贏利模式
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贏利模式范文第1篇
一、連鎖藥店面臨的三大難題
1、 高毛利將逐步趨于理性和消失
首先這是由于國(guó)家對(duì)藥品的價(jià)格管控政策決定的，基本藥物的限價(jià)、價(jià)格在外包裝盒上的公開(kāi)標(biāo)示、品牌藥的價(jià)格透明、普藥同質(zhì)化和價(jià)格一路趨低，使得高毛利難以為繼。同時(shí)由于很多藥店都過(guò)度強(qiáng)行推進(jìn)高毛利主推銷(xiāo)售政策，透支了藥店信譽(yù)和消費(fèi)者的忠誠(chéng)度美譽(yù)度，高毛利主推慢慢較難開(kāi)展或者顯示出其副作用。因此回歸理性將是必然。
2、 醫(yī)保目錄或者基本藥物名錄里面的產(chǎn)品在藥店的銷(xiāo)售將逐漸東風(fēng)不再。
可以肯定的說(shuō)，只要醫(yī)改方案強(qiáng)力推行、基本藥物制度實(shí)施，藥店中銷(xiāo)售的產(chǎn)品將無(wú)法和社區(qū)第四終端醫(yī)療單位和新農(nóng)合免費(fèi)用藥等政策抗衡，加上藥品價(jià)格的嚴(yán)控，連鎖藥店銷(xiāo)售基本藥物目錄里面的藥品將逐步成為雞肋，食之無(wú)味棄之可惜，但最終還得拋棄。
3、 藥品品類(lèi)在藥店中份額必將減少
今后的連鎖藥店，不管你愿意不愿意，必須適應(yīng)的一個(gè)趨勢(shì)就是，賣(mài)藥將逐步不在成為主流、藥品品類(lèi)在藥店中的銷(xiāo)售占比必將逐步降低，非藥品品類(lèi)上升成為必然趨勢(shì)，換句話說(shuō)，多元化在藥店成為必由之路，成為藥店發(fā)展的不二法門(mén)。
面對(duì)這些問(wèn)題，藥店盈利模式到底如何轉(zhuǎn)型？2009年，筆者給出以下轉(zhuǎn)型方向。
1、 向藥妝要利潤(rùn)
藥妝作為藥店新品類(lèi)，目前已經(jīng)漸成氣候，但還是有不少藥店不敢嘗試、不愿嘗試?？梢哉f(shuō)這是觀念落后的表現(xiàn)，藥妝的興起是一個(gè)城市時(shí)尚、活力、購(gòu)買(mǎi)力上升的表現(xiàn)。其實(shí)很多中小城市都在開(kāi)始開(kāi)設(shè)藥妝店，當(dāng)然培養(yǎng)藥妝要解決三大難題：藥店差異化藥妝品類(lèi)的采購(gòu)與供應(yīng)、藥妝專(zhuān)業(yè)銷(xiāo)售的藥店培養(yǎng)、消費(fèi)者的教育引導(dǎo)。解決了這三大難題，就可以解決藥妝在藥店中的銷(xiāo)售難題了。先人一步引入藥妝，長(zhǎng)期開(kāi)展促銷(xiāo)和消費(fèi)教育，將來(lái)必有斬獲。作為引領(lǐng)行業(yè)的聯(lián)盟，PTO在致力于藥妝的引進(jìn)和普及。
2、 向多元化要銷(xiāo)售額
藥品品類(lèi)在藥店份額下降，藥店要想提高營(yíng)業(yè)額、提高坪效、提高客單價(jià)和集客能力，就必須不失時(shí)機(jī)的引進(jìn)其他品類(lèi)，開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，總之，應(yīng)該把藥店看成是零售業(yè)態(tài)，適合零售的健康、美麗、時(shí)尚、美容、健身、食療、器械、便利、休閑等類(lèi)型的產(chǎn)品都可以在藥店銷(xiāo)售，這樣的品類(lèi)引入后，你的藥店在藥品份額下降后，營(yíng)業(yè)額才不至于下降。當(dāng)然多元化要做得好，先要消費(fèi)者調(diào)研做得好，引進(jìn)的產(chǎn)品和服務(wù)才能適銷(xiāo)對(duì)路，快速形成銷(xiāo)售。同時(shí)引進(jìn)新品類(lèi)要廣范傳播和持續(xù)大力促銷(xiāo)，以培養(yǎng)消費(fèi)者的習(xí)慣性購(gòu)買(mǎi)或者改變消費(fèi)者原來(lái)的購(gòu)物場(chǎng)所與習(xí)慣。
3、 向大健康管理要人氣和忠誠(chéng)客源
面積大的藥店，都要根據(jù)自己的特色，在治未病、大健康調(diào)理、疾病診斷、疾病預(yù)防、疾病科學(xué)聯(lián)合用藥、康復(fù)養(yǎng)護(hù)、中醫(yī)針灸按摩、食療、鍛煉康復(fù)等方面介入大健康型藥店贏利模式。筆者主張就一種或者數(shù)種疾病，進(jìn)行系統(tǒng)的大健康管理式贏利模式探索，我們主張針對(duì)某種疾病，與醫(yī)院差異化，進(jìn)行這類(lèi)疾病用藥的：“品類(lèi)管理＋客類(lèi)管理＋大健康俱樂(lè)部”盈利模式塑造，今年P(guān)TO將全力打造這一贏利模式。
4、 向新特藥要利潤(rùn)
由于醫(yī)保目錄或者基本藥物目錄內(nèi)的品種不是很多，而市場(chǎng)上銷(xiāo)售的新特藥較多，因此在差異化的選擇中，藥店也可以采取差異化定位，銷(xiāo)售高檔的新特藥，通過(guò)新特藥的銷(xiāo)售，獲取利潤(rùn)。方法有：搶奪醫(yī)院臨床一線用藥消費(fèi)者、自設(shè)門(mén)診、托管社區(qū)衛(wèi)生站藥房等。
贏利模式范文第2篇
一、贏利模式的定義
通常的說(shuō)法，企業(yè)贏利模式是指企業(yè)獲取利潤(rùn)的方式。從理論上講，贏利模式是企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步形成的企業(yè)特有的賴(lài)以盈利的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。
企業(yè)的商務(wù)結(jié)構(gòu)主要指企業(yè)外部所選擇的交易對(duì)象、交易內(nèi)容、交易規(guī)模、交易方式、交易渠道、交易環(huán)境、交易對(duì)手等商務(wù)內(nèi)容及其時(shí)空結(jié)構(gòu)。企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要指滿足商務(wù)結(jié)構(gòu)需要的企業(yè)內(nèi)部從事的包括科研、采購(gòu)、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)內(nèi)容及其時(shí)空結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)反映的是企業(yè)內(nèi)部資源配置情況，商務(wù)結(jié)構(gòu)反映的是企業(yè)內(nèi)部資源整合的對(duì)象及其目的。業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)直接反映的是企業(yè)資源配置的效率，商務(wù)結(jié)構(gòu)直接反映的是企業(yè)資源配置的效益。本文所講的贏利模式主要是零售企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。
二、零售企業(yè)贏利模式研究
1、進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)＋低成本模式。進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)模式是零售企業(yè)最傳統(tǒng)的贏利模式，零售企業(yè)通過(guò)低成本從供貨商進(jìn)貨，以較高的價(jià)格賣(mài)給顧客，以獲得利潤(rùn)。零售企業(yè)除了進(jìn)貨成本外其主要的成本是管理成本和交易成本。零售企業(yè)通過(guò)運(yùn)用先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)技術(shù)來(lái)降低成本，為顧客節(jié)省每一分錢(qián)，向顧客提供最實(shí)惠的商品。
