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員工考核的重要性范文第1篇

摘要：隨著社會的進步和人力資源管理理論體系的完善，企業(yè)人力資源績效管理的方式、方法有了很大的改進?？冃Э己耸乾F(xiàn)代企業(yè)管理的重要工具，是企業(yè)進行人力資源管理活動的核心職能之一。優(yōu)秀的績效考核體系是企業(yè)管理有序進行的基石，是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的保障。當(dāng)前我國大部分電力企業(yè)還沒有建立完善的人力資源管理體系，企業(yè)也缺乏行之有效的績效考核管理辦法。因此，本文對電力企業(yè)人力資源績效管理的問題進行分析，針對性地提出一些改進措施。

關(guān)鍵詞 ：人力資源 績效管理 電力企業(yè) 問題 對策

當(dāng)今社會，企業(yè)的生存和發(fā)展越來越多地取決于企業(yè)內(nèi)部的人才儲備和企業(yè)的人力資源管理水平。在人力資源管理理論體系中，績效管理無疑是管理者需要研究的核心問題。如何針對自身特點提高電力企業(yè)人力資源績效管理水平，充分發(fā)揮績效考核的作用，是電力企業(yè)需要認真思考、首先解決的問題。

一、人力資源績效管理的重要性

績效管理是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)和重要依據(jù)，是企業(yè)在進行薪酬分配、獎金發(fā)放、員工升職等方面的重要考量標(biāo)準，是人力資源激勵機制的實施保障。其重要性表現(xiàn)在以下幾個方面。

1.績效考核是員工綜合能力評價的依據(jù)

員工的績效考核，是根據(jù)員工的崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)，一般按照季度、半年或年為單位進行考查評估，根據(jù)員工職責(zé)和目標(biāo)的完成情況同時考慮員工的其它綜合實力，如員工的工作能力、工作技能、態(tài)度、特長等給予一個綜合評分，以體現(xiàn)員工在該階段的工作完成情況和個人能力情況。可見，企業(yè)績效考核體系能否做到真實反映員工水平會對員工的工作態(tài)度和積極性產(chǎn)生直接的影響。

2.績效考核是員工升職轉(zhuǎn)崗的重要依據(jù)

通過完善的績效考核體系，企業(yè)可以掌握每一個員工的工作狀態(tài)、工作情況、個人專長和技能水平。通過分析這些信息，為員工打造適合其特點的職業(yè)發(fā)展通道，將這些信息作為員工升職、轉(zhuǎn)崗的重要依據(jù)。員工的績效考核對企業(yè)來講，是實現(xiàn)其人力資源優(yōu)化配置的指路燈，是有效激勵員工的重要手段；對員工而言，是其進行自我認知、自我反省和自我提升的重要途徑。

3.績效考核是確定員工薪資的重要依據(jù)

現(xiàn)代企業(yè)的薪酬管理，需要盡可能地體現(xiàn)員工的個人價值和其為企業(yè)做出的貢獻，薪資的分配要堅持公平原則，按員工的效率和工作成果進行分配，摒棄“平均主義”。要做到這點，一套行之有效的績效考核體系和績效管理手段是必不可少的。只有依據(jù)一套全員認可的績效管理體系，并根據(jù)其考核結(jié)果對薪酬進行分配，才能體現(xiàn)公平原則，使員工的價值和真實水平得以體現(xiàn)，提高員工的滿意度、積極性和歸屬感。

二、電力企業(yè)人力資源績效管理的問題

1．管理層對績效管理重要性的認識不夠

由于我國電力企業(yè)長期處于國家壟斷的環(huán)境中，企業(yè)的外部資源對企業(yè)發(fā)展的重要性常常大于企業(yè)內(nèi)部管理，這讓許多電力企業(yè)的管理者沒有認識到現(xiàn)代企業(yè)在市場經(jīng)濟條件下人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，進而沒有為企業(yè)設(shè)立一套有效的績效管理體系。缺乏合理的績效考核，員工的付出得不到相應(yīng)的回報，導(dǎo)致企業(yè)在進行人力資源管理過程中出現(xiàn)的許多問題，影響了員工的積極性，同時也影響了企業(yè)的發(fā)展。

2．績效考核管理體系不完善

績效考核體系是否完善，直接影響企業(yè)績效考核結(jié)果，進而對薪酬分配、福利提高、職位提升等產(chǎn)生一系列的影響。當(dāng)前我國電力企業(yè)績效考核體系存在以下問題。

第一，考核人員對績效考核認識不足。一些電力企業(yè)的績效考評工作敷衍了事，考核者認為績效考評工作只不過是走走過場，簡簡單單地填一些績效考核表，然后草率地得出考核結(jié)果。這種不負責(zé)任的考核形同虛設(shè)，無法讓績效考核發(fā)揮其應(yīng)有的激勵作用。

第二，績效考核方法單一，不能做到根據(jù)崗位職責(zé)不同設(shè)立不同的考核辦法?，F(xiàn)代企業(yè)常用的績效辦法有：最簡單的圖尺度考核法、BSC平衡計分卡法、ARM交替排序法、KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)法、PIV360度考核法等。對于一些應(yīng)用了現(xiàn)代企業(yè)管理辦法的電力企業(yè)在進行績效考核時，往往只能使用某一種單一的考核方式，沒能做到將這些方法與企業(yè)崗位職責(zé)和崗位特點相結(jié)合。雖然單一的考核也能起到一定的效果，但還是無法讓績效考核的作用得到充分的發(fā)揮，做到揚長避短。

