類，a類零件通常是指價(jià)值高且非常重要的設(shè)備備件，而且安全庫存量較少。這類零件庫存數(shù)的多少往往決定是否可以保障設(shè)備正常運(yùn)行，是mro物料中的瓶頸物料。a類零件占庫存資金總額的70%，但庫存數(shù)量只占總數(shù)的10%左右，用增加訂貨次數(shù)來保證備件的使用。b類零件占庫存資金總額的20%左右，庫存數(shù)量占總數(shù)的30%左右，這類零件可以設(shè)立最大和最小庫存值，定期檢查按照最大庫存量補(bǔ)庫存的方式進(jìn)行采購。c類備件通常是指價(jià)值較低的易耗品，這類零件雖然占庫存總數(shù)的60%左右，但金額只占庫存資金總額的10%左右。由于這類備件交貨周期短且占用資金小，但零件品種和規(guī)格繁多、需求量大，對于這類零件可采取按需批量訂貨的方式，這樣既可以節(jié)省采購時(shí)間成本，批量采購的方式還可以取得優(yōu)惠價(jià)格。d類物料通常是指價(jià)格高昂的固定資產(chǎn)，如生產(chǎn)設(shè)備、模具等。這類物料不需要設(shè)立安全庫存，有需求后再安排采購。

對于不同種類的mro物料，需要建立合理的并且有針對性的采購流程來保證物料的正常供應(yīng)。我們從以下幾方面來考慮。

(1)對于那些已經(jīng)設(shè)立安全庫存并且已經(jīng)具有采購信息的mro物料應(yīng)由專門的計(jì)劃人員在mrp系統(tǒng)里做好需求計(jì)劃，采購人員按照需求計(jì)劃向指定供應(yīng)商下訂單，其中物料的價(jià)格是與供應(yīng)商協(xié)商后在某一個(gè)時(shí)段的協(xié)議價(jià)格，在每次采購時(shí)無須臨時(shí)詢價(jià)和談價(jià)。

(2)對于無采購信息的新物料，使用部門在系統(tǒng)中向采購部提出mro物料采購需求，需求必須包括品名、型號、技術(shù)要求和需求時(shí)間等信息，采購部根據(jù)上述采購信息向供應(yīng)商進(jìn)行詢價(jià)、比價(jià)、議價(jià)。新物料的詢價(jià)應(yīng)首先考慮現(xiàn)有合格供應(yīng)商，如現(xiàn)有的供應(yīng)商無法提供所需要的mro物料，則需要開發(fā)新的供應(yīng)商，新供應(yīng)商的來源可以通過網(wǎng)絡(luò)、專業(yè)雜志期刊，或源自公司內(nèi)部技術(shù)部門的推薦，也可以是參加各種專業(yè)的展覽會獲得的供應(yīng)商信息。

相應(yīng)的mro物料供應(yīng)商開發(fā)流程如下：

第一，首先由采購部、mro物料使用部門和技術(shù)質(zhì)量等相關(guān)部門成立評估小組并制作新供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃，計(jì)劃包括開發(fā)零件的名稱，每個(gè)部門的職責(zé)，開發(fā)新供應(yīng)商每一個(gè)環(huán)節(jié)的完成時(shí)間節(jié)點(diǎn)等信息。

第二，制訂了供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃以后，采購部向供應(yīng)商索取營業(yè)執(zhí)照，稅務(wù)登記證，組織機(jī)構(gòu)代碼證，質(zhì)量管理體系證書，證書等相關(guān)文件，并了解主要供應(yīng)商員工和技術(shù)參數(shù)，廠房面積，生產(chǎn)特點(diǎn)，主要生產(chǎn)和檢測設(shè)備，生產(chǎn)能力，主要客戶，主要產(chǎn)品和產(chǎn)品執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等相關(guān)信息，并對上述供應(yīng)商提供資料的真實(shí)性進(jìn)行核查。然后，將真實(shí)信息匯總?cè)搿肮?yīng)商基本調(diào)查表”歸檔。c類mro物料因價(jià)值較低，其供應(yīng)商可直接列入潛在合格供應(yīng)商名單；a、b類產(chǎn)品則需組織技術(shù)開發(fā)部、質(zhì)量部等有資質(zhì)的人員成立評估小組，確定日期來進(jìn)行現(xiàn)場審核?，F(xiàn)場審核內(nèi)容包括質(zhì)量體系管理能力，實(shí)物質(zhì)量，財(cái)務(wù)狀況，新產(chǎn)品開發(fā)能力，工藝狀況，交付及售后服務(wù)能力等審核項(xiàng)目，審核由評估小組共同完成。

第三，審核完成后，評估小組形成審核報(bào)告交采購部。對于審核中的不合格項(xiàng)發(fā)放整改通知書，要求供應(yīng)商限期整改，整改合格的供應(yīng)商可以列入潛在供應(yīng)商名單，整改后仍不合格的供應(yīng)商則取消其資格。

第四，評審小組根據(jù)審核的結(jié)果選定試樣供應(yīng)商，并向供應(yīng)商索取樣品。對于那些價(jià)值較高的物料與供應(yīng)商簽訂產(chǎn)品試制協(xié)議或者保密協(xié)議，并安排打樣，進(jìn)行產(chǎn)品試樣和工藝符合性的確定，其后是小批量的生產(chǎn)試用。通過產(chǎn)品認(rèn)可的供應(yīng)商列入合格供應(yīng)商名單。

第五，采購部建立合格供應(yīng)商檔案，主要包括基本情況調(diào)查表、供應(yīng)商產(chǎn)品明細(xì)和價(jià)格、質(zhì)量協(xié)議、保密協(xié)議、供貨協(xié)議、價(jià)格協(xié)議、營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、組織機(jī)構(gòu)代碼證、質(zhì)量管理體系證書、證書等信息。

在新供應(yīng)商開發(fā)完成以后，采購部門就可以根據(jù)一般的采購流程進(jìn)行物料的訂購了。通常來說，在現(xiàn)有合格供應(yīng)商不能滿足需求時(shí)應(yīng)選擇開發(fā)新供應(yīng)商。但是如果現(xiàn)有的合格供應(yīng)商發(fā)生質(zhì)量問題并且限期整改未通過，或者是現(xiàn)有合格供應(yīng)商無法滿足降價(jià)或者服務(wù)要求時(shí)同樣也需要開發(fā)新供應(yīng)商。

