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企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略范文第1篇

現(xiàn)在企業(yè)基本上都有自己的總體戰(zhàn)略，但區(qū)域規(guī)劃則只是保留在策略層面。由于沒有區(qū)域戰(zhàn)略，企業(yè)的總體戰(zhàn)略出現(xiàn)難以為續(xù)的局面。因為市場區(qū)域化特征的出現(xiàn)沒有引起企業(yè)的高度重視，企業(yè)在區(qū)域市場的表現(xiàn)不佳勢必已影響企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)，從而使企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)難以突破的瓶頸。

突破企業(yè)經(jīng)營瓶頸是諸多企業(yè)苦思冥想的難題，那么該從那里入手呢？顯然實施板塊經(jīng)營，將經(jīng)營重心下沉，在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下實施區(qū)域戰(zhàn)略將是企業(yè)突破經(jīng)營瓶頸的必由之路。

某企業(yè)是一家主要經(jīng)營食品的企業(yè)，在行業(yè)中排名前幾位，為了在市場的殘酷整合中具有優(yōu)勢地位，企業(yè)也制定了盡快提升在行業(yè)中的排名，并成為全國性的品牌的總體戰(zhàn)略。由于食品行業(yè)相對是一個低附加值的行業(yè)，異地租廠或建廠是企業(yè)擴大規(guī)模并成為全國性品牌的不二選擇。該企業(yè)為了順應(yīng)這一趨勢，也在全國建立和租賃了幾個生產(chǎn)分公司，但是相對于競品企業(yè)來講，分公司的運作并不理想，企業(yè)的經(jīng)營出現(xiàn)瓶頸，企業(yè)的總體戰(zhàn)略顯然實施起來困難重重。那么該企業(yè)該如何突破經(jīng)營瓶頸呢？

我們先分析一下該企業(yè)存在的問題：

1． 總部權(quán)力過于集中統(tǒng)一，而分公司經(jīng)營自主權(quán)小，導(dǎo)致分公司經(jīng)營積極性低，主要表現(xiàn)在分公司用人自主權(quán)小，必要的部門沒有，例如企劃部門，財務(wù)部門的職能還只是保留在記帳水平；

2． 分公司的經(jīng)營沒有貼近市場，導(dǎo)致市場機會出現(xiàn)后在與總部的溝通和請示中喪失良機，工作效率低下；

3． 區(qū)域規(guī)劃甚至分公司所轄區(qū)域的規(guī)劃，都基本上由總部統(tǒng)一做出，難以貼近區(qū)域?qū)嶋H；

4． 沒有區(qū)域化的產(chǎn)品和策略，產(chǎn)品開發(fā)基本上還處于閉門造車或跟進的被動局面；產(chǎn)品政策基本上還是靠企劃部門制定實施全國.

5． 人才選用的觀念還不開放，不僅表現(xiàn)在分公司用人基本都由總部派，而且業(yè)務(wù)人員也基本上是由總部集中統(tǒng)一招聘，然后分派到全國市場。

那么對于該企業(yè)來講，該如何突破戰(zhàn)略局限和經(jīng)營瓶頸呢？

1． 改革管理機制，對總部相關(guān)職能進行重新配置，把經(jīng)營重心下沉到各分公司，突出總部職能部門服務(wù)的意識，強化總部投資管理、戰(zhàn)略管理、市場管理、資本運營的職能，對下屬生產(chǎn)分公司下放權(quán)力，明確其作為公司利潤和成本控制中心的地位，做到責(zé)權(quán)利相結(jié)合；

2． 將全國劃分為幾大區(qū)域板塊，然后在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下明確各區(qū)域板塊的定位和制定及實施各區(qū)域板塊的戰(zhàn)略;

3． 圍繞各區(qū)域板塊實施區(qū)域化產(chǎn)品的開發(fā)和研發(fā)并在相應(yīng)分公司設(shè)立相應(yīng)的企劃和研發(fā)人員，使企業(yè)的產(chǎn)品更貼近不同區(qū)域板塊的市場實際，而不必拘泥于所謂的全國一個標(biāo)準(zhǔn);

4． 開放人才觀念，實施人才的當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略.這是人才當(dāng)?shù)鼗粌H是當(dāng)?shù)氐娜瞬鸥私猱?dāng)?shù)?，而且也可以為企業(yè)節(jié)約相當(dāng)大的開支和管理成本

5． 把銷售政策和策略的制定實施權(quán)下放到各區(qū)域板塊和分公司，總部負(fù)責(zé)總體費用的控制.

企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略范文第2篇

摘要：現(xiàn)代建筑市場競爭的日益激烈使得建筑企業(yè)必須正確面對企業(yè)的管理與經(jīng)營。以企業(yè)戰(zhàn)略管理的科學(xué)開展提高企業(yè)的市場應(yīng)對能力，促進企業(yè)綜合市場競爭力的提高。作為企業(yè)戰(zhàn)略管理與實施的重要基礎(chǔ)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解與績效考核是保障企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略有效實施的關(guān)鍵。本文就建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解與績效考核進行了簡要論述。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解績效考核

建筑工程市場的繁榮為建筑企業(yè)帶來了巨大的發(fā)展空間。在這樣的市場環(huán)境下，企業(yè)間的競爭也日益激烈。作為建筑企業(yè)生存、發(fā)展的關(guān)鍵，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)科學(xué)制定是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵、是實現(xiàn)企業(yè)管理工作的重點。在現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理中，企業(yè)戰(zhàn)略管理方式、執(zhí)行效果將直接影響企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、影響企業(yè)市場反應(yīng)能力與市場競爭力的構(gòu)建。在企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的開展中，應(yīng)將戰(zhàn)略的執(zhí)行作為重點進行管理，以此確保企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實現(xiàn)

