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無線控制器范文第1篇

關(guān)鍵詞：無線傳感器網(wǎng)絡(luò)；工業(yè)無線控制；IEEE802.15.4

中圖分類號：TP311文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1009-3044(2008)17-21442-02

工業(yè)生產(chǎn)中常需要將空氣經(jīng)過過濾后再使用，途徑是通過控制布置在廠房頂部的電磁閥開啟和關(guān)閉，調(diào)整空氣與過濾劑的接觸時間，從而達(dá)到過濾效果。這些電磁閥是有序布置，依次開啟的，傳統(tǒng)的控制方法是通過布線完成電磁閥和主控制端的通信，但繁縟的布線不但麻煩，增加成本，而且在安全性方面存在隱患。

XD_AF01基于國際上流行的WSN技術(shù)[2,3,4]，在IEEE802.15.4[1]協(xié)議基礎(chǔ)上實現(xiàn)主控端對電磁閥的無線控制。本文在介紹了該系統(tǒng)軟硬件構(gòu)成的基礎(chǔ)上說明了其無線控制部分的優(yōu)化。

1 系統(tǒng)介紹

XD_AF01由1個主控端、306個受控端、風(fēng)壓變送器組成。風(fēng)壓變送器實時采集受控端工作現(xiàn)場的氣壓，轉(zhuǎn)換為電流值后傳送至主控端；每個受控端由1個控制器和與其相連的1個電磁閥組成，控制器負(fù)責(zé)與主控端無線通訊，根據(jù)主控端的命令打開或關(guān)閉與其相連的電磁閥。受控端之間彼此獨立工作，間隔約半米，工作在1間廠房內(nèi)；主控端帶有液晶屏和按鍵，用于顯示及控制受控端工作。主控端與受控端工作現(xiàn)場（廠房）相距約100米，通過無線通訊控制受控端。

主控端的主要工作狀態(tài)有3個：參數(shù)設(shè)置、自動巡檢、手動控制。

2 程序結(jié)構(gòu)

系統(tǒng)運行時，首先需要進(jìn)行硬件和通訊的初始化，讀取Flash中的工作參數(shù)。當(dāng)主控端處于“開啟”狀態(tài)（由監(jiān)控臺控制），則根據(jù)主控端是否接收到人工操作信號（設(shè)置參數(shù)或進(jìn)入手動控制），在程序主函數(shù)中分為按鍵有無按下2部分：若有按鍵按下則進(jìn)入人機交互模塊；若無按鍵按下則進(jìn)入工作模式：自動巡檢(AUTO)或手動控制(HDL)。AUTO模式將調(diào)用無線通信模塊，HDL模式將調(diào)用無線通信模塊和人機交互模塊。程序的主函數(shù)流程圖見圖1。

3 硬件架構(gòu)和通信協(xié)議

XD_AF01系統(tǒng)的硬件架構(gòu)包括主控端(Master)和受控端(Slave)，2個的控制器分別采用東南大學(xué)ASIC中心研制的Z1100和Z1000模塊（內(nèi)嵌Freescale 的MC13213芯片[5]），配置60K Flash，4K RAM， 符合IEEE802.15.4標(biāo)準(zhǔn)的RF模塊，工作在ISM的2.4GHz頻段，帶有8通道10位的ADC和8位的按鍵中斷，最大時鐘速率40MHz。無線通信在IEEE802.15.4的PHY和MAC協(xié)議規(guī)范基礎(chǔ)上，自定義了具有針對性的NWK和APL協(xié)議以保證XD_AF01的通信質(zhì)量。

3.1 硬件架構(gòu)

主控端的組成包括：液晶顯示模塊、Z1100控制模塊（內(nèi)嵌集成RF及ADC的Freescale MC13213芯片）、電源模塊、電流輸出模塊，通過2.4GHz無線信號對受控端行控制，受控端的組成包括：Z1000控制模塊（內(nèi)嵌MC13213芯片）、電源模塊、電磁閥。硬件框圖參照 圖2：

3.2 通信協(xié)議

本系統(tǒng)采用的無線通信工作在開放的2.4GHz頻段，被廣泛用于工業(yè)控制領(lǐng)域，具有較好的可靠性和抗干擾性。為了進(jìn)一步提高系統(tǒng)的穩(wěn)定性，在如下2方面進(jìn)行了改進(jìn)：

1)差錯控制

為保證傳輸無丟失，增加了主控端的中繼站轉(zhuǎn)發(fā)其通信內(nèi)容，以實現(xiàn)無數(shù)據(jù)包丟失，并根據(jù)數(shù)據(jù)包的序列號過濾實現(xiàn)無重復(fù)交付。

2)增加可靠性

根據(jù)XD_AF01系統(tǒng)的功能要求，某個受控端處于非控制狀態(tài)下的開啟狀態(tài)會造成嚴(yán)重后果，故采取下列措施保證受控端處于關(guān)閉狀態(tài)以提高系統(tǒng)可靠性：

a）主控端僅發(fā)送1次同時包含導(dǎo)通時間和開關(guān)間隔信息的數(shù)據(jù)包至受控端NodeNum號，NodeNum號在收到帶有開啟命令的包后，必然可以從中得到關(guān)閉信息，從而將電磁閥關(guān)閉；

b）主控端在發(fā)送開啟命令并延長導(dǎo)通時間后（正常情況下，此時受控端以將電磁閥關(guān)閉），廣播一次關(guān)閉命令以進(jìn)一步確保此時的所有電磁閥都處于關(guān)閉狀態(tài)；

c）受控端判斷電磁閥開啟的時間是否超過閾值，若超過則關(guān)閉電磁閥。

4 結(jié)束語

XD_AF01系統(tǒng)使用無線傳感器網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，綜合了無線通信、嵌入式計算機系統(tǒng)、傳感器技術(shù)等，省去了傳統(tǒng)工業(yè)控制中的大量線纜，提高了系統(tǒng)的穩(wěn)定性和易維護(hù)性。

參考文獻(xiàn)：

[1] IEEE Standard 802.15.4[S].2003.

[2] 蔣挺，趙成林，紫蜂技術(shù)及其應(yīng)用[M]. 北京郵電大學(xué)出版社,2006.

[3] Holger Karl, Andreas Willing. Protocols and Architectures for Wireless Sensor Networks[M].邱天爽,唐洪等譯,2007.

[4] 金保升.無線傳感器網(wǎng)絡(luò)多信道MAC協(xié)議的研究與實現(xiàn),CNKI:CDMD:2.2007.196417 2007年7月.

無線控制器范文第2篇

本文選題旨在討論內(nèi)部控制制度的建設(shè)和企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，探究兩者相關(guān)性，提出預(yù)測并控制財務(wù)風(fēng)險的相應(yīng)措施，完善企業(yè)的披露制度和治理體系。

（一）財務(wù)風(fēng)險

在經(jīng)營過程中，每個企業(yè)都有對于未來的預(yù)期，一旦未來經(jīng)濟(jì)狀況與當(dāng)前的預(yù)期發(fā)生了偏差，就產(chǎn)生了財務(wù)風(fēng)險。在狹義層面上，財務(wù)風(fēng)險就是指在企業(yè)的經(jīng)營過程中，有可能會發(fā)生財務(wù)損失。這種因素往往是由負(fù)債造成的。在廣義層面上，財務(wù)風(fēng)險就是經(jīng)營活動帶來的風(fēng)險，其中包括投資風(fēng)險、股利分配風(fēng)險等。1994年，向德偉在《論財務(wù)風(fēng)險》一文中指出，[2]從經(jīng)濟(jì)學(xué)層面出發(fā)，財務(wù)風(fēng)險屬于一種微觀的經(jīng)濟(jì)風(fēng)險，財務(wù)風(fēng)險將企業(yè)的所有風(fēng)險以貨幣化形式展現(xiàn)出來。