沃爾瑪是“進(jìn)銷(xiāo)差價(jià)＋低成本模式”的典型代表。沃爾瑪?shù)目谔?hào)是“天天低價(jià)”，通過(guò)大規(guī)模采購(gòu)和銷(xiāo)售獲得較高的毛利率。沃爾瑪在成立之初就十分注重降低成本，在隨后的發(fā)展過(guò)程中，他始終致力于控制成本，建立起先進(jìn)的信息管理和物流配送系統(tǒng)，這使沃爾瑪?shù)匿N(xiāo)售成本低于同行業(yè)平均成本的2％～3％，這也成就了沃爾瑪?shù)牧闶鄣蹏?guó)。
我國(guó)零售企業(yè)在這種模式下卻很難獲利，主要有兩方面的原因：1我國(guó)零售企業(yè)規(guī)模太小，很難形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低成本。2企業(yè)成本居高不下，我國(guó)零售企業(yè)管理現(xiàn)代化水平較低，控制成本的能力有限。在這種模式經(jīng)營(yíng)的零售企業(yè)今后的發(fā)展要通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟把企業(yè)做大做強(qiáng)，通過(guò)運(yùn)用先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)降低成本以求得在競(jìng)爭(zhēng)中生存與發(fā)展。
2、通道費(fèi)模式。通道費(fèi)用是指供應(yīng)商為使自己的產(chǎn)品進(jìn)入零售企業(yè)的銷(xiāo)售區(qū)域并陳列在貨架上，而事先一次性支付給零售企業(yè)，或在以后的銷(xiāo)售貨款中由零售企業(yè)扣除的費(fèi)用。通道費(fèi)是供應(yīng)商向零售商支付的其運(yùn)用商業(yè)資本的代價(jià)，這是無(wú)可厚非的。另一方面，收取通道費(fèi)用也使零售商能夠選擇實(shí)力較強(qiáng)的供應(yīng)商進(jìn)入賣(mài)場(chǎng)。
通道費(fèi)模式是一個(gè)備受爭(zhēng)議的模式，零售企業(yè)可以利用其流通主導(dǎo)權(quán)，向供應(yīng)商收取各種各樣的費(fèi)用，分享供應(yīng)商的利潤(rùn)，這容易引起供應(yīng)商和零售商的沖突。如上海炒貨行業(yè)協(xié)會(huì)和家樂(lè)福（中國(guó)）的公開(kāi)沖突始于2003年6月13日，由于家樂(lè)福超市的高額附加收費(fèi)，引起炒貨企業(yè)的不滿。在談判未果的情況下，上海炒貨行業(yè)協(xié)會(huì)宣布從6月14日起，協(xié)會(huì)名下的十家會(huì)員企業(yè)集體“暫?！毕蚣覙?lè)福（中國(guó)）的34家大賣(mài)場(chǎng)供貨，這一事件在社會(huì)上引起很大反響。經(jīng)過(guò)若干輪艱苦的談判，上海炒貨行業(yè)協(xié)會(huì)和家樂(lè)福最后于2003年7月22日達(dá)成停止對(duì)峙的協(xié)議。
我國(guó)是一個(gè)發(fā)展中國(guó)家，但零售業(yè)的發(fā)展模式仍與國(guó)內(nèi)有些工業(yè)品發(fā)展一樣，即短時(shí)間內(nèi)大量投資者進(jìn)入，形成高度競(jìng)爭(zhēng)局面，再加上國(guó)際大商業(yè)資本把我國(guó)當(dāng)作主要的投資發(fā)展國(guó)，更加劇了競(jìng)爭(zhēng)的白熱化。在我國(guó)，零售企業(yè)的低毛利所形成的毛利額，都不能保證攤銷(xiāo)掉成本費(fèi)用后還有盈利。當(dāng)一般商品經(jīng)營(yíng)的盈利模式無(wú)法形成時(shí)，現(xiàn)階段的盈利模式就選擇了建立在通道利潤(rùn)的基礎(chǔ)上。
我國(guó)的零售企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中所投入的商業(yè)資本同發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)相比，是非常少的。一方面缺少發(fā)展資本，另一方面又要快速發(fā)展，收取通道費(fèi)也是必然的選擇。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和法律的健全，我國(guó)零售業(yè)收取通道費(fèi)的贏利模式將會(huì)向別的模式轉(zhuǎn)變。
3、自有品牌模式。自有品牌模式是指零售商通過(guò)銷(xiāo)售與自己公司的符號(hào)或標(biāo)記相同的產(chǎn)品以獲得銷(xiāo)售利潤(rùn)的營(yíng)利模式。零售商的自有品牌是指零售商根據(jù)消費(fèi)者行為的分析和對(duì)消費(fèi)者消費(fèi)傾向的預(yù)測(cè)組織開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)并享有該產(chǎn)品的商標(biāo)權(quán)的商品品牌。零售商是直接接觸消費(fèi)者的，十分熟悉消費(fèi)者的消費(fèi)行為。零售商可以通過(guò)分析消費(fèi)者行為，選擇好自有品牌的商品并通過(guò)生產(chǎn)或定制的方式獲得。
零售商自有品牌開(kāi)發(fā)的優(yōu)勢(shì)：1自有品牌產(chǎn)品成本低廉。開(kāi)發(fā)自有品牌產(chǎn)品可以減少中間環(huán)節(jié)，大大節(jié)省交易費(fèi)用。再者，自有品牌產(chǎn)品僅在本企業(yè)內(nèi)部銷(xiāo)售，可以借助寶貴的商譽(yù)資產(chǎn)。2自有品牌的開(kāi)發(fā)賦予零售企業(yè)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)權(quán)和制定價(jià)格的主動(dòng)權(quán)。零售企業(yè)成為市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的積極參與者，增強(qiáng)企業(yè)的抗擊風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)由制造商向零售商的轉(zhuǎn)移。3有利于組成工商戰(zhàn)略聯(lián)盟。
目前，最成功的自有品牌的零售商是瑞典的宜家家具，其全部的銷(xiāo)售都來(lái)自自有品牌。在國(guó)外幾乎稍大一些的零售企業(yè)都有自己的自有品牌。美國(guó)著名品牌零售商西爾斯90％的商品都是來(lái)自自有品牌，日本最大的零售商大榮連鎖集團(tuán)自有品牌數(shù)量占40％。在我國(guó)零售企業(yè)中自有品牌的商品很少，即使有也是一些低價(jià)值的且市場(chǎng)占有率低的產(chǎn)品。上海聯(lián)華雖然擁有自有品牌，但自有品牌的產(chǎn)品卻很少。北京華聯(lián)、南京蘇果擁有少量洗滌用品及食品類(lèi)的自有品牌。在今后，我國(guó)零售企業(yè)要積極進(jìn)行自有品牌的開(kāi)發(fā)，使企業(yè)的品牌優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變成企業(yè)的利潤(rùn)源，建立起自有品牌的贏利模式。
4、網(wǎng)上零售模式。網(wǎng)上零售模式是指零售商應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)達(dá)到價(jià)值鏈優(yōu)化，從而把商品賣(mài)給顧客的一種贏利模式。網(wǎng)上零售即現(xiàn)在所說(shuō)的電子商務(wù)中的BtoC模式。網(wǎng)上零售可以打破傳統(tǒng)零售的時(shí)間和空間限制，達(dá)到24小時(shí)7天的服務(wù)，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)經(jīng)濟(jì)，提升顧客價(jià)值。