1.建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理工作開展分析

在現(xiàn)代建筑工程企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展中，市場環(huán)境的變化使得企業(yè)認(rèn)識到了管理工作的重要性。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的科學(xué)制定是企業(yè)在分析市場環(huán)境、自身優(yōu)勢與劣勢、自身技術(shù)力量與設(shè)備等基礎(chǔ)情況的基礎(chǔ)上制定的、符合企業(yè)需求與經(jīng)營發(fā)展方向的經(jīng)營管理目標(biāo)。這一目標(biāo)的執(zhí)行將直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。在建筑企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的開展中，企業(yè)應(yīng)從戰(zhàn)略目標(biāo)的部門分解與崗位分解入手，強化戰(zhàn)略執(zhí)行中的每一個組成。同時以績效考核的有效監(jiān)督與評價，實現(xiàn)對崗位、部門戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的考核。以此實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營與管理的有效執(zhí)行，促進企業(yè)管理工作的開展。以戰(zhàn)略管理工作的分解與績效考核的監(jiān)督實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

2.建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解與績效考核的實施

2.1、針對企業(yè)管理流程執(zhí)行完善的戰(zhàn)略管理體系

完善的戰(zhàn)略管理體系是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理工作的基礎(chǔ)，是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的重點。完善的戰(zhàn)略管理體系能夠確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、促進戰(zhàn)略管理工作的開展?，F(xiàn)代建筑企業(yè)應(yīng)針對戰(zhàn)略管理對企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展的影響，科學(xué)分析企業(yè)管理架構(gòu)與管理流程。在此基礎(chǔ)上進行戰(zhàn)略管理體系的構(gòu)建。需要注意的是在構(gòu)建完善的戰(zhàn)略管理體系時應(yīng)借鑒現(xiàn)代企業(yè)管理理論、分析建筑企業(yè)行業(yè)特點等。以具有針對性的戰(zhàn)略管理體系實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.2、建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解與執(zhí)行

建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解是戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行的基礎(chǔ)。在進行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解過程中，應(yīng)按照先部門、后崗位的基本原則進行。首先應(yīng)有部門領(lǐng)導(dǎo)與員工對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的總體戰(zhàn)略進行學(xué)習(xí)、分析。在此基礎(chǔ)上將部門與企業(yè)總體戰(zhàn)略相關(guān)工作、目標(biāo)等進行分析。將總體戰(zhàn)略分解落實到各個部門。以施工技術(shù)部門為例，在進行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解中應(yīng)根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略對技術(shù)的要求進行綜合分析，了解施工技術(shù)部門在總體發(fā)展戰(zhàn)略的地位與要求。針對總體發(fā)展戰(zhàn)略對技術(shù)支持的需求進行部門目標(biāo)的確定。在確定各部戰(zhàn)略目標(biāo)分解后的內(nèi)容后，部門領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)組織各崗位人員對自身崗位進行分析。了解各崗位對總體目標(biāo)執(zhí)行與實現(xiàn)的影響。按照部門分解目標(biāo)以及崗位工作內(nèi)容進行崗位目標(biāo)的確定。通過逐級分解實現(xiàn)建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實，實現(xiàn)各崗位員工工作的指導(dǎo)。通過科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解使企業(yè)各部門、崗位的人員能夠了解自身工作內(nèi)容在戰(zhàn)略需求下的工作方向與重點，以此促進企業(yè)各崗位員工工作效率、工作質(zhì)量的提高。通過部門目標(biāo)分解、崗位目標(biāo)分解達到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效執(zhí)行，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

2.3、建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解執(zhí)行過程中的績效考核

建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解執(zhí)行過程中的績效考核是對各部門、崗位戰(zhàn)略目標(biāo)分解內(nèi)容執(zhí)行的客觀評價。這一工作的開展需要企業(yè)具有完善的績效考核體系以及客觀、公正、公平的績效考核方式與內(nèi)容。針對各崗位不同工作性質(zhì)造成的戰(zhàn)略分解目標(biāo)不同以及崗位工作的不同，企業(yè)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)也存在不同。這就需要企業(yè)在進行戰(zhàn)略目標(biāo)分解執(zhí)行以及科學(xué)的績效考核過程中根據(jù)不同部門、崗位的工作內(nèi)容進行考核方式與考核內(nèi)容的確定。以科學(xué)的考核方式以及針對崗位工作的考核內(nèi)容實現(xiàn)客觀、公正的績效考核，評價各部門、崗位在戰(zhàn)略目標(biāo)分解執(zhí)行過程中的執(zhí)行效果，實現(xiàn)對企業(yè)管理工作、崗位工作存在問題的及時發(fā)現(xiàn)與糾正。促進企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.績效工資掛鉤――戰(zhàn)略目標(biāo)分解執(zhí)行的關(guān)鍵

單純的績效考核并不能調(diào)動企業(yè)員工目標(biāo)執(zhí)行的積極性。在進行企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解與績效考核工作的復(fù)合應(yīng)用與開展中，企業(yè)還應(yīng)引入績效工資這一管理方式，以此促進企業(yè)員工戰(zhàn)略目標(biāo)分解執(zhí)行的積極性，促進企業(yè)戰(zhàn)略管理工作的開展。

結(jié)論：綜上所述，建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解與績效考核工作的開展將關(guān)系到企業(yè)員工的工作積極性、關(guān)系到企業(yè)管理工作以及戰(zhàn)略，目標(biāo)的實現(xiàn)。現(xiàn)代建筑企業(yè)應(yīng)從多方面入手提高戰(zhàn)略目標(biāo)管理水平，促進企業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻：

