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企業(yè)投資流程范文第1篇

投資估算是工程項目投資管理的龍頭，只有抓好估算才能真正做到宏觀控制，而做好投資估算的前提是合理的投資估算指標。目前，國內(nèi)物流企業(yè)基建投資估算還沒有比較統(tǒng)一的計算方法，大部分是根據(jù)以往的經(jīng)驗，結(jié)合近期類似工程的預(yù)結(jié)算造價而得出。由于沒有科學(xué)地考慮差異修正、價差調(diào)整和建設(shè)期價格上漲等因素，所以估算的誤差較大且往往偏低，這也是工程實際造價經(jīng)常出現(xiàn)“三超”（概算超估算、預(yù)算超概算、結(jié)算超預(yù)算）問題的主要原因。為此，應(yīng)認真研究和應(yīng)用我國建設(shè)工程項目投資估算的編制方法，建立物流企業(yè)基建工程項目投資估算指標體系。

概述

建筑工程造價是建設(shè)項目的投資估算、設(shè)計概算、施工圖預(yù)算造價、竣工結(jié)算造價的統(tǒng)稱。它們是建設(shè)項目在不同建設(shè)階段投資控制的依據(jù)。投資估算是指建設(shè)項目在投資決策過程中，依據(jù)現(xiàn)有的資料和規(guī)定的估算辦法，對建設(shè)項目的投資金額進行估計，然后編制申請投資計劃報告。經(jīng)批準的投資估算造價就是建設(shè)工程造價的最高限額。它是建設(shè)項目投資決策的重要依據(jù)，也是設(shè)計方案選擇和初步設(shè)計階段建設(shè)項目投資控制的目標。投資估算的編制方法有生產(chǎn)能力指數(shù)法、概算指標法、類似工程預(yù)算法等幾種。

生產(chǎn)能力指數(shù)法

生產(chǎn)能力指數(shù)法是根據(jù)已建成的同類建設(shè)項目裝置的生產(chǎn)能力與投資額和擬建建設(shè)項目裝置的生產(chǎn)能力來估算擬建項目的投資額。因物流項目不同于生產(chǎn)性項目，且擬建項目千差萬別，故不推薦采用此方法。

概算指標法

當(dāng)擬建項目的初步設(shè)計深度不夠，不能準確計算各分項工程的工程量時，只要項目所采用的技術(shù)比較成熟，而旦又有同類結(jié)構(gòu)的概算指標參照時，可用此法。

概算指標是指比概算定額更加綜合擴大的分部工程或單位工程的人工、材料、機械臺班的消耗量標準和造價指標。在建筑工程中，往往按完整的建筑物或構(gòu)筑物并以平方米、立方米、米為計算單位。由于物價波動，人工工日單價、材料預(yù)算價格、機械臺班單價不斷上漲，造價指標也隨之而變化。為此，概算（估算）指標要采用"消耗量"與"單價"分離的辦法，根據(jù)不同建筑、結(jié)構(gòu)類型的單方建筑面積耗用主要資源的數(shù)量標準，再按照計算時的當(dāng)?shù)厝斯すと諉蝺r、材料預(yù)算價格、機械臺班單價和間接費取費標準，計算出適用的概算（估算）指標。然后按以下公式估算擬建項目的投資造價：

擬建項目的投資造價=擬建項目的建筑面積x相應(yīng)的概算指標

采用概算指標估算法進行造價估算時，如果擬建工程的結(jié)構(gòu)特征與概算指標有所不同，則應(yīng)先對概算指標進行修正，再用修正后的概算指標估算造價。

修正概算指標的方法，是從原概算指標的工料數(shù)量或費用中減去與設(shè)計不同部分的人工、材料和機械臺班的數(shù)量及其相應(yīng)的價值，再加進設(shè)計該部分所需的人工、材料和機械臺班的數(shù)量及其相應(yīng)的價值。公式如下：

修正概算指標=原概算指標換出結(jié)構(gòu)構(gòu)件的價值+換入結(jié)構(gòu)構(gòu)件的價值

換出(換入)結(jié)構(gòu)構(gòu)件的價值=∑[換出(換入)結(jié)構(gòu)構(gòu)件的分項工程量×本地區(qū)相應(yīng)的定額單價]

類似工程預(yù)算法

類似工程預(yù)算法是指利用以往類似工程預(yù)、結(jié)算的單方造價，按照概算指標估算工程造價的辦法，對擬建工程的造價進行估算。

采用類似工程預(yù)算法估算工程造價時，對擬建工程結(jié)構(gòu)特征與類似工程結(jié)構(gòu)特征方面的差異，可采用上述修正概算指標的方法加以修正，對擬建工程地區(qū)與類似工程地區(qū)在人工工日單價、材料預(yù)算價格、機械臺班單價、其他直接費和間接費費率等方面的差異，則用以下方法進行修正：

擬建項目的投資估算造價=擬建項目建筑面積×類似工程單方造價×K

式中K是本工程與類似工程之間的差異系數(shù)。按以下步驟和方法計算求得：

（1）計算類似工程預(yù)、結(jié)算的人工費、材料費、機械費、其他直接費和間接費在全部工程總造價中所占的比重。分別用其百分比表示，即Pi％（i=1，2，3，4，5）。

（2）計算擬建工程地區(qū)與類似工程地區(qū)在人工費單價(1)，材料費單價(2)、機械費單價(3)、其他直接費費率(4)和間接費費率(5)之間的差異系數(shù)：Kj=擬建工程地區(qū)（j）單價/類似工程地區(qū)單價(j )x100%(j=1，2，3，4，5)。

（3）計算差異系數(shù)K=P1%×k1+P2%×K2+P3％×K3+P4％×K4+P5％×K5

建立物流企業(yè)基建投資估算體系

設(shè)想

根據(jù)我國物流企業(yè)的特點，建議采用概算指標法與類似工程預(yù)算法相結(jié)合的估算方法，建立物流企業(yè)基建工程項目(如庫房、辦公樓、貨場、專用線、商務(wù)樓、員工宿舍等)的投資估算參考指標體系。具體設(shè)想如下：

(1)收集近期類似工程的造價資料（概算、預(yù)算、結(jié)算等）。

(2)根據(jù)物流企業(yè)的工程結(jié)構(gòu)、裝修現(xiàn)行標準，調(diào)整修正現(xiàn)有的概算指標（如2005年某地區(qū)建設(shè)工程技術(shù)經(jīng)濟指標）。

(3)通過人工、材料、機械單價的價差調(diào)整，編制出本企業(yè)當(dāng)年的各類工程概算指標（單方造價）。

(4)統(tǒng)計分析近年來本地區(qū)人工、材料、機械單價波動情況，預(yù)測今后3－5年的人工、材料、機械單價波動趨勢。

(5)根據(jù)本單位當(dāng)年的各類工程概算指標和今后3－5年的人工、材料、機械單價波動趨勢預(yù)測，計算擬新建工程的投資估算（單方投資及總投資）。

具體問題說明

價差

(1)人工工日單價和機械臺班單價變化引起的價差，可以計取其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費、間接費、計劃利潤和稅金。