網(wǎng)上零售之所以營(yíng)利主要是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)是零售企業(yè)的價(jià)值鏈得到優(yōu)化，新的價(jià)值鏈由于應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)后的傳統(tǒng)商務(wù)環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)移與經(jīng)營(yíng)管理成本下降，導(dǎo)致利潤(rùn)的明顯上升。新增利潤(rùn)主要有三個(gè)部分：1電子商務(wù)替代零售企業(yè)基本活動(dòng)中的傳統(tǒng)商務(wù)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的收益遞增利潤(rùn)；2電子商務(wù)替代零售企業(yè)輔助活動(dòng)中人工操作產(chǎn)生的管理成本的下降；3第三方物流達(dá)到零庫(kù)存從而帶來(lái)經(jīng)營(yíng)成本降低。
網(wǎng)上零售主要有兩種模式：傳統(tǒng)零售企業(yè)開(kāi)展電子商務(wù)和純網(wǎng)絡(luò)型零售企業(yè)。一些傳統(tǒng)的零售企業(yè)因?yàn)槌杀揪痈卟幌?，現(xiàn)在逐步走向傳統(tǒng)零售業(yè)＋電子商務(wù)模式。比較成功的例子如沃爾瑪、北京西單商場(chǎng)。純網(wǎng)絡(luò)型零售企業(yè)典型例子：亞馬遜、當(dāng)當(dāng)書(shū)店、卓越網(wǎng)、MY8848。我國(guó)零售企業(yè)應(yīng)用這種模式贏利的很少，主要是因?yàn)槲覈?guó)物流配送系統(tǒng)還不健全。隨著物流的建設(shè)，安全性等電子商務(wù)的瓶頸需要逐漸解決，企業(yè)加快信息化建設(shè)，進(jìn)行相關(guān)的業(yè)務(wù)重組，改變觀念，適應(yīng)電子商務(wù)的要求。網(wǎng)上零售的發(fā)展必然給傳統(tǒng)零售業(yè)帶來(lái)全方位的影響。
贏利模式范文第3篇
從2008年3月26日朗科在北京人民大會(huì)堂舉行的新聞會(huì)上獲悉，有“中國(guó)IT企業(yè)境外專(zhuān)利維權(quán)第一案”之稱(chēng)的朗科遠(yuǎn)赴美國(guó)訴PNY侵犯朗科專(zhuān)利權(quán)一案，以朗科向PNY簽署專(zhuān)利授權(quán)許可而告終。這是第一家以專(zhuān)利持有者身份的中國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)簽署專(zhuān)利許可協(xié)議，所以消息一經(jīng)傳出，立刻在國(guó)內(nèi)外引起了廣泛關(guān)注。
雖然朗科方面對(duì)專(zhuān)利許可的具體內(nèi)容三緘其口，但據(jù)了解，朗科公司通過(guò)一系列專(zhuān)利授權(quán)行動(dòng)，累計(jì)獲得的實(shí)質(zhì)性收益已經(jīng)大大超過(guò)了預(yù)期。
從“一項(xiàng)專(zhuān)利”到“專(zhuān)利池”的進(jìn)化
據(jù)悉，從公司成立之初，有著在海外跨國(guó)公司多年工作經(jīng)驗(yàn)的朗科創(chuàng)始人鄧國(guó)順便一邊專(zhuān)注于自主性的創(chuàng)新型技術(shù)開(kāi)發(fā)，一邊著力于建立知識(shí)產(chǎn)權(quán)體系和組建知識(shí)產(chǎn)權(quán)情報(bào)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)。
“根據(jù)這套體系，我們可以迅速知道哪些技術(shù)是我們已經(jīng)占領(lǐng)的，哪些還是空白；哪些方向是我們必須跑步前進(jìn)的；哪些是我們可以充分利用的技術(shù)等等。”據(jù)負(fù)責(zé)朗科知識(shí)產(chǎn)權(quán)的人員介紹，這個(gè)情報(bào)系統(tǒng)有效保障了朗科的技術(shù)研發(fā)和專(zhuān)利申請(qǐng) “像車(chē)輪一樣運(yùn)轉(zhuǎn)”。
也正是以這種“車(chē)輪”速度，朗科公司才在短短幾年時(shí)間內(nèi)迅速完成了一個(gè)覆蓋整個(gè)閃存應(yīng)用領(lǐng)域的龐大專(zhuān)利池的建設(shè)，從而成功地實(shí)現(xiàn)了從“一項(xiàng)專(zhuān)利”向“專(zhuān)利池”的進(jìn)化，形成了嚴(yán)密的專(zhuān)利網(wǎng)，為朗科公司在閃存盤(pán)及閃存應(yīng)用領(lǐng)域建立起了難以挑戰(zhàn)的優(yōu)勢(shì)地位。
據(jù)統(tǒng)計(jì)，朗科公司已累計(jì)在全球的專(zhuān)利申請(qǐng)量達(dá) 336 件，其中發(fā)明專(zhuān)利申請(qǐng)量為245件，覆蓋全球幾十個(gè)國(guó)家和地區(qū)。 迄今已授權(quán)的發(fā)明專(zhuān)利有32件，授權(quán)國(guó)家及地區(qū)包括中國(guó)、美國(guó)、韓國(guó)、中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣、新加坡、馬來(lái)西亞等。
開(kāi)創(chuàng)閃存應(yīng)用領(lǐng)域的專(zhuān)利運(yùn)營(yíng)模式
事實(shí)上，通過(guò)專(zhuān)利運(yùn)營(yíng)來(lái)獲得收益的做法在本世紀(jì)初已經(jīng)在歐美國(guó)家盛行。2001年，英國(guó)電信開(kāi)始出售專(zhuān)利。作為電信技術(shù)研究的龍頭企業(yè)，英國(guó)電信申請(qǐng)的專(zhuān)利有13000項(xiàng)。開(kāi)始轉(zhuǎn)讓專(zhuān)利后6個(gè)月內(nèi)，公司就創(chuàng)造了1400萬(wàn)美元的專(zhuān)利收入。此外，IBM、飛利浦等公司，專(zhuān)利的收入均在其盈利中占有很大的比例。另外一個(gè)專(zhuān)利運(yùn)營(yíng)的例子是美國(guó)高通公司。2006年，在高通公司75．3億美元的收入中，專(zhuān)利許可費(fèi)用已經(jīng)占到收入的三分之一，31．6億美元的稅前利潤(rùn)有三分之一至四分之一來(lái)自專(zhuān)利許可的收入。
“朗科公司已成為中國(guó)第一個(gè)成功實(shí)現(xiàn)專(zhuān)利運(yùn)營(yíng)模式的高科技公司。”有業(yè)內(nèi)人士分析，這主要取決于兩方面的因素。
一是閃存應(yīng)用市場(chǎng)，有著巨大的持續(xù)贏利空間，前景十分廣闊。據(jù)公開(kāi)資料顯示，目前純閃存芯片的全球銷(xiāo)售量接近150億美元，而由此產(chǎn)生的相關(guān)產(chǎn)品及領(lǐng)域規(guī)模超過(guò)1000億美元，是過(guò)去10年中電子類(lèi)產(chǎn)品中最活躍的領(lǐng)域。估計(jì)在未來(lái)10年，隨著閃存單位成本的下降、容量的不斷增大、IT及消費(fèi)電子的進(jìn)一步融合，閃存盤(pán)及閃存應(yīng)用領(lǐng)域會(huì)繼續(xù)高速地發(fā)展，成為一個(gè)耀眼的明星產(chǎn)業(yè)。
二是朗科擁有一個(gè)布局十分嚴(yán)密的“專(zhuān)利池”，這一“專(zhuān)利池”中的專(zhuān)利涉及了閃存應(yīng)用中的多種關(guān)鍵技術(shù)。而由于閃存這種半導(dǎo)體存儲(chǔ)芯片,具有體積小、容量大、讀寫(xiě)快速、功耗低、不易受物理?yè)p壞等優(yōu)點(diǎn),已被廣泛應(yīng)用于閃存盤(pán)、MP3、MP4、手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、電腦、汽車(chē)電子、家用音響、機(jī)頂盒、無(wú)線應(yīng)用等眾多領(lǐng)域。