企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略范文第3篇

關(guān)鍵詞 戰(zhàn)略適應(yīng)性 歧異性 競爭優(yōu)勢 業(yè)務(wù)流程

1 經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性的提出

隨著全球一體化進程的加快，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性達到前所未有的程度。競爭無處不在、無時不有，而且日益表現(xiàn)出競爭形態(tài)、方式、手段的多樣性和復(fù)雜性。企業(yè)要在這樣競爭環(huán)境中取得勝利，必須擁有相對競爭對手的優(yōu)勢地位和優(yōu)勢實力，獲取競爭優(yōu)勢并使其具有可持續(xù)性，就是使企業(yè)經(jīng)營活動具有戰(zhàn)略適應(yīng)性。

西南航空公司主營民航運輸，其顧客是商務(wù)旅行者、舉家外出者以及學(xué)生。該公司只提供中等規(guī)模城市間的短途、低價位的區(qū)間服務(wù)，以及大城市的轉(zhuǎn)機服務(wù)。其每一航班的班機都是一架“波音737”；旅客不通過旅行社而是電話訂票；機上無頭等艙，從而可增加較多的座位；取消餐飲服務(wù)，從而減少服務(wù)人員，增加座位，著陸后可節(jié)省15分鐘的清潔時間；不提供行李轉(zhuǎn)機服務(wù)，使之避免從事延緩其它航班航線內(nèi)部的行李運輸；力求避免從事大型機場業(yè)務(wù)，并且不飛遠距離的航線等等。因此，西南航空公司每日發(fā)出的眾多航班以其低廉的費用，吸引了那些比較在意航班價位、原本將乘公共汽車或自己駕車外出的旅行者，以及那些力求方便、原準(zhǔn)備乘其它航線提供的全程服務(wù)航班的旅行者。西南航空公司取得成功的關(guān)鍵是什么呢？其答案是：該公司經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性使自己贏得了一個獨特的和有價值的競爭優(yōu)勢，為公司創(chuàng)造出真實的經(jīng)濟價值。

2 經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性的涵義及其類型

2.1 經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性的涵義

經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性是通過業(yè)務(wù)流程整合或再造使企業(yè)經(jīng)營活動體系內(nèi)各項活動內(nèi)在一致、互為補充、互為加強，從而增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。它具有以下三層含義：

（1）它涉及企業(yè)全部經(jīng)營活動。即企業(yè)整個業(yè)務(wù)流程，而不是其中一項或幾項活動，并且強調(diào)每項活動是很重要的。企業(yè)的價值鏈上的每一環(huán)節(jié)能夠?qū)ζ髽I(yè)的競爭優(yōu)勢產(chǎn)生重要，缺少其中任一項經(jīng)營活動將削弱企業(yè)在市場中的競爭地位和優(yōu)勢。

（2）它要求企業(yè)經(jīng)營活動內(nèi)在一致。即互為補充和加強，不是簡單的加總，是“1+1＞2”的放大效應(yīng)的具體體現(xiàn)。也就是說，各項活動的相互作用和影響，能產(chǎn)生遠遠大于單項活動的簡單加總的效益。這是由于單項活動無法產(chǎn)生效益，更談不上其效益大于融各項活動為一體的效益。

（3）它更關(guān)注企業(yè)經(jīng)營活動內(nèi)在聯(lián)系以及業(yè)務(wù)流程整合或再造。其結(jié)果是增強企業(yè)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)創(chuàng)造最大價值。根據(jù)邁克爾·波特的競爭優(yōu)勢的價值鏈可知，對企業(yè)價值鏈上的每項業(yè)務(wù)活動進行整合或再造除掉不必要的活動，增加必要的活動，并對各項活動進行必要的整合，只有這樣，才能增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2.2 經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性的類型

（1）經(jīng)營活動與總體戰(zhàn)略的簡單一致性。這是最低層次的戰(zhàn)略適應(yīng)性，它要求企業(yè)所有經(jīng)營活動與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、歧異化戰(zhàn)略等一致。只有這樣，才有利于企業(yè)總體戰(zhàn)略的實施、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。如員工的利益與成本降低掛鉤等活動在一定程度上與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相一致，諸如此類的簡單一致性確保了經(jīng)營活動的優(yōu)勢的積累，確保了優(yōu)勢不會受損或自行取消，使戰(zhàn)略更易于向顧客、員工及股東傳播。

（2）經(jīng)營活動的互為補充和加強。這是較高層次的戰(zhàn)略適應(yīng)性，企業(yè)經(jīng)營活動并非是獨立的活動，它們是相互依存、相互加強的活動。它要求企業(yè)任何一項活動的實施都要朝有利的方向影響成本或其它活動，例如，購置質(zhì)量好、預(yù)先剪切好的鋼板可使生產(chǎn)簡化并減少廢料；改進時間安排，可以減少銷售人員出差時間或交貨車輛運輸時間；更優(yōu)的維護保養(yǎng)可改善機器制造的公差等等。

（3）經(jīng)營活動的整合優(yōu)化。這是最高層次的戰(zhàn)略適應(yīng)性，企業(yè)經(jīng)營活動的整合優(yōu)化就是讓企業(yè)所有經(jīng)營活動的相互影響和加強達到最佳境界。同一經(jīng)營活動可能有多種完成方式，其中有的完成方式阻礙其它經(jīng)營活動的完成，有的促進其它經(jīng)營活動的實施。企業(yè)經(jīng)營活動的整合優(yōu)化要求以經(jīng)營活動最佳實施方式來完成各項活動，以求企業(yè)價值最大化。另外，某一經(jīng)營活動的變化可消除從事其它活動的需要，亦即消除多余活動，減少成本費用，如改變產(chǎn)品設(shè)計，可減少或消除對售后服務(wù)的需要或使顧客自己從事服務(wù)活動成為可能。