第三，考核指標(biāo)設(shè)置不合理。一些電力企業(yè)的人力資源管理部門在進行績效考核體系設(shè)計時，沒有事先了解企業(yè)崗位的具體職責(zé)和特點，沒有仔細研究崗位相關(guān)工作的考核該如何進行，對考核指標(biāo)的設(shè)置不合理、難以實施，導(dǎo)致考核結(jié)果無法有效地反映出員工的工作是否達到了考核要求，無法反映其對企業(yè)做了多少貢獻。

3．沒有營造高績效的企業(yè)文化

我國大部分電力企業(yè)在營造企業(yè)文化方面還欠缺很大，沒有形成一個高績效的企業(yè)文化。由于電力企業(yè)長期處于壟斷地位，企業(yè)缺乏競爭性，薪酬分配實行“平均主義”，使得員工長期形成懶惰和消極怠工的工作習(xí)慣。因為工作干多干少一個樣，干好干壞區(qū)別不大，甚至有些時候多干活兒產(chǎn)生的問題多反而受到領(lǐng)導(dǎo)的批評，極大地影響了員工工作的積極性。

三、電力企業(yè)人力資源績效管理的改進

1.加強培訓(xùn)和宣傳,提高員工對績效管理的認識

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、人力資源管理部門員工對績效管里的認識，對企業(yè)人力資源績效考核的效果有很大的影響，進而影響企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長期發(fā)展。電力企業(yè)的管理者必須首先認識到績效管理的重要性，加強自身學(xué)習(xí)及對人資部門進行績效管里的培訓(xùn)，提高企業(yè)人力資源績效管理的綜合素質(zhì)水平。企業(yè)的管理者只有緊跟時代的步伐，盡快學(xué)習(xí)和掌握最先進的管理知識，才可能推動企業(yè)員工參與其中，加強自我學(xué)習(xí)，提高知識、技能水平，更好地完成工作。電力企業(yè)在對員工進行績效管理培訓(xùn)時，可以通過邀請企業(yè)外部的人力資源管理專家來企業(yè)開展管理知識講座；也可以通過內(nèi)部推薦，充分發(fā)掘企業(yè)資源，選擇有一定管理理論和實踐經(jīng)驗的員工作為講師。由內(nèi)部推薦的講師往往更了解企業(yè)情況，講授內(nèi)容也更容易貼近企業(yè)實際需要，更容易被企業(yè)員工所接受。

2.建立完善的績效管理體系

電力企業(yè)想要通過績效管里，優(yōu)化企業(yè)資源配置、提高員工效率、提高自身實力，一個完善的績效管理體系是必不可少的，需要包含以下幾個方面。

第一，績效考核標(biāo)準要合理。企業(yè)在制定績效考核指標(biāo)前，需要進行崗位分析，明確崗位職責(zé)，劃清崗位工作界限，根據(jù)崗位預(yù)期工作量合理安排崗位員工數(shù)量?？冃е笜?biāo)的設(shè)立，要盡量做到可量化、可衡量；指標(biāo)的設(shè)立也應(yīng)同各個崗位的員工進行溝通，接收員工的合理反饋意見。制定出來的指標(biāo)應(yīng)具有科學(xué)性、合理性以及可操作性。

第二，績效考核方法要細化。企業(yè)的不同工作崗位有著不同的職責(zé)和特點，因此對于每一個崗位的績效考核方法都應(yīng)進行單獨的分析和討論。人力資源管理部門在進行績效管里體系的設(shè)計時，要對企業(yè)不同崗位有充分的了解，才能針對不同的崗位采用對應(yīng)的考核方法。例如，對于一般的業(yè)務(wù)單元可以采用KPI考核法，通過制定一些衡量業(yè)務(wù)工作數(shù)量和質(zhì)量的標(biāo)準進行考核；但是，對于開發(fā)部門等一些難以用一些固定的指標(biāo)來衡量員工績效的部門，可以考慮采用360度考核法等一些更加靈活的績效考核方法。此外，還應(yīng)注意在進行績效管理體系設(shè)計時，不能照抄書本或其他企業(yè)的模式，要充分了解電力企業(yè)各個工作崗位的獨有特點，以確?？己说目蓪嵤┬?。

第三，考核結(jié)果溝通渠道要暢通。一個完善的績效管理體系中，溝通環(huán)節(jié)是必不可少的。上下級之間針對考核結(jié)果進行充分的溝通，需要主管對員工的各項考核結(jié)果向員工說明，把打分依據(jù)向員工展示，對于員工表現(xiàn)出色的地方，要給予及時的表揚，員工工作中存在的問題也要當(dāng)面提出并給予改善意見；員工要對考核結(jié)果提出自己的看法和相應(yīng)的依據(jù)，對工作上的一些困難要提出。通過建立良好的績效溝通反饋機制，員工能了解主管對自己的期望和自己在工作中的不足，主管也能了解員工在工作中的困難并給予及時的指導(dǎo)，幫助員工進步。