財務(wù)風(fēng)險受到多方面因素的影響。企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境的組成、成本結(jié)構(gòu)的改變等都能造成企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險；其次，宏觀環(huán)境中政府的干預(yù)也能造成財務(wù)風(fēng)險，除此之外，新技術(shù)的涌現(xiàn)導(dǎo)致產(chǎn)品競爭能力不斷改變，這些也是構(gòu)成財務(wù)風(fēng)險的影響因素。綜上所述，造成財務(wù)風(fēng)險的因素多種多樣且很難預(yù)測。

（二） 企業(yè)內(nèi)控制度

內(nèi)部控制的定義在理論界有許多爭議。當(dāng)前最為經(jīng)典的是美國準(zhǔn)則委員會做出的定義：“內(nèi)部控制是指企業(yè)在其經(jīng)營過程中，為了保證經(jīng)營活動效率、有效支配可用資源、完成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在企業(yè)內(nèi)部實行的管理、組織與調(diào)節(jié)?！?008年，我國財政部也做出趨同的內(nèi)控概念：“內(nèi)部控制，是指為了完成企業(yè)的既定目標(biāo)，所實施的貫穿整個企業(yè)，上到企業(yè)董事會，下到基層員工的管理工作?！?/p>

一個有效的內(nèi)控制度通常需要包含以下五個要素：

1.內(nèi)部環(huán)境。若把內(nèi)控制度比作大樓，那么控制環(huán)境則是地基?？刂骗h(huán)境大體上包括企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分配，文化環(huán)境等。

2.評估風(fēng)險。是指企業(yè)及時分析達(dá)到目標(biāo)時可能發(fā)生風(fēng)險，準(zhǔn)確辨認(rèn)發(fā)生的變化和該變化的影響。

3.控制措施。是指企業(yè)根據(jù)對風(fēng)險的預(yù)測與評估，做出一定的反應(yīng)，制定相應(yīng)的措施來應(yīng)對，把風(fēng)險帶來的損失降低到最小。

4.溝通信息。指在企業(yè)內(nèi)部控制的過程中要建立一定的信息系統(tǒng)，準(zhǔn)確掌握信息，做到企業(yè)自身、企業(yè)與外部的信息溝通準(zhǔn)確及時。

5.監(jiān)督。內(nèi)部控制的系統(tǒng)需要一定的監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控制度的空白與缺陷，調(diào)整人員部署，以保證內(nèi)控制度的有效運行。[3]

內(nèi)部控制在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中大體上有如下幾個作用：

1.提高信息的準(zhǔn)確性。建立有效的內(nèi)控制度可以做到信息資料安全可靠。

2.維護(hù)企業(yè)經(jīng)營的合理合法性。有效的內(nèi)控制度可以杜絕舞弊事件，監(jiān)督各項操作的合法性。

3.保護(hù)各項財產(chǎn)的安全性。各項資源、財產(chǎn)是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)。有效的內(nèi)控制度可以監(jiān)管企業(yè)各項財產(chǎn)的流入、保管、流出等，避免貪污、私用濫用的行為。

4.為審計工作提供資料。有效的內(nèi)控制度可以提供有效準(zhǔn)確的信息，給審計工作奠定了一定的基礎(chǔ)。

（三）內(nèi)控制度與財務(wù)風(fēng)險的關(guān)系

財務(wù)風(fēng)險一般具有兩類成因：一種是由于企業(yè)管理中具有漏洞，管理者濫用私等現(xiàn)象，另一種是日常財務(wù)活動中產(chǎn)生的不確定性。前者要明確權(quán)責(zé)劃分，后者要優(yōu)化資金運轉(zhuǎn)結(jié)構(gòu)。但無論是上述哪類財務(wù)風(fēng)險的防范，都屬于企業(yè)的內(nèi)控制度，所以企業(yè)內(nèi)控制度與財務(wù)風(fēng)險具有緊密的關(guān)系。下面列舉了幾個內(nèi)控制度與財務(wù)風(fēng)險的關(guān)系：

1. 兩者目標(biāo)相同。即都是為了防范風(fēng)險，利于企業(yè)健康的經(jīng)營發(fā)展。

2.企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的管理是內(nèi)控制度的重要依據(jù)。財務(wù)風(fēng)險的管理進(jìn)行一定的延伸后就會成為企業(yè)內(nèi)控制度。當(dāng)前企業(yè)所預(yù)測的風(fēng)險越大，在制定內(nèi)部控制制度的時候就要越謹(jǐn)慎，對針對的特定部門、特定環(huán)節(jié)要予以重視。

3.完善的內(nèi)控制度是企業(yè)控制財務(wù)風(fēng)險的前提。完善的內(nèi)部控制制度可以維護(hù)良好的企業(yè)環(huán)境、保證各項經(jīng)營活動有序進(jìn)行。

（四）內(nèi)控制度的現(xiàn)狀與改進(jìn)對策

在當(dāng)前，很多企業(yè)并沒有對內(nèi)控制度設(shè)計引起重視，缺乏有效內(nèi)控機制。大多企業(yè)的內(nèi)控制度都存在很多缺陷：企業(yè)的會計人員職業(yè)素質(zhì)培養(yǎng)不到位，內(nèi)審環(huán)節(jié)有漏洞，收付環(huán)節(jié)舞弊現(xiàn)象嚴(yán)重等。為了提高企業(yè)內(nèi)控制度的效率，加強對財務(wù)風(fēng)險的管理，提出以下改革對策：

1. 完善內(nèi)控制度中的監(jiān)督體系。要保證監(jiān)督部門具有一定的獨立性，獨立于實施內(nèi)控制度的部門。要對企業(yè)專項的資金，投資固定資產(chǎn)等重點項目進(jìn)行重點監(jiān)督，并且要根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際情況，定期修訂完善監(jiān)督程序與制度，使財務(wù)人員、監(jiān)督人員做到有章可循。

2.建立并維護(hù)健康的內(nèi)控環(huán)境。完善的內(nèi)控制度都要建立在健康的內(nèi)控環(huán)境的基礎(chǔ)上，在優(yōu)化控制環(huán)境上我們可以采取如下措施：首先，要優(yōu)化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，明確企業(yè)的權(quán)責(zé)分配，避免出現(xiàn)問題時來回踢足球的現(xiàn)象。其次，優(yōu)化企業(yè)的財產(chǎn)制度，清晰的財產(chǎn)產(chǎn)權(quán)制度有利于企業(yè)劃分責(zé)任，科學(xué)管理。最后，建立濃厚的內(nèi)部控制文化，強調(diào)員工之間的溝通，只有被廣大的員工認(rèn)同支持，才能減少內(nèi)控制度實施的阻礙，加強內(nèi)控制度的效率。

3.加強企業(yè)對于資金的管理。首先，要對企業(yè)的各項資產(chǎn)購買、保管、銷毀進(jìn)行及時的登記，設(shè)立完善的資產(chǎn)保護(hù)機制，對企業(yè)資產(chǎn)的記錄要交由專門的人或部門保管，防止記錄的損壞被盜等等。[4]其次，要對企業(yè)資產(chǎn)進(jìn)行定期的清點，并且設(shè)定專人來監(jiān)管資產(chǎn)的清點，對缺損報廢的資產(chǎn)及時查明原因，找出責(zé)任人，扼制企業(yè)資產(chǎn)流失的風(fēng)險。最后，對企業(yè)專項資金的審批程序要進(jìn)行完善與改革，專項資金的申請、審核、批準(zhǔn)、下發(fā)都要遵循一定的程序，對于大額度的資金審批要及時報告上級部門，多部門一起審批，嚴(yán)格控制資金的流轉(zhuǎn)，防止徇私舞弊。