3 經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性是企業(yè)無形戰(zhàn)略資源，能創(chuàng)造和維持競爭優(yōu)勢

著名的戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾·波特在產(chǎn)業(yè)的競爭力量模型“供應(yīng)商、競爭者、購買者、潛在進入者、替代品”的基礎(chǔ)上，提出了基本競爭戰(zhàn)略（Generic Strate?鄄gy）即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、歧異化戰(zhàn)略和集中一點戰(zhàn)略。無論采用哪一基本戰(zhàn)略，企業(yè)均需擁有屬于自己的戰(zhàn)略資源。而戰(zhàn)略適應(yīng)性可使企業(yè)的經(jīng)營活動歧異化或降低成本，或者兼而有之，它具有戰(zhàn)略資源的四大特征：①價值性。經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性能為客戶創(chuàng)造價值，前述西南航空公司的經(jīng)營活動具有較強的戰(zhàn)略適應(yīng)性，從而為顧客帶來高便利、低成本的溢價。與此同時，亦能為公司本身創(chuàng)造了價值；②優(yōu)越性。經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性是企業(yè)各項活動的內(nèi)在一致及互為補充和加強，是各項活動的整合和優(yōu)化，是“1+1＞2”放大效應(yīng)的體現(xiàn)，因此，較競爭對手而言具有優(yōu)越性；③不可模仿性。經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性通過創(chuàng)造強有力的連鎖性把模仿者排除在外，是企業(yè)本身內(nèi)在的，內(nèi)化于企業(yè)組織之中，很難轉(zhuǎn)移，更難以復(fù)制，競爭對手能模仿經(jīng)營活動體系中一兩項活動，但是很難模仿連鎖性較強的經(jīng)營活動體系。這是因為，模仿單項活動即使有較大的可能性，但模仿經(jīng)營性活動體系的綜合概率卻很低（當(dāng)a＜1，n越大時，an就越小于a﹚；④獨占性。戰(zhàn)略適應(yīng)性內(nèi)化于企業(yè)組織之中，被企業(yè)完全占有，很難被競爭對手剽竊。因此，經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性是一戰(zhàn)略資源，又由于它表現(xiàn)在為非物質(zhì)形態(tài)，是無形的，因此，它是企業(yè)的無形戰(zhàn)略資源。一切構(gòu)成企業(yè)真正競爭優(yōu)勢，特別是長期優(yōu)勢的戰(zhàn)略資源均是無形的。在不確定性環(huán)境中，各種有形資源的規(guī)模及以其為依據(jù)的生產(chǎn)規(guī)模將不再是企業(yè)獲取并維持競爭優(yōu)勢的決定性因素，而那些看不見的資源如經(jīng)營活動較強的戰(zhàn)略適應(yīng)性、企業(yè)組織及員工的能力、企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新與市場創(chuàng)新的機制、顧客忠誠度等等，才是形成競爭優(yōu)勢的真正資源，這些資源的性質(zhì)復(fù)雜，富有戰(zhàn)略意義，是企業(yè)及其員工長期學(xué)習(xí)過程的結(jié)晶，具有價值性、優(yōu)越性、不可模仿性和獨占性。任何企業(yè)以追求有形資源擴張的方式來贏得長期競爭優(yōu)勢的努力，將是徒勞的，只有通過組織與員工的學(xué)習(xí)、創(chuàng)新以培養(yǎng)諸如經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性等無形戰(zhàn)略資源才是企業(yè)制勝之本。

4 經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性的實現(xiàn)和增強

業(yè)務(wù)流程整合或再造是經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性的必由之路，它包括流程本身的調(diào)整、流程的延伸、流程的信息化等。

4.1 流程本身的調(diào)整

流程本身的調(diào)整包括經(jīng)營活動的整合、分散、廢除以及活動間關(guān)系的突破。活動的整合是將分工所形成的復(fù)雜流程進行歸并，使復(fù)雜流程簡單化；活動的分散，與活動的合并相反，是將某一專業(yè)職能分散到相關(guān)專業(yè)中去，取消原有的專業(yè)活動；活動的廢除，是指對于不創(chuàng)造價值，或投入產(chǎn)出比偏小的活動盡可能精簡；活動間關(guān)系的調(diào)整，是利用并行工程將串行的活動變?yōu)椴⑿械幕顒印Ｍㄟ^上述四種辦法，可以提高流程的運行效率，增強經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性。

流程本身的和調(diào)整是一項非?；A(chǔ)性的工作，它不僅是增強經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性的起點，同時亦有利于改善企業(yè)經(jīng)營活動的基礎(chǔ)工作。聯(lián)想在實施ERP的過程中總共清理、規(guī)范和優(yōu)化了77個業(yè)務(wù)流程，依此改變了某些原有的經(jīng)營活動方式或者不規(guī)范的習(xí)慣，增強了經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性。不過，總體上我國企業(yè)進行流程整合或再造的實踐還不夠。