3.推行高績效企業(yè)文化，實行按績效分配薪資

企業(yè)文化是企業(yè)員工普遍認同的價值觀，很難想象一個普遍不重視績效的企業(yè)能實現(xiàn)基業(yè)長青。因此，電力企業(yè)的管理者需要引導(dǎo)企業(yè)向其它高績效企業(yè)學(xué)習(xí)，引導(dǎo)員工向別的高績效員工學(xué)習(xí)，將對高績效的認同感融入企業(yè)文化中，幫助績效管理改善能夠順利有效的推行；在員工之中樹立榜樣、模范，在擁有合理的績效考核體系的基礎(chǔ)上，對績效考核良好的員工給予獎勵，表現(xiàn)差的員工給予懲罰；同時在薪資分配上根據(jù)績效考核優(yōu)劣進行重新分配，堅決執(zhí)行高績效高薪酬、低績效低工資的薪酬分配政策；在職位升遷上，優(yōu)先對高績效員工給予晉升，對低績效者進行降級甚至裁員。為企業(yè)樹立高績效的風(fēng)氣和企業(yè)文化，為員工營造一個公平、積極、鼓勵創(chuàng)新的工作環(huán)境，提高企業(yè)形象從而更好的吸引高素質(zhì)人才。

綜上所述，電力企業(yè)作為一個處在市場經(jīng)濟環(huán)境下轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，其員工管理水平的高低，直接影響其經(jīng)濟效益和企業(yè)的發(fā)展。因此，電力企業(yè)在人力資源管理方面的改進顯得尤為重要，其中員工的績效管里更是改進的基礎(chǔ)。只有建立完善的績效管理體系、推行績效考核，才能進行薪資分配制度改善，進而才有辦法通過人力資源管理調(diào)動員工的積極性，為企業(yè)帶來更多活力和激情，創(chuàng)造更大的價值和效益?？偠灾?，健全的績效考核體系關(guān)乎企業(yè)的生存、發(fā)展；合理的績效管理結(jié)構(gòu)，有助于有效激勵員工，實現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展，增加員工對企業(yè)的認同。電力企業(yè)管理者要不畏阻力，堅持推行企業(yè)人力資源績效管理改善，幫助企業(yè)建設(shè)高效率、高素質(zhì)的團隊。

參考文獻

[1]李小春.關(guān)于企業(yè)人力資源績效考核問題的研究[J].廣東科技,2009(14)

員工考核的重要性范文第2篇

【關(guān)鍵詞】績效考核；激勵；問題；改進措施

績效考核工作的好壞關(guān)系到單位的健康發(fā)展和職工能動性的發(fā)揮?？茖W(xué)的績效考核通過制定合理、客觀、有效的考核標(biāo)準，全面收集、整理、分析員工在工作崗位上的行為、表現(xiàn)、結(jié)果等各方面信息，從而對員工進行評定，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率和基本素質(zhì)，從根本上來促使員工個人能力得到充分發(fā)揮，提高效益，促進單位管理水平的提高和綜合實力的增強。因此，績效考核作為人力資源管理中的一項基礎(chǔ)性工作，具有深遠的意義 。

一、績效考核在人力資源管理中的重要性

1.績效考核為人才的選拔任用提供了重要的依據(jù)。通過績效考核，單位管理層能夠較充分地了解掌握員工的思想表現(xiàn)、工作能力和職業(yè)素養(yǎng)，而這些考核結(jié)果又可以作為選人用人的重要依據(jù)。因此，嚴格有效的績效考核為人才選用提供了重要參考依據(jù)。

2.績效考核為員工競爭上崗提供了重要依據(jù)。競爭上崗是優(yōu)化單位人才配備的重要手段，通過績效考核使單位充分了解員工的能力和素質(zhì)，通過競爭上崗，使高素質(zhì)員工找到更合適的工作崗位，發(fā)揮更大的作用。

3.績效考核是薪酬分配的重要依據(jù)。目前事業(yè)單位實行崗位績效工資制，其中績效工資包括基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資。獎勵性績效工資按照員工實際工作量和貢獻大小，依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放的，考核不達標(biāo)將直接影響到員工個人獎勵性績效工資的分配，因此績效考核在績效工資分配中尤為重要。

4.績效考核還是一種激勵手段。通過績效考核，總結(jié)員工一定時期的工作表現(xiàn)、工作成果，并將考核結(jié)果及時回饋給員工，使他們及時發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)點和缺點，找到差距，激發(fā)動力，從而激勵他們在今后的工作中不斷進取，向更高的目標(biāo)邁進，繼而實現(xiàn)人才的充分利用。

二、績效考核在實施中存在的問題

目前，事業(yè)單位已推行崗位績效工資制，與之相適應(yīng)的績效考核工作已全面鋪開，各單位紛紛針對自身特點制定了相應(yīng)的績效考核制度，但是實施效果卻不盡如人意。雖然目前大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)都能充分認識到績效考核的重要性，但是，在績效考核制定和實施過程中，仍然存在一定問題。

1.考核指標(biāo)過于教條化，內(nèi)容籠統(tǒng)，可操作性差。我們目前的考核一般是從“德、能、勤、績、廉”五個方面來考量，意思大家都明白，但過于原則性，過于籠統(tǒng)，缺乏實際內(nèi)容，無法拿來衡量形式各樣、性質(zhì)不同的各個崗位、各個工作任務(wù)，因此在實施中缺乏科學(xué)性和可操作性，使考核流于形式，從而失去了考核的意義。

2.考核結(jié)果沒有加以有效利用?？己斯ぷ鹘Y(jié)束后，不注意向考核對象反饋考核意見，使員工找不到自身問題，無法提高，也起不到激勵作用；沒有充分有效的利用和轉(zhuǎn)化考核結(jié)果，沒有將考核結(jié)果積極應(yīng)用到人員聘任、職稱評聘、競爭上崗、人才培訓(xùn)、薪酬分配等工作中，使績效考核的作用不能充分發(fā)揮。