無線控制器范文第3篇

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；財務(wù)風(fēng)險；存在風(fēng)險；防范措施

中圖分類號：TU7文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

引言

隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，建筑業(yè)不斷地發(fā)展，其企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益也得到了提高，但現(xiàn)階段的經(jīng)濟(jì)管理體制已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足新的市場經(jīng)濟(jì)體制，因此，建筑施工企業(yè)要想在市場競爭中獲勝，必須提高建筑施工企業(yè)的管理水平，做好資金管理，實現(xiàn)低成本、高利潤的經(jīng)營模式。

一、建筑施工企業(yè)中財務(wù)風(fēng)險的類別

1、籌集風(fēng)險

建筑施工企業(yè)資金的來源渠道主要能分為三種：一是企業(yè)自有資金；二是通過融資籌集資金；三是通過向銀行等金融機構(gòu)借貸資金。近年來，我國建筑施工企業(yè)多通過融資籌集的方式來獲取資金，所以資金籌集是否成功將對建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營及后續(xù)發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的影響。我國的建筑施工企業(yè)具有地域分散的特殊性，使得企業(yè)財務(wù)資金集中管理比較困難，加上建筑工程施工是一項建設(shè)周期長的特點，且資產(chǎn)負(fù)債率較高，導(dǎo)致建筑施工企業(yè)借貸受限制較多，這就進(jìn)一步增強了企業(yè)通過融資來籌集資金的困難。

2、投資風(fēng)險

隨著市場競爭的日益激烈，建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益必將會下降。一些施工企業(yè)迫于生存發(fā)展壓力，采取了低價競標(biāo)的模式，中標(biāo)后的項目合同價格較低，加之人工費上漲及材料市場價格波動，就極易令企業(yè)出現(xiàn)虧損，從而使企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險?；谶@樣的情況，若是建筑施工企業(yè)仍沒有采取針對性的應(yīng)對措施來控制項目成本，消除低價競標(biāo)所帶來的潛在利潤風(fēng)險，那么極有可能使得企業(yè)承受毀滅性的打擊。投資風(fēng)險是企業(yè)對外發(fā)展中不可避免的，所以，企業(yè)必須重視這一情況，從而根據(jù)實際情況采取有效的預(yù)防控制措施來規(guī)避投資風(fēng)險或是將投資風(fēng)險所帶來的損失降到最低。

3、成本控制風(fēng)險

成本控制是建筑施工企業(yè)財務(wù)管理的重點之一，也是工程施工的重要環(huán)節(jié)。人工費、材料費、臺班費是建筑施工企業(yè)成本最重要的三大組成部分。人工費的管理的風(fēng)險在于雜工的管理，雜工管理不善容易導(dǎo)致的直接成本流失反映在串工、重復(fù)記工、工作效率低下等方面。材料費管理的風(fēng)險則在沙石等地材的管理上。沙石管理的難點主要體現(xiàn)在缺少采購員的監(jiān)督，進(jìn)場的方量往往只能根據(jù)倉管員的簽收單來計算，缺少審核的依據(jù)且事后無法追溯。班費的管理風(fēng)險就在于以時間來計算臺班費，很容易虛增臺班時間，給項目造成直接的經(jīng)濟(jì)損失。

4、流動性財務(wù)風(fēng)險

流動性財務(wù)風(fēng)險是建筑施工企業(yè)中最常見的風(fēng)險。由于我國建筑市場中分包機制的存在，使得各種建筑工程經(jīng)常被轉(zhuǎn)包、分包，而一些小的分包企業(yè)流動資金不足，按照合同規(guī)定需要建筑施工企業(yè)進(jìn)行墊付，這就容易造成建筑施工企業(yè)流動資金緊張或周轉(zhuǎn)失靈，從而引發(fā)流動性財務(wù)風(fēng)險。此外，如果企業(yè)自身在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理方面做的不到位，也容易引發(fā)流動性財務(wù)風(fēng)險。

二、建筑施工企業(yè)財務(wù)管理存在問題

1、建筑施工企業(yè)財務(wù)管理人員素質(zhì)較差，財務(wù)管理意識薄弱

由于受傳統(tǒng)財務(wù)管理體制的影響，建筑施工企業(yè)財務(wù)管理人員的管理理念不能滿足新的市場經(jīng)濟(jì)體制，也沒有對新的市場經(jīng)濟(jì)體制下的財務(wù)管理制度引起重視；由于財務(wù)管理人員素質(zhì)較低，對新的管理模式的學(xué)習(xí)缺乏學(xué)習(xí)熱情和積極性，從而不能充分了解新的財務(wù)管理制度，導(dǎo)致工作中時常出現(xiàn)錯誤；財務(wù)管理人員沒有足夠重視財務(wù)管理工作，財務(wù)管理意識薄弱，沒有意識到財務(wù)管理工作是建筑施工企業(yè)的核心內(nèi)容，甚至財務(wù)管理人員沒有分清楚財務(wù)和會計的工作性質(zhì)，并且大多數(shù)財務(wù)人員對會計電算化基礎(chǔ)知識掌握不牢，導(dǎo)致不能熟練運用會計電算化知識，對會計中的數(shù)據(jù)不能有效的分析和統(tǒng)計，不能提供有效的信息，財務(wù)管理人員的素質(zhì)對財務(wù)管理水平具有重要影響。

2、建筑施工企業(yè)沒有認(rèn)識到財務(wù)管理的重要性

大多數(shù)建筑施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)沒有認(rèn)識到財務(wù)管理的重要性，目前，大多數(shù)施工企業(yè)財務(wù)管理工作只是流于形式，卻沒有把財務(wù)管理工作落到實處。另外，大部分建筑施工企業(yè)注重加強建筑工程的承攬工作，建筑工程的施工進(jìn)度或重視工程施工質(zhì)量，卻沒有把財務(wù)管理作為施工企業(yè)的核心內(nèi)容，使建筑施工企業(yè)陷入財務(wù)管理風(fēng)險中。

3、資金管理缺乏科學(xué)性，資金管理薄弱

由于建筑施工是一個工期長、系統(tǒng)復(fù)雜的工程，在施工過程中，進(jìn)行流動資金的轉(zhuǎn)換，但施工企業(yè)在資金管理方面缺乏統(tǒng)一的管理制度，資金管理薄弱，未制定科學(xué)合理的資金使用計劃，甚至建筑工程墊資、拖欠工程款的情況也越來越多，施工企業(yè)也未按時催收欠款，導(dǎo)致建筑施工企業(yè)面臨經(jīng)營風(fēng)險，資金管理薄弱對建筑工程施工進(jìn)度有一定的影響。

三、建筑施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險防范。

1、加強財務(wù)控制，建立財務(wù)預(yù)警機制

建立嚴(yán)格的財務(wù)管理制度，加強企業(yè)全體員工的風(fēng)險意識。同時通過企業(yè)安全分析法、財務(wù)費用分析法、財務(wù)比率分析法、Z計分模型分析法、資產(chǎn)負(fù)債表分析法等財務(wù)預(yù)警機制判斷企業(yè)在經(jīng)營管理過程中是否出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，從而使企業(yè)經(jīng)營者對出現(xiàn)的各類財務(wù)風(fēng)險采取規(guī)避、降低、轉(zhuǎn)移風(fēng)險的策略。