(2)市場采購材料價格上漲引起的價差，不能計取其它直接費、現(xiàn)場經(jīng)費、間接費、計劃利潤，但可計取稅金。

各種市場材料的價差=(市場采購價格－定額預(yù)算價格)×定額用量

市場材料通常是指鋼筋、水泥、商品混凝土、木材、瀝青、玻璃、防水材料、大理石、花崗巖、瓷磚、墻地磚、馬賽克、輕鋼龍骨吊頂、木門、鋁合金門窗、保溫材料等。

(3)地方材料和其他材料價格上漲引起的價差。由于這類材料的品種繁多，不能像市場材料那樣逐個調(diào)整，一般是按各地區(qū)造價主管部門定期的綜合調(diào)價系數(shù)進行統(tǒng)一調(diào)整，只能計取稅金。按下列公式計算：

地方材料和其他材料價差=單位工程項目直接費×綜合調(diào)價系數(shù)

建設(shè)項目總投資的構(gòu)成

按我國物流企業(yè)基建部門現(xiàn)行的投資估算范圍考慮（可不考慮固定資產(chǎn)投資方向調(diào)節(jié)稅、建設(shè)期貸款利息、鋪底流動資金），擬建項目總投資包括以下三部分：

第一部分：工程建安費（設(shè)備購置費一般由其他部門申請）。

第二部分：工程建設(shè)其他費用（大部分以第一部分的建安費用為基數(shù)計算）。

(1)土地使用及遷移補償費（在現(xiàn)有物流企業(yè)內(nèi)的建設(shè)項目可不考慮此項）。

(2)建設(shè)管理費：建設(shè)單位管理費(1%)；政府投資項目代建制管理費(2％)；招標服務(wù)費(1%)；工程建設(shè)監(jiān)理費(2.5％)；施工圖技術(shù)審查費(0.5％)。

(3)前期工程咨詢費(0.5％)。

(4)工程勘察設(shè)計費(平均3.5％左右)。

(5)工程項目評價費(約1％)。

(6)工程保險費(0.5％)。

(7)配套設(shè)施建設(shè)費( 62元/平方米 )。

(8)防空地下室易地建設(shè)費(2％或2000元/平方米)。

(9)白蟻防治費( 3.5元/平方米)。

(10)高可靠性供電費用及臨時接電費用( 240元/ KVA，0.053KVA/平方米，240xO.053=13元/平方米)。

第三部分：預(yù)備費用，包括基本預(yù)備費(5％)和漲價預(yù)備費(3％或按以下計算確定)。

編制計算實例

本文以某省某物流企業(yè)常見的辦公樓工程為例，通過修正、調(diào)整2005年某地區(qū)建設(shè)工程技術(shù)經(jīng)濟指標，計算出某物流企業(yè)2010的該類工程的概算指標（參考2005年同類工程的概算單方造價）；然后統(tǒng)計分析近年來本地區(qū)人工、材料、機械單價波動情況，預(yù)測今后3－5年的人工、材料、機械單價波動趨勢，最后計算出該物流企業(yè)擬新建辦公樓工程的投資估算（單方投資）。

工程建安費

(1)己知某物流企業(yè)2005年同類辦公樓的工程結(jié)算單方造價為1480元/平方米（其中土建工程單方造價約為1280元/平方米）。

(2)查找土建裝飾工程主要工料指標（參考2005年某地區(qū)建設(shè)工程技術(shù)經(jīng)濟指標調(diào)整）。

(3)2004年第三季度、2010年第四季度土建工料單價及價差調(diào)整計算（見表1）。

人工費價差（可計取其他直接費、現(xiàn)場經(jīng)費、間接費、計劃利潤和稅金）：202.9元/平方米×[1+( 12.67+0.28+4.17+3.42)/1 00]=202.9×1.2054=244.58元/平方米。

市場材料費價差（可計取稅金）：152.28元/平方米×(1+3.42％)=157.49元/平方米。

總價差：244.58＋157.49=402.07元/平方米。

價格上漲幅度：402.07÷1280=0.314，約為土建工程原單方造價的31.4％。

(4)安裝工程因無詳細的工料指標，可參考土建工程工料單價及價差調(diào)整計算后的上漲幅度，計取安裝工程的工料單價及價差調(diào)整上漲幅度也為31.4%。

(5)工程造價由2010年的1480元/平方米時，修正、調(diào)整為2010年的1480元/平方米×(1+31.4％)=1945元/平方米。

工程建設(shè)其他費用

(1)大部分物流企業(yè)沒有專業(yè)的基建管理部門，所以應(yīng)計算建設(shè)單位管理費（1％）或政府投資項目代建制管理費（2％）。

(2)其他費用計算：招標服務(wù)費（1％），工程建設(shè)監(jiān)理費（2.5％左右），施工圖技術(shù)審查費（約0.5％），前期工程咨詢費（約0.5％），工程勘察設(shè)計費（3.5％左右），工程項目評價費（約1％），工程勞動保險費（0.5％），市政配套設(shè)施建設(shè)費( 62元/平方米)，防空地下室易地建設(shè)費(2％或2000元/平方米)，白蟻防治費(3.5元/平方米)，高可靠性供電費用及臨時接電費用(240元IKVA， 0.053KVA/平方米，240 ×O.053 = 13元/平方米，其他（招標場地費、試驗費、消防檢測費等，約0.4%）。即：

1%+2.5％+0.5％+0.5％+3.5％+ 1％+0.5％+2％+0.4%=11.9％；

54+3.5+13=70.5元/平方米。

預(yù)備費用

基本預(yù)備費(5％)，漲價預(yù)備費（由以下計算預(yù)測估計確定）。

2004年到2010年6年間工料單價上漲幅度約為31.4%，換算到每一年的工料單價上漲幅度，即（1 +x）=1.3141/6＝1.0466，得x=0.0466=4.66％/年。

庫房工程單方投資估算指標計算

1945元/平方米×（1+11.9％+5％）+70.5元/平方米=2344元/平方米

根據(jù)我國現(xiàn)行的基建程序，大中型工程的建設(shè)周期需3-5年，預(yù)計在第三年開始招標，簽署施工合同，可以此時間點（第三年）來計算漲價預(yù)備費，則新項目的單方投資估算應(yīng)為：

1948x（11.9％+5%+(1.0466) 3）+70.5=1948x1.315+70.5=2633元/平方米

其中工程費為：1948x(1.0466) 3 =1948 x1.1464 =2233元/平方米

結(jié)語

企業(yè)投資流程范文第2篇

隨著我國市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)管理的規(guī)范性不斷加強，特別在流程上和形式上都比較規(guī)范。一個三級企業(yè)要進行投資活動，要經(jīng)過完整的審批流程，首先形成投資方案、可行性研究分析報告、盡職調(diào)查報告等，經(jīng)過本企業(yè)的股東會或董事會通過、形成決策文件，上報主管二級企業(yè)；二級企業(yè)的董事會就該投資方案進行決策，認為可以投資的形成決策文件上報一級企業(yè)投資管理部門審核，報一級企業(yè)的董事會或經(jīng)理辦公會決策，形成批復(fù)文件，重大的投資項目還要報國資委批準，企業(yè)只有接到各級的批復(fù)文件后方可實施投資。從流程上看，應(yīng)該說投資決策已經(jīng)很科學(xué)了，可是由于投資項目的發(fā)起就不一定是圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，缺乏科學(xué)的論證和系統(tǒng)的資源分析，決策流程的符合性好、有效性差，流程往往是流于形式的過程，很多投資項目一經(jīng)提出往往都能獲得批準，而且許多投資項目往往實施之日就是虧損之時。