(3)除了以上介紹的兩種物料采購流程，在企業(yè)中還需要建立一個(gè)固定資產(chǎn)采購流程，即招標(biāo)采購流程。在招標(biāo)采購中固定資產(chǎn)管理部門需向高級管理層或者股東提交購買申請和預(yù)算，待高級管理層或者股東方批準(zhǔn)采購之后，采購部與資產(chǎn)管理部門準(zhǔn)備競標(biāo)文件并向目標(biāo)供應(yīng)商發(fā)放，競標(biāo)文件分為兩大部分——技術(shù)部分和商業(yè)部分。技術(shù)部分由固定資產(chǎn)管理部門提供，包括所購資產(chǎn)的技術(shù)要求、參數(shù)、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等信息，商業(yè)部分由采購部提供，包括投標(biāo)規(guī)則、供貨條件、服務(wù)條款等。采購部門主要負(fù)責(zé)競標(biāo)文件的跟蹤，協(xié)調(diào)供應(yīng)商和固定資產(chǎn)管理部門之間溝通，安排供應(yīng)商提問和解答。在收到供應(yīng)商的報(bào)價(jià)后，采購部門分析商業(yè)條款，固定資產(chǎn)管理部門則分析技術(shù)條款，在綜合考慮各種因素后選定供應(yīng)商。由于固定資產(chǎn)往往涉及較大的資金和風(fēng)險(xiǎn)，因此應(yīng)首選現(xiàn)有合格供應(yīng)商，若需要開發(fā)新供應(yīng)商則要嚴(yán)格按照新供應(yīng)商開發(fā)流程，并且在必要時(shí)對供應(yīng)商進(jìn)行現(xiàn)場審核，而且必須由專業(yè)的技術(shù)人員負(fù)責(zé)所有的技術(shù)資料編寫和技術(shù)條款分析。采購部門在簽訂合同后對交貨進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控，保證所采購的高價(jià)值固定資產(chǎn)按照時(shí)間和質(zhì)量要求交貨。在付款方式上，對于固定資產(chǎn)的付款條件應(yīng)盡量爭取驗(yàn)收后付款或者用信用證付款方式以減少付款風(fēng)險(xiǎn)。

建立合理和有針對性的mro物料采購流程對于生產(chǎn)制造型企業(yè)來說是至關(guān)重要的，不僅降低了采購成本，在規(guī)范流程和提高物料質(zhì)量、按時(shí)交付等方面也有著積極的作用。同時(shí)mro物料采購作為企業(yè)正常運(yùn)作的重要供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，需要相關(guān)人員對供應(yīng)商質(zhì)量、價(jià)格和采購流程進(jìn)行定期維護(hù)以保證低成本和高質(zhì)量物料供應(yīng)。

參考文獻(xiàn)：

［1］伍穎，伍洪明，胡納新.abc管理法在科研院所設(shè)備采購管理中的應(yīng)用［j］.中小企業(yè)管理與科技，2010(4):59

采購部管理流程范文第3篇

關(guān)鍵詞：設(shè)備制造 ； 再供貨 ； 內(nèi)容要點(diǎn)

中圖分類號：TQ170文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

Abstracts: Nuclear power construction and supply problems mainly is divided into internal and external supply applications such as supply again two aspects, including internal supply application again including design omission or relating to increased demand, operation or maintenance, external application to supply including the equipment manufacturer supply omissions or add item, field devices for items, project construction process the defect cause the defective equipment to fill for the item.In this paper, combined with practical work experience, from the aspects of key points for nuclear power equipment and supply problems to deal with the main content of the paper briefly discussed in this paper.

Key Word: equipment manufacturing, To supply, brief points

1.引言

中國電能成套設(shè)備有限公司海陽項(xiàng)目部負(fù)責(zé)海陽核電項(xiàng)目1、2#常規(guī)島及BOP設(shè)備的招標(biāo)采購及合同執(zhí)行工作。根據(jù)設(shè)備采購合同的要求，項(xiàng)目部代替行使海陽核電項(xiàng)目業(yè)主的權(quán)利，對供應(yīng)商合同內(nèi)各種活動工作進(jìn)行管理，同時(shí)，并和海陽核電項(xiàng)目業(yè)主各部門及現(xiàn)場工程管理部門建立接口關(guān)系。自2007年12月與供應(yīng)商簽訂首份設(shè)備采購合同至今，共進(jìn)行了100多個(gè)的合同管理工作，而且多個(gè)合同設(shè)備已順利交付，進(jìn)行安裝調(diào)試階段，其中，也不乏出現(xiàn)設(shè)備再供貨問題。

下面參照項(xiàng)目部工作程序，結(jié)合本人實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，對設(shè)備再供貨問題處理的要點(diǎn)作簡要探討。

2.核電設(shè)備采購管理的特點(diǎn)

核電設(shè)備有其特殊性和特殊要求，其采購不同于常規(guī)電廠，更不同于普通設(shè)備。在核電設(shè)備采購中，首先必須遵照核全法規(guī)、導(dǎo)則的要求，其次要基于核電設(shè)備的特點(diǎn)和特殊要求，為此需要研究確定核電設(shè)備采購管理的政策，明確設(shè)備采購管理的目標(biāo)、任務(wù)、采購原則。

現(xiàn)有核電設(shè)備采購模式主要分為兩類，即：項(xiàng)目業(yè)主公司自主采購模式和外委總包（可以根據(jù)情況的不同劃分不同的采購范圍）采購模式，這在秦山二期、嶺澳核電站、秦山三期、田灣核電站、紅沿河核電站、海陽核電站一期的項(xiàng)目建設(shè)過程中都有體現(xiàn)，雖然采購的模式稍有變化，但都可以歸結(jié)到這兩種模式。

3.設(shè)備再供貨問題在兩種采購模式中的體現(xiàn)