“有了這個(gè)布局嚴(yán)密的專(zhuān)利池，朗科公司在規(guī)模超過(guò)1000億美元的龐大產(chǎn)業(yè)群中，就可以以專(zhuān)利持有者的身份與相關(guān)企業(yè)展開(kāi)專(zhuān)利合作。”有關(guān)專(zhuān)家表示，如果企業(yè)沒(méi)有這些專(zhuān)利，可能連門(mén)檻都無(wú)法邁過(guò)去。這也再一次體現(xiàn)了自主創(chuàng)新和自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的價(jià)值所在。
贏利模式范文第4篇
我接觸到很多中小企業(yè)，企業(yè)的決策者都在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，有的公司的文化口號(hào)上也是“創(chuàng)新”不離口。是不是中小企業(yè)都需要?jiǎng)?chuàng)新呢？創(chuàng)新肯定是有必要的，可是讓我感到困惑的是，這些中小企業(yè)推崇的創(chuàng)新大多數(shù)像是口號(hào)，而不是行動(dòng)。有的即使是行動(dòng)，也是茫無(wú)頭緒。如何才能把創(chuàng)新落地，付之行動(dòng)？結(jié)果出乎我的預(yù)料，這其實(shí)是一個(gè)很尷尬的行動(dòng)。企業(yè)們都可以談創(chuàng)新，但是一些在自我管理狀態(tài)下發(fā)展的中小企業(yè)可能承受不了創(chuàng)新帶來(lái)的后遺癥。
那就是能不能活下來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。
若是沒(méi)有外部資源和平臺(tái)的支撐，企業(yè)的核心的競(jìng)爭(zhēng)力也只是“小孩子抱金娃娃”，抱得起，卻守不住。
做好創(chuàng)新其實(shí)有一個(gè)前提：就是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的的商業(yè)模式是否科學(xué)合理。企業(yè)的商業(yè)模式能否持續(xù)和合理，不僅僅只是注重于眼前發(fā)展，更要兼顧到后期的中長(zhǎng)期運(yùn)營(yíng)。查鋼在這里毫不客氣的指出，我們很多企業(yè)沒(méi)有系統(tǒng)規(guī)劃的商業(yè)模式，例如保健品會(huì)銷(xiāo)行業(yè)，某些醫(yī)藥招商型公司，以及一些快消品企業(yè)，他們的經(jīng)營(yíng)發(fā)展大多是建立在商業(yè)環(huán)境的基礎(chǔ)上的，受市場(chǎng)大環(huán)境的影響，他們創(chuàng)新的意義不大。
因此，在談創(chuàng)新之前，我們要明白什么是商業(yè)模式，因?yàn)椴煌哪Ｊ經(jīng)Q定著創(chuàng)新的持續(xù)性。大眾化或是說(shuō)傳統(tǒng)的商業(yè)模式是“無(wú)風(fēng)險(xiǎn)賺小利，小風(fēng)險(xiǎn)賺中利，中風(fēng)險(xiǎn)賺大利，大風(fēng)險(xiǎn)賺暴利”，那么如果能夠跨層獲取利潤(rùn)，無(wú)風(fēng)險(xiǎn)賺中利，小風(fēng)險(xiǎn)賺大利，中風(fēng)險(xiǎn)賺暴利，可能就是一個(gè)非常優(yōu)秀的商業(yè)模式了。優(yōu)秀的創(chuàng)新是為優(yōu)秀的商業(yè)模式服務(wù)的。因?yàn)閮?yōu)秀的商業(yè)模式才能充分體現(xiàn)創(chuàng)新的價(jià)值。世界管理學(xué)大師彼得德魯克說(shuō)過(guò)：“21世紀(jì)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不是產(chǎn)品與價(jià)格之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)?！?/p>
好的商業(yè)模式就是讓企業(yè)如何活下來(lái)。簡(jiǎn)單的理解就是，模式是生存之道，創(chuàng)新是贏利之道。因此，查鋼建議一些中小企業(yè)在創(chuàng)新之前，先要做好適合本企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式，先健康的活下來(lái)。先做好模式，再做好產(chǎn)品技術(shù)和流程再造上的創(chuàng)新改變。
做好商業(yè)模式也是一種創(chuàng)新，據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)企業(yè)創(chuàng)新成功有60%是商業(yè)模式的創(chuàng)新！如何活下來(lái)，結(jié)論只有兩點(diǎn)，一是做好產(chǎn)業(yè)的多元化延伸；二是如何打造多層次模式互補(bǔ)鏈。
多元化一定要有關(guān)聯(lián)性
多元化發(fā)展（其內(nèi)容包括：產(chǎn)品的多元化、市場(chǎng)的多元化，投資區(qū)域的多元化和資本的多元化）是一種可以讓公司分散風(fēng)險(xiǎn)，資源利用優(yōu)勢(shì)，追逐利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)的一種商業(yè)模式。如曾經(jīng)一手打造《超級(jí)訪問(wèn)》、《美麗俏佳人》等節(jié)目李靜是東方風(fēng)行傳媒集團(tuán)CEO，也是國(guó)內(nèi)著名女主持人。2008年李靜跨界創(chuàng)辦電子商務(wù)網(wǎng)站樂(lè)蜂網(wǎng)。資料顯示，樂(lè)蜂網(wǎng)是中國(guó)第一個(gè)擁有專(zhuān)家明星進(jìn)駐、以提供女性時(shí)尚解決方案為主的B2C平臺(tái)。通過(guò)李靜在娛樂(lè)圈、時(shí)尚圈的影響力，樂(lè)蜂網(wǎng)擁有時(shí)尚美學(xué)專(zhuān)家、明星藝人等諸多資源，并與李靜旗下的美容欄目進(jìn)行推廣和互動(dòng)。
根據(jù)李靜披露的樂(lè)蜂網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃顯示，自2008年上線以來(lái)，樂(lè)蜂網(wǎng)憑借精準(zhǔn)用戶定位、強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)獲得業(yè)內(nèi)高度關(guān)注。2009年樂(lè)蜂網(wǎng)實(shí)現(xiàn)全年銷(xiāo)售總額1億元；2010年樂(lè)蜂網(wǎng)銷(xiāo)售額保持3倍高速增長(zhǎng)；到2011年樂(lè)蜂網(wǎng)憑借對(duì)自有品牌的出色經(jīng)營(yíng)，已擁有超過(guò)320萬(wàn)名用戶，預(yù)計(jì)今年銷(xiāo)售額將突破10億元。
打造多層次模式互補(bǔ)鏈
典型的例子就是麥當(dāng)勞，每個(gè)人都知道的麥當(dāng)勞，所有人都知道它是賣(mài)漢堡包的，可是麥當(dāng)營(yíng)最賺錢(qián)的不是賣(mài)漢堡包，他要是只賣(mài)漢堡包，也不可能賣(mài)得全世界。
其實(shí)麥當(dāng)勞一直沿用“朝兩個(gè)截然不同的方向賺錢(qián)”的經(jīng)營(yíng)辦法。除了通過(guò)特許加盟收取約占銷(xiāo)售4％的特權(quán)收益外，還通過(guò)房地產(chǎn)運(yùn)作得到相當(dāng)于10％銷(xiāo)售額的租金。租金收益高于特許收益，也是麥當(dāng)勞長(zhǎng)期以來(lái)選擇以超過(guò)任何人想象的速度圈地、建設(shè)和開(kāi)新店來(lái)追求利潤(rùn)的原因。
再詳細(xì)的說(shuō)明一下，麥當(dāng)勞的全美萬(wàn)家店鋪中，60％的所有權(quán)是屬于麥當(dāng)勞的，另外40％是由總公司向土地所有者租來(lái)的，麥當(dāng)勞租地時(shí)定死租價(jià)，不允許土地所有者在租約內(nèi)加上“逐年定期漲價(jià)”條款，但在出租給加盟者時(shí)，卻把所有的保險(xiǎn)費(fèi)、稅費(fèi)加了進(jìn)去，并根據(jù)物價(jià)上漲情況，理直氣壯地向加盟分店逐年收取漲價(jià)租金。這其中的差價(jià)有2至4成。