二、投資項目的專業(yè)性診斷不足

企業(yè)投資主管部門接到下屬企業(yè)的投資方案后，往往專注于投資項目是否與國家和地區(qū)的政策、企業(yè)內(nèi)部的管理規(guī)定相符，資料是否齊全，資料的前后邏輯是否一致，經(jīng)過的流程是否合規(guī)等方面的審核，而對于投資項目是否與企業(yè)的人力資源、財務(wù)狀況、資源配置相契合，市場發(fā)展現(xiàn)狀及前景方面的診斷性研究不足。各專業(yè)委員會也往往是官員多、專家少，資料符合性審核多、投入產(chǎn)出的專業(yè)診斷少。

三、投資風(fēng)險管控不健全

投資風(fēng)險管理側(cè)重于事前預(yù)防，對項目審批流程的形式管控比較多，對于投資決策的論證過程管理不足，對投資的實施過程跟進、事中事后的監(jiān)督以及投資失敗的責(zé)任追究缺失，復(fù)雜的審批流程規(guī)避的是各級決策者的個人責(zé)任，因為經(jīng)過層層審批誰都不對結(jié)果單獨負責(zé)，大家都負責(zé)也就都不負責(zé)，投資的風(fēng)險沒有人承擔(dān)。這也是形成盲目投資、投資效益較差的原因，一些企業(yè)容易陷入屢投屢虧、屢虧屢投的惡性循環(huán)。

四、加強國有企業(yè)投資管理的對策建議

1.建設(shè)部門專業(yè)化、人員專家化的投資管理部門

投資管理的專業(yè)性比較強，特別是對投資項目的診斷需要專業(yè)的知識、市場的經(jīng)驗，投資項目審核既要關(guān)注法律法規(guī)、政策、資料的符合性審核，更要關(guān)注項目的有效性診斷，可研報告、盡職調(diào)查的有效性進行分析，要組織專家對項目的可行性、效益性作充分的論證，管理人員要走向市場，各專業(yè)委員會的組成人員也要充實專家的數(shù)量，建設(shè)“部門專業(yè)化、人員專家化”的投資管理部門。

2.加強投資風(fēng)險管控

國有企業(yè)的投資以企業(yè)自身為主、風(fēng)險自擔(dān)，應(yīng)該建立環(huán)境分析系統(tǒng)、平衡主營業(yè)務(wù)和其他業(yè)務(wù)的關(guān)系，合理配置資源等一整套風(fēng)險防范機制，加強風(fēng)險意識、避免或減少投資風(fēng)險。投資項目應(yīng)該圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，綜合考慮自身的技術(shù)水平、管理能力，科學(xué)評估市場和財務(wù)狀況，嚴格遵守國家的法律法規(guī)和政策導(dǎo)向，避免參與回報率低、超出自身籌資能力、無法達到技術(shù)水平的項目，謹慎對待不熟悉、風(fēng)險大的項目，對資金和技術(shù)水平達到投資的項目進行優(yōu)中選優(yōu)，把投資失敗的風(fēng)險降到最低。

3.加強財務(wù)和審計監(jiān)督

國有企業(yè)的財務(wù)人員應(yīng)全程參與企業(yè)的投資活動，為企業(yè)投資決策提供依據(jù)，并對其進行全方位的監(jiān)督，把事前預(yù)防與事中事后監(jiān)督相結(jié)合。審計部門應(yīng)該充分發(fā)揮審計監(jiān)督的功能，既要保證國有企業(yè)的投資行為合法、有效，又要對投資項目的可行性、效益進行嚴格的審計。

4.建立科學(xué)的投資評價考核體系

企業(yè)投資流程范文第3篇

關(guān)鍵詞:房地產(chǎn)企業(yè) 風(fēng)險管控 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

基金項目：2011年江蘇省教育廳青藍工程基金資助

一、新形勢下房地產(chǎn)企業(yè)面臨的多重風(fēng)險

隨著近年來房地產(chǎn)經(jīng)濟的發(fā)展，當(dāng)前的房地產(chǎn)企業(yè)面臨的風(fēng)險已經(jīng)發(fā)生了變化。房地產(chǎn)企業(yè)具有項目開發(fā)周期長、政策影響大、業(yè)務(wù)涉及范圍廣、組織結(jié)構(gòu)多樣化和業(yè)務(wù)流程柔性大等特點。

目前，我國房地產(chǎn)企業(yè)實際面臨的風(fēng)險包括：宏觀經(jīng)濟波動性風(fēng)險、金融政策風(fēng)險、土地政策風(fēng)險、稅收政策風(fēng)險、建筑材料供給價格風(fēng)險、購買能力風(fēng)險、行業(yè)競爭風(fēng)險等。而目前影響我國房地產(chǎn)企業(yè)的眾多風(fēng)險因素在新形勢下最終加劇了房地產(chǎn)企業(yè)的總風(fēng)險。

(一)外部風(fēng)險

1、政策性風(fēng)險

在房地產(chǎn)投資過程中，國家政策（如政府的土地供給政策、地價政策、稅費政策、住房政策、價格政策、金融政策、環(huán)境保護政策等）變化給房地產(chǎn)開發(fā)商帶來不同形式的經(jīng)濟損失或機會從而給房地產(chǎn)投資者帶來風(fēng)險。

2、市場供求風(fēng)險

由于房地產(chǎn)投資回收期長，房地產(chǎn)商品市場的供求調(diào)整比較遲鈍。當(dāng)房地產(chǎn)市場需求不足時，房地產(chǎn)商品持有者往往不愿意在較低價格售出或租出它們。房地產(chǎn)定價和買賣并不公開進行，這就使得房地產(chǎn)商品的市場機制作用缺失，房地產(chǎn)商品交易的價格并不能反映其實際價值，也不能調(diào)節(jié)房地產(chǎn)市供求到均衡的狀態(tài)。按照國際通行慣例，商品房空置率在5％至10％之間為合理區(qū)，說明商品房供求平衡；空置率在10％至20％之問為危險區(qū)，房地產(chǎn)商要采取一定措施，加大商品房銷售力度；空置率在20％以上則為商品房重積壓區(qū)，如果不能采取有效措施，將直接影響國民經(jīng)濟的正常運行。當(dāng)然房地產(chǎn)市場供求也取決于購買者的心理預(yù)期和有效購買能力。

3、金融風(fēng)險

房地產(chǎn)對資金額的要求很高，這是因為土地的獲取、工程施工到房屋銷售環(huán)節(jié)等，耗資都是非常巨大的。在中國，房地產(chǎn)業(yè)資金籌措主要依靠銀行，這就使得銀行要承受大量的金融風(fēng)險。主要指包括銀行貸款政策變動風(fēng)險、信用風(fēng)險等。銀行貸款政策的變動，如信貸額度大小、信用條件松緊、信貸政策傾向性的變動都將直接影響企業(yè)的資金流管理。隨著目前國家一系列緊縮政策的出臺，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)“門檻”提高、銀行貸款難度加大，對整個房地產(chǎn)市場產(chǎn)生很大的影響，房地產(chǎn)企業(yè)都會因此面臨賺取利潤的機會或虧損的風(fēng)險。

(二)內(nèi)部風(fēng)險

內(nèi)部風(fēng)險是由于企業(yè)自身因素影響而使房地產(chǎn)投資不能達到預(yù)期收益的風(fēng)險。如房地產(chǎn)管理者個人知識結(jié)構(gòu)欠缺、對房地產(chǎn)投資和開發(fā)理論和基本知識缺乏全面了解，實踐經(jīng)驗不足，而帶來的主觀上預(yù)測錯誤或管理不善造成的資本流失。房地產(chǎn)企業(yè)所面臨的主要內(nèi)部風(fēng)險是經(jīng)營管理風(fēng)險，主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1、投資決策風(fēng)險