由于設(shè)備采購模式的不同，再供貨問題的處理過程中也會牽系到不同的管理單位。項(xiàng)目業(yè)主公司自主采購模式中設(shè)備再供貨問題主要是項(xiàng)目業(yè)主公司內(nèi)部各部門間的流程管理，如有相關(guān)的工程管理或采購管理單位，同時(shí)，也會參與流程操作管理，外部再供貨申請最終也會歸結(jié)到項(xiàng)目業(yè)主公司內(nèi)部流程管理，外委總包模式中設(shè)備再供貨問題主要是項(xiàng)目業(yè)主公司與總包管理單位或采購單位、現(xiàn)場施工承包商與總包管理單位或采購單位、現(xiàn)場調(diào)試承包商與總包管理單位或采購單位之間的流程管理，不管以何種采購模式，再供貨管理都會經(jīng)過嚴(yán)格的技術(shù)參數(shù)審查、流程管理、供貨階段設(shè)備質(zhì)量管理等。

4.再供貨問題流程的執(zhí)行

再供貨問題的發(fā)生主要存在于設(shè)計(jì)和建造階段、調(diào)試階段和試運(yùn)行階段，而造成再供貨問題的發(fā)生的原因主要是以下幾個(gè)方面：采購物項(xiàng)的補(bǔ)充采購和再供應(yīng)采購、調(diào)試運(yùn)行或維護(hù)需求項(xiàng)、設(shè)備廠家供貨遺漏或增加項(xiàng)、現(xiàn)場設(shè)備缺陷原因補(bǔ)供項(xiàng)、工程施工過程造成設(shè)備缺陷補(bǔ)供項(xiàng)等。

4.1項(xiàng)目業(yè)主公司自主采購模式下的流程執(zhí)行

流程的起動

設(shè)備供應(yīng)商（由于損壞/短缺）再供貨或修理的流程由下述文件起動

--設(shè)備采購管理單位和/或工程管理單位在交貨、現(xiàn)場預(yù)制及安裝過程中提出的NCR

--工程管理單位根據(jù)大宗材料短缺情況而發(fā)出的處理申請；

--項(xiàng)目業(yè)主公司要求設(shè)備供應(yīng)商額外供應(yīng)的材料、再供貨或返修

4.1.1安裝期間

第一步：當(dāng)安裝承包商發(fā)出NCR要求設(shè)備供應(yīng)商追加供應(yīng)材料，再供應(yīng)或返修時(shí)，無論何方責(zé)任，由項(xiàng)目業(yè)主公司工程管理部門負(fù)責(zé)再供貨的具體操作流程，填寫有關(guān)的再供貨申請單，再供貨申請單后面須附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其編號以及一份技術(shù)規(guī)范書，后提交至項(xiàng)目業(yè)主公司采購部門。采購部門直接向供應(yīng)商發(fā)起再供貨需求，或通過采購管理部門發(fā)起再供貨需求；

第二步：設(shè)備供應(yīng)商在收到設(shè)備采購管理單位分發(fā)的再供貨申請單后，須在現(xiàn)場規(guī)定期限內(nèi)對再供貨申請進(jìn)行回復(fù)，回復(fù)的內(nèi)容包括：設(shè)備材料描述，再供貨流程涉及的技術(shù)、責(zé)任問題確認(rèn)，再供貨的處理意見和建議，修理計(jì)劃或預(yù)訂再供貨交付日期、訂單、變更建議、擬定價(jià)格以及附加其它意見等信息；

第三步：項(xiàng)目業(yè)主公司采購管理部門或采購管理單位在收到設(shè)備供應(yīng)商回復(fù)的信息后，組織業(yè)主單位、工程管理單位等相關(guān)人員對設(shè)備供應(yīng)商的處理意見及建議進(jìn)行分析、評估，并最終達(dá)成一致；如果各方就再供貨流程中涉及的責(zé)任及商務(wù)問題上無法暫時(shí)達(dá)成一致時(shí)，雙方可以先行協(xié)商解決設(shè)備材料的修理計(jì)劃、再供貨設(shè)備材料訂單和供貨進(jìn)度等問題，其它問題可以繼續(xù)協(xié)商解決。

第四步：再供貨協(xié)議達(dá)成后，設(shè)備供應(yīng)商通知設(shè)備采購管理單位有關(guān)發(fā)貨信息，預(yù)報(bào)現(xiàn)場交貨日期、貨物的詳細(xì)描述，進(jìn)行再供貨設(shè)備的供貨。

同時(shí)，如果針對某一引發(fā)再供貨設(shè)備/材料申請流程文件的最終處理方案是在現(xiàn)場進(jìn)行修理，則執(zhí)行再供貨現(xiàn)場處理流程（見下 第五步）

第五步：再供貨現(xiàn)場處理流程：

設(shè)備供應(yīng)商根據(jù)現(xiàn)場設(shè)備實(shí)際狀態(tài)，安排人員赴現(xiàn)場進(jìn)行操作處理或進(jìn)行指導(dǎo)處理，指導(dǎo)過程中要對重要監(jiān)督點(diǎn)進(jìn)行見證。處理過程中要提供相應(yīng)的處理方案或程序文件。施工承包商要對處理工作提供配合。

第六步：再供貨返廠修理/替換流程：

如確認(rèn)再供貨設(shè)備需返廠修理/替換，經(jīng)設(shè)備供應(yīng)商確認(rèn)后，由設(shè)備供應(yīng)商組織進(jìn)行相關(guān)工作。設(shè)備供應(yīng)商可以提前將需返廠修理/替換的設(shè)備進(jìn)行拆卸/發(fā)出，施工承包商參與配合完成相關(guān)工作，在處理過程中，設(shè)備供應(yīng)商需進(jìn)行必要的指導(dǎo)和監(jiān)督見證，并提供相關(guān)的文件。

第七步：材料設(shè)備在現(xiàn)場交付并經(jīng)驗(yàn)收合格之后，由NCR發(fā)起方向設(shè)備采購管理單位或工程管理單位申請關(guān)閉，NCR報(bào)批關(guān)閉后，由項(xiàng)目業(yè)主公司采購部門關(guān)閉再供貨申請單。

4.1.2調(diào)試和試運(yùn)行期間

第一步：當(dāng)項(xiàng)目業(yè)主公司要求設(shè)備供應(yīng)商額外供應(yīng)材料、再供貨或返修時(shí)，無論何方責(zé)任，由項(xiàng)目業(yè)主公司需求部門發(fā)起流程，填寫有關(guān)的再供貨申請單，再供貨申請單后面須附上所有必要的附件，尤其是原始文件或其編號以及一份技術(shù)規(guī)范書，后提交至項(xiàng)目業(yè)主公司采購部門。采購部門直接向供應(yīng)商發(fā)起再供貨需求，或通過采購管理部門發(fā)起再供貨需求；。安排供應(yīng)商進(jìn)行相關(guān)的設(shè)備、材料再供貨工作。