當(dāng)餐廳生意達(dá)到一定水準(zhǔn)后，各店還要繳付一定營(yíng)業(yè)額百分比給麥當(dāng)勞，叫做“增值租金”。麥當(dāng)勞不僅由此賺到了40％的利潤(rùn)，而且還可以通過(guò)房地產(chǎn)來(lái)控制加盟者完全依附于總部。在麥當(dāng)勞的收入中，有1/4來(lái)自直營(yíng)店，有3/4來(lái)自加盟店，而總收入的90％來(lái)自房租。
這就是麥當(dāng)勞的贏利模式，不是賣(mài)漢堡包，而是賣(mài)房地產(chǎn)賺錢(qián)。麥當(dāng)勞的企業(yè)本質(zhì)、核心價(jià)值卻是房地產(chǎn)。
是不是想不到？“明修棧道，暗度陳倉(cāng)”。
縱觀國(guó)內(nèi)行業(yè)如中國(guó)房地產(chǎn)公司的商業(yè)模式簡(jiǎn)單而粗暴，一些企業(yè)總圍繞在“央視模式”、“渠道為王”、“終端為王”、“深度分銷(xiāo)”等模式上創(chuàng)新，這其實(shí)不叫創(chuàng)新，創(chuàng)新不能只是在“術(shù)”的層面，即使有所改變，對(duì)手馬上可以復(fù)制和模仿，這不過(guò)是從頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的角度。從長(zhǎng)遠(yuǎn)上看，要想取得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將會(huì)越來(lái)越難。
贏利模式范文第5篇
在通脹到通縮的經(jīng)濟(jì)周期動(dòng)蕩的大環(huán)境下，決定企業(yè)生死的不是利潤(rùn)率，而是市場(chǎng)份額。但經(jīng)濟(jì)周期既有通脹就一定會(huì)有通縮，而且通脹本身會(huì)抑制部分消費(fèi)者需求，也就是說(shuō)，在通脹期內(nèi)，企業(yè)的感受是產(chǎn)品推銷(xiāo)難度增大，銷(xiāo)量可能下降，而一旦進(jìn)入通縮或滯漲期，企業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)量會(huì)受到更大的挑戰(zhàn)。在通脹期，重構(gòu)企業(yè)的贏利模式是重要的戰(zhàn)略舉措，而贏利模式的創(chuàng)新，是決定企業(yè)在經(jīng)營(yíng)“全價(jià)值鏈”環(huán)節(jié)的整體能力高過(guò)同行的企業(yè)的根本，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之本。
減法營(yíng)銷(xiāo)≠減少營(yíng)銷(xiāo)
聽(tīng)到減法營(yíng)銷(xiāo)，第一直覺(jué)就是做減法：減少產(chǎn)品數(shù)量、減少服務(wù)項(xiàng)目、減少營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用、減少營(yíng)銷(xiāo)人員、減少經(jīng)銷(xiāo)商數(shù)量、減少終端數(shù)量等，與“加法營(yíng)銷(xiāo)”這個(gè)名詞所蘊(yùn)涵內(nèi)容恰恰相反。加法營(yíng)銷(xiāo)可以表現(xiàn)為上述營(yíng)銷(xiāo)層面的增加、擴(kuò)張，但減法卻并不“只是”上述內(nèi)容的減少，“減法”營(yíng)銷(xiāo)并非“減少”營(yíng)銷(xiāo)，減法營(yíng)銷(xiāo)固然包括減少營(yíng)銷(xiāo)，但減法營(yíng)銷(xiāo)的內(nèi)涵卻比減少營(yíng)銷(xiāo)豐富與深刻得多。
特征一：會(huì)產(chǎn)生導(dǎo)致行業(yè)結(jié)構(gòu)性改變的力量
減法營(yíng)銷(xiāo)從“顧客效用”角度的減少有時(shí)意味著新市場(chǎng)、新品類(lèi)、新機(jī)會(huì)、新企業(yè)戰(zhàn)略定位。比如以如家、錦江之星為代表的中國(guó)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店行業(yè)，通過(guò)減少大堂面積、減少酒店附屬設(shè)施、減少房間內(nèi)部裝飾、減少房間面積，這些減法的背后是經(jīng)濟(jì)型酒店對(duì)目標(biāo)顧客效用的洞察：普通商旅客人需要的只是一個(gè)潔凈、安靜的睡眠（一張舒適的大床）、隨時(shí)隨地的熱水澡（個(gè)體旅館欠缺的）、網(wǎng)絡(luò)接入。經(jīng)濟(jì)型酒店通過(guò)顧客效用的減少，實(shí)現(xiàn)了新的酒店產(chǎn)品，創(chuàng)造了新的細(xì)分市場(chǎng)，甚至誕生了一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)。
我們?cè)诖藢⒒陬櫩托в玫臏p法營(yíng)銷(xiāo)闡述得更全面一些，這是減法營(yíng)銷(xiāo)作為一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略手段的核心價(jià)值。藍(lán)海戰(zhàn)略里提出了一個(gè)顧客價(jià)值創(chuàng)新的四項(xiàng)行動(dòng)框架模型，其中“降低”（哪些因素可以減低至遠(yuǎn)低于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）、“消除”（產(chǎn)業(yè)內(nèi)習(xí)以為常的哪些因素可以予以消除）兩項(xiàng)行動(dòng)，就是減法營(yíng)銷(xiāo)所包含的內(nèi)容（見(jiàn)圖1），中國(guó)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的興起也驗(yàn)證了藍(lán)海戰(zhàn)略四項(xiàng)行動(dòng)框架的有效性。
需要注意的是，藍(lán)海戰(zhàn)略的減法營(yíng)銷(xiāo)更加強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)業(yè)“標(biāo)準(zhǔn)”、行業(yè)“慣例”的顛覆，從而創(chuàng)造出新的品類(lèi)市場(chǎng)，與那些隨意找到一些產(chǎn)品差異就宣稱(chēng)創(chuàng)造新品類(lèi)的“品類(lèi)泡泡”有本質(zhì)的不同。
比如藍(lán)海戰(zhàn)略里列舉的“黃尾”（Yellow Tail）葡萄酒，打破了傳統(tǒng)葡萄酒的品飲慣例，大膽調(diào)整葡萄酒的產(chǎn)品口感，不采用葡萄酒慣例的橡木塞，而使用開(kāi)啟方便的旋轉(zhuǎn)鋁蓋，使黃尾成為一種爽口、方便、低價(jià)的葡萄酒飲品。黃尾對(duì)傳統(tǒng)葡萄酒在工藝、標(biāo)準(zhǔn)等行業(yè)慣例的減法營(yíng)銷(xiāo)，滿足了那些將葡萄酒作為一個(gè)健康飲品的“非專(zhuān)業(yè)級(jí)”的消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)了銷(xiāo)量的持續(xù)增長(zhǎng)。
基于顧客效用的減法營(yíng)銷(xiāo)公式是：顧客價(jià)值創(chuàng)新=（顧客需求簡(jiǎn)化×急迫性?xún)?yōu)先性×低成本）-（技術(shù)完整性+不必要支付成本）。
這個(gè)公式的內(nèi)涵是：以較低的成本將滿足最核心的需求，不追求產(chǎn)品技術(shù)完整性，并堅(jiān)決去除不必要及低頻率需求造成的成本因素。由此，減法營(yíng)銷(xiāo)得到的第一個(gè)結(jié)論是：當(dāng)減法營(yíng)銷(xiāo)是基于顧客效用、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)業(yè)慣例的時(shí)候，可能會(huì)產(chǎn)生導(dǎo)致行業(yè)結(jié)構(gòu)性改變的力量。