由于房地產(chǎn)開發(fā)涉及的資本金金額大、開發(fā)周期長，通過決策所導(dǎo)致的結(jié)果來驗證當(dāng)初決策正確與否具有滯后性，因此在開發(fā)過程中對各開發(fā)環(huán)節(jié)所做的決策風(fēng)險性極高。

2、項目管理風(fēng)險

是指由于房地產(chǎn)企業(yè)或投資者由于對房地產(chǎn)企業(yè)管理不善而造成損失的風(fēng)險。所謂管理不善主要包括：決策者不能勝任房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理工作；企業(yè)員工缺乏專業(yè)技能不能適應(yīng)所在崗位；未處理好各種合同關(guān)系；違章或違法等。

3、財務(wù)風(fēng)險

通常投資負債比率越大，財務(wù)風(fēng)險就越高。如項目不能產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流以按月或按年償還債務(wù)本息的風(fēng)險，或房地產(chǎn)商不能從資金市場或其他機構(gòu)獲得投資所需資金，出現(xiàn)資金鏈緊繃甚至斷裂的風(fēng)險。

房地產(chǎn)企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險理財措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法即應(yīng)當(dāng)進行全面風(fēng)險管理。

二、房地產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險管理現(xiàn)狀

(一)房地產(chǎn)企業(yè)對房地產(chǎn)市場價格認識不足，不能及時、冷靜地預(yù)測房地產(chǎn)的潛在風(fēng)險

縱觀國際上歷次與房地產(chǎn)有關(guān)的危機，都具有房地產(chǎn)價格嚴重偏離其內(nèi)在價值等共同特征。當(dāng)房地產(chǎn)價格增長速度無法通過各地居民收入上升、城市人口增長等社會經(jīng)濟基礎(chǔ)因素來解釋，也并非由房產(chǎn)出租收益作支撐，那么房價上漲的趨勢是不具有可持續(xù)性的。如果房地產(chǎn)商不能冷靜預(yù)測這種潛在風(fēng)險、及時調(diào)整房價促進銷售和調(diào)整土地儲備量，而是一味跟風(fēng)逐利，就容易導(dǎo)致企業(yè)的資金鏈斷裂乃至房地產(chǎn)危機的爆發(fā)。

(二)缺乏風(fēng)險管理組織機構(gòu)

目前許多房地產(chǎn)企業(yè)的風(fēng)險管理實施，都是由董事長或總經(jīng)理臨時就企業(yè)運作過程中的某項活動的風(fēng)險控制管理活動授權(quán)給某部門或人員，這種缺乏固定風(fēng)險管理組織機構(gòu)的情形必然導(dǎo)致企業(yè)的風(fēng)險管理實施范圍受到局限，風(fēng)險管理意識不能成為一種企業(yè)文化深入到各個方面，風(fēng)險管理經(jīng)驗、資料無法積累和傳遞。

(三)缺乏對宏觀經(jīng)濟變化、國家和地方政策、法規(guī)的研讀

房地產(chǎn)業(yè)是國家重要的產(chǎn)業(yè)鏈之一，受全國乃至世界的宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響較大。國家的土地供給政策、地價政策、稅費政策等，均會對房地產(chǎn)投資者收益目標的實現(xiàn)產(chǎn)生巨大的影響，給房地產(chǎn)商也會帶來風(fēng)險。房地產(chǎn)企業(yè)如不能及時識別和控制宏觀經(jīng)濟形勢及政策法規(guī)變化所帶來的風(fēng)險，必將給企業(yè)帶來諸多困境，甚至威脅企業(yè)的生存。

(四)風(fēng)險管理非系統(tǒng)性

目前我國房地產(chǎn)企業(yè)雖然積極引入風(fēng)險管理辦法，如建立內(nèi)部控制制度，獨立開展內(nèi)部審計工作等，但是風(fēng)險管理仍然沒有系統(tǒng)化，主要表現(xiàn)在：未建立有效的風(fēng)險管理組織保證；風(fēng)險管理內(nèi)容主要集中在財務(wù)、工程施工的某些方面，涵蓋面較窄，而風(fēng)險是在企業(yè)決策、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)服務(wù)等各個環(huán)節(jié)都可能產(chǎn)生的，因此必然存在著風(fēng)險管理漏洞；風(fēng)險控制方法單一或缺乏靈活性。

三、房地產(chǎn)企業(yè)基于風(fēng)險管控的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化

風(fēng)險無處不在，企業(yè)要生存，要發(fā)展，風(fēng)險管理是必需的，也是必然的；在對待風(fēng)險進行管理時應(yīng)把握關(guān)鍵控制點這是風(fēng)險管理的積極態(tài)度，風(fēng)險管理的目標是不出現(xiàn)系統(tǒng)性偏差；最終風(fēng)險管理需要必須的手段，內(nèi)控體系建立與不斷完善是風(fēng)險防范的有效手段。房地產(chǎn)企業(yè)如何系統(tǒng)地防范和管理風(fēng)險？房地產(chǎn)企業(yè)要將風(fēng)險管理要融入業(yè)務(wù)管理之中，思考設(shè)計管理――管什么? 現(xiàn)場管理――管什么？成本管理――管什么？識別風(fēng)險并設(shè)計控制風(fēng)險的方法，其核心是將預(yù)計到的未來事項的負面影響控制在最低程度。

(一)房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)容分析

房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程到底有哪些。這個問題至今還沒有權(quán)威的說法，或許就根本沒有現(xiàn)成的答案，原因很簡單，沒有兩家完全一樣的房地產(chǎn)企業(yè)，企業(yè)不同，架構(gòu)不同，業(yè)務(wù)流程就可能不一樣，但是房地產(chǎn)企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程卻是相近的。主要是買地――建房――賣房，因此，我們可以把這些主營業(yè)務(wù)不斷細分，把房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程劃分為核心流程和支持流程。核心流程是指房地產(chǎn)企業(yè)那些特別重要的流程，決定著企業(yè)的獨特性或競爭能力的流程。如投資決策分析流程、開發(fā)建設(shè)流程、營銷服務(wù)流程及物業(yè)管理流程等，其他流程是對經(jīng)營提供基本支持所需要的，稱為支持流程，如采購、融資及人力資源管理等流程。

目前大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)還沒有真正實現(xiàn)以企業(yè)各種流程作為基本的控制單元。企業(yè)架構(gòu)僅僅反映出企業(yè)組織形式，它不能體現(xiàn)出企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)工作的流動情況以及顧客(市場)在組織中的核心地位。一個科學(xué)合理的房地產(chǎn)企業(yè)流程應(yīng)該表達出企業(yè)各種主要流程的運作及相互作用方式。

房地產(chǎn)企業(yè)前期要進行充分的市場調(diào)查，投資分析。必要時引進外包公司進行前期策劃，招商、營銷進行市場論證，技術(shù)管理部進行工程論證，財務(wù)部門進行投資預(yù)算論證，最終確定項目的可行性，進行項目立項。