2、加強投標(biāo)管理

投標(biāo)前，對業(yè)主的資金信用程度做嚴(yán)格調(diào)查，評價其信用程度，對投標(biāo)項目進(jìn)行可行性分析及評估，還要結(jié)合項目的特點、要求等來評判施工企業(yè)自身的能力。對于評估信用不好的，或要求墊資的，或施工企業(yè)自身能力不足的，不能盲目投標(biāo)，避免中標(biāo)已虧損的現(xiàn)象出現(xiàn)。決定投標(biāo)后，對投標(biāo)的標(biāo)書從報價范圍、技術(shù)要求、招標(biāo)文件內(nèi)容等方面仔細(xì)研讀，對標(biāo)書上模糊不清的地方要及時與對方溝通，同時進(jìn)行現(xiàn)場勘察，測算等，最后拿出能夠中標(biāo)并有利可圖的投標(biāo)報價。從而達(dá)到規(guī)避及降低財務(wù)風(fēng)險的目的。

3、加強合同管理

在簽訂施工合同時，施工企業(yè)須認(rèn)真研讀合同條款，盡量避免可能出現(xiàn)的糾紛，對于合同中涉及的驗工計價、工程結(jié)算時間、付款方式和時間、竣工結(jié)算時間、違約條款等要清晰、明了。特別是變更索賠條款考慮周全，避免一旦出現(xiàn)糾紛，施工企業(yè)拿不出相應(yīng)證據(jù)，只能自己背成本的局面。在簽訂施工合同時，可以簽訂一些將合同的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給業(yè)主或其他人的條款。比如，在合同中列明因物價上漲、人工費上漲、設(shè)備上漲、征地拆遷過程中出現(xiàn)突發(fā)事件引起的成本加大，可以通過合同變更，追加補償款的方式來實現(xiàn)風(fēng)險轉(zhuǎn)移。對于業(yè)主的“霸王條款”，一定要積極與業(yè)主協(xié)商，做好工作，盡量簽訂對施工企業(yè)有利的嚴(yán)密的合同。從而規(guī)避合同風(fēng)險，減少財務(wù)損失。

4、加強資金管理，實行項目資金集中管理

做好現(xiàn)金預(yù)算控制，以現(xiàn)金收支預(yù)算表作為企業(yè)資金收付的依據(jù)。在簽訂勞務(wù)、大額物資采購等合同時要本著風(fēng)險共擔(dān)的原則,在合同中明確規(guī)定，一旦出現(xiàn)資金風(fēng)險時應(yīng)由雙方共同承擔(dān),支付時間要視施工企業(yè)資金情況而定，支付比例原則上不高于業(yè)主合同，避免出現(xiàn)業(yè)主還未付款，施工企業(yè)先行付款的現(xiàn)象發(fā)生。避免盲目融資，可以采取以長期借款為主，短期借款為輔的融資方式。跟進(jìn)應(yīng)收賬款的回收，將應(yīng)收賬款的回收程度做為評價業(yè)績的指標(biāo)。成立資金中心，將分散的資金進(jìn)行歸集，并以資金中心這一平臺，調(diào)劑資金余缺，融通內(nèi)部資金，加速資金周轉(zhuǎn)，避免資金短缺風(fēng)險。

結(jié)束語：

綜上所述，隨著建筑行業(yè)的蓬勃發(fā)展，建筑市場的競爭也愈發(fā)激烈，使得建筑施工企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險發(fā)生概率也在不斷上升，這對于建筑施工企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生了極為不利的影響，因此，本文從建筑施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險概述，建筑施工企業(yè)中財務(wù)風(fēng)險的類別以及建筑施工企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理措施方面進(jìn)行了分析與探討，具有非常重要的意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]陽勇.淺析建筑施工企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管理[J].金融經(jīng)濟(jì),2012,06:133-135.

無線控制器范文第4篇

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；財務(wù)管理；風(fēng)險控制

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01

市場經(jīng)濟(jì)制度的確定到落實，弱化了傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式中政府宏觀調(diào)控的主要作用，強調(diào)了市場自發(fā)調(diào)節(jié)的重要性，因而促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)市場的廣泛競爭。然而廣大企業(yè)作為市場經(jīng)濟(jì)活動的重要組成部分，隨著市場競爭的日益激烈化，企業(yè)所面臨的風(fēng)險也在不斷擴(kuò)大化，而針對抗風(fēng)險能力本身就非常弱的中小企業(yè)來說，日漸變化的市場環(huán)境與激烈的市場競爭擴(kuò)大了其財務(wù)風(fēng)險，阻礙了中小企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。另外，由于當(dāng)前我國市場經(jīng)濟(jì)體制的建設(shè)并不完善，一些地區(qū)的政府還不能夠充分發(fā)揮其調(diào)節(jié)職能，不能給中小企業(yè)的發(fā)展提供有力的資金支持，從而限制了其融資能力。雖然針對此種現(xiàn)狀，國家已經(jīng)制定了相關(guān)的扶持政策，在一定程度上緩解了中小企業(yè)融資的問題，但由于許多金融行業(yè)對中小企業(yè)的貸款限制提出了很高的標(biāo)準(zhǔn)，致使企業(yè)融資渠道較窄，迫使廣大中小企業(yè)不得不另尋附加費用較高的其他機構(gòu)來獲取融資，以致形成企業(yè)外債高的局面，企業(yè)缺乏必要的資金支撐，從而削弱了其抗風(fēng)險能力，阻礙了中小企業(yè)的發(fā)展。

一、中小企業(yè)財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生原因

（一）融資能力弱。由于中小企業(yè)并不同于大型企業(yè)，不能利用相關(guān)的證券方式來取得企業(yè)運營必要的資金，它的融資渠道比較狹窄，通常而言，只能采取向銀行借貸或其他金融機構(gòu)籌集等方式。而一般銀行會根據(jù)企業(yè)特點及風(fēng)險價值估算來確定借貸的金額，銀行所借出的資金并不能較好地滿足企業(yè)發(fā)展的需要，因此，中小企業(yè)還需要向收取較高中介費及利率的其他金融機構(gòu)去籌集企業(yè)發(fā)展所需要的資金，企業(yè)負(fù)債增加，而可利用的活動資金較少，削弱了中小企業(yè)自身的抗風(fēng)險能力。

（二）投資方向不明確。一方面，中小企業(yè)本身融資能力比較弱，因而在企業(yè)項目投資方面，缺少必要的資金，為了增強企業(yè)資金的流通性與靈活性，只能選擇一些在短期內(nèi)能夠收到較好回報的項目來進(jìn)行投資，害怕承擔(dān)長期項目的風(fēng)險。另一方面，在競爭趨于白熱化的經(jīng)濟(jì)市場，中小企業(yè)要取得長足的發(fā)展，必須不斷提高本企業(yè)的競爭力，開發(fā)出更多的新產(chǎn)品來迎合市場的需要，所以需要對企業(yè)的投資進(jìn)行有效規(guī)劃，然而中小企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理負(fù)責(zé)人員，基于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益考慮，通常愿意選擇回報較高的項目來投資，一味注重經(jīng)濟(jì)效益，便忽視了對項目風(fēng)險的考慮。一般而言，企業(yè)風(fēng)險是與其收益并存的，基本上是呈正比的關(guān)系，企業(yè)選擇高風(fēng)險、高回報的項目來投資在很大程度上加深了企業(yè)財務(wù)的風(fēng)險指數(shù)。

（三）企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制體系不完善。中小企業(yè)一般建設(shè)規(guī)模比較小，管理權(quán)限比較集中，企業(yè)部門的設(shè)置沒有較強的獨立性，通常一個部門的管理人員可能會涉及到其他部門的管理工作，工作量非常大，并沒有將企業(yè)的財務(wù)管理工作放置在比較重要的位置，一般沒有聘請專業(yè)的財務(wù)管理人才來對企業(yè)的財務(wù)進(jìn)行規(guī)劃與整理，同時沒有制定完備的財務(wù)風(fēng)險控制體系，制約了企業(yè)的財務(wù)管理水平，削弱了企業(yè)的財務(wù)應(yīng)急能力。另外，由于很大一部分中小企業(yè)的建設(shè)模式是采取家族式的管理方式，缺乏企業(yè)財務(wù)管理方面的人才，無法根據(jù)市場風(fēng)險來確定項目投資方案，導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)管理效率低下，風(fēng)險控制水平非常弱。