三、改進措施

1.進一步健全和完善績效管理體系。深化對績效管理體系內(nèi)涵的認識，通過績效計劃、績效實施、績效考核管理、績效反饋和績效改進與績效結(jié)果的應(yīng)用這五個緊密聯(lián)系的環(huán)節(jié)，把關(guān)鍵績效指標(biāo)層層分解至各個工作崗位，使部門及職工工作目標(biāo)與單位發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，使不同層次不同崗位員工有不同的績效管理指標(biāo)和標(biāo)準，從而保證績效考核管理的可行性、科學(xué)性、公正性，進而有力地支撐績效管理活動的成功開展，實現(xiàn)從單一的績效考核管理向有效的績效管理提升。

2.制定科學(xué)的考核辦法和實施細則。事業(yè)單位的性質(zhì)決定了考核指標(biāo)不易量化，所以在長期的考核工作中，沒有充分發(fā)揮出績效考核的實際意義。如果單位領(lǐng)導(dǎo)能充分認識到考核工作的重要性，根據(jù)不同崗位的性質(zhì)和特點詳細制定各崗位考核指標(biāo)，多方考量，反復(fù)研究，制定詳細的考核辦法和實施細則，就能比較科學(xué)的建立各崗位指標(biāo)，從而使考核更具可操作性，充分體現(xiàn)考核的意義。

3.加強績效考核結(jié)果的運用。考核工作結(jié)束后，及時認真總結(jié)經(jīng)驗、不足；根據(jù)考核結(jié)果，分析職工隊伍現(xiàn)狀，找出不足，提出整改意見；加強績效考核的反饋工作，使被考核者了解自身表現(xiàn)與目標(biāo)之間的差距，給被考核者改進的機會，從而起到激勵和鞭策作用；另外，除了把績效考核的結(jié)果用于工資收入、獎金發(fā)放，還要與職稱評聘、人才培訓(xùn)、晉升機會等結(jié)合起來，作為參考依據(jù)，使廣大職工對績效考核工作充分認識并重視起來，從而激發(fā)員工的積極性、主動性、創(chuàng)造性。

績效考核是人力資源管理中的一種手段，而不是目的。只有從根本上建立一套科學(xué)、規(guī)范、合理的績效考核管理體系，才能創(chuàng)造一個有生機、有活力、有創(chuàng)造力的工作集體，最大限度地發(fā)揮人才的積極性，提高單位管理水平，實現(xiàn)效益的不斷提高。

員工考核的重要性范文第3篇

(一)考核辦法不靈活目前，有很多國有企業(yè)的績效考核辦法制度都非常單一，不靈活，工作很不到位，企業(yè)的績效考核制度根本不能夠?qū)T工的工作情況進行全面的考核，更有甚者，有很多國企為了應(yīng)付上級領(lǐng)導(dǎo)的檢查，整個公司的績效考核都只是做做樣子根本起不到本質(zhì)性的作用。

(二)考核宣傳不到位實行績效考核制度是需要一定的宣傳動員力度的，但是我國國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層的領(lǐng)導(dǎo)觀念普遍比較落后，傳統(tǒng)，他們還沒有意識到績效考核對企業(yè)管理工作的重要性，即使有的國企重視到了績效考核的重要性，也沒有很大的改革創(chuàng)新，對別人的績效考核體系照搬照抄，沒有屬于自己的新意，更沒有將績效考核對員工以及企業(yè)的發(fā)展意義宣傳到位，導(dǎo)致企業(yè)績效考核的管理工作發(fā)揮不到它應(yīng)該發(fā)揮的作用和效果。

二、國有企業(yè)績效考核的提升策略

(一)加強考核制度的激勵性國有企業(yè)要想提高績效考核的力度，就得加強考核制度的積極性，首先應(yīng)該從領(lǐng)導(dǎo)階層下手，領(lǐng)導(dǎo)階層一定要嚴格遵守績效考核結(jié)果實行的規(guī)章制度，嚴格按照績效考核的結(jié)果對員工實行相應(yīng)的獎懲，員工該加薪，該升職，該領(lǐng)獎金，還是該懲罰，領(lǐng)導(dǎo)一定要嚴格按照績效考核的結(jié)果相應(yīng)的實行應(yīng)有的處理結(jié)果。而且嚴格使用績效考核有助于我們發(fā)展員工在工作中出現(xiàn)的困惑和問題，有助于我們可以及時去解決問題，并且制定出實用可行的措施來提升員工的工作質(zhì)量和工作效率。有效使用績效考核不僅有利于對員工積極工作的激勵和鼓勵，而且能夠有效保障企業(yè)員工的跳槽和流失。

(二)建立完善的考核體系績效考核制度應(yīng)該細化到每一個員工的工作情況，國有企業(yè)應(yīng)該建立完善的績效考核制度，切實根據(jù)企業(yè)的實際情況，將整個企業(yè)的績效考核制度統(tǒng)一化，績效考核的指標(biāo)應(yīng)該最大限度的具體化，而且績效考核制度的實行本來就是為了能夠發(fā)現(xiàn)每一個員工在工作中存在的問題各困惑，并且有效幫他們改進，從而提升自我，促進企業(yè)和個人的共同發(fā)展。

(三)采用靈活的考核辦法國有企業(yè)應(yīng)該將企業(yè)的績效考核工作重視起來，以高度負責(zé)的態(tài)度做好績效考核的每一項工作。我們應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況采用適應(yīng)自我發(fā)展的方式，盡量采用靈活得手段，將績效考核的結(jié)果實行到最有效的結(jié)果。