以下步驟類同于“4.1.1”中的“第二步”“第三步”“第四步”，

第五步：在現(xiàn)場實(shí)際交貨并驗(yàn)收合格后，項(xiàng)目業(yè)主公司采購部門或設(shè)備采購管理單位關(guān)閉材料申請單。

4.2 外委總包模式下的流程執(zhí)行

流程的啟動

--施工承包商由于總包單位其負(fù)責(zé)的材料短缺而出現(xiàn)的再供貨申請

--施工承包商在接貨、現(xiàn)場預(yù)制及安裝期間發(fā)出的不符合項(xiàng)或變更申請單

--總包單位有關(guān)部門自行發(fā)出的設(shè)備再供貨需求

--調(diào)試期間由于出現(xiàn)意外工作發(fā)出的設(shè)備再供貨需求

--用于安裝或調(diào)試的備品備件、專用工具申請單

--生產(chǎn)部門在試運(yùn)行期間出現(xiàn)的意外工作發(fā)出的設(shè)備在供貨需求

流程的執(zhí)行

第一步：再供貨流程申請方（包括施工承包商、總包單位需求部門、調(diào)試部門、生產(chǎn)部門）根據(jù)以上流程啟動的原因和總包單位采購部門進(jìn)行溝通，由采購部門負(fù)責(zé)組織會審、判斷，是否需要設(shè)備再供貨。確認(rèn)再供貨需求后，由申請方正式發(fā)起再供貨流程，填寫再供貨申請單，申請單內(nèi)容包括相關(guān)的機(jī)組的信息、系統(tǒng)、申請人、日期、專業(yè)、申請性質(zhì)、原因、原因相對應(yīng)的文件資料證明、初步的原因分析、再供貨設(shè)備的物資編碼、設(shè)備或材料描述、要求數(shù)量、到貨日期等，提交至總包單位相關(guān)工程部門進(jìn)行審查；

第二步：總包單位工程部門接到再供貨申請后，根據(jù)現(xiàn)場庫存情況進(jìn)行審查，若確認(rèn)需要再供貨，則提交至采購部門進(jìn)行審批，如若不需要，則將再供貨申請退回，取消再供貨申請；

第三步：采購部門對工程部門提交的再供貨申請內(nèi)容進(jìn)行審查，確認(rèn)責(zé)任、供貨范圍以及是否在保修期內(nèi)等信息，如若不同意，則說明原因，將再供貨申請退回，若同意再供貨申請意見，則發(fā)起內(nèi)部再供貨申請流程，內(nèi)容與上一再供貨申請類似，后提至商務(wù)合同部門；

第四步：商務(wù)合同部門審查再供貨申請后，直接發(fā)至設(shè)備供應(yīng)商；

第五步：設(shè)備供應(yīng)商在收到商務(wù)合同部門分發(fā)的再供貨申請單后，須在現(xiàn)場規(guī)定期限內(nèi)對再供貨申請進(jìn)行回復(fù)，回復(fù)的內(nèi)容包括：設(shè)備材料描述，再供貨流程涉及的技術(shù)、責(zé)任問題確認(rèn)，再供貨的處理意見和建議，修理計(jì)劃或預(yù)訂再供貨交付日期、訂單、變更建議、擬定價(jià)格以及附加其它意見等信息；

第六步：商務(wù)合同部門在收到設(shè)備供應(yīng)商回復(fù)的信息后，組織再供貨申請關(guān)聯(lián)部門的相關(guān)人員對設(shè)備供應(yīng)商的處理意見及建議進(jìn)行分析、評估，并最終達(dá)成一致；如果各方就再供貨流程中涉及的責(zé)任及商務(wù)問題上無法暫時(shí)達(dá)成一致時(shí)，雙方可以先行協(xié)商解決設(shè)備材料的修理計(jì)劃、再供貨設(shè)備材料訂單和供貨進(jìn)度等問題，其它問題可以繼續(xù)協(xié)商解決；

同時(shí)，如果針對某一引發(fā)再供貨設(shè)備/材料申請流程文件的最終處理方案是在現(xiàn)場進(jìn)行修理，則執(zhí)行再供貨現(xiàn)場處理流程（見下 第七步）

第七步：再供貨現(xiàn)場處理流程：

設(shè)備供應(yīng)商根據(jù)現(xiàn)場設(shè)備實(shí)際狀態(tài)，安排人員赴現(xiàn)場進(jìn)行操作處理或進(jìn)行指導(dǎo)處理，指導(dǎo)過程中要對重要監(jiān)督點(diǎn)進(jìn)行見證。處理過程中要提供相應(yīng)的處理方案或程序文件。施工承包商要對處理工作提供配合。

第八步：再供貨返廠修理/替換流程：

如確認(rèn)再供貨設(shè)備需返廠修理/替換，經(jīng)設(shè)備供應(yīng)商確認(rèn)后，由設(shè)備供應(yīng)商組織進(jìn)行相關(guān)工作。設(shè)備供應(yīng)商可以提前將需返廠修理/替換的設(shè)備進(jìn)行拆卸/發(fā)出，施工承包商參與配合完成相關(guān)工作，在處理過程中，設(shè)備供應(yīng)商需進(jìn)行必要的指導(dǎo)和監(jiān)督見證，并提供相關(guān)的文件。

第九步：材料設(shè)備在現(xiàn)場交付并經(jīng)驗(yàn)收合格之后，或現(xiàn)場修理、返廠更換工作完成，由采購管理部門進(jìn)行確認(rèn)，并對再供貨申請編號記錄后，進(jìn)行關(guān)閉、存檔，同時(shí)，抄送再供貨申請審查流程牽系到的其它部門，關(guān)閉相關(guān)流程。

在外委總包模式下，有可能分別存在工程管理總包方、設(shè)計(jì)總包方、采購管理總包方、調(diào)試管理總包方，但在再供貨流程中只是存在單位接口不同，大致流程是一致的。