在建房過程中要加強項目管理平臺的建設(shè)。包括建設(shè)過程中的成本管理；對外包公司和供應(yīng)商的資質(zhì)審查和管理。

在售房過程中要加強客戶關(guān)系管理平臺的建設(shè)。包括策劃、營銷和招商的運作管理；客戶的信息管理，加強對客戶的服務(wù)意識，提高滿意度。

加強對財務(wù)的管理。包括應(yīng)付/實付、應(yīng)收/實收、現(xiàn)金流的管理。

在整個經(jīng)營管理過程中全面加強對風(fēng)險的管理。包括法務(wù)管理和審計管理。

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(二)房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目標

房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的目標是各部門在調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)框架下能迅速開展工作；公司能夠建立起核心管理團隊；充分考慮公司各個部門的接口； 在業(yè)務(wù)開發(fā)全程貫穿客戶的需求，明確業(yè)務(wù)定位； 加強各個部門在前期規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的作用； 有效銜接規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)與施工建造環(huán)節(jié)以及銷售、招商、物業(yè)等環(huán)節(jié)； 有效的管理規(guī)劃設(shè)計、監(jiān)理、招商等外包環(huán)節(jié)； 部門之間責(zé)權(quán)清晰，迅速明確問題的責(zé)任人使得問題得到高效解決；激勵員工要有主動性和敢于承擔(dān)責(zé)任。

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(三)房地產(chǎn)項目各階段流程改進優(yōu)化的控制點

1、市場策劃階段

市場策劃階段是整個項目開發(fā)的最關(guān)鍵階段，很大程度決定了項目的成功與否。前期的要進行充分的市場調(diào)查，投資分析。必要時引進外包公司進行前期策劃，招商、營銷進行市場論證，房屋建設(shè)團隊進行工程論證，財務(wù)部門進行投資預(yù)算論證，最終確定項目的可行性，進行項目立項。結(jié)合各部門對投資進行的評估意見，集團高層再進行最終的投資決策，這樣可以大大降低風(fēng)險。

2、方案設(shè)計階段

在與設(shè)計單位簽訂合同前要先組織內(nèi)部各相關(guān)部門進行討論，明確提出具體的設(shè)計要求，并提前考慮后續(xù)的裝修設(shè)計方案。

3、項目施工階段

在項目施工階段要加強現(xiàn)場管理和協(xié)調(diào)能力，包含有《招投標流程》、《設(shè)計變更流程》、《甲供材料采購流程》、《甲定乙供材料采購流程》、《工程質(zhì)量管理制度》、《物業(yè)接管驗收流程》。

4、銷售、招商與服務(wù)階段

企劃部是銜接營銷招商與施工環(huán)節(jié)協(xié)同配合的關(guān)鍵；本階段流程優(yōu)化有《策劃管理流程》。全面提高客戶的滿意度，建立良好的信譽和口碑；本階段流程優(yōu)化包含：《銷售管理流程》、《招商管理流程》、《租金收繳流程》、《退鋪管理流程》等。

5、全程風(fēng)險管理過程

風(fēng)險控制是實現(xiàn)全程項目管理的關(guān)鍵；為了使決策更加充分科學(xué)，有效降低風(fēng)險，所有招投標項目要在項目開始前三個月開始立項。本過程流程優(yōu)化包含有《合同管理流程》、《付款控制流程》。立項申請到合同審批之間要留有比較充足的時間（比較重大事件至少要提前三個月）來分析論證，如果出現(xiàn)人為因素導(dǎo)致的很緊急而沒有時間進行充分論證的合同簽訂，經(jīng)辦人及其部門領(lǐng)導(dǎo)將要承擔(dān)為此風(fēng)險帶來的損失。

房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理者必須注意優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，提高企業(yè)財務(wù)風(fēng)險評估系統(tǒng)運作效率。面對各種可能引起的多種風(fēng)險因素，房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)該通過精簡各種環(huán)節(jié)，建設(shè)和優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程，提高資金流動效率。

參考文獻:

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企業(yè)投資流程范文第4篇

一、內(nèi)部控制對非效率投資的作用機理

生產(chǎn)力發(fā)展使分工進一步細化，企業(yè)的所有者由于知識、能力和精力的原因不能行使所有的權(quán)利。而專業(yè)化分工產(chǎn)生了一大批具有專業(yè)知識的人，他們有精力和能力行使好被委托的權(quán)利。但在委托的關(guān)系當(dāng)中，由于委托人與人的效用函數(shù)不一樣，委托人追求的是自己的財富更大化，而人即管理者追求自己的工資收入、消費和閑暇時間最大化，這必然導(dǎo)致兩者的利益沖突。在沒有有效的制度安排下，人的行為很可能最終損害委托人的利益，人可能利用其職務(wù)便利通過欺騙行為而追求個人利益。公司治理是用來管理利益相關(guān)者之間的關(guān)系，決定并控制企業(yè)戰(zhàn)略和績效的一整套機制。公司治理明確規(guī)定董事會、經(jīng)理層、股東和其他利益相關(guān)者的權(quán)利分布，并且清楚的說明公司進行決策時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。而內(nèi)部控制作為由管理者當(dāng)局為履行諸多管理目標而建立的一系列實施程序，從全面風(fēng)險管理的角度來看，與公司治理是密不可分的。全面風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制既包括管理層以下的監(jiān)督控制，又包括管理層以上的治理控制。如圖1。

2004年，美國COSO委員會將風(fēng)險因素引入到內(nèi)部控制，提出了新的內(nèi)部控制觀——全面風(fēng)險管理。企業(yè)風(fēng)險是導(dǎo)致企業(yè)失敗的直接原因，因此，企業(yè)戰(zhàn)略必須積極并謹慎的對待風(fēng)險。COSO新報告提出通過目標設(shè)定、事項識別、風(fēng)險評估和風(fēng)險反應(yīng)來評估和應(yīng)對企業(yè)業(yè)務(wù)可能帶來的風(fēng)險。2008年財政部印發(fā)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，《基本規(guī)范》借鑒了以美國COSO內(nèi)部控制整合報告為代表的國際內(nèi)部控制框架，并結(jié)合我國國情，要求企業(yè)所建立與實施的內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)包括五個因素：內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)控。

風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制是站在企業(yè)戰(zhàn)略層面分析、評估和管理風(fēng)險，把企業(yè)監(jiān)督控制從細節(jié)控制提升到戰(zhàn)略層面及公司治理層面。如，企業(yè)股東大會、董事會屬于公司治理層面，同時又體現(xiàn)在內(nèi)部控制五要素中的內(nèi)部環(huán)境控制，屬于風(fēng)險管理下的廣義內(nèi)部控制。依照風(fēng)險管理的整體思維，擴展內(nèi)部控制的內(nèi)涵和外延，將治理、風(fēng)險和控制作為一個整體為組織目標的實現(xiàn)提供保證。這一整合過程將克服原本內(nèi)部控制實施過程中內(nèi)部控制與管理重疊的問題，整個組織風(fēng)險管理的過程也是內(nèi)部控制實施的過程，內(nèi)部控制不再被人為地從企業(yè)整個流程中分離出來，提高了內(nèi)部控制與組織的整合性和全員參加性。過去，一提到內(nèi)部控制，人們往往認為是管理者制定出相應(yīng)的規(guī)章制度約束員工。但在風(fēng)險管理框架下的內(nèi)部控制即體現(xiàn)內(nèi)部控制從上到下的貫徹執(zhí)行，也強調(diào)內(nèi)部控制從下到上的參與設(shè)計、反饋意見，即從上到下控制基礎(chǔ)和從下到上風(fēng)險基礎(chǔ)的執(zhí)行模式的融合。