二、強化中小企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制的措施

（一）強化風(fēng)險意識。中小企業(yè)要合理控制財務(wù)風(fēng)險，首先財務(wù)管理人員需要樹立風(fēng)險意識，要時刻關(guān)注市場環(huán)境的變化情況，來制定企業(yè)的相關(guān)發(fā)展計劃。以汽車銷售企業(yè)為例，經(jīng)銷商必須樹立風(fēng)險與競爭意識，為了在激烈的市場競爭中取得有利的位置，汽車銷售企業(yè)的經(jīng)銷商需要密切關(guān)注市場信息，了解汽車市場上用戶的廣泛需求，不斷完善汽車服務(wù)的配套設(shè)施，拓展企業(yè)業(yè)務(wù)范圍，除了原始的汽車銷售、汽車維修保養(yǎng)等業(yè)務(wù)外，還需要根據(jù)市場需求，延長汽車銷售的業(yè)務(wù)鏈，將二手車買賣、以舊換新、汽車檢測等業(yè)務(wù)開拓到業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，增強企業(yè)的競爭力，從而取得固定的客戶源，保障經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)定性，強化企業(yè)的抗風(fēng)險能力。另外，還需要強化企業(yè)員工的風(fēng)險意識，讓員工明確財務(wù)風(fēng)險對企業(yè)發(fā)展的影響，從而提高自身的服務(wù)水平，從為客戶提供更好的服務(wù)細(xì)節(jié)，為其贏得更廣闊的客戶源，保障企業(yè)資金的流通，確保財務(wù)管理的穩(wěn)定性，提升財務(wù)部門的抗風(fēng)險能力。

（二）創(chuàng)建完善的財務(wù)風(fēng)險控制體系。中小企業(yè)創(chuàng)建完善的財務(wù)風(fēng)險控制體系能夠有效預(yù)防財務(wù)風(fēng)險，使其得到有效控制。財務(wù)風(fēng)險控制體系主要是采取對企業(yè)日常運營發(fā)展過程中的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的風(fēng)險進(jìn)行有效的監(jiān)控的方式，通過掌握市場環(huán)境信息，來為企業(yè)的融資、投資提供必要的信息支撐，減少在企業(yè)運營過程中因為盲目投資而增加的財務(wù)風(fēng)險。經(jīng)過對市場風(fēng)險和企業(yè)自身特點的分析，預(yù)估出企業(yè)可能會產(chǎn)生的風(fēng)險，進(jìn)而對其進(jìn)行預(yù)防，此種完善的財務(wù)風(fēng)險控制體系能夠有效控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。同樣以汽車銷售為例，汽車經(jīng)銷商制定嚴(yán)格的風(fēng)險控制體系后，通過收集整理汽車市場用戶對汽車的評價信息，及時發(fā)掘銷售過程中存在的問題，盡早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險產(chǎn)生源，從而能夠迅速采取預(yù)控措施，從對汽車的質(zhì)量、價格、服務(wù)等方面去改進(jìn)，減少風(fēng)險給企業(yè)帶來的損失。

（三）合理規(guī)劃企業(yè)融資。中小企業(yè)融資較弱是造成企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的重要原因之一，因此，為了有效控制在融資過程中的財務(wù)風(fēng)險，企業(yè)需要多方擴(kuò)寬企業(yè)融資的途徑。首先，根據(jù)企業(yè)實際發(fā)展情況來確定企業(yè)對融資資金的需求，綜合考慮到影響資金流通的各種因素，包括企業(yè)發(fā)展成本、市場環(huán)境信息、財務(wù)風(fēng)險等方面去確定企業(yè)資金的具體需求。合理分析各項目對資金需求的緊迫性，安排好融資的順序，減少由于融資資金分配不合理而造成企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的損失。完成企業(yè)原定的財務(wù)計劃標(biāo)準(zhǔn)，控制財務(wù)風(fēng)險，保證企業(yè)各項資金能夠穩(wěn)定流通，維持企業(yè)經(jīng)濟(jì)的正常發(fā)展。依然以汽車銷售企業(yè)為例，經(jīng)銷者需要密切關(guān)注我國汽車市場發(fā)展的新動態(tài)，在進(jìn)行融資貸款前，需要掌握國家對于汽車市場的相關(guān)鼓勵政策，關(guān)心車貸新動向，再來制定融資計劃，提高資金的利用率，讓企業(yè)的融資能夠更好地活躍企業(yè)資金，使企業(yè)得到穩(wěn)定的發(fā)展，從而使財務(wù)風(fēng)險得到有效控制。

結(jié)束語

綜上所述，為了促進(jìn)中小企業(yè)的穩(wěn)固發(fā)展，有效控制其財務(wù)風(fēng)險，必須強化企業(yè)管理人員的風(fēng)險意識，從創(chuàng)建完善的財務(wù)風(fēng)險控制體系及合理規(guī)劃企業(yè)融資的方向出發(fā)，提高企業(yè)決策的準(zhǔn)確性，強化資金的利用率，保障企業(yè)資金能夠在企業(yè)內(nèi)部有效流通，提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力。

參考文獻(xiàn)：

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無線控制器范文第5篇

Abstract：ThemodernenterpriseisbecominganimportantnewforceofChina''''seconomicdevelopmentprocess.However,withtheexpansionofinvestmentscalesofmodernenterprisesandgrowingextensionofinvestmentlevels,theModernenterprise’sfinancialcontrolisbecomingincreasinglyurgent.Thiscommonplightiscommonlyfoundinthestate-ownedandprivateenterprises.Currently,themodernenterpriseisgraduallybecomingthedominantforceofChina''''senterprisesintheinternationalcompetition.Inamarketeconomy,whethermodernenterprisesgainsuccesslargelydependsonthegroup''''sfinancialmanagement,andfinancialcontrolisacenterlinkofmodernenterprises’financialmanagement.ManymodernenterprisesenableincreasingefficiencybystrengtheningfinancialcontrolsoftheGroup,evensomemodernenterprisesatlossmakeenterprisesrealizinggainment.Bystrengtheningfinancialcontrols.Inthispaper,onthebasisofexpoundingthemainissuesofChina''''smodernenterprisefinancialcontrol,summaryarecarriedonthechoiceoffinancialcontrolstyle,contextsofthefinancialcontrolisanalysed,andfinallythemainfactorsofchoiceofmodernfinancialenterprisesareillustratedwhichprovidesacertainextentmeaningfulviewsforimprovementofmodernfinancialenterprises’control.