5.結(jié)論和展望

設(shè)備供貨工作貫穿于整個(gè)工程建設(shè)的始終。制定嚴(yán)格、規(guī)范的供貨管理流程對后續(xù)設(shè)備制造、交付工作的開展具有重要作用。隨著我國核電的進(jìn)一步發(fā)展，將會有越來越多沒有核電設(shè)備制造背景的企業(yè)進(jìn)入核電領(lǐng)域，這些企業(yè)大多對核電的特殊要求并不了解，因此中國電能成套設(shè)備有限公司海陽項(xiàng)目部將加強(qiáng)對核電設(shè)備供貨管理流程審查、規(guī)范工作，使設(shè)備招標(biāo)采購、合同執(zhí)行更為順暢。

參考文獻(xiàn)：

[1]程東平，孫漢虹，《核電工程項(xiàng)目管理》，北京，中國電力出版社，2006

[2]龔建備 《工程項(xiàng)目總承包管理的問題及對策》，中國工程咨詢，2004 年第 4期，總第 44 期

[3]孫云根，《從秦山核電二期工程看核電設(shè)備國產(chǎn)化》，秦山核電二期工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)匯編，北京，原子能出版社，2004 年 6 月

[4]吳麗娟，陳文，《淺談核電設(shè)備采購管理模式》，《現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息》2011年09期

采購部管理流程范文第4篇

一、集中采購和分散采購方式比較

采購管理，一般實(shí)行“集中管理、分級負(fù)責(zé)、有效制衡、保障服務(wù)”的管理體制。對納入采購目錄且預(yù)算金額達(dá)到集中采購標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目，實(shí)施集中采購；對納入采購目錄且預(yù)算金額低于集中采購標(biāo)準(zhǔn)但高于采購標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目，實(shí)施分散采購。

（一）集中采購方式的特點(diǎn)

商業(yè)銀行的集中采購，主要是把集中采購職能集中到總行和被授權(quán)分行的采購部門。優(yōu)點(diǎn)是采購工作由總分行采購部門統(tǒng)一組織實(shí)施，集中決策、管理和監(jiān)督，有利于規(guī)范采購行為；集中采購資源，有利于發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，還可以統(tǒng)一調(diào)配資源，有利于減少資源浪費(fèi)。缺點(diǎn)是采購工作手續(xù)增加，涉及需求部門、采購部門、技術(shù)部門等，采購需時(shí)較長；集中采購金額較高，采購物資使用區(qū)域更廣，如采購質(zhì)量出現(xiàn)問題，可能導(dǎo)致較大經(jīng)濟(jì)損失，甚至可能產(chǎn)生重大風(fēng)險(xiǎn)事件。

（二）分散采購方式的特點(diǎn)

商業(yè)銀行的分散采購，主要是由各分支機(jī)構(gòu)自行實(shí)施采購。優(yōu)點(diǎn)是采購工作由需求部門所在分支機(jī)構(gòu)自行組織實(shí)施，采購方式靈活、簡便，可以迅速滿足需求部門的使用需要，問題反饋更直接、迅速。缺點(diǎn)是采購工作決策層次低，采購實(shí)施主體分散，不利于管理和監(jiān)督，容易產(chǎn)生暗箱操作；沒有批量采購的規(guī)模效應(yīng)，不能有效壓降采購成本；容易出現(xiàn)資源過度或重復(fù)采購，導(dǎo)致資源浪費(fèi)。

二、商業(yè)銀行采購管理現(xiàn)狀及存在問題

經(jīng)過十多年的發(fā)展，我國商業(yè)銀行采購管理的范圍越來越廣，集中度越來越高，專業(yè)化程度不斷加深，精細(xì)化水平不斷提高，在規(guī)范采購行為、降低采購成本、提高采購質(zhì)量等方面，取得了很大進(jìn)步，但由于我國商業(yè)銀行對采購系統(tǒng)化管理的探索時(shí)間較短、經(jīng)驗(yàn)積累較少，在規(guī)章制度、組織實(shí)施、監(jiān)督評價(jià)等方面仍存在亟需完善的問題。

（一）規(guī)章制度不全面，信息共享程度較低

目前國家對國有商業(yè)銀行采購行為的管理規(guī)范，還沿用2003年財(cái)政部下發(fā)的《關(guān)于加強(qiáng)國有金融企業(yè)集中采購管理的若干規(guī)定》。我國商業(yè)銀行主要以此為依據(jù)，借鑒政府采購相關(guān)規(guī)章制度，制定本行采購管理的規(guī)章制度，但規(guī)范的內(nèi)容參差不齊，信息的可共享性較差。

一是制度不夠統(tǒng)一全面。有的商業(yè)銀行總行僅制定采購管理辦法，沒有統(tǒng)一制定采購操作規(guī)程，由各分支機(jī)構(gòu)自行制定采購工作的管理細(xì)則和操作規(guī)程。由于各分支機(jī)構(gòu)理解不一、管理規(guī)范程度不同，制定的操作規(guī)程往往不夠全面，未能覆蓋采購工作的全流程，對采購的立項(xiàng)、簽約、驗(yàn)收等環(huán)節(jié)往往沒有明確的操作指引，甚至可能出現(xiàn)因理解有誤，制定的內(nèi)容與總行管理辦法中的要求相沖突。

二是信息共享程度較低。由于商業(yè)銀行采購管理的統(tǒng)一性、規(guī)范性還有所不足，采購工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度不高，部分共性化的采購需求沒有定制標(biāo)準(zhǔn)化模板，造成采購流程中的重復(fù)工作多，影響了采購效率。商業(yè)銀行內(nèi)部上下級之間、不同地區(qū)之間的聯(lián)動還不夠密切，資源和信息沒有充分共享，制約了采購管理規(guī)模效益和管理效率的進(jìn)一步提升。

（二）采購管理過度集中，崗位未有效分離

部分商業(yè)銀行在集中采購職能的過程中，由于流程重整、系統(tǒng)建設(shè)、人員配置未能及時(shí)跟上，導(dǎo)致采購管理過度集中，影響了采購效率，甚至出現(xiàn)管理和實(shí)施崗位未有效分離，不能起到控風(fēng)險(xiǎn)的效果。