特征二：可以將企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的內(nèi)外邊界打破
減法營(yíng)銷(xiāo)作為一種企業(yè)戰(zhàn)略手段，可以將企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的內(nèi)外邊界打破，從而重塑企業(yè)的商業(yè)模式與贏利模式（見(jiàn)圖2）。所謂企業(yè)內(nèi)外邊界，內(nèi)是指企業(yè)的成本、定價(jià)及贏利，外是指消費(fèi)者需求、消費(fèi)數(shù)量。運(yùn)用減法營(yíng)銷(xiāo)可以將內(nèi)外邊界進(jìn)行巔峰、破壞與重組，從而影響甚至改變企業(yè)的商業(yè)模式（即產(chǎn)品、定價(jià)、渠道、推廣等組合）與贏利模式（如簡(jiǎn)單的溢價(jià)贏利模式還是規(guī)模贏利模式）。
我們解釋一下減法營(yíng)銷(xiāo)的運(yùn)作過(guò)程：
當(dāng)行業(yè)的長(zhǎng)期平均成本處在下降（從LRAC1到LRAC2）趨勢(shì)下的時(shí)候，可以預(yù)期的變化就是產(chǎn)品價(jià)格的下降壓力，而這種價(jià)格下降必然造成企業(yè)利潤(rùn)的降低，這是對(duì)企業(yè)造成壓迫的不利的產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)。但與此同時(shí)發(fā)生的另外一個(gè)趨勢(shì)是：由于產(chǎn)品成本及價(jià)格的降低（從P1下降到P2），消費(fèi)者剩余（就是顧客效用）大幅增長(zhǎng)（從Xab擴(kuò)大到Y(jié)ef），顧客的需求被有效激發(fā)（從D1到D2），整體銷(xiāo)售數(shù)量將會(huì)增長(zhǎng)，甚至爆炸性地增長(zhǎng)（從Q1到Q2），這就是我們都體驗(yàn)過(guò)的行業(yè)繁榮期。
此時(shí)，企業(yè)只有一條道路：迅速擴(kuò)大銷(xiāo)售數(shù)量，不惜降低價(jià)格甚至主動(dòng)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)，來(lái)?yè)寠Z市場(chǎng)份額，只有銷(xiāo)量的擴(kuò)大才能彌補(bǔ)價(jià)格降低帶來(lái)的利潤(rùn)損失。我們從上述數(shù)學(xué)模型上可以清晰地看到，企業(yè)在價(jià)格降低、銷(xiāo)量增長(zhǎng)后的實(shí)際贏利比價(jià)格高企、銷(xiāo)量較小時(shí)要大得多（企業(yè)獲利從abcd到efgh的變化）。
中國(guó)的家電、電腦、數(shù)碼產(chǎn)品、通信服務(wù)等產(chǎn)業(yè)，即所有以普及率為行業(yè)成熟度指標(biāo)的品類(lèi)，受到這個(gè)減法規(guī)律的影響，企業(yè)此時(shí)的減法營(yíng)銷(xiāo)具有了戰(zhàn)略正確性。格蘭仕的微波爐產(chǎn)業(yè)的崛起，正是這一減法營(yíng)銷(xiāo)效用的體現(xiàn)。聯(lián)想借家用電腦普及贏得中國(guó)PC規(guī)?；瘧?zhàn)役的勝利，也是運(yùn)用了這一減法營(yíng)銷(xiāo)。這兩個(gè)中國(guó)家電及數(shù)碼產(chǎn)業(yè)的巨頭的誕生，都是得力于當(dāng)年的價(jià)格戰(zhàn)，減法營(yíng)銷(xiāo)改變了企業(yè)內(nèi)外的邊界，重塑企業(yè)的商業(yè)模式，這既是成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，其實(shí)也是行業(yè)的內(nèi)在趨勢(shì)。
有人或許提出喬布斯蘋(píng)果的案例，來(lái)說(shuō)明高溢價(jià)品牌的可能性。我們需要看到的是，蘋(píng)果（iMac、iMac Air、iPhone）確實(shí)靠高定價(jià)建立了品牌（甚至包括Pixar動(dòng)畫(huà)），但那一時(shí)期的蘋(píng)果是另類(lèi)的，企業(yè)規(guī)模也沒(méi)有放大。真正令蘋(píng)果如日中天的，是喬布斯的減法營(yíng)銷(xiāo)：從iPad開(kāi)始，蘋(píng)果走上了高性?xún)r(jià)比的規(guī)?；缆?，迅速以低價(jià)實(shí)現(xiàn)普及率，再以快速的更新?lián)Q代維持消費(fèi)者的熱情。從iPhone到iPhone4用了4年，從iPad到iPad2，從iPhone4到iPhone5都僅僅一年。在如此短的銷(xiāo)售周期里，要迅速實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量，靠的就是“以降低價(jià)格爆增銷(xiāo)量”的減法營(yíng)銷(xiāo)策略。
減法營(yíng)銷(xiāo)不僅在創(chuàng)新顧客效用上是一種有效的方法，也是特定行業(yè)發(fā)展階段唯一正確的企業(yè)戰(zhàn)略，是行業(yè)內(nèi)在趨勢(shì)的客觀要求。由此，減法營(yíng)銷(xiāo)得到的第二個(gè)結(jié)論是：內(nèi)部減法（長(zhǎng)期平均成本降低）實(shí)則是外部加法（消費(fèi)者效用及支付意愿增長(zhǎng)），外部減法（降低產(chǎn)品定價(jià)）實(shí)則為內(nèi)部加法（贏利）。
通脹期減法營(yíng)銷(xiāo)的“特別”價(jià)值
直觀地講，通脹期的企業(yè)基本戰(zhàn)略是：更多地融資，更快地把錢(qián)花出去，把資產(chǎn)收進(jìn)來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)從市場(chǎng)布局、客戶群布局到資源布局、產(chǎn)業(yè)鏈布局的轉(zhuǎn)變。這樣的戰(zhàn)略是一種市場(chǎng)份額擴(kuò)張型戰(zhàn)略導(dǎo)向：增加融資（包括資產(chǎn)杠桿率）、擴(kuò)大產(chǎn)能或兼并收購(gòu)、增加市場(chǎng)滲透度、增加客戶覆蓋率、增加資源掌控力、增加產(chǎn)業(yè)鏈延伸（一體化）等，似乎與減法營(yíng)銷(xiāo)是背道而馳。
這樣做的核心原因有三個(gè)：一是通脹本身是貨幣的貶值，企業(yè)增長(zhǎng)率（包括利潤(rùn)率）如果低于通脹率+利息，等于在倒退；二是貨幣流動(dòng)性泛濫意味著，企業(yè)不加大資本融資做大資產(chǎn)規(guī)模，企業(yè)的資產(chǎn)存量是在貶值的；三是通脹帶來(lái)的消費(fèi)者需求意愿降低，會(huì)給行業(yè)領(lǐng)先品牌提供更大的機(jī)會(huì)，當(dāng)消費(fèi)者減少購(gòu)物頻次的時(shí)候，他的選擇往往集中在市場(chǎng)份額前三位的品牌，就是說(shuō)通脹期里小品牌的機(jī)會(huì)反而較少。
從上面三個(gè)理由看，通脹期企業(yè)的基本戰(zhàn)略必須是快速增長(zhǎng)導(dǎo)向，或者說(shuō)市場(chǎng)份額為先導(dǎo)向。但是，增長(zhǎng)、擴(kuò)張、兼并等本身存在高風(fēng)險(xiǎn)，如何降低可能的風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)保證增長(zhǎng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)呢？
答案就是運(yùn)用減法營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，在快速增長(zhǎng)的同時(shí)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力、有效資產(chǎn)（或高質(zhì)量資產(chǎn)）率，這正是減法營(yíng)銷(xiāo)在通脹期對(duì)企業(yè)的“特別”價(jià)值，也是較高級(jí)的企業(yè)運(yùn)營(yíng)技術(shù)，否則就成了所有敢花錢(qián)、亂花錢(qián)的企業(yè)都能成功了。