Keywords:modernenterprise;Financialcontrol;;Factors

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；財務(wù)控制；問題；因素

前言隨著中國加入WTO，我國企業(yè)集團(tuán)必須在世界舞臺上與發(fā)達(dá)國家的跨國公司競爭。目前我國企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展還不如人意，雖然有國家政策和體制方面的原因，但更重要的是其財務(wù)管理尤其是財務(wù)控制不完善造成的。長期以來，我國企業(yè)集團(tuán)凝聚力不強，集團(tuán)內(nèi)各子公司各自為陣，無法發(fā)揮整體優(yōu)勢；重復(fù)建設(shè)、盲目引進(jìn)屢見不鮮，投資小型化、分散化問題突出：資金管理混亂，造成頻繁失控，資金浪費現(xiàn)象嚴(yán)重；財務(wù)控制形同虛設(shè)，財務(wù)管理漏洞百出。近幾年來，企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制問題己經(jīng)得到了我國財務(wù)界的關(guān)注。總之，此問題的探索在我國具有明顯的現(xiàn)實意義。

顯然，我國現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制存在的主要問題是解決財務(wù)控制方式問題的基礎(chǔ)，財務(wù)控制方式的選擇是關(guān)鍵，現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)控制內(nèi)容是內(nèi)涵，而財務(wù)控制方式選擇的主要因素是最終歸屬點，本文按此思路對現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)控制方式進(jìn)行了分析。

1．現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制的概述

財務(wù)控制是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，是母公司控制子公司的重要環(huán)節(jié)，它在財務(wù)管理體系中居于核心地位?，F(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制的概念按照傳統(tǒng)的定義，財務(wù)控制是指“財務(wù)人員（部門）通過財務(wù)法規(guī)、財務(wù)制度、財務(wù)定額、財務(wù)計劃目標(biāo)等對資金運動（或日常財務(wù)活動、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)）進(jìn)行指導(dǎo)、組織、督促和約束，確保財務(wù)計劃（目標(biāo)）實現(xiàn)的管理活動。財務(wù)控制是財務(wù)管理的重要環(huán)節(jié)或基本職能，與財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)分析與評價一起成為財務(wù)管理的系統(tǒng)或全部職能。

現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)控制是在出資人所有權(quán)及企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，圍繞集團(tuán)發(fā)展的總體目標(biāo)，利用各種財務(wù)手段，對各成員企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行調(diào)節(jié)、引導(dǎo)、控制和監(jiān)督，使其經(jīng)營管理活動符合集團(tuán)發(fā)展的總體目標(biāo)，維護(hù)集團(tuán)的整體利益。財務(wù)控制是一種權(quán)力控制，一方對一方進(jìn)行控制，必然基于一種或幾種權(quán)力。財務(wù)控制實質(zhì)上是對企業(yè)中利益相關(guān)的組織、人員行為的控制，即通過控制財務(wù)活動中的資產(chǎn)、人員行為，來協(xié)調(diào)各方的目標(biāo)，保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)控制包括兩個方面：出資所有者的財務(wù)控制和企業(yè)管理者的財務(wù)控制。從出資者角度看，現(xiàn)代企業(yè)的本質(zhì)特征是出資者的所有權(quán)與企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)的分離。出資者將其資本投入到企業(yè)以后，其資本就與債權(quán)資本結(jié)合在一起構(gòu)成了企業(yè)的資本，形成企業(yè)的法人財產(chǎn)，出資者這時失去了對法人財產(chǎn)的直接控制權(quán)，出資者為了實現(xiàn)其資本保值增值的目標(biāo)，就只能通過控制其資本的方式操縱法人財產(chǎn)，以實現(xiàn)出資者資本價值的最大化。而控制資本既是產(chǎn)權(quán)控制的重要內(nèi)容，也是財務(wù)控制的前提與基礎(chǔ)。從企業(yè)內(nèi)部管理角度看，其財務(wù)控制的對象就是其運營的法人財產(chǎn)。

2．現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)的控制方式

現(xiàn)代企業(yè)對子公司的財務(wù)控制從總體上要解決的問題是集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題，因此，財務(wù)控制模式的焦點也是如何處理財務(wù)控制權(quán)的集中與分散問題。

2.1財務(wù)權(quán)利

從管理的角度來看，現(xiàn)代企業(yè)管理與單體企業(yè)管理的不同之處主要在于以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的管理，主要反映在重大項目的投資決策權(quán)、重大資金的籌資決策權(quán)、資產(chǎn)收益分配權(quán)和主要領(lǐng)導(dǎo)干部的任免權(quán)等等上面?？梢钥闯?，這些權(quán)利都是和財務(wù)領(lǐng)域密不可分的。在經(jīng)濟(jì)學(xué)當(dāng)中，一切權(quán)利都是圍繞配置與利用資源的目標(biāo)而產(chǎn)生的。具體到財務(wù)領(lǐng)域，財務(wù)目標(biāo)決定了財務(wù)資源的配置和利用，資源配置的好壞直接影響到企業(yè)當(dāng)前和未來經(jīng)濟(jì)利益。圍繞財務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生的不同層次和角度，財務(wù)權(quán)利大致可以分為:財務(wù)決策權(quán)、財務(wù)資源調(diào)配權(quán)、財務(wù)資源使用權(quán)和財務(wù)監(jiān)控權(quán)。

財務(wù)決策權(quán)是宏觀上經(jīng)營者財務(wù)權(quán)利的最高層次，它內(nèi)在包括其他財務(wù)權(quán)利，還可以分解為財務(wù)戰(zhàn)略決策權(quán)和財務(wù)運作決策權(quán)。財務(wù)資源調(diào)配權(quán)是根據(jù)具體項目和生產(chǎn)情況調(diào)動財務(wù)資源的權(quán)利，是財務(wù)決策權(quán)分化出來的權(quán)利。這種權(quán)利在分布上依據(jù)生產(chǎn)特點和項目性質(zhì)而異，在分配上依據(jù)職務(wù)等級而異。如預(yù)算審批權(quán)、流動資金調(diào)配權(quán)等。財務(wù)資源使用權(quán)是最低一級的財務(wù)權(quán)利，是財務(wù)資源調(diào)配權(quán)行使后的體現(xiàn)，也是財務(wù)資源真正發(fā)揮作用這一層次上的權(quán)利。財務(wù)監(jiān)控權(quán)是對其他幾個層次的財務(wù)權(quán)利的分配過程和行使過程進(jìn)行監(jiān)督和控制的權(quán)利。在低層面上，財務(wù)監(jiān)控權(quán)是財務(wù)決策權(quán)派生出來的監(jiān)督財務(wù)資源調(diào)配和使用情況的權(quán)利，在更高的層次上，它是企業(yè)所有者用于監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營者的財務(wù)權(quán)利。

2.2財務(wù)控制模式的選擇

根據(jù)財務(wù)控制權(quán)限集中程度的不同，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制可分為集權(quán)模式和分權(quán)模式兩種。

（1）集權(quán)模式

在集權(quán)模式下，現(xiàn)代企業(yè)的各種財務(wù)決策權(quán)均集中于集團(tuán)母公司，集團(tuán)母公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營和財務(wù)，并作出相應(yīng)的財務(wù)決策，所有子公司必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)母公司的決策，按集團(tuán)的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。各子公司只有日常業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)，負(fù)責(zé)短期財務(wù)規(guī)劃和日常經(jīng)營管理。母公司財務(wù)部門成為現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)的總管，不但參與決策和執(zhí)行決策，在特定情況下還直接參與子公司決策的執(zhí)行過程，子公司在財務(wù)上被設(shè)定為母公司的二級法人。