4.2 流程的延伸

業(yè)務(wù)流程的整合或再造要注重業(yè)務(wù)流程的完整性。它不僅是企業(yè)經(jīng)營活動的整合和優(yōu)化，而且要把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程延伸至供貨商、經(jīng)銷商和顧客那里。這樣，企業(yè)才能從利益相關(guān)群體那里獲取有價值的信息，如市場的要求、偏好和材料供給等等，從而形成利益統(tǒng)一體。特別強調(diào)的是，業(yè)務(wù)流程再造要以顧客為導(dǎo)向，某種意義上說，業(yè)務(wù)流程再造就是為顧客的利益重新建造公司。在市場條件下，企業(yè)的生存與將直接取決于它為顧客創(chuàng)造的價值的多少，能否最終讓顧客滿意。同樣，業(yè)務(wù)流程再造要想達到經(jīng)營績效的改進，就必須使改造后的流程能夠以更高的效率、更快更好地滿足顧客不斷變化且日趨個性化的需求。也只有這樣，企業(yè)才能增強經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性，例如，沃爾瑪在實施流程整合或再造之后將供應(yīng)商、商家和顧客均納入企業(yè)的核心流程之中。

4.3 流程的信息化

信息技術(shù)為業(yè)務(wù)流程再造提供強有力的手段，信息技術(shù)與流程再造之間是一種互動關(guān)系，二者的有機結(jié)合才能產(chǎn)生最佳的效果。正如哈默所說：“信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程再造的必要條件，如果沒有信息技術(shù)，要談再造，無異于癡人說夢話?！绷鞒痰男畔⒒欣趯崿F(xiàn)信息共享、加快流程速度，提高工作、活動的準(zhǔn)確及效率，從而增強經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性。

總之，企業(yè)的流程再造是以顧客利益為出發(fā)點，對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計或改造，以使流程本身能夠在成本、時間、質(zhì)量、增值能力或創(chuàng)新能力上獲得積極的改進。通過流程再造，可以使企業(yè)更有效地利用組織現(xiàn)有的資源和能力，并為企業(yè)創(chuàng)造出能夠更有效地生產(chǎn)出組織能力的某些重要流程。因此，業(yè)務(wù)流程再造能增強企業(yè)經(jīng)營活動的戰(zhàn)略適應(yīng)性，是企業(yè)獲取和保持市場競爭優(yōu)勢的一種根本途徑。

1 [美]丁·佩帕德，P·羅蘭.業(yè)務(wù)流程再造[M].北京：中信出版社，1999

2 邁克爾·波特著，陳小悅譯.競爭優(yōu)勢[M].北京：華夏出版社，1997

企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略范文第4篇

【關(guān)鍵詞】預(yù)算目標(biāo)；作用；原則

一、預(yù)算目標(biāo)的含義

預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的體現(xiàn)。突出利潤目標(biāo)的重要地位是十分必要的。但預(yù)算的實質(zhì)是現(xiàn)金流量的一種平衡，現(xiàn)金流量也應(yīng)作財務(wù)預(yù)算的一項主要指標(biāo)。但是，企業(yè)預(yù)算目標(biāo)指標(biāo)不僅應(yīng)該有以反映企業(yè)經(jīng)營成果的利潤和現(xiàn)金流量等指標(biāo)為核心的財務(wù)預(yù)算，而且應(yīng)該有支撐財務(wù)預(yù)算得以實現(xiàn)的業(yè)務(wù)預(yù)算，還應(yīng)該有規(guī)劃企業(yè)資本性支出和特殊性收支的專門決策預(yù)算。

二、預(yù)算目標(biāo)在全面預(yù)算管理中作用

（一）保證戰(zhàn)略實施作用

預(yù)算目標(biāo)可作為預(yù)算編制的指導(dǎo)目標(biāo)，通過預(yù)算目標(biāo)的下達，指標(biāo)化、數(shù)字化、明確的表達了戰(zhàn)略目標(biāo)，實際為各級責(zé)任主體預(yù)算編制指引了方向。企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)按一定預(yù)算周期分解到各級責(zé)任主體，構(gòu)成了各級責(zé)任主體的預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書，該責(zé)任書將作為標(biāo)準(zhǔn)來衡量責(zé)任主體所編制的預(yù)算。

（二）平衡不同職能部門戰(zhàn)略作用

預(yù)算編制過程中，通過對所編制預(yù)算進行分析，可以評價不同職能部門戰(zhàn)略合理性與所編制預(yù)算的合理性。在預(yù)算的審核、平衡過程中，一般會將總體戰(zhàn)略和總體預(yù)算目標(biāo)作為平衡點，通過調(diào)整相關(guān)職能部門戰(zhàn)略和預(yù)算，使所編制預(yù)算滿足總體戰(zhàn)略和預(yù)算目標(biāo)的要求。

（三）過程監(jiān)控作用

預(yù)算執(zhí)行過程中，通過對預(yù)算實際發(fā)生進行分析，可進行預(yù)算目標(biāo)達成情況差異分析，通過差異分析，可隨時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題，并通過對問題的根源分析，及時進行調(diào)整。

三、預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的原則

從預(yù)算目標(biāo)涉及范圍看，包括企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)所希望達到的總體目標(biāo)與希望企業(yè)所屬各級各責(zé)任單位所達到的具體預(yù)算目標(biāo).從預(yù)算目標(biāo)的內(nèi)容看，包括預(yù)算目標(biāo)的內(nèi)容及其所要達到的數(shù)量。但不管是總體目標(biāo)還是具體目標(biāo)，也不管目標(biāo)內(nèi)容還是目標(biāo)數(shù)，預(yù)算目標(biāo)必須確定得科學(xué)合理。

（一）先進性原則

所謂先進性原則是指確定的預(yù)算目標(biāo)必須是高于企業(yè)目前的水平，必須是能過努力才能實現(xiàn)的目標(biāo)。在實際操作中，企業(yè)可以在現(xiàn)有水平的基礎(chǔ)上通過分析內(nèi)部潛力和外部生產(chǎn)環(huán)境，提出比現(xiàn)在水平有較大提高的預(yù)算目標(biāo)。