一是采購權(quán)限過度集中。有的商業(yè)銀行為防范道德風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)，將轄內(nèi)分支機(jī)構(gòu)的采購權(quán)限，不區(qū)分項(xiàng)目性質(zhì)、金額大小，全部集中至總行或分行采購部門，但組織流程、信息系統(tǒng)、人員配置等機(jī)制未相應(yīng)跟上，導(dǎo)致采購時(shí)效性低，不能及時(shí)滿足業(yè)務(wù)開展的需求；集中采購管理范圍太大，精力分散，反而不能發(fā)揮集中和專業(yè)的優(yōu)勢。

二是不相容崗位未分離。部分商業(yè)銀行將采購管理與實(shí)施職能集中設(shè)在采購部門，采購管理部門和采購實(shí)施部門沒有分離，導(dǎo)致采購部門扮演著“既是裁判又是運(yùn)動員”的雙重角色，容易出現(xiàn)對自作缺乏有效監(jiān)督的問題。

（三）采購行為欠規(guī)范，缺乏統(tǒng)一評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

采購是一項(xiàng)涉及多機(jī)構(gòu)、多部門的系統(tǒng)工程，需要各單位通力合作，在每個(gè)環(huán)節(jié)把好關(guān)，才能實(shí)現(xiàn)采購的目標(biāo)。但在實(shí)際采購過程中，往往存在采購行為不規(guī)范，缺乏科學(xué)的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致采購活動達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，未能有效節(jié)約采購成本，采購質(zhì)量欠佳。

一是采購行為不夠規(guī)范。如在采購立項(xiàng)環(huán)節(jié)，市場調(diào)研不充分，項(xiàng)目預(yù)算金額與市場水平偏差較大；在采購評審環(huán)節(jié)，聘任或選派的評委專業(yè)知識不足，不能起到評審把關(guān)的作用；在采購驗(yàn)收環(huán)節(jié)，缺乏規(guī)范的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，由驗(yàn)收人員按照自己理解去檢測，出現(xiàn)不同人員驗(yàn)收結(jié)論不一樣的情形。

二是考核標(biāo)準(zhǔn)不夠嚴(yán)謹(jǐn)。商業(yè)銀行對采購行為往往缺乏系統(tǒng)的評價(jià)指標(biāo)體系，對采購項(xiàng)目沒有全流程跟蹤和后評價(jià)，對采購相關(guān)部門和人員的考核缺乏針對性，存在采購人員干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣的情形，不能監(jiān)督促進(jìn)采購部門和采購人員改進(jìn)采購工作質(zhì)效。

三、商業(yè)銀行完善采購管理模式的措施建議

集中采購和分散采購并不是完全對立的，僅靠一種采購方式不能滿足采購活動的需要。實(shí)踐證明，集中采購方式有利于充分發(fā)揮規(guī)模效益，提高議價(jià)能力，降低采購成本，保障采購質(zhì)量；而分散采購方式簡便、快捷，可以快速滿足采購主體的采購需要，是集中采購的有益補(bǔ)充。綜合兩種采購方式的互補(bǔ)效應(yīng)，可從以下四個(gè)方面構(gòu)建集中與分散相輔而成的采購管理體系。

（一）優(yōu)化采購管理組織架構(gòu)

商業(yè)銀行可按照“集中有度、授權(quán)有限”的設(shè)計(jì)思路，構(gòu)建集中采購與分散采購相結(jié)合的采購管理組織架構(gòu)和授權(quán)體系。

一是設(shè)立獨(dú)立的采購管理部門。商業(yè)銀行可在總行和一級分行設(shè)立采購管理部，在全國按照區(qū)域設(shè)置直接隸屬于總行的集中采購中心，實(shí)現(xiàn)采購管理與采購實(shí)施相互分離。各二級分支行以下機(jī)構(gòu)不再設(shè)立采購管理部門和集中采購中心。同時(shí)按照“大、重、通”實(shí)行集中采購、“小、少、特”實(shí)行分散采購的原則，確定集中采購和分散采購的范圍，即大宗物資、全行重要項(xiàng)目、通用性的貨物、工程或服務(wù)，通過集中采購方式進(jìn)行采購；小額低值易耗品、短期少量服務(wù)、當(dāng)?shù)厥袌霆?dú)有的項(xiàng)目（如押運(yùn)服務(wù)）或者須與當(dāng)?shù)厣虉龊献鞯男庞每ǚe分兌換等特殊需求等，可由二級分支行實(shí)施分散采購。

二是按采購范圍和金額有限授權(quán)。對集中和分散采購實(shí)行分層管理，對屬于集中采購范圍及限額以上的項(xiàng)目，由總行安排各區(qū)域集中采購中心實(shí)施集中采購；而非集中采購范圍或限額以下的項(xiàng)目由各分支行實(shí)施分散采購，同時(shí)由一級分行采購管理部負(fù)責(zé)轄內(nèi)各分支機(jī)構(gòu)的分散采購監(jiān)督管理工作，既防范風(fēng)險(xiǎn)又提高采購效率。

（二）健全采購管理制度體系

商業(yè)銀行應(yīng)從管理辦法和操作規(guī)程兩個(gè)層面，制定集中采購和分散采購相關(guān)制度體系，為規(guī)范采購行為夯實(shí)制度基礎(chǔ)，同時(shí)建立不相容崗位相分離和獨(dú)立監(jiān)督審查的內(nèi)控機(jī)制。

一是制定采購管理制度。管理辦法層面，明確集中采購和分散采購的基礎(chǔ)規(guī)范，包括采購及評審的項(xiàng)目范圍、職責(zé)分工、采購方式、基本程序等。操作規(guī)程方面，明確采購工作各環(huán)節(jié)的具體操作流程，包括采購立項(xiàng)、采購評標(biāo)、采購評審、合同管理、項(xiàng)目驗(yàn)收、采購檔案、供應(yīng)商管理、采購人員管理等的具體程序和要求。

二是建立采購內(nèi)控機(jī)制。建立以“三分離、四審查”為核心的管理機(jī)制?！叭蛛x”是指采購與使用分離、采購與審查分離、采購與付款驗(yàn)收分離，其作用在于相互制約以降低道德風(fēng)險(xiǎn)?！八膶彶椤笔侵阜刹块T的合法性審查、監(jiān)察部門的合規(guī)性審查、盡職調(diào)查的合理性審查、采購評審委員會的評議審核，即法律部門負(fù)責(zé)審查采購文件（含合同）有無法律風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)察部門負(fù)責(zé)監(jiān)督采購過程有無人員或流程違規(guī)，盡職調(diào)查人員負(fù)責(zé)分析采購結(jié)果的合規(guī)合理性，采購評審委員會負(fù)責(zé)審議決策。