(四)加大考核的宣傳動員力度國有企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該將企業(yè)績效考核的管理工作重視起來，勇于革新自己的管理思想，建立完善的績效考核制度，并且有效的將績效考核的有關(guān)內(nèi)容和制度宣傳到位，最重要的是要將績效考核對于企業(yè)和員工自身的發(fā)展的積極意義宣傳到位，從而大力動員員工積極的投身于工作。

三、結(jié)束語

員工考核的重要性范文第4篇

關(guān)鍵詞：大型國有企業(yè)；績效管理；體系設(shè)計

中圖分類號：F272.92 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）031-0000-03

一、企業(yè)績效管理基本理論

（一）績效管理

學(xué)術(shù)界對績效管理概念的研究產(chǎn)生于上世紀 70年代，美國學(xué)者Beer研究提出，企業(yè)為了改進企業(yè)績效并增強其發(fā)展?jié)摿嵤┑囊幌盗泄芾硎侄渭礊榭冃Ч芾怼?/p>

截止到目前，學(xué)術(shù)界對績效管理沒有統(tǒng)一的定義，根據(jù)管理對象的不同，企業(yè)績效管理有如下三種：

1.對組織績效進行管理。這種理論認為績效管理應(yīng)著眼于整個組織，因此該類定義認為績效管理是企業(yè)輔助實現(xiàn)其組織戰(zhàn)略的一個環(huán)節(jié)；

2.對企業(yè)員工的績效進行管理。這種理論認為，績效管理的重點是企業(yè)的員工在管理者的指導(dǎo)之下，按照既定方案完成工作所開展的一系列活動；

3.對上述兩者的綜合進行管理。該理論認為績效管理就是一套完整的戰(zhàn)略管理體系，它是把企業(yè)全體員工以及管理者的工作與企業(yè)使命結(jié)合在一起形成的。

綜上所述，本文認為績效管理是指企業(yè)對企業(yè)員工和部門進行管理的系統(tǒng)，通過計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制這些職能，來提高員工的工作績效從而達到實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過程[1]。

（二）績效管理的適用范圍

綜合上述，筆者認為績效管理即以企業(yè)既定的發(fā)展目標(biāo)為準，對部門進行職責(zé)定位分析、對員工進行崗位職責(zé)分析，確定員工具體的工作目標(biāo)并定期收集整理、匯總、分析評價各部門以及各員工的績效結(jié)果，該績效結(jié)果將成為員工的薪酬、福利、晉升機會的評判標(biāo)準，為員工的職業(yè)后續(xù)發(fā)展提供參考依據(jù)，引導(dǎo)員工持續(xù)改進和提升。所以，本文認為績效管理廣泛適用于各類非經(jīng)濟實體和經(jīng)濟實體[2]。

（三）績效管理常用的工具

績效管理工具應(yīng)用較多的主要有四種：平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、標(biāo)桿管理以及諸如量表法等一些微觀領(lǐng)域適用的具體方法。

1.目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是一種以人為本的管理方法，這種管理方式是以溝通為主，引導(dǎo)員工積極參與到公司的生產(chǎn)經(jīng)營決策過程中，將員工個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)掛鉤，激發(fā)員工的自制力和自主性，逐漸減少指揮式方法的使用。

一般來說，企業(yè)在實施目標(biāo)管理法的過程中應(yīng)注意以下四個點：（1）績效管理與企業(yè)的組織目標(biāo)緊密聯(lián)系。（2）定期與員工進行溝通，分析其個人目標(biāo)的完成情況，及時給予獎勵助。（3）與員工共同制定具體顆星的工作目標(biāo)。（4）主要是針對短期目標(biāo)，對短期目標(biāo)的考核可操作性較強。具體來說，目標(biāo)管理法下，績效管理主要有計劃目標(biāo)、實施目標(biāo)、評價結(jié)果和反饋四個步驟。

2.關(guān)鍵績效指標(biāo)法

作為評估企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過分解后產(chǎn)生的且具有可操作性的關(guān)鍵性指標(biāo)體系。這種方法的目的是建立一種機制，這種機制能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的企業(yè)內(nèi)部正常生產(chǎn)經(jīng)營的過程及活動。

關(guān)鍵績效指標(biāo)法在選擇具體的指標(biāo)時應(yīng)當(dāng)遵循三大原則：（1）指標(biāo)是否具有相對穩(wěn)定性。也指企業(yè)的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程基本保持不變；（2）目標(biāo)是否具有可分解性。是企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)是否能夠分解成企業(yè)內(nèi)部部門與個人的具體目標(biāo)；（3）目標(biāo)的可量化性。量化為主、定性為輔的標(biāo)準對目標(biāo)的完成情況進行量化。

3.平衡計分卡

平衡計分卡由工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟過渡時應(yīng)運而生的管理工具，可以幫助企業(yè)有效地解決績效評價和戰(zhàn)略實施兩大問題。平衡計分卡一方面能夠有效反映企業(yè)無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為價值，從而為企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)做出貢獻；另一方面以客戶度滿意為導(dǎo)向，強調(diào)通過創(chuàng)新為客戶創(chuàng)造價值，突出知識管理和學(xué)習(xí)型組織的重要性[3]。