因此，對投資行為實施有效的內(nèi)部控制不僅可以從公司治理層面來規(guī)范投資行為、提高投資效率，也可以從企業(yè)內(nèi)部治理層面直接作用于投資的全過程。

二、基于風(fēng)險導(dǎo)向的投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)構(gòu)建

國有企業(yè)要降低投資風(fēng)險，提高投資效率，關(guān)鍵是要根據(jù)國內(nèi)已有的相關(guān)法規(guī)，借鑒國外的成熟經(jīng)驗，建立起一套適合我國國有企業(yè)實際情況的投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)。借鑒《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》和我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，融合全面風(fēng)險管理的觀念，國有企業(yè)一般應(yīng)該按照主體、目標、程序三個維度構(gòu)建一體化的投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)，如圖2。這三個維度是不可分割的，都是構(gòu)成國有企業(yè)投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的重要組成部分。投資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制歸根到底取決于人的因素，無論是投資決策、監(jiān)督，還是執(zhí)行，因此，主體是國有企業(yè)投資內(nèi)部控制系統(tǒng)的第一維度。目標是投資決策的標準，也是投資內(nèi)部控制措施執(zhí)行的依據(jù)，沒有目標，投資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制將失去方向，但目標是對于主體而言的，不同的主體有不同的投資內(nèi)部控制目標。因此，目標屬于國有企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的第二維度。在主體和目標既定的前提下，投資業(yè)務(wù)要遵循合理的流程，否則目標就難以落實。因此，程序是投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的第三維度。

（一）投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的主體維度 主體是指投資風(fēng)險內(nèi)部控制的主體，企業(yè)整體、部門、個人都是內(nèi)部控制的主體。從組織結(jié)構(gòu)來看，可以劃分為戰(zhàn)略層、管理控制層、作業(yè)控制層。根據(jù)“逐層控制，目標分解，風(fēng)險管理”的原則，可以為公司構(gòu)建投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制的組織體系，如圖3。對于國有企業(yè)整體而言，國有企業(yè)首先要建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層要形成有效制衡的監(jiān)督約束機制。

就公司戰(zhàn)略層面而言，董事會對股東大會負責(zé)，依法行使企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)。國有企業(yè)應(yīng)建立外部董事、獨立董事制度，保證董事會能在投資重大決策方面做出獨立于經(jīng)理層的判斷和選擇。具備條件的國有企業(yè)，可按照國資委的有關(guān)決議，考慮在董事會下設(shè)立專門的委員會，明確每個專業(yè)委員會的職責(zé)權(quán)限、任職資格、議事規(guī)則和工作程序，為投資的決策、管理、監(jiān)督提供支持。

在管理控制層中的專門委員會應(yīng)包括：投資 委員會、風(fēng)險管理委員會、審計委員會。它們不僅在人員構(gòu)成方面存在著差別，而且在投資風(fēng)險管理體系中發(fā)揮著不同的作用。其中，投資委員會主要負責(zé)對達到一定標準的投資項目進行初審，對非重大投資項目進行決策審批，而重大的投資項目應(yīng)由股東大會或董事會集體決策審批。風(fēng)險管理委員會負責(zé)對整個企業(yè)所有重大風(fēng)險進行審議，也包括對投資決策風(fēng)險評估報告和風(fēng)險管理策略的審議。審計委員會主要是對投資決策和執(zhí)行過程及其結(jié)果進行獨立、客觀的確認和咨詢。

在作業(yè)控制層中，國有企業(yè)應(yīng)設(shè)立專職的投資管理部門，該部門對總經(jīng)理負責(zé)。這樣的設(shè)計有利于國有企業(yè)對投資進行專業(yè)化管理，有利于對投資風(fēng)險的控制。同時財務(wù)管理部門和內(nèi)部審計部門的配合也非常重要。財務(wù)部門主要側(cè)重于與投資相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險、資金風(fēng)險方面的管理與控制；內(nèi)部審計部門主要側(cè)重于對投資業(yè)務(wù)執(zhí)行過程的監(jiān)督與檢查。

（二）投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的目標維度 投資問題是國有企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題，與國有企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的擴張或者收縮密切相關(guān)。因此對投資風(fēng)險進行內(nèi)部控制首先要以戰(zhàn)略目標為前提。然而戰(zhàn)略目標仍然是抽象和綱領(lǐng)性的，對戰(zhàn)略目標進行分解，使內(nèi)部控制系統(tǒng)形成一個分層次的復(fù)合系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，每個層次有從總戰(zhàn)略目標分解而來的分目標，管理控制層對應(yīng)于業(yè)務(wù)目標，作業(yè)控制層對應(yīng)于作業(yè)目標，并按此目標實現(xiàn)各自的最優(yōu)控制。戰(zhàn)略目標是公司最高層次的目標，企業(yè)根據(jù)總體戰(zhàn)略，選擇可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使企業(yè)各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)目標涉及到各業(yè)務(wù)單位的主管。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭和經(jīng)營戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略要針對不斷變化的外部環(huán)境，在各自的經(jīng)營領(lǐng)域中有效競爭。作業(yè)目標又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及各職能部門，如財務(wù)管理部門、投資管理部門、內(nèi)部審計部門等，更好地配置企業(yè)內(nèi)部的資源，為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。

（三）投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)的程序維度 投資業(yè)務(wù)作為國有企業(yè)容易引起重大風(fēng)險的重要事項，需要遵循我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，在這里設(shè)計將投資本身的業(yè)務(wù)流程與內(nèi)部控制的五要素相契合，如圖4。參考我國頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》，融合風(fēng)險管理的觀念，設(shè)計出以上投資業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制流程，依次是投資業(yè)務(wù)的職責(zé)分工與授權(quán)審批、投資可行性研究與評估、投資決策與執(zhí)行、信息反饋、監(jiān)督。

首先要建立投資業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制、授權(quán)制度和審核批準制度。明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，確保投資業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。投資業(yè)務(wù)不相容職位包括：投資項目的可行性研究與評估、投資決策與執(zhí)行、投資處置的審批與執(zhí)行、投資績效評估與投資的執(zhí)行。投資委員會負責(zé)對達到一定標準的投資項目進行初審，對非重大投資項目進行決策審批。而重大的投資項目應(yīng)由股東大會或董事會集體決策審批。這部分對應(yīng)的是內(nèi)部控制中的內(nèi)部環(huán)境要素。

其次，投資管理部門對投資項目進行分析與論證，編制投資項目建議書。委托具有資質(zhì)的專業(yè)機構(gòu)對投資項目進行可行性研究，重點對投資項目的目標、規(guī)模、投資方式、資金來源、投資的風(fēng)險與收益等作出評價，編制可行性研究報告。再由相關(guān)部門委托專業(yè)機構(gòu)對可行性研究報告進行獨立評估，形成評估報告。對重大投資項目，必須由專業(yè)機構(gòu)對可行性研究報告進行獨立評估。該部分即內(nèi)部控制五要素中的風(fēng)險評估。