（三）加強(qiáng)采購信息化管理

商業(yè)銀行應(yīng)加強(qiáng)采購管理系統(tǒng)的開發(fā)建設(shè)，為優(yōu)化采購流程提供技術(shù)支持，實(shí)現(xiàn)采購信息全流程記錄，促進(jìn)采購信息共享，提高采購管理效率和采購實(shí)施效果。

一是采購管理信息化。依托信息化的采購管理系統(tǒng)，對采購立項(xiàng)、采購評審、采購實(shí)施、采購合同、供應(yīng)商等進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)采購資金流和實(shí)物流的全過程跟蹤，以及對預(yù)算控制、合同執(zhí)行、庫存控制、采購批量的實(shí)時(shí)管理，促進(jìn)嚴(yán)格按照公平、公開、公正、競爭和效益的原則，加強(qiáng)采購行為過程管控。

二是采購信息共享。通過采購管理系統(tǒng)，實(shí)時(shí)采集各類采購信息，統(tǒng)一管理和加工運(yùn)用，促進(jìn)采購資源、市場價(jià)格、供應(yīng)商、合同條款等信息的及時(shí)共享，互通有無、互采所長，從而進(jìn)一步提高采購工作效率和采購資源品質(zhì)。

（四）建立采購考核評價(jià)指標(biāo)

采購的立項(xiàng)、實(shí)施、結(jié)果審批和通知、合同簽署、驗(yàn)收及付款、項(xiàng)目文件歸檔，涉及不同部門的職責(zé)，需要建立系統(tǒng)、科學(xué)的評價(jià)指標(biāo)進(jìn)行考核，促進(jìn)按照職責(zé)分工嚴(yán)格把關(guān)。

采購部管理流程范文第5篇

［關(guān)鍵詞］高校餐飲；采購流程；流程設(shè)計(jì)

［中圖分類號］F252 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2011）49-0116-02

1 高校餐飲采購現(xiàn)狀

(1)高校餐飲采購歸屬學(xué)校后勤服務(wù)中心管理,后勤中心領(lǐng)導(dǎo)雖然知道采購的重要性,但對采購監(jiān)控缺乏具體、有效的方法。在管理上“眉毛胡子一把抓”――領(lǐng)導(dǎo)親自談判,無論采購金額大小,一律領(lǐng)導(dǎo)簽字審批,忽視了采購人員的功能性。

(2)缺乏對采購原材料的合理分類,在采購過程中往往以價(jià)格最低作為篩選供應(yīng)商的目標(biāo),對供應(yīng)商缺乏深入了解,忽視了原材料的質(zhì)量問題,而且沒有考慮師生的實(shí)際需要和市場因素等問題,出現(xiàn)以次充好、供貨不穩(wěn)定的現(xiàn)象。

(3)部分采購人員專業(yè)技能欠缺,對部門食品原材料年需求量和使用狀況、各種原材料在整個(gè)餐飲生產(chǎn)原材料需求量中的比例缺乏了解及對供應(yīng)商缺乏有效的管理,盲目采購,庫存積壓和浪費(fèi)嚴(yán)重,以至造成食品原材料采購成本偏高、資源浪費(fèi)、餐飲利潤下降。

(4)涉及采購的相關(guān)部門沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)運(yùn)作機(jī)制。有的監(jiān)督部門竟參與實(shí)際采購,采購過程缺乏監(jiān)督,操作不能順利進(jìn)行,遇到比較棘手的事情,部門之間又相互推諉,給采購工作造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失。

因此,高校餐飲的特性與目前管理現(xiàn)狀要求餐飲部門轉(zhuǎn)變采購管理的導(dǎo)向和目標(biāo),優(yōu)化采購流程,創(chuàng)新成本控制方法,以實(shí)現(xiàn)學(xué)校正常的教學(xué)生活秩序穩(wěn)定,克服物價(jià)持續(xù)上漲等高成本壓力下微利經(jīng)營的目的。

2 高校餐飲采購流程設(shè)計(jì)原則

(1)系統(tǒng)識別采購活動,把握關(guān)鍵流程。在高校餐飲采購系統(tǒng)中,應(yīng)將采購部門獨(dú)立出來對餐飲物資實(shí)施集中采購,并且明確高校餐飲采購系統(tǒng)關(guān)鍵流程,根據(jù)實(shí)際工作需要將這些流程進(jìn)一步細(xì)化。

(2)明確職責(zé)和權(quán)限。高校餐飲采購系統(tǒng)涉及采購部門、飲食服務(wù)中心、各食堂、后勤管理部門乃至財(cái)務(wù)部門。為此在餐飲物資采購中,必須明確各個(gè)流程采購部門、飲食服務(wù)中心、各食堂、后勤管理部門的職責(zé)和權(quán)限,明確它們之間的關(guān)系,只有這樣才能有效實(shí)施每個(gè)過程,最終有效完成采購任務(wù)。

(3)協(xié)調(diào)各流程環(huán)節(jié)工作的相容性。把握各流程工作彼此的關(guān)聯(lián)性,采購部門、飲食服務(wù)中心及各食堂各單位之間要加強(qiáng)溝通,相互信任、相互配合、相互補(bǔ)充、相互監(jiān)督；將每一個(gè)小過程分解到每一個(gè)人,制定職責(zé),使每個(gè)人有明確的目標(biāo)和具體的工作,并履行職責(zé),確保各流程協(xié)調(diào)相容。

(4)進(jìn)行效果評價(jià),實(shí)現(xiàn)持續(xù)改進(jìn)的循環(huán)。高校餐飲物資采購工作應(yīng)主要從以下三個(gè)方面進(jìn)行評價(jià),一是對關(guān)鍵流程的工作評價(jià),確定各流程運(yùn)作過程中存在問題,發(fā)掘改進(jìn)機(jī)會,并采取措施,實(shí)現(xiàn)動態(tài)的持續(xù)的改進(jìn),以提高過程有效性和效率。二是對采購安全的評價(jià),以確定物資的衛(wèi)生、庫存安全及采購資金安全。三是對采購效果、效益的評價(jià),通過這些評價(jià)發(fā)現(xiàn)采購過程中存在的問題,以利于對下一次采購工作提出整改意見,同時(shí)也要總結(jié)好的做法和經(jīng)驗(yàn),為下一次采購工作提供參考,并逐步固化這些好的做法,形成和完善相關(guān)制度。