通脹期企業(yè)擴(kuò)張最忌的兩個(gè)陷阱是：不相關(guān)多元化、購(gòu)入泡沫資產(chǎn)。這兩個(gè)經(jīng)營(yíng)行為都只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)核心業(yè)務(wù)比重的下降、核心競(jìng)爭(zhēng)力的衰減，最終在市場(chǎng)環(huán)境變化、行業(yè)洗牌的時(shí)候被清洗出局。一切不以擴(kuò)大企業(yè)核心主業(yè)所在行業(yè)的市場(chǎng)份額的擴(kuò)張、并購(gòu)，都是錯(cuò)誤的、有重大隱患的經(jīng)營(yíng)行為。
通脹期內(nèi)，資產(chǎn)規(guī)模本身并不能帶來(lái)贏利的增加，尤其是當(dāng)企業(yè)過(guò)多資產(chǎn)并購(gòu)的情況下，資產(chǎn)的收益會(huì)滯后3～5年，此時(shí)如果購(gòu)入的資產(chǎn)與企業(yè)的主業(yè)無(wú)關(guān)，等于進(jìn)入多個(gè)陌生的領(lǐng)域且沒(méi)有行業(yè)影響力，這樣的擴(kuò)張不僅增加管控難度，與通脹期市場(chǎng)份額導(dǎo)向的企業(yè)基本戰(zhàn)略是背道而馳的。
通脹期，企業(yè)在擴(kuò)大資產(chǎn)規(guī)模的同時(shí)，必須注重提高資產(chǎn)收益率，其中，重構(gòu)企業(yè)的贏利模式是重要的戰(zhàn)略舉措。此時(shí)，優(yōu)化產(chǎn)品成本、優(yōu)化贏利結(jié)構(gòu)、提高運(yùn)營(yíng)效率、提高投資效益四項(xiàng)減法營(yíng)銷(xiāo)行動(dòng)，就變成為企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張保駕護(hù)航的戰(zhàn)略力量。
贏利模式的創(chuàng)新與工具
贏利模式指企業(yè)獲取利潤(rùn)的模式，與企業(yè)的商業(yè)模式緊密相關(guān)，傳統(tǒng)的贏利模式是產(chǎn)品的銷(xiāo)售與成本的差價(jià)，但是贏利模式之所以成為一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，是因?yàn)楝F(xiàn)代商業(yè)系統(tǒng)提供了多種贏利途徑，如互聯(lián)網(wǎng)所代表的“免費(fèi)”商業(yè)模式及贏利模式。因此，現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境下的贏利模式超越了單個(gè)企業(yè)的邊界，特別是傳統(tǒng)的產(chǎn)品差價(jià)贏利模式，變成了對(duì)市場(chǎng)資源及配套產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)。面對(duì)通脹的客觀壓力，減法營(yíng)銷(xiāo)對(duì)于企業(yè)贏利模式的價(jià)值并不僅僅在減少費(fèi)用，而是贏利模式的創(chuàng)新。
戰(zhàn)略贏利模式的創(chuàng)新
戰(zhàn)略贏利模式的創(chuàng)新主要有兩大殺手锏：一是免費(fèi)模式，二是品牌授權(quán)模式。
免費(fèi)模式。免費(fèi)模式絕不是簡(jiǎn)單的不要錢(qián)，而是需要企業(yè)通過(guò)對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈、產(chǎn)業(yè)未來(lái)趨勢(shì)的洞察，發(fā)現(xiàn)比產(chǎn)品銷(xiāo)售贏利更高更大的贏利渠道，同時(shí)，并不是以欺騙、蒙蔽消費(fèi)者的核心利益為潛臺(tái)詞。
互聯(lián)網(wǎng)的“流量?jī)r(jià)值”創(chuàng)造了獨(dú)特的“免費(fèi)模式”，改變了比如看新聞要買(mǎi)報(bào)紙、看電視要交有線電視費(fèi)等傳統(tǒng)的收費(fèi)模式。顯然，免費(fèi)是減法營(yíng)銷(xiāo)的極致化表現(xiàn)，這樣模式的本質(zhì)是，任何“流量決定收入”的產(chǎn)業(yè)，都可以在適當(dāng)?shù)碾A段采取免費(fèi)模式進(jìn)行贏利模式的創(chuàng)新。比如報(bào)紙、時(shí)尚雜志等媒體，都是以廣告收入代替了銷(xiāo)售報(bào)紙本身的贏利，報(bào)紙的紙張成本與銷(xiāo)售價(jià)格持平甚至略高，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)報(bào)紙的成本極低，時(shí)尚雜志更是通過(guò)廣告、贊助品，可以用超過(guò)雜志本身零售價(jià)格的贈(zèng)品，吸引消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)。
品牌授權(quán)模式。品牌授權(quán)模式是一種“輕資產(chǎn)”贏利模式，即以減少企業(yè)在資產(chǎn)、市場(chǎng)方面的投資，獲得品牌的最大收益，這種戰(zhàn)略是減法營(yíng)銷(xiāo)的典型特征。
動(dòng)漫、餐飲及零售連鎖等產(chǎn)業(yè)是品牌授權(quán)模式的典型代表，但是，品牌授權(quán)模式的本質(zhì)是，企業(yè)在核心產(chǎn)品上建立的強(qiáng)勢(shì)品牌，可以延伸到與核心產(chǎn)品消費(fèi)群相關(guān)的其他產(chǎn)品品類(lèi)上去。比如，汽車(chē)品牌捷豹Juguar、寶馬BMW、保時(shí)捷Porsche等都在向奢侈消費(fèi)品延伸，如皮具、鞋帽、配飾、手機(jī)、運(yùn)動(dòng)衣等。這些品牌意圖通過(guò)品牌授權(quán)，向更廣大的消費(fèi)群傳遞其品牌文化。中國(guó)白酒業(yè)流行的經(jīng)銷(xiāo)商貼牌（OEM）模式，五糧液的黃金酒、茅臺(tái)的白金酒等，也都是這種品牌授權(quán)模式的成功運(yùn)營(yíng)。
運(yùn)營(yíng)贏利模式的創(chuàng)新
戰(zhàn)略贏利模式創(chuàng)新基點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈這些外部要素與趨勢(shì)，運(yùn)營(yíng)贏利模式的創(chuàng)新基點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“全價(jià)值鏈”，即涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)特別是進(jìn)入“成本”的全價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。因此，企業(yè)增加贏利的重要途徑之一，就是運(yùn)用專(zhuān)業(yè)的模型與方法，擠出、減少、壓縮經(jīng)營(yíng)全價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)的成本，這是一種基于經(jīng)營(yíng)全價(jià)值鏈的打破、重組、分拆、整合的贏利模式創(chuàng)新。我們通過(guò)一個(gè)對(duì)運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈進(jìn)行優(yōu)化的贏利模型（見(jiàn)圖3），為企業(yè)進(jìn)行運(yùn)營(yíng)贏利模式的優(yōu)化提供清晰的“責(zé)任優(yōu)化指導(dǎo)”。