（二）可操作性原則

所謂操作性目標(biāo)必須是能過努力可以實現(xiàn)的。預(yù)算目標(biāo)必須是先進的，但也必須是可行的，或者說是經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的。如果預(yù)算目標(biāo)定的過高，脫離了企業(yè)設(shè)備、技術(shù)、人力、管理水平等內(nèi)部潛力和外部市場環(huán)境，即便付出巨大努力也無法實現(xiàn)，那就會挫傷員工的積極性，反而起不到預(yù)期的激勵作用。

（三）科學(xué)性原則

所謂科學(xué)性是指不是主觀臆想，而是建立在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上。這種科學(xué)分析包括兩個方面：一方面要對外部市場環(huán)境進行科學(xué)的預(yù)測分析；另一方面要對企業(yè)內(nèi)部的設(shè)備、資金、技術(shù)、人力和管理水平等各方面的資源狀況和可挖的潛力進行科學(xué)的分析預(yù)測。

（四）一致性原則

企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)必須與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)配合。這種協(xié)調(diào)配合包括兩層含義：一是預(yù)算目標(biāo)制定必須從實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的高度出發(fā)，符合戰(zhàn)略目標(biāo)的方向；二是預(yù)算目標(biāo)的確定必須與企業(yè)戰(zhàn)略實施的不同階段目標(biāo)相配合。

四、預(yù)算目標(biāo)的制定方法

我們知道，預(yù)算是一種特殊的計劃，是用數(shù)字來表示預(yù)期結(jié)果的報告書。從戰(zhàn)略角度出發(fā)，制定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃進行戰(zhàn)略決策并在此基礎(chǔ)上與日常管理結(jié)合逐步細(xì)化已在實踐廣泛運用，因此，預(yù)算目標(biāo)的制定必然受到企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響，戰(zhàn)略決策決定了戰(zhàn)略成本的控制也決定了預(yù)算目標(biāo)的制定，當(dāng)然預(yù)算控制過程也對戰(zhàn)略決策產(chǎn)生影響。所以我們制定預(yù)算目標(biāo)應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略開始，通過戰(zhàn)略決策逐步深入細(xì)化，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。

（一）確定企業(yè)的總體戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動方向和資源配置綱要。確定企業(yè)總體戰(zhàn)略過程實際上就是通過對企業(yè)生存環(huán)境的分析、企業(yè)資源和能力分析，明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢。為形成和保持所設(shè)定的競爭地位企業(yè)應(yīng)如何妥善配置有限的資源，使其發(fā)揮出最大的效力等。企業(yè)通常采取的戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化經(jīng)營戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略。經(jīng)過企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商后進行選擇確定。

（二）確定企業(yè)的具體戰(zhàn)略（職能層戰(zhàn)略）

即各職能部門如研究開發(fā)、制造、市場營銷、人力資源和財務(wù)部門為實現(xiàn)總體戰(zhàn)略所制定的工作目標(biāo)和行動策略。以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)為例，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)是為了確保本企業(yè)在競爭中成本比競爭對手低，因此在制定人力資源戰(zhàn)略時必須考慮企業(yè)員工的勞動熟練程度和員工素質(zhì)的高低，減少不熟練員工以降低人工成本；研究開發(fā)部門的戰(zhàn)略是如何開發(fā)大眾化、有利于標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)模生產(chǎn)的產(chǎn)品，在預(yù)算目標(biāo)中予以體現(xiàn)。

（三）確定企業(yè)的具體預(yù)算目標(biāo)

在基本指標(biāo)和輔助指標(biāo)的基礎(chǔ)上，為突出企業(yè)經(jīng)營和預(yù)算管理工作，修正指標(biāo)是對戰(zhàn)略關(guān)鍵因素的補充，是對影響基本指標(biāo)的客觀因素的校正。預(yù)算管理委員會應(yīng)和相關(guān)責(zé)任部門明確相關(guān)預(yù)算目標(biāo)：

1．在銷售和市場預(yù)算中應(yīng)明確。銷售目標(biāo)，包括數(shù)量和價格、廣告和宣傳費控制目標(biāo)、銷售費用占收入比率目標(biāo)；

2．在生產(chǎn)和制作預(yù)算中應(yīng)根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)工時產(chǎn)出明確。單位產(chǎn)品成本目標(biāo)、產(chǎn)品毀損率或合格率目標(biāo)、安全生產(chǎn)目標(biāo)、新產(chǎn)品創(chuàng)新目標(biāo)等；

3．在人力資源預(yù)算中明確。員工每工時標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)出、職工素質(zhì)提高相關(guān)目標(biāo)等；

4．在財務(wù)預(yù)算中應(yīng)明確財務(wù)效果指標(biāo)和財務(wù)效率指標(biāo)。

（四）確定企業(yè)的具體預(yù)算方案，并在此基礎(chǔ)上對各責(zé)任部門預(yù)算目標(biāo)進行平衡

各責(zé)任部門由于慣性或部門利益，所編制的預(yù)算常常與總體預(yù)算目標(biāo)不完全一致，另外，由于企業(yè)總體資源是有限的，不可能同時滿足所有需求，需要對各責(zé)任部門的需求根據(jù)輕重緩急程度予以平衡和調(diào)整。調(diào)整后的預(yù)算將是各責(zé)任部門制定具體政策和程序的依據(jù)。