這種模式的主要優(yōu)點為：一是有利于保證現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的一致性。由于不同層次上的管理者對企業(yè)財務(wù)目標(biāo)的理解和認(rèn)識可能存在差距，加之局部利益與整體利益之間總會存在一些矛盾和沖突，從而導(dǎo)致各自實際追求的財務(wù)目標(biāo)產(chǎn)生偏差。財務(wù)控制的集中化可以大大減少集團(tuán)內(nèi)部各有關(guān)單位的“內(nèi)部人控制”現(xiàn)象，從而有助于確保集團(tuán)內(nèi)部各層次、各子公司或分支機構(gòu)所追求的財務(wù)目標(biāo)及與之相適應(yīng)的重大財務(wù)決策同集團(tuán)總體財務(wù)目標(biāo)保持協(xié)調(diào)一致。二是有利于實現(xiàn)企業(yè)整體利益的最大化。集團(tuán)的整體利益與集團(tuán)內(nèi)部各成員單位的局部利益發(fā)生一些矛盾和沖突是難免的。現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制的集權(quán)化更加有助于實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)的整體利益。三是有利于有效地進(jìn)行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。當(dāng)現(xiàn)代企業(yè)需要作出戰(zhàn)略調(diào)整時，它就必須集中一定的資源，這必然要求現(xiàn)代企業(yè)具有相應(yīng)可供調(diào)控的財力。只有在集權(quán)式財務(wù)控制模式下，才更易于實現(xiàn)資源共享，有利于現(xiàn)代企業(yè)順利實現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整。四是有利于迅速果斷地作出決策，財務(wù)控制效率較高，能全方位地控制子公司的財務(wù)行為。五是企業(yè)的信息在縱向能夠得到較充分的溝通，便于實現(xiàn)資源共享，現(xiàn)代企業(yè)較易調(diào)動內(nèi)部財務(wù)資源，實現(xiàn)資源的合理配置。六是通過集團(tuán)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)的整體優(yōu)化，有利于降低成本，取得規(guī)模效益。

集權(quán)的缺點在于：（a）壓抑了下級的積極主動性；（b）企業(yè)信息在橫向不利于溝通；（c）管理權(quán)限集中在最高層，管理者距離生產(chǎn)和經(jīng)營的最前沿較遠(yuǎn)，不熟悉情況，容易做出武斷的決策。

（2）分權(quán)模式

在分權(quán)模式下，母公司將日常財務(wù)事項的決策權(quán)與管理權(quán)下放到子公司，只保留少數(shù)關(guān)系全局利益和發(fā)展的重大財務(wù)事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而不直接干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務(wù)活動。財務(wù)控制的分權(quán)模式主要涉及三方面內(nèi)容：（a）分權(quán)管理的重心在于強化對結(jié)果的評價。在分權(quán)制下，母公司或管理總部對子公司的管理主要通過對結(jié)果的評價來進(jìn)行。（b）母公司對子公司擁有重大財務(wù)事項決策權(quán)。分權(quán)制并不等于對子公司的所有權(quán)利都下放。（c）子公司財務(wù)機構(gòu)具有相對獨立性。在分權(quán)制下，母公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的財務(wù)戰(zhàn)略與預(yù)算管理，負(fù)責(zé)對各子公司的業(yè)績評價與考核。

分權(quán)模式的主要優(yōu)點有兩個：一是有利于調(diào)動各成員單位的積極性和創(chuàng)造性。由于財務(wù)分權(quán)本身就是一種激勵，各成員單位在擁有一定的理財自后，其理財積極性和創(chuàng)造性必然較高；二是財務(wù)決策周期短，決策針對性強，應(yīng)付市場變化能力較強。成員單位在授權(quán)范圍內(nèi)可以直接作出決策，不需要事事進(jìn)行“上”與“下”之間的信息溝通，從而決策程序減少，效率提高。

但分權(quán)模式也有其明顯的缺陷，主要體現(xiàn)在四個方面：第一，現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部財務(wù)目標(biāo)的不協(xié)調(diào)。第二，各成員單位資源調(diào)動受到一定限制。由于各成員單位有較大的經(jīng)濟(jì)自，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)權(quán)利的行使將受到一定影響，對不同單位之間的資源調(diào)動將受到各成員單位財務(wù)自的制約，不利于資源的優(yōu)化配置。第三，過度分權(quán)增加了現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的不協(xié)調(diào)性，影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)揮，導(dǎo)致內(nèi)部資源配置上的重復(fù)浪費，造成現(xiàn)代企業(yè)整體實力及市場競爭力下降。第四，分權(quán)控制很容易形成隨意挪用資金和私設(shè)小金庫等行為。

3．我國現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制存在的主要問題

目前，現(xiàn)代企業(yè)正逐漸成為我國企業(yè)在國際市場上競爭的主導(dǎo)力量。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，現(xiàn)代企業(yè)的興衰成敗，在很大程度上取決于集團(tuán)的財務(wù)管理，而財務(wù)控制又是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)。我國現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制仍處于有待進(jìn)一步完善的階段，不同程度上存在著一些迫切需要解決的問題：

3.1財務(wù)控制集分權(quán)模式兩極化，效率低下

在財務(wù)控制的集分權(quán)模式上，我國的現(xiàn)代企業(yè)兩極分化嚴(yán)重?，F(xiàn)行的集團(tuán)財務(wù)控制要么過度集權(quán)，把成員企業(yè)當(dāng)作沒有法人地位的附屬工廠或車間，整個集團(tuán)被看作一個大企業(yè)管理，領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)權(quán)利絕對化；要么過度分權(quán)，大量的財務(wù)控制權(quán)下放到子公司，任其自由發(fā)展。

另外，現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)控制體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要，財務(wù)控制的原則性與靈活性沒有有機統(tǒng)一。如果下屬企業(yè)中擁有很少的財務(wù)決策權(quán)，那么對臨時發(fā)生的財務(wù)問題總要層層上報到集團(tuán)總部，再由總部層層決策下來實行，這樣就很容易錯過市場商機。反之，當(dāng)子公司財務(wù)決策權(quán)過大，又容易造成財務(wù)決策盲目而失誤，不僅對集團(tuán)參與市場競爭起不到?jīng)Q策參謀作用，而且還會成為向市場競爭對手提供競爭信息的工具，有礙于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

3.2財務(wù)控制缺乏一體性

財務(wù)控制按照所有者意圖，根據(jù)有關(guān)法規(guī)、制度和標(biāo)準(zhǔn)，通過一定的財務(wù)活動和財務(wù)關(guān)系，促使與財務(wù)活動有關(guān)的各方面按照財務(wù)要求的行為規(guī)范去活動。從我國目前的情況看，現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)控制主要集中于事后控制，往往缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。許多現(xiàn)代企業(yè)在事前決策形成之后，對于進(jìn)一步的財務(wù)控制工作往往注重于年度利潤規(guī)劃，滿足于制定出全年的銷售收入、成本費用、目標(biāo)利潤等幾個總括性目標(biāo)，而沒有進(jìn)一步將決策具體化，編制出據(jù)以進(jìn)行控制管理的月份、季度、年度財務(wù)預(yù)算。因此，期中預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績比較也就難以進(jìn)行，事中控制流于空談。至于事后控制，雖基于年終考核之需而能得到一定的重視，尚可在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔之以相關(guān)會計資料勉強為之，但有效性亦頗受影響。既然事前控制未必有效，于是下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程基本上超出了核心企業(yè)的財務(wù)控制范圍，游離于核心企業(yè)的財務(wù)控制之外。

現(xiàn)代企業(yè)自身沒有建立起貫通母子公司的財務(wù)控制機制，財務(wù)控制各自為政，母公司不能從現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資、融資活動，整個集團(tuán)盲目擴(kuò)大投資規(guī)模，投資結(jié)構(gòu)欠佳，對外舉債失控，財務(wù)結(jié)構(gòu)極為虛弱，一旦經(jīng)濟(jì)不景氣或產(chǎn)品銷路不暢，資金流動出現(xiàn)障礙，集團(tuán)就會陷入困境難以自拔。內(nèi)部財務(wù)考核指標(biāo)過于單一，不能全面考查子公司業(yè)績。相當(dāng)多的現(xiàn)代企業(yè)的內(nèi)部考核指標(biāo)僅有合同額和利潤額兩項。