產(chǎn)業(yè)鏈的減法營(yíng)銷(xiāo)。主要是指供應(yīng)鏈、物流、技術(shù)研發(fā)等。比如，產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化并不等于產(chǎn)業(yè)鏈一體化或者產(chǎn)業(yè)鏈延伸，如中國(guó)的乳業(yè)、養(yǎng)豬都出現(xiàn)了供應(yīng)源頭的危機(jī)（三聚氰胺、瘦肉精事件），但大規(guī)模地以公司養(yǎng)殖代替“基地+農(nóng)戶”的養(yǎng)殖供應(yīng)模式，并不可行。
但是在三聚氰胺、瘦肉精事件之后，媒體包括企業(yè)都開(kāi)始向外傳遞“控制上游”的聲音與姿態(tài)，這種“加法營(yíng)銷(xiāo)”實(shí)際既不可行又非解決正道的方法，竟然甚囂塵上，不禁令人為產(chǎn)業(yè)與企業(yè)的未來(lái)?yè)?dān)憂：蒙牛在“三聚氰胺門(mén)”后建立“現(xiàn)代牧業(yè)”并成功上市，但是，蒙牛的自有奶源供應(yīng)份額仍然不足15%，雙匯的自有養(yǎng)豬供應(yīng)份額更是不足5%，蒙牛、雙匯有能力從一個(gè)大規(guī)模的產(chǎn)品制造商發(fā)展為巨無(wú)霸的養(yǎng)殖商嗎？我們認(rèn)為這個(gè)方向不僅不可能，而且危險(xiǎn)，這種大規(guī)模的延伸，將使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)難以估量地放大。
顯然，加法營(yíng)銷(xiāo)的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化，不是正確的道路，減法營(yíng)銷(xiāo)即將有限資源投入到關(guān)鍵價(jià)值鏈環(huán)節(jié)之中的產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化，才是正道。
渠道的減法營(yíng)銷(xiāo)。渠道對(duì)于銷(xiāo)量與贏利都有著顯著的影響，傳統(tǒng)的渠道減法是剔除高投入、低產(chǎn)出的分銷(xiāo)商、終端等，我們認(rèn)為在當(dāng)前中國(guó)渠道結(jié)構(gòu)正發(fā)生大規(guī)模變化的背景下，企業(yè)的渠道減法需要從以下兩個(gè)方面去考量。
第一，要戰(zhàn)略地思考線下渠道與電子商務(wù)線上渠道的組合、結(jié)構(gòu)與份額占比。這實(shí)際意味著要利用電子商務(wù)渠道對(duì)傳統(tǒng)渠道進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的改造，比如將經(jīng)銷(xiāo)商變成物流商的條件已經(jīng)成熟，建立全國(guó)化大物流平臺(tái)的條件也已經(jīng)成熟，這將大規(guī)模壓縮渠道層級(jí)，并進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)品牌對(duì)消費(fèi)者的影響力。
第二，發(fā)展“系統(tǒng)化銷(xiāo)售”體系，即將企業(yè)的銷(xiāo)售模式從業(yè)務(wù)員驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)化為“系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)”，這是對(duì)依賴(lài)基層銷(xiāo)售人員的傳統(tǒng)銷(xiāo)售作業(yè)模式的革命。
對(duì)于大企業(yè)，你可以想象一下，如果企業(yè)50%的銷(xiāo)售訂單不需要配置相應(yīng)的業(yè)務(wù)代表（銷(xiāo)售主管）也能實(shí)現(xiàn)，對(duì)于企業(yè)意味著什么？根據(jù)我們的測(cè)算，系統(tǒng)化銷(xiāo)售即將50%的訂單由呼叫中心完成，并由銷(xiāo)售系統(tǒng)自動(dòng)傳遞到物流、財(cái)務(wù)，可以減少40%以上的基層銷(xiāo)售人員，總分銷(xiāo)成本降低30%，銷(xiāo)售贏利增加50%（按同等銷(xiāo)售額計(jì)算）。
贏利結(jié)構(gòu)的減法營(yíng)銷(xiāo)。這是對(duì)市場(chǎng)份額“含金量”的優(yōu)化。市場(chǎng)份額是一種投資，是需要花錢(qián)才能買(mǎi)回來(lái)的。我們強(qiáng)調(diào)通脹期企業(yè)的基本戰(zhàn)略是擴(kuò)大市場(chǎng)份額，并不是要企業(yè)盲目追求市場(chǎng)份額，增加市場(chǎng)份額這個(gè)加法營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，更加需要優(yōu)化市場(chǎng)份額結(jié)構(gòu)這一減法營(yíng)銷(xiāo)武器的配合使用。
操作的要點(diǎn)是，將市場(chǎng)份額與企業(yè)內(nèi)部的五個(gè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行關(guān)聯(lián)性分析：業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、收入結(jié)構(gòu)、毛利結(jié)構(gòu)、費(fèi)用結(jié)構(gòu)、凈利潤(rùn)結(jié)構(gòu)，找出哪些業(yè)務(wù)是市場(chǎng)份額的核心，哪些收入與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是正相關(guān)，各產(chǎn)品毛利與收入結(jié)構(gòu)是否匹配，哪些費(fèi)用與收入及市場(chǎng)份額是正相關(guān)，凈利潤(rùn)結(jié)構(gòu)里，哪些產(chǎn)品、凈收入（直接收入減去直接費(fèi)用）對(duì)贏利貢獻(xiàn)最大。
將以上數(shù)據(jù)建立數(shù)學(xué)模型后，就可以分析出哪些業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、費(fèi)用是應(yīng)該花的，哪些是需要進(jìn)行優(yōu)化的。建立上述贏利結(jié)構(gòu)優(yōu)化系統(tǒng)，對(duì)企業(yè)價(jià)值巨大，它意味著，當(dāng)企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，不僅可以知道對(duì)手的底牌，而且知道即將發(fā)出什么牌，這種打法比盲目看自己的銷(xiāo)量，不明就里地投入費(fèi)用或不分皂白地減少費(fèi)用，要實(shí)用有效得多。
我們可以看到減法營(yíng)銷(xiāo)對(duì)贏利模式的創(chuàng)新，具有戰(zhàn)略上與運(yùn)營(yíng)上的重要作用。實(shí)際上，贏利模式的創(chuàng)新，是決定企業(yè)在經(jīng)營(yíng)“全價(jià)值鏈”環(huán)節(jié)的整體能力高過(guò)同行的企業(yè)的根本，也是企業(yè)“終極”競(jìng)爭(zhēng)力之本。對(duì)于做強(qiáng)核心主業(yè)（企業(yè)的有機(jī)增長(zhǎng)），減法營(yíng)銷(xiāo)的價(jià)值巨大；對(duì)于在主業(yè)里增強(qiáng)贏利能力，減法營(yíng)銷(xiāo)更有“妙手回春”的效能。
（史賢龍：上海博納睿成營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún)公司董事長(zhǎng)）
減法營(yíng)銷(xiāo)不是減少營(yíng)銷(xiāo)。減法營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略可能導(dǎo)致對(duì)企業(yè)的商業(yè)模式的重組，對(duì)贏利模式創(chuàng)新更加重要，是企業(yè)戰(zhàn)勝通脹、保持市場(chǎng)領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略工具。