五、關(guān)于預(yù)算目標(biāo)的制定的一些建議和措施

企業(yè)應(yīng)充分了解全面預(yù)算管理的重要性，企業(yè)要強化內(nèi)控制度的落實，嚴(yán)格按預(yù)算進行生產(chǎn)經(jīng)營全過程的嚴(yán)格控制。對于年年預(yù)算執(zhí)行情況不好，特別是績效評價指標(biāo)完不成的單位，將考核落實到位甚至調(diào)整單位主要負(fù)責(zé)人的崗位，形成強有力的競爭機制；對預(yù)算執(zhí)行情況好的單位要給予嘉獎，充分調(diào)動單位領(lǐng)導(dǎo)及員工的工作積極性。為了充分、有效地發(fā)揮全面預(yù)算管理的作用，必須盡快改造、完善企業(yè)內(nèi)信息化管理平臺。利用先進的信息化手段達到資源共享、信息互通的效果，將全面預(yù)算管理切實融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程，提高工作效率，減少了必要的人力、物力的浪費，使企業(yè)全面預(yù)算管理的實施更加有效。

參考文獻：

[1]于軍.企業(yè)預(yù)算目標(biāo)確定過程中的博弈論[J].安徽工業(yè)大學(xué)學(xué)報,2004(1).

企業(yè)經(jīng)營總體戰(zhàn)略范文第5篇

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；預(yù)算體系；業(yè)績考核

預(yù)算管理作為企業(yè)經(jīng)營管理的一種工具，從20世紀(jì)20年代在美國杜邦、通用汽車等公司應(yīng)用開始，對現(xiàn)代企業(yè)管理的推動和發(fā)展起了較大的作用。20世紀(jì)80年代，我國部分企業(yè)引入預(yù)算管理概念。但直到21世紀(jì)初，全面預(yù)算管理的理念才逐步被我國大多數(shù)企業(yè)所接受，并開始廣泛應(yīng)用。部分企業(yè)以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點，成立各層級預(yù)算責(zé)任中心，設(shè)置預(yù)算管理流程，制定預(yù)算管理制度，建立預(yù)算評價體系，甚至構(gòu)建預(yù)算管理信息平臺，建立戰(zhàn)略規(guī)劃—目標(biāo)設(shè)立—預(yù)算編制—監(jiān)控調(diào)整的全過程預(yù)算管理模式。預(yù)算管理為企業(yè)有效資源配置，防范經(jīng)營風(fēng)險，實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略，提供了極大的幫助。但隨著預(yù)算管理工作在企業(yè)各個層面的深入，預(yù)算管理過程的漏洞被部分參與其中的人員所利用，其局限性也被逐步放大，從而導(dǎo)致部分企業(yè)預(yù)算管理在執(zhí)行過程出現(xiàn)較大偏差，不僅造成企業(yè)資源浪費，影響企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)，甚至危害企業(yè)發(fā)展。美國通用電氣前CEO韋爾奇曾這樣評價預(yù)算：預(yù)算是美國公司發(fā)展的一大障礙，應(yīng)該徹底地放棄預(yù)算，預(yù)算根本不應(yīng)該存在，制定預(yù)算就等于追求低績效。預(yù)算管理似乎陷入了前所未有的困局。

一、預(yù)算管理存在的問題

(一)“預(yù)算松弛”造成業(yè)績低下

預(yù)算責(zé)任中心為了順利通過以預(yù)算為基礎(chǔ)的業(yè)績考核，同時取得更多的成本費用預(yù)算額度，在預(yù)算編制環(huán)節(jié)會利用上下級之間“信息不對稱”的漏洞，采取有利于責(zé)任中心的行為。“預(yù)算松弛”就是其中最為常見的一種現(xiàn)象，其具體表現(xiàn)就是責(zé)任中心會在上報預(yù)算中低估收入、高估成本。而上級預(yù)算管理人員，因為自身未能掌握更多的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和成本信息，只能借鑒歷史資料等信息，對責(zé)任中心上報的收入預(yù)算進行一定程度的調(diào)高，對成本預(yù)算進行一定程度的核減。一番博弈之后，上級下達給責(zé)任中心的預(yù)算，只是擠掉了“部分”水分，實際上仍存在“預(yù)算松弛”的問題。“預(yù)算松弛”會到導(dǎo)致責(zé)任中心在經(jīng)營過程中，只會追求一個低的經(jīng)營業(yè)績的實現(xiàn)，盡量合適的完成收入預(yù)算，盡量多的支出成本預(yù)算，也就是韋爾奇所說的“制定預(yù)算就等于追求低績效”。這種行為將直接造成企業(yè)資源的浪費，影響企業(yè)后續(xù)發(fā)展。

(二)不科學(xué)的預(yù)算管理手段損害企業(yè)價值

企業(yè)管理的核心是為企業(yè)創(chuàng)造價值，傳統(tǒng)的預(yù)算管理因為其手段和方法的不科學(xué)，可能會影響企業(yè)經(jīng)營決策，導(dǎo)致企業(yè)價值受到損害。沒有科學(xué)的投資評價理論支撐預(yù)算資源配置，可能會導(dǎo)致企業(yè)錯失有利的投資機會，影響企業(yè)發(fā)展。沒有科學(xué)的成本費用開支標(biāo)準(zhǔn)，可能會導(dǎo)致責(zé)任中心成本預(yù)算資源的浪費。沒有科學(xué)的預(yù)算考核評價方法，可能導(dǎo)致不能公允的評價每個責(zé)任中心的業(yè)績，更加無法引導(dǎo)責(zé)任中心的經(jīng)營活動始終圍繞企業(yè)戰(zhàn)略開展。

(三)不能及時應(yīng)對外部環(huán)境變化

預(yù)算年度通常為一個完整的公歷年度。在一個預(yù)算年度內(nèi)，預(yù)算的下達和調(diào)整通常分別只有一次，部分企業(yè)預(yù)算的下達需要到預(yù)算年度的2、3月份，而預(yù)算調(diào)整工作開展要到每年7、8月份。預(yù)算下達時間的滯后，勢必會影響整個年度預(yù)算的執(zhí)行。預(yù)算調(diào)整時間和次數(shù)的僵化，又會影響到企業(yè)不能及時應(yīng)對經(jīng)濟環(huán)境的變化。