3.3財務(wù)與會計職能不分，機構(gòu)設(shè)置不規(guī)范

目前我國企業(yè)的財務(wù)與會計機構(gòu)通常是合二為一的，這種機構(gòu)設(shè)置在傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟(jì)體制下尚能滿足管理的需要，但與現(xiàn)代企業(yè)制度要求相比，其弊端暴露無遺。表現(xiàn)在：（1）財務(wù)的服務(wù)對象是企業(yè)的所有者，它具體運作和操縱的對象是企業(yè)內(nèi)部的事務(wù)，而會計的服務(wù)對象是企業(yè)內(nèi)、外部利害關(guān)系人，其提供的公開化會計信息必須體現(xiàn)“真實公允”的原則。將服務(wù)對象和靈活程度不同的兩項工作合并一處，必然導(dǎo)致財務(wù)的靈活性干擾會計的公允性。（2）財務(wù)部門承擔(dān)著資金籌劃、財務(wù)管理的艱巨任務(wù)，但是其工作任務(wù)彈性較強、程序和時間要求比較靈活，而會計承擔(dān)的是信息收集、處理、報告等核算工作，其工作任務(wù)彈性較弱，程序與時間要求比較嚴(yán)格和規(guī)范。如果企業(yè)尤其是現(xiàn)代企業(yè)把財務(wù)管理與會計核算工作混雜在一起，很容易造成較為“剛性”的會計核算工作擠兌較為“彈性”的財務(wù)管理工作，難以擺脫長期以來重會計核算、輕財務(wù)管理的局面。

3.4現(xiàn)代企業(yè)資金運作不規(guī)范

目前，現(xiàn)代企業(yè)的資金運作存在以下問題：一是現(xiàn)代企業(yè)資金條塊分割嚴(yán)重。一些現(xiàn)代企業(yè)仍未超出以某種契約關(guān)系為聯(lián)系紐帶而進(jìn)行資本營運，其實質(zhì)仍是行政命令虛擬的企業(yè)聯(lián)合形式，集團(tuán)內(nèi)部各成員仍嚴(yán)格劃分勢力范圍，較難實現(xiàn)資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)配，難于發(fā)揮大集團(tuán)大資金的作用。二是現(xiàn)代企業(yè)存量資金盤活效果差。由于計劃經(jīng)濟(jì)模式下的“重產(chǎn)值、輕效益、重外延、輕內(nèi)涵、重投入、輕產(chǎn)出”的慣性作用，使得企業(yè)內(nèi)部可供盤活的資金賬面金額大，但實際盤活余地少，從而影響到存量資金效果。三是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部聚積大量的沉淀資金。

3.5內(nèi)部審計形同虛設(shè)

目前企業(yè)財務(wù)監(jiān)控中內(nèi)部審計工作成為流于形式的過程。一是審計管理形式化。現(xiàn)代公司每年都要組織不同形式的審計，己經(jīng)成為一種固定的程序，然而由于內(nèi)審人員與被審計單位處于同一層次，因而對公司財務(wù)中存在的問題不可能深究，僅僅是一種形式和走過場。這種審計不僅起不到監(jiān)督的作用，從某種程度上縱容了企業(yè)少數(shù)人員違法違紀(jì)行為。二是審計責(zé)任虛無化?，F(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部審計是審計人員受集團(tuán)委托對成員企業(yè)財務(wù)進(jìn)行檢查監(jiān)督的過程，因而審計人員都負(fù)有重要的使命和責(zé)任。但在現(xiàn)實中審計工作成為一種形式，審計人員無論認(rèn)真與否，均無需承擔(dān)責(zé)任，因而使得審計監(jiān)管乏力。三是審計結(jié)果虛假化。審計結(jié)果應(yīng)當(dāng)真實可*，但在現(xiàn)實中不同的審計機構(gòu)對同一企業(yè)同一時期的情況審計，結(jié)果往往不盡相同，且相差甚遠(yuǎn)，這些都是審計結(jié)果虛假不真實的表現(xiàn)。

4．選擇財務(wù)控制模式應(yīng)考慮的主要因素

一般而言，現(xiàn)代企業(yè)選擇財務(wù)控制模式時主要應(yīng)考慮這些因素：股權(quán)集中度、子公司對母公司財務(wù)戰(zhàn)略的影響程度、組織結(jié)構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)規(guī)模等。

從集團(tuán)層次上看，母公司對子公司的控制要嚴(yán)于對關(guān)聯(lián)公司的控制，對全資子公司的控制要嚴(yán)于對相對控股子公司的控制，因此，母公司對全資控股子公司和優(yōu)勢控股子公司采用集權(quán)控制，對質(zhì)量參股子公司和任意參股子公司采用分權(quán)制。為維護(hù)和增強現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭能力，對不同重要程度的子公司應(yīng)采取不同的控制模式。對具有重要影響的子公司，母公司必須保持高度集中的控制權(quán)與管理權(quán)，即使是部分分權(quán)也必須局限于集權(quán)的框架內(nèi);對與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的子公司，從提高管理效率、發(fā)揮各自的積極性以及增強市場競爭的應(yīng)變能力角度，采用分權(quán)型的管理體制較合適。

從組織結(jié)構(gòu)上看，U型結(jié)構(gòu)是一種典型的集權(quán)化結(jié)構(gòu)，相應(yīng)地，其財務(wù)控制模式也應(yīng)是集權(quán)式的。H型是一種有機的組織結(jié)構(gòu)，各部門之間聯(lián)系較松散，部門具有較大的靈活性，在這一組織結(jié)構(gòu)下，采用分權(quán)式的財務(wù)控制模式較為合適，而M型結(jié)構(gòu)屬于相融式組織結(jié)構(gòu)，因此其財務(wù)控制既可采用集權(quán)模式也可采用分權(quán)模式。

從經(jīng)營特點上看，現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營特點不同，選擇的財務(wù)控制模式也會有所不同。在單一化和一體化經(jīng)營的情況下，集團(tuán)內(nèi)部各單位在業(yè)務(wù)上有著較大的聯(lián)系，財務(wù)控制自然地要求集權(quán)化程度高一些。企業(yè)采取多角化經(jīng)營時，由于各子公司所在行業(yè)的不同，各子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系比較少，現(xiàn)代企業(yè)難以實施統(tǒng)一的集權(quán)化控制，因此對各子公司的財務(wù)控制應(yīng)給予適當(dāng)授權(quán)。

從發(fā)展階段來看，現(xiàn)代企業(yè)在不同的發(fā)展階段，為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，也會采取不同的財務(wù)控制模式。通常來說，公司在發(fā)展的初期規(guī)模較小，業(yè)務(wù)比較單一，采用集權(quán)化財務(wù)控制模式，可以較好地發(fā)揮同樣決策和資源整合的優(yōu)勢，在行業(yè)中形成管理上的規(guī)模效益。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷開拓，集權(quán)型的財務(wù)控制模式就不能滿足公司在財務(wù)控制和經(jīng)營方式上多樣化的需要了，這時候，就需要對子公司在各方面進(jìn)行更多的授權(quán)，從而使現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)控制模式逐步向分權(quán)化發(fā)展。

另外，財務(wù)控制模式應(yīng)服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略思想。公司的發(fā)展戰(zhàn)略可以分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略、擴(kuò)張型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略和混合型戰(zhàn)略。企業(yè)在某一階段不同的戰(zhàn)略選擇需要依*不同的財務(wù)控制模式。通常實施穩(wěn)定型戰(zhàn)略的公司內(nèi)部可以集權(quán)化程度高一些；實行擴(kuò)張型戰(zhàn)略的公司則傾向于比較靈活的分權(quán)型控制模式，以適應(yīng)其開拓市場的需要；實施緊縮型戰(zhàn)略的公司對企業(yè)的各項重大財務(wù)活動都要嚴(yán)格控制，因此強調(diào)集權(quán)；對于實行混合型戰(zhàn)略的公司，則應(yīng)根據(jù)子公司經(jīng)營的特點分別采取不同的控制方式。

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