4.標(biāo)桿管理

標(biāo)桿管理是指企業(yè)對自身業(yè)務(wù)進行精準劃分與分類，與同業(yè)同類指標(biāo)值進行對比研究，找到差距，并分析引起該項差距的本質(zhì)原因，作為后續(xù)改進的依據(jù)。想要實施標(biāo)桿管理法，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠客觀實際地分析自己所處的市場地位和行業(yè)實力，據(jù)此制定符合企業(yè)本身實際情況的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。

二、A公司效管理實施中存在的問題及分析

（一）A公司績效管理實施的現(xiàn)狀

1.績效管理目標(biāo)

A公司屬于省屬大型能源企業(yè)，在該省國民經(jīng)濟建設(shè)中起著非常重要的作用。十以來，隨著我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，使A公司被推到了改革的前沿，從而加緊績效管理體系的建設(shè)，制定績效考核管理實施辦法。

具體來說，A公司績效管理的實施措施為：把企業(yè)長期的發(fā)展目標(biāo)作為標(biāo)桿和導(dǎo)向，企業(yè)年度業(yè)績考核指標(biāo)是具體目標(biāo)，對既定目標(biāo)進行詳細分解，對員工按照指標(biāo)進行逐層考核，使員工與各個崗位職責(zé)的要求相匹配，并以績效考核的方法和指標(biāo)為準，對考核結(jié)果進行分析與評價。

A公司在實施績效管理工作時，高度重視公司各部門員工在工作目標(biāo)與努力方向上達成一致，激勵各部門與員工持續(xù)改進其工作方法以實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

2.實施措施

A公司員工考核的內(nèi)容包括四部分：業(yè)績考核、量化評價、民主測評和領(lǐng)導(dǎo)評價。綜合得分為：量化評價*30%+民主測評*30%+部門領(lǐng)導(dǎo)評價*25%+分管領(lǐng)導(dǎo)評價*15%。

（1）量化評分標(biāo)準如下表1所示：

（2）民主測評標(biāo)準如下表2所示：

（3）綜合評分表如下表3所示：

3.取得的成績

自從A公司實施績效管理以來，在一下幾方面取得了較好的成績：一是上班的與不上班的績效考核好；二是干的多的不干的少待遇好；三是有競爭壓力的部門比沒競爭壓力的部門考核結(jié)果好。四是公司員工的整體精神作風(fēng)與工作效率有了明顯提高。

（二）A公司績效管理實施中存在的問題

1.缺乏對績效管理的精準認識

首先，A公司在實施其績效管理時，暴露了其公司管理者對績效管理的認識不到位的問題，不能正確意識到績效管理對公司發(fā)展的重要性，這對于績效管理效果的最終達成有很重要的影響。因此，也就無法切實有效地指導(dǎo)和安排人力資源部門的工作。

其次，在績效管理工作方面人力資源部門的人員缺乏堅實的業(yè)務(wù)積累，也沒有進行詳盡的調(diào)研，給績效管理工作的開展帶來很多困難。

再次，企業(yè)員工尚未正確理解績效管理對個人發(fā)展的作用于重要性，無法正確認識績效管理能給員工個人與企業(yè)帶來良性互動的積極作用。

上述一系列表現(xiàn)說明A公司唉實施績效管理工作的時候，在宣傳動員、機構(gòu)支撐、制度支持與運行環(huán)境等方面做的不到位，導(dǎo)致績效管理未達到預(yù)期效果。

因此，本文認為， 在實施績效管理方面，A公司首要問題出在其對績效管理的認識不準確也不到位。

2.未能與公司的整體目標(biāo)緊密掛鉤

績效管理的根本目標(biāo)是服務(wù)于公司的整體目標(biāo)，而對于A公司來說，績效管理流于形式，僅僅是為了完成來自上級的指令，這就導(dǎo)致雖然員工出勤率有所提高，員工之間也產(chǎn)生了一定的競爭，但這些表面的形式改善與公司整體目標(biāo)并無直接的聯(lián)系。

同時，因為未將這些任務(wù)綜合總結(jié)為一個完整的指標(biāo)體系，也無法分解后分配到對應(yīng)的部門與員工身上。對具體的任務(wù)員工并不深入了解，只是對自己的份內(nèi)工作負責(zé)，因此未將員工個人工作目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密掛鉤，二者聯(lián)系度很小。

3.績效管理的考核基本流于形式

A公司屬于國有企業(yè)，因為體制方面的原因，在績效考核實施過程中，考核結(jié)果往往并不能客觀公正地衡量員工的貢獻大小和工作能力，以此作為工資發(fā)放的依據(jù)就不是很恰當(dāng)。所以績效工資盡管從表面看上去有所差別，但實際是平均輪換且員工輪流坐莊的形式，高績效工資和低績效工資之間規(guī)律切換。有的直屬單位甚至只是進行工資名稱的轉(zhuǎn)換，目的是為了應(yīng)付上級考核要求。這種情況下，直屬單位通常僅僅簡單地的把原有工資當(dāng)中的一部分劃分為績效工資，考核環(huán)節(jié)更是直接省略，故績效考核最終并未達到預(yù)期的效果[4]。

4.未有效應(yīng)用考核結(jié)果

A公司推行績效管理以來，只是簡單的把績效考核當(dāng)作發(fā)放工資的依據(jù)之一，績效考核的結(jié)果既沒有對績效好的員工起到激勵作用，也沒有對績效差的員工起到懲戒作用。因此，員工都將績效管理看作績效工資改革而做的表面文章，并沒有足夠的說服力。