再次，對于投資的審批決策，重點關(guān)注投資項目是否符合國家產(chǎn)業(yè)政策及相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，是否符合企業(yè)投資戰(zhàn)略目標和規(guī)劃、是否具有相應(yīng)的資金能力、投入資金是否能夠按時收回、預(yù)期收益能否實現(xiàn)，以及投資和并購風(fēng)險是否可控等。在投資項目執(zhí)行過程中，指定專門的部門或人員對投資項目進行跟蹤管理與評價，掌握投資項目的財務(wù)狀況、經(jīng)營情況和現(xiàn)金流量，定期組織投資質(zhì)量分析，以此作為獎勵和責(zé)任追究的基本依據(jù)。該部分對應(yīng)于控制活動要素。

最后，董事會與經(jīng)理團隊?wèi)?yīng)建立順暢的溝通機制，適時了解投資項目的執(zhí)行情況，及時采取行動。小股東分散，不參與企業(yè)的經(jīng)營管理，董事會應(yīng)適時披露相關(guān)信息，保證所有股東的合法權(quán)益。這保證了內(nèi)部控制中的信息溝通。內(nèi)部審計部門要對投資預(yù)算執(zhí)行情況進行審計，投資管理部門對其投資預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行業(yè)績評價，并與執(zhí)行者的薪酬體系掛鉤，即內(nèi)部監(jiān)控。

三、投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)作用路徑

因企業(yè)面臨的風(fēng)險和環(huán)境不斷發(fā)生變化，投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)要在實踐中發(fā)揮作用應(yīng)適當(dāng)?shù)刈龀稣{(diào)整。首先，企業(yè)面臨的風(fēng)險可能不斷變化，表現(xiàn)在各投資業(yè)務(wù)控制體系中的風(fēng)險水平和表現(xiàn)方式也可能不斷變化，因此對企業(yè)各級管理人員來說，須持續(xù)觀測風(fēng)險的變化，評估其給企業(yè)帶來的影響，并有針對性地做出內(nèi)部控制系統(tǒng)的調(diào)整。其次，企業(yè)的戰(zhàn)略有可能應(yīng)運而變，以戰(zhàn)略目標為龍頭的內(nèi)部控制系統(tǒng)應(yīng)及時進行調(diào)整。最后，企業(yè)內(nèi)部控制作業(yè)也存在持續(xù)改進空間，不同的管理手段下作業(yè)存在優(yōu)化甚至重構(gòu)的需要，而內(nèi)部控制系統(tǒng)須針對各管理作業(yè)及時調(diào)整控制標準和方法，以適應(yīng)整體管理體系的需要?？偟膩碚f，風(fēng)險導(dǎo)向投資業(yè)務(wù)內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)是一項長期的系統(tǒng)工程。

（一）逐層控制保證投資決策質(zhì)量 在公司內(nèi)部構(gòu)建層級分明的公司治理結(jié)構(gòu)，可以保障高級管理層在權(quán)力行使過程中降低決策的不確定性，從而降低公司整體決策風(fēng)險。首先，高級管理層中的董事會是投資項目的審批主體，設(shè)計在董事會中引入外部董事、獨立董事制度，則保證了董事會能在投資重大決策方面做出獨立于公司內(nèi)部高管的判斷和選擇。其次，設(shè)計管理控制層中的投資委員會對達到一定標準的投資項目進行初步審核，對非重大投資項目進行決策審批，而風(fēng)險管理委員會對投資決策風(fēng)險評估報告進行審議，達到了對董事會的審批權(quán)進行分解控制。最后，作業(yè)層中的內(nèi)部審計部門通過對財務(wù)預(yù)算的審核，可以從財務(wù)角度分析投資項目的可行性，降低投資項目的財務(wù)決策風(fēng)險。通過以上設(shè)計，逐層對投資決策進行了控制，保證了投 資決策的質(zhì)量，從源頭上防止了非效率性投資。

（二）戰(zhàn)略先行明確投資目標 應(yīng)將最高目標設(shè)立為戰(zhàn)略目標。首先，在公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略中，必有一部分戰(zhàn)略內(nèi)容與投資業(yè)務(wù)密切相關(guān)或有直接聯(lián)系，以此來確定企業(yè)投資的戰(zhàn)略目標可以防止企業(yè)因缺乏整體戰(zhàn)略將多余的現(xiàn)金流投資于高風(fēng)險項目。其次，按照逐步細化的原則，從合規(guī)性、經(jīng)營有效性等角度將戰(zhàn)略目標進行闡釋，形成管理控制層的業(yè)務(wù)目標。投資委員會、審計委員會、風(fēng)險委員會在合規(guī)目標、財務(wù)目標和經(jīng)營目標的指導(dǎo)下再將投資業(yè)務(wù)目標具體化為作業(yè)目標。最后，投資業(yè)務(wù)目標細化到各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)指導(dǎo)具體作業(yè)的實施。通過以上設(shè)計，保證了企業(yè)的投資業(yè)務(wù)在科學(xué)合理的戰(zhàn)略目標下進行，防止了企業(yè)缺乏明確投資目標而進行的非效率投資，以及設(shè)定的戰(zhàn)略目標不恰當(dāng)而導(dǎo)致的過度投資。

（三）流程控制提高投資效率 流程控制是指將一項活動各個階段的工作內(nèi)容、步驟、方法編制成一個工作流程圖，在實際操作過程中嚴格按流程圖進行操作，從而對活動進行控制和管理的方法。圖3中只列出了投資業(yè)務(wù)需要關(guān)注的關(guān)鍵控制點：投資可行性評估、投資決策、投資執(zhí)行、信息反饋與監(jiān)督。在實際操作中，各國企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況編制投資業(yè)務(wù)的總流程、子流程以及明細流程。首先，編制的投資業(yè)務(wù)總流程一般包括：投資立項、投資決策、投資執(zhí)行、投資收回。其次，針對其中的一些關(guān)鍵控制點編制子流程，如為保證投資決策質(zhì)量編制投資決策子流層。投資決策子流程包括：投資部門根據(jù)投資規(guī)劃編制投資項目建議書；管理部門對投資項目建議書進行評估；選擇專業(yè)機構(gòu)編制可行性研究報告；組織內(nèi)外專家對可行性研究報告進行評估；決策層討論并批準。最后，為加強流程的可操作性，可對子流程的相關(guān)步驟細化編制明細流程，如就編制項目建議書制定投資機會研究的明細流程。通過層層細化，就可編制出一整套完整的投資業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)，實務(wù)中嚴格按流程進行操作即可。實踐證明，流程控制是加強投資管理、提高投資效率的有效途徑。