3 高校餐飲采購流程設(shè)計(jì)

(1)市場調(diào)研。為解決采購物資品種、質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)、信譽(yù)等基本問題,應(yīng)由采購部門專職調(diào)研員在相關(guān)部門的指導(dǎo)和支持下開展物資分類調(diào)研、價(jià)格調(diào)研和供應(yīng)商調(diào)研。

第一,物資分類。通過對采購處現(xiàn)有的餐飲物資資料進(jìn)行整理分析,依餐飲物資的種類、質(zhì)量要求等基本特性進(jìn)行解析；在食堂相關(guān)人員的協(xié)助下了解各種物資現(xiàn)有庫存狀況、需求狀況,按采購需要對物資進(jìn)行歸類；到市場實(shí)地調(diào)查物資需求量、價(jià)格、供應(yīng)商相關(guān)信息,針對采購、庫存要求進(jìn)行ABC分類分析,確定物資分類。

第二,價(jià)格調(diào)研。通過在食堂、財(cái)務(wù)處協(xié)助下對過去各類物資價(jià)格信息進(jìn)行收集整理,到市場實(shí)地調(diào)查各類物資當(dāng)前市場價(jià)格及走勢,對供應(yīng)商開展物資價(jià)格調(diào)查,匯總各供應(yīng)商報(bào)價(jià)信息,針對學(xué)生伙食管理委員會對食品價(jià)格方面的要求,對各項(xiàng)資料進(jìn)行整理分析,為采購定價(jià)提供參考。

第三,供應(yīng)商調(diào)研。在食堂、財(cái)務(wù)處協(xié)助下整理合作供應(yīng)商相關(guān)資料,到市場廣泛收集供應(yīng)商基本信息、產(chǎn)品信息、產(chǎn)品價(jià)格、服務(wù)質(zhì)量、價(jià)格水平等資料,對收集的供應(yīng)商資料就企業(yè)規(guī)模、企業(yè)信譽(yù)、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價(jià)格、交貨情況、售后服務(wù)等方面信息進(jìn)行匯總。

(2)供應(yīng)商管理。為確定合適的供應(yīng)商人選,做到采購物資的食品安全、質(zhì)量保障、采購價(jià)格最優(yōu),應(yīng)全面審核供應(yīng)商資質(zhì)并規(guī)范管理。具體根據(jù)采購物資分類,進(jìn)行現(xiàn)購或招標(biāo)供應(yīng)商的分類,充分考慮資質(zhì)、供貨的食品安全等多方面因素,經(jīng)歷對供應(yīng)商的初選、依據(jù)設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行篩選并最終確定合適供應(yīng)商。

(3)采購計(jì)劃。為解決采購過程中盲目性問題,確保采購效果和效率,采購部門必須做好物料需求計(jì)劃和采購計(jì)劃。

第一,制訂物料需求計(jì)劃。在調(diào)研員、各食堂協(xié)助下了解各食堂庫存狀況用料計(jì)劃,綜合各食堂的具體用料需求；保證在節(jié)約基礎(chǔ)上能確實(shí)滿足各食堂的用料需求,調(diào)整用料計(jì)劃,確定需采購物資的種類、數(shù)量,形成總的物料需求計(jì)劃。

第二,制訂采購計(jì)劃。采購計(jì)劃員根據(jù)物料需求計(jì)劃分析過去的采購記錄,根據(jù)采購物資的種類、數(shù)量和供應(yīng)商名單進(jìn)一步確定供應(yīng)商和采購方式,形成采購計(jì)劃,報(bào)財(cái)務(wù)處進(jìn)行預(yù)算審核、飲食服務(wù)中心主任審批。

(4)實(shí)施采購。實(shí)施采購是采購工作的中心任務(wù),依據(jù)采購物資的不同分類采用不同的采購方式。

第一,現(xiàn)金采購。為保證鮮蔬食品的及時(shí)采購,采購員根據(jù)采購計(jì)劃對采購食品進(jìn)行整理確定,對所需費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算,經(jīng)相關(guān)部門審核通過后預(yù)支借款,根據(jù)實(shí)際要求對所要購買的食品進(jìn)行比較、選擇,同時(shí)與供應(yīng)商議價(jià),交易達(dá)成后,供貨商交貨,采購員支付貨款并索取發(fā)票。

第二,批量訂購。針對糧油、副食品、調(diào)味品等可以進(jìn)行大批量采購的物資,采購員將根據(jù)采購計(jì)劃向供應(yīng)商發(fā)出訂單,定期關(guān)注、跟蹤訂單的進(jìn)程,根據(jù)需要催促供應(yīng)商在交貨期內(nèi)交貨；在收到供應(yīng)商發(fā)貨通知后,做好接收貨物準(zhǔn)備；待貨物到達(dá)時(shí),依據(jù)采購合同、訂單及各食堂用料清單,聯(lián)合食堂庫管員對供應(yīng)商的送貨單進(jìn)行核對,并查點(diǎn)實(shí)物數(shù)量。

(5)驗(yàn)收入庫。在接收貨物后,采購員在食堂庫管員的協(xié)助下對應(yīng)供貨商的送貨單對交付貨物進(jìn)行清點(diǎn)核對,確保采購數(shù)量符合采購計(jì)劃和用料需要；如貨物在清點(diǎn)檢驗(yàn)過程中出現(xiàn)數(shù)量、質(zhì)量問題,采購員及時(shí)與供應(yīng)商取得聯(lián)系,做好退換貨處理或其他處理方式,確保貨物能按時(shí)到位；貨物通過質(zhì)量檢驗(yàn),即由食堂庫管員進(jìn)行驗(yàn)收入庫,在物資入庫之后及時(shí)從食堂庫管員、供應(yīng)商處收集入庫單、送貨單等單據(jù)；將各項(xiàng)單據(jù)與采購訂單進(jìn)行核對,確認(rèn)無誤后做好采購結(jié)算準(zhǔn)備。