（三）A公司的效管理存在問題的原因分析

1.缺乏精準認識績效管理的問題

究其原因，是上級主管部門缺乏較為對績效管理系統(tǒng)的認識和了解，無法由上而下將績效管理的重要性傳導(dǎo)至基層員工。基層員工看不到績效管理對其自身產(chǎn)生的積極影響和作用，也無法認識到績效管理能夠推動企業(yè)和員工自身形成一種良性互動，所以績效管理的實施從根源上來說是一種被動式的措施而非主動式、接受性的管理機制。

2.未能與公司的整體目標(biāo)緊密掛鉤的問題

追根溯源，出現(xiàn)該問題的原因是企業(yè)沒有對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行系統(tǒng)、科學(xué)的量化，也就沒有將目標(biāo)有效傳導(dǎo)到企業(yè)各部門，傳遞給其基層的員工就更是無從談起。員工對于企業(yè)的近期、中期、遠期目標(biāo)根本無心了解，多年來的工作也是例行公事，工作內(nèi)容和工作流程都并無太大變化。

3.績效管理的考核流于形式的問題

究其原因，是因為考核方法本身就不科學(xué)且不合理，使企業(yè)員工內(nèi)心深處無法信服這些做法，從而產(chǎn)生一系列應(yīng)付行為。二是因為中國的傳統(tǒng)思想影響和國有企業(yè)根深蒂固的企業(yè)文化，導(dǎo)致大家一團和氣的局面，評來評去始終都是走形式主義。三是因為考核的結(jié)果沒有被有效地應(yīng)用，大家看不到考核有無差別。

4.未有效應(yīng)用考核結(jié)果的問題

主要有三點原因， 一是人力資源部門沒有對員工獎懲的職能，它僅僅是作為一個牽頭機構(gòu)來負責(zé)績效考核的工作。二是考核本身制定的標(biāo)準不夠嚴謹，缺乏科學(xué)性和合理性，因此直接按照考核結(jié)果實施獎懲理由不充分。三是即使考核系統(tǒng)較完善，產(chǎn)出的結(jié)果也很精確，但是考慮到員工職業(yè)發(fā)展及后續(xù)上升不只取決于個人能力這一方面的因素，還包括家族的勢力、裙帶關(guān)系和權(quán)勢等多重影響因素，所以將其作為提拔、晉升、獎勵員工唯一的參考依據(jù)也是不現(xiàn)實的。

三、A公司改進績效管理的建議

（一）完善績效管理體制

為保證A公司的績效管理能夠公平公正地運行，本文認為企業(yè)應(yīng)該建立專門的績效管理機構(gòu)來維護績效管理制度，完善績效管理體系。例如設(shè)置績效管理組織機構(gòu)并下設(shè)群眾監(jiān)督辦公室和績效管理辦公室。

1.由公司高層組成績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，負責(zé)建立、評審與完善企業(yè)績效管理體系；監(jiān)督績效管理過程；維護績效管理體系。

2.設(shè)立由各部門的負責(zé)人組成的績效管理辦公室作為服務(wù)職能部門，主要負責(zé)組織、指導(dǎo)工作，為績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組提供服務(wù)。

3.群眾監(jiān)督辦公室主要擔(dān)任績效管理的監(jiān)督與檢查工作，保證績效考核能夠盡可能做到公開、公平和公正。

（二）樹立正確的績效管理觀念

做好事前做好輔助工作，改變員工對績效管理的思想認識，才能順利推行績效管理制度。為了能讓員工認識到績效管理對企業(yè)及其個人發(fā)展的重要性，績效考核的目的就是要找出工作中存在的不足，企業(yè)可以通過廣告宣傳、普及知識以及員工培訓(xùn)等方式，幫助員工不斷提升和進步。

（三）增強績效管理與薪酬管理制度的聯(lián)系

激勵分為物質(zhì)激勵和精神激勵，是現(xiàn)代企業(yè)管理中常見的管理手段，通過激勵一方面能夠引導(dǎo)員工不斷改進工作為企業(yè)更好的做貢獻，另一方面也能對員工個人發(fā)展起到正面作用，最終實現(xiàn)雙贏。

管理當(dāng)中常用的方法即物質(zhì)激勵，這也是最直接最有效的方法，所以應(yīng)將激勵手段運用于績效管理當(dāng)中。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立與績效管理相關(guān)的薪酬制度，對員工做出的促進企業(yè)發(fā)展行為給予物質(zhì)獎勵，對違背企業(yè)發(fā)展的行為進行懲罰，這樣一方面能夠?qū)⑿匠昱c績效管理緊密聯(lián)系在一起，另一方面也使員工能夠認識到績效管理的重要性[5]。

（四）合理運用績效管理的結(jié)果

績效考核只是績效管理的一部分內(nèi)容，績效考核工作的目的就是為了發(fā)現(xiàn)問題，有針對性的提出改進措施。如果企業(yè)管理者僅僅關(guān)注考核結(jié)果，簡單地將績效考核的結(jié)果作為調(diào)整員工薪酬和判斷其晉升與否的依據(jù)，就容易導(dǎo)致為考核而考核使得績效管理流于形式，這顯然是不利于企業(yè)長遠發(fā)展的。

因此，正確認識績效考核的意義和作用對企業(yè)管理者來說至關(guān)重要，這樣績效管理工作才能取得較好的效果。

（五）動態(tài)評估、維護績效管理體系

本文認為，企業(yè)實施績效管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)作為基礎(chǔ)的。戰(zhàn)略目巳范ㄖ后，就可以設(shè)計相應(yīng)的績效管理體系。盡管相對來講，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是較穩(wěn)定的，但由于企業(yè)在不同的發(fā)展階段就會有相應(yīng)該階段不同的發(fā)展目標(biāo)。因此，績效管理體系是處在動態(tài)變化之中的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)其發(fā)展階段定期對績效管理體系進行評估與調(diào)整。