二、解決預(yù)算管理存在問題的建議

(一)引入預(yù)算管理審計機制

預(yù)算編制過程中出現(xiàn)的“預(yù)算松弛”，以及由此引發(fā)的預(yù)算執(zhí)行過程中的資源浪費，在當(dāng)前預(yù)算管控體系不能夠完全遏制的情況下，如果能夠引入預(yù)算管理審計制度，或許是個不錯的解決辦法。預(yù)算管理審計主要是對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計，并和企業(yè)日常經(jīng)營審計工作相結(jié)合。利用同一項業(yè)務(wù)達到兩項甚至更多的目的，也減少預(yù)算管理審計成本支出。對于修理、技改和基建等工程項目，可將工程結(jié)算審計和預(yù)算審計相結(jié)合，在審定工程結(jié)算造價的同時，進一步查找預(yù)算和結(jié)算之間差異的原因，并將審計結(jié)果應(yīng)用到預(yù)算執(zhí)行考核中；針對物資采購過程合規(guī)性的審計，同樣可以掌握專項物資采購價格是否合理、公允，可將審計結(jié)果應(yīng)用到下一年度預(yù)算編制審查過程中去。

(二)優(yōu)化預(yù)算編制方法

目前大多數(shù)企業(yè)的預(yù)算周期和會計周期是相匹配的，這樣使得預(yù)算管理工作的開展，甚至企業(yè)的經(jīng)營決策，都要去匹配預(yù)算周期，造成不必要的管理成本發(fā)生，甚至造成預(yù)算資源的浪費。如果能夠采用滾動預(yù)算編制方法，以12個月作為固定的預(yù)算區(qū)間，連續(xù)不斷的組織開展預(yù)算管理的各類活動，勢必會使得預(yù)算的下達和調(diào)整更加及時，預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控更加有效。“增量預(yù)算法”因為其編制簡單、省時省力，為很多企業(yè)所采用，但增量預(yù)算法所認(rèn)為合理的歷史數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)量是否真的合理，預(yù)算管理人員可能會不以為然。而作業(yè)成本預(yù)算，通過建立產(chǎn)品-作業(yè)-資源三者關(guān)聯(lián)關(guān)系，讓企業(yè)資源分配更具合理性，進而能在一定程度上遏制預(yù)算編制環(huán)節(jié)的“松弛”問題。

(三)完善預(yù)算考核機制

在預(yù)算管理過程中，各責(zé)任中心出現(xiàn)的種種違背企業(yè)戰(zhàn)略總體思路、影響企業(yè)價值創(chuàng)造的行為，主要根源還是在于企業(yè)沒有建立合理的預(yù)算考核機制。所以說科學(xué)的預(yù)算考核機制的建立，會直接影響到預(yù)算管理的全過程，甚至?xí)绊懙狡髽I(yè)經(jīng)營管理的大局。預(yù)算考核應(yīng)該和績效考核相結(jié)合，可以利用平衡計分卡等工具，建立囊括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的考評體系，從而引導(dǎo)責(zé)任中心的經(jīng)營行為始終圍繞企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)來開展。預(yù)算責(zé)任中心指標(biāo)的設(shè)計，可以分兩種形式，和其關(guān)系密切的考核指標(biāo)，建議結(jié)合預(yù)算以定量指標(biāo)為主，而輔助指標(biāo)則以定性指標(biāo)為主。預(yù)算考核的結(jié)果應(yīng)當(dāng)與各責(zé)任中心以及員工的薪酬職位進行掛鉤，并根據(jù)各責(zé)任中心所處的不同環(huán)節(jié)和所面對的不同環(huán)境，合理確定獎懲級次，做到公平合理、獎罰并舉。

(四)建立科學(xué)預(yù)算管控體系

科學(xué)的預(yù)算管控體系，需要根植于預(yù)算編制、下達、執(zhí)行和分析各環(huán)節(jié)中。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，可以利用“真實導(dǎo)向(Truth-Inducing)預(yù)算激勵制度”、“聯(lián)合確定基數(shù)理論”以及“精煉貝葉斯均衡”等工具和手段，控制預(yù)算責(zé)任中心出現(xiàn)“預(yù)算松弛”情況。在預(yù)算下達環(huán)節(jié)，可以通過建立成本費用、工程投資“項目庫”的模式，提高預(yù)算下達的時效性，在管控預(yù)算的同時，能及時應(yīng)對市場環(huán)境的變化。在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，可以利用“月度預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)差”等統(tǒng)計工具，衡量預(yù)算執(zhí)行的均衡性，避免預(yù)算年度成本支出的不均衡，從而出現(xiàn)資源浪費的情況。在預(yù)算分析環(huán)節(jié)，需要從多緯度反映企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況，不要停留在數(shù)據(jù)層面的分析，而需要深挖數(shù)據(jù)背后的原因，同時建立重大風(fēng)險預(yù)警反饋機制，將預(yù)算分析成果和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整黏合在一起，保障企業(yè)總體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

三、結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)管理理念日新月異，預(yù)算管理作為企業(yè)管理的一種工具，必須始終圍繞著企業(yè)總體戰(zhàn)略，不斷修復(fù)自身存在的漏洞，豐富管理的手段和方法，及時適應(yīng)企業(yè)管理需求，為企業(yè)創(chuàng)造價值，才能不讓自己陷入“困局”。

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