參考文獻：

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企業(yè)投資流程范文第5篇

（一）參股煤炭企業(yè)方面

對于參股煤炭企業(yè)通過分類管控，搭建參股煤炭企業(yè)管理的模式架構(gòu)。財務(wù)管控在參股項目公司管理中具有非常重要的作用，財務(wù)管控的力度，很大程度上決定了參股項目公司整體管控的力度，參股項目公司經(jīng)營數(shù)據(jù)的好壞，直接通過財務(wù)狀況進行反映，并進而影響電力企業(yè)最終投資的成敗。財務(wù)管控模式的建設(shè)，對于參股管理模式是否成功，起到重要的數(shù)據(jù)支撐作用。指標體系也為派駐的董事、監(jiān)事代表和產(chǎn)權(quán)代表等人員實現(xiàn)職能作用提供了工作方向。財務(wù)管控指標體系統(tǒng)一適用于四個象限的參股企業(yè)。財務(wù)會計縱向指標體系管控：主要建立合作控股股東、參股煤炭企業(yè)歷年財務(wù)數(shù)據(jù)，包括生產(chǎn)數(shù)據(jù)、銷售數(shù)據(jù)和成本費用數(shù)據(jù)等基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)，通過以上數(shù)據(jù)建立指標分析體系，進行合作方控股企業(yè)、參股項目公司的歷年數(shù)據(jù)縱向?qū)Ρ龋瑥闹蟹治隹毓善髽I(yè)對參股項目公司的管控程度、參股企業(yè)在控股方的重要程度、參股企業(yè)經(jīng)營發(fā)展情況和經(jīng)營前景等數(shù)據(jù)。管理會計縱向指標管控：主要建立基于業(yè)務(wù)流程的成本性態(tài)管理。參股煤炭企業(yè)的業(yè)務(wù)流程分為主要業(yè)務(wù)流程和輔助業(yè)務(wù)流程，主要業(yè)務(wù)流程包括采購（由于煤炭行業(yè)的特殊性，基本沒有原材料，所以采購環(huán)節(jié)主要是指采掘、洗選等生產(chǎn)設(shè)備采購）、生產(chǎn)、銷售等活動，輔助業(yè)務(wù)流程包括管理、后勤保障、財務(wù)等活動。對于業(yè)務(wù)流程的成本費用分別為生產(chǎn)成本、銷售費用、管理費用、財務(wù)費用等。成本性態(tài)將成本費用進一步分為變動成本和固定成本。通過細分的變動成本和固定成本進行本量利分析。橫向指標管控：依據(jù)縱向指標體系中的財務(wù)指標分析體系和成本性態(tài)，建立煤炭行業(yè)對標體系，包括合作控股方經(jīng)營對標、參股企業(yè)經(jīng)營對標等。建立規(guī)模以上煤炭企業(yè)上述基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)指標，與合作控股方經(jīng)營進行對標，分析合作控股方的經(jīng)營狀況和財務(wù)成果，找出經(jīng)營優(yōu)劣之處。在對標企業(yè)內(nèi)尋找與參股煤炭企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)工藝相似的煤炭企業(yè)，與參股煤炭企業(yè)進行對標，分析參股企業(yè)的經(jīng)營優(yōu)劣，通過對標尋找差距，彌補不足。

（二）電力企業(yè)方面

對于參股投資的電力企業(yè)，參股企業(yè)的財務(wù)管控主要是建立投資效益相關(guān)指標體系，實行縱向財務(wù)指標對比與橫向財務(wù)指標對標，以反映出實際投資效益情況。 縱向財務(wù)指標：主要建立盈利能力指標、債務(wù)風(fēng)險指標和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)指標，盈利能力指標主要包括凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、投資收益率、利潤分配率等；債務(wù)風(fēng)險指標主要包括資產(chǎn)負債率、流動比率（速動比率）、短期借款占全部借款的比例等；資產(chǎn)結(jié)構(gòu)指標主要包括長期股權(quán)投資占凈資產(chǎn)比率、貨幣資金占凈資產(chǎn)比例等指標，通過歷年數(shù)據(jù)縱向?qū)Ρ确从惩顿Y效益變動成果。橫向財務(wù)指標：主要與其他電力企業(yè)的煤炭投資類型公司的相關(guān)數(shù)據(jù)進行行業(yè)對標，分析投資效果，找出差距，彌補不足。

二、健全財務(wù)制度，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理

需要特別注意的是，由于電力企業(yè)和其所參股投資的煤炭企業(yè)各自擁有平等、獨立的法人地位，所以電力企業(yè)對其所參股投資的煤炭企業(yè)的財務(wù)制度實際上并不具有天然的管理權(quán)限，而財務(wù)制度的管理對于一個企業(yè)的財務(wù)管理來說又極為重要，因此這就要求參股投資的電力企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能地利用其股權(quán)地位和各種方法，實現(xiàn)對所參股投資的煤炭企業(yè)的財務(wù)制度的有效管理，或者施加足夠大的影響。

三、加強財務(wù)人員的有效管理

電力企業(yè)參股投資煤炭企業(yè)要達到投資目的，必須依靠自身的努力，積極踐行參股管控模式，這就需要依靠電力企業(yè)項目管理人員、外派董事監(jiān)事、外派產(chǎn)權(quán)代表充分發(fā)揮職能作用，甚至擴大到外聘專家學(xué)者的作用發(fā)揮。所以，加強財務(wù)人員的管理就顯得非常重要。

1.明細職責(zé)內(nèi)容。

電力企業(yè)項目管理人員負責(zé)擬定參股企業(yè)的組建程序、擬定股東會與董事會的管理程序、擬定董事與監(jiān)事的管理制度以及匯總歸納外派董事、監(jiān)事和產(chǎn)權(quán)代表匯報材料和收集財務(wù)指標數(shù)據(jù)；外派董事監(jiān)事負責(zé)對參股企業(yè)擬召開的股東會的重大決策提出意見與建議，查詢和監(jiān)督參股項目企業(yè)落實股東會與董事會決議的情況，收集財務(wù)指標數(shù)據(jù)；外派產(chǎn)權(quán)代表按照參股項目企業(yè)職責(zé)分工開展工作，并將重大經(jīng)營情況及時匯報，同時收集財務(wù)指標數(shù)據(jù)。

2.實行獨立的人力資源管理和績效考核機制。

應(yīng)嚴格控制外派參股煤炭企業(yè)中高層管理人員的職數(shù)編制，防止工作推諉，同時將派往參股公司的中高層管理人員納入電力企業(yè)統(tǒng)一進行管理、考核。組織人力資源部門按照考核的共性要求和煤礦個性特點，分類制定考核標準。根據(jù)實際情況，采取將參股公司外派人員定期召回述職與年度考核、任期期滿考核相結(jié)合的方式，進行綜合評價，并實行激勵更大的薪酬方案，以鼓勵外派項目企業(yè)管理人員的工作積極性和創(chuàng)造性。

四、強化審計工作

審計也是電力投資企業(yè)對其所參股投資的煤炭企業(yè)進行科學(xué)、有效地財務(wù)管理的一個重要手段。電力投資企業(yè)應(yīng)當(dāng)在每一個會計年度結(jié)束后，委托會計師事務(wù)所對其參股投資的煤炭企業(yè)的年度財務(wù)報告和經(jīng)營情況及時、認真地進行專業(yè)年度審計，以此來了解和掌握被參股投資的煤炭企業(yè)報表的編制方法和會計事務(wù)處理的方法和手段是否符合國家相關(guān)的法律規(guī)定，所披露的企業(yè)的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果是否真實，就可以在此基礎(chǔ)上來了解被參股投資的煤炭企業(yè)的資產(chǎn)和信息是否安全、完整。

五、積極推行全面預(yù)算管理

電力投資企業(yè)應(yīng)盡可能獨立的直接組織和參與對所參股投資的煤炭企業(yè)進行全面預(yù)算方面的財務(wù)指標的制定，并盡量擺脫被參股投資的煤炭企業(yè)對全面預(yù)算制定的影響，通過各個環(huán)節(jié)實施預(yù)算的編制、分析、考核，把企業(yè)整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中所有的收支均納入到嚴格的預(yù)算管理之中。預(yù)算一經(jīng)確定，就應(yīng)成為企業(yè)所有生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，并不得隨意進行更改。而且，預(yù)算制定還應(yīng)該以被參股投資的煤炭企業(yè)的實際情況為前提，這樣才能最大限度地發(fā)揮各方的潛力，并在最大程度上保證和平衡各方的利益。

六、結(jié)語