上述績效管理體系評估結(jié)束后，企業(yè)內(nèi)各部門的工作目標(biāo)也需進行相應(yīng)調(diào)整。此外，績效管理體系并非一成不變，對績效管理體系進行動態(tài)評審機制，是確?？冃Ч芾眢w系能夠有效運作的重要保障。

本文認為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)至少于每年進行一次績效管理體系的評審工作，一般來說，可以將其安排在年度績效考核工作結(jié)束之后進行。

參考文獻：

[1]張丹.電力企業(yè)績效管理初探[J].現(xiàn)代商業(yè)，2010，14：12-13.

[2]王永干.我國電力企業(yè)績效管理的發(fā)展中國電力企業(yè)管理[J].中國電力企業(yè)管理，2007，21：15-20.

[3]易開剛.KPI考核、內(nèi)涵、流程及對策研究[J].技術(shù)經(jīng)濟，2005：70-89.

員工考核的重要性范文第5篇

1.缺乏科學(xué)認識。目前，國內(nèi)很多企業(yè)仍在使用傳統(tǒng)的人力資源管理方式，從招聘到分配再到獎懲都是一味地沿襲傳統(tǒng)，沒有認識到人力資源管理創(chuàng)新的重要性。另外，企業(yè)各個部門在對這一制度的認識上也存在誤區(qū)，認為績效考核只是高層管理部門的職能，從而在執(zhí)行本部門員工的考核工作時故意放松懈怠，導(dǎo)致考核結(jié)果有失公正。由于對績效考核缺乏科學(xué)認識，阻礙了這一系統(tǒng)制度的建立，這是很多企業(yè)在改革過程中面臨的重要問題。

2.缺乏激勵機制。由于傳統(tǒng)觀念的影響，很多企業(yè)的績效管理制度趨于僵化，對部門和員工的獎懲只體現(xiàn)在工資和職位上，不利于充分調(diào)動員工的工作積極性。要充分調(diào)動員工的工作熱情，就要建立起一個系統(tǒng)性的評價獎勵機制，對不同層次和職位的工作人員采取不同的獎勵機制，加強上層管理部門和員工之間的交流，充分了解員工實際需求，然后進行有針對性的激勵。

3.考核指標(biāo)籠統(tǒng)。在考核過程中，多數(shù)企業(yè)只重視員工的工作效率和實際效益，卻忽視了員工工作態(tài)度的端正和業(yè)務(wù)潛能的開發(fā)。另外，很多企業(yè)在進行績效考核時沒有做到具體問題具體分析，對不同崗位和不同工作性質(zhì)的員工采取同樣的考核標(biāo)準，以致影響了考核的公平性。

二、企業(yè)人力資源績效考核機制的建設(shè)

1.企業(yè)管理層的支持與重視?？冃Э己酥贫茸鳛橐环N新的管理制度，要想在企業(yè)管理中順利實行，首先需要高層管理者的支持。高層管理人員要最先樹立起對這一考核制度的正確認識并逐漸貫徹下去，把考核工作提高到績效管理的核心地位，從而引起企業(yè)上下的重視。

2.建立科學(xué)的人力資源績效考核系統(tǒng)?？冃Э己酥贫葟闹贫ǖ綄嵤┬枰?jīng)歷一個長久的過程，要減少這期間出現(xiàn)的問題，制定一個成熟的考核體系是必不可少的。績效考核制度是一個成套的體系，在體系建立之前，首先要制定一個符合企業(yè)發(fā)展方向的目標(biāo)，其次要把考核標(biāo)準落到實處，使部門和員工有明確的目標(biāo)和追求。在考核標(biāo)準上，既要有硬性的業(yè)績考核標(biāo)準，又要體現(xiàn)員工的個人素質(zhì)和工作潛力。

3.科學(xué)培訓(xùn)考評與被考評者。企業(yè)中的績效考核人員相當(dāng)于考場上的主考官，提高考核人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和認知水平對保障績效考核質(zhì)量是十分重要的。企業(yè)要保證績效考核制度順利實行下去，就要對考評者進行科學(xué)培訓(xùn)，使其認識到績效考核的重要性，能夠在企業(yè)上下傳達正確的價值觀。另外，考評制度的順利實行離不開被考評者的積極配合，因此，引導(dǎo)被考評者樹立對該制度的正確認識也是十分重要的。在工作中，個人的主觀能動性是十分重要的，通過對被考評者的培訓(xùn)，使其認識到績效考核的重要意義，有利于企業(yè)員工整體素質(zhì)和整體工作效率的提高。

4.重視績效考核反饋。績效反饋的過程其實是一個溝通的過程，企業(yè)要靈活運用正式溝通和非正式溝通兩種方式，將評估結(jié)果順利地反饋給被評估者。正式溝通包括面談式溝通、討論式溝通、電子信函式溝通等方式；非正式溝通則是借助閑聊等非正式途徑進行溝通。不管是何種溝通方式，都要堅持平等、透明的原則，以恰當(dāng)?shù)姆绞街赋鰡T工工作中的優(yōu)缺點，同時允許員工對考核結(jié)果提出異議，以推動績效考核體系的改進與完善。

三、結(jié)語