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員工薪酬管理范文第1篇

隨著我國經(jīng)濟形勢的轉變以及企業(yè)內部的管理調整，電廠對于員工薪酬管理已經(jīng)到了刻不容緩的地步。對于員工的薪酬管理同時也是人事管理的重要組成部分關系到電廠的未來發(fā)展以及人才管理方式。在對于電廠員工薪酬進行管理可以使得整個企業(yè)的管理朝著制度化、標準化以及規(guī)范化的方向發(fā)展。進行科學合理的薪酬管理可以很好地提高員工的工作積極性同時還可以留住有用人才?；谶@種情況，文章以電廠員工為研究對象簡要探討了電場員工薪酬管理中存在的問題以及對應的解決策略。

關鍵詞：

電廠員工；薪酬管理；研究

科學合理的管理可以使一個企業(yè)的發(fā)展更具有動力，發(fā)展過程中更具有吸引力。其中管理中對于員工的薪酬管理是一個敏感的話題，同時也是關心到員工和企業(yè)發(fā)展的重要問題。好的績效管理可以很好地提高員工的工作積極性，促進企業(yè)與員工之間的關系，特別電廠作為一個知識密集型的企業(yè)，對于人才的依賴是非常嚴重的，而好的績效考核可以很好的留住或者是吸引人才，保證企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。電廠根據(jù)自身的實際情況采取科學合理的員工薪酬管理是非常有必要的。雖然人事管理部門以及管理階層做了一定的解決辦法但是在實際操作中任然存在一些問題需要解決，問題主要包括以下幾個方面。

一、電廠員工薪酬管理過程中存在的問題

1.制度目標認識不清很多情況人事部門對薪酬制度目標的認識還比較片面，一般認為薪酬績效考核就是給員工在過去一段時間工作的好壞進行的打分?？己说淖罱K結果關系到員工的工資漲跌、職位的升遷、儲備干部的調用，并且被應用到對人事調配的決策中。來體現(xiàn)消極考核的懲罰和激勵的作用，使得表現(xiàn)不好的員工受到處罰而表現(xiàn)好的員工得到獎勵。但是這種制度很多都是流于表面，考核人員考核不認真不細致，被考核人員為了得到考核高分采用各種手段來獲得高分。這樣的考核沒有多大的實際意義，還會給企業(yè)帶來管理上的矛盾。

2.考核指標設計不科學，標準不明確企業(yè)考核指標設計不科學，標準不明確是比較常見的問題。例如在給員工考核存在很多定性的指標，以權力來衡量的方式比較多見；有很強的主觀性，這正客觀的指標比較少使得考核過程中有很大的隨意性。在考核標準的計算上也是非常的不科學，比如考核等級的具體設計上只有簡單的“不稱職”“基本稱職”“稱職”“優(yōu)秀”這個等級沒有很好的量化方法，沒有具體到不同的崗位上，同時這幾個考核等級并沒有明確的界定。在現(xiàn)實的工作中公工人的工作績效考核遠遠不止這是個等級，這樣很難真實的反映出員工的工作水平好壞，當然也不能很好的起到鞭策或者鼓勵員工的作用。由于企業(yè)有很多個部門他們分管著不同的業(yè)務在考核過程中就很難客觀的界定工作的好壞，整個績效考核過于籠統(tǒng)將很多部門放在一起考核是很不合理的。

3.全員參與程度不夠由于薪酬制度的制定工作特別耗費人力和時間，一些企業(yè)在制定薪酬制度過程中都只是做表面工作。并不能全面徹底的考察到工作中的特殊人才。有很大一部分員工沒有參與到企業(yè)的制度當中去。沒有良好的薪酬考核管理制度，在薪酬考核過程中有很大的隨意性；考核過程中沒有很好的考慮到跟隨企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來調整考核的標準。這種只是片面的考核沒有全員參與的考核績效是沒有多大的意義的。由于在電力企業(yè)中一些崗位是比較特殊，對于這些特殊崗位的人才，可能由于各種原因最終導致在人才的考核中沒有充分認識到這些崗位人才的價值，沒有深入的去考核，導致全員參與度不夠。往往會導致考核不及時、不徹底使得他們內心的真實訴求不能得到滿足，使得部分崗位上的人才感覺被忽視。

二、電廠員工薪酬管理具體策略

1.建立科學的績效考核制度要想制定出科學的考核制度就要在前期進行科學的工作分析。要根據(jù)企業(yè)的實際情況以及企業(yè)在未來戰(zhàn)略上的發(fā)展形勢合理有效的進行考核制度的制定。在前期制定績效考核的過程中要積極的借鑒同行業(yè)績效考核的標準，客觀的分析結合本企業(yè)的實際情況，從中吸取有效的經(jīng)驗?？冃Э己斯ぷ髦饕鎸Φ氖菃T工所以要對員工的崗位進行正確的分析。同時制定的標準要符合企業(yè)的工作目標，將每個員工在相應的崗位上要完成哪些工作都要意義的列舉清楚，達到怎樣的程度是合格的，符合那種要求是優(yōu)秀的都要明文規(guī)定好，不得有一點疏漏；將考核的時間按照周期來定，一個月要有月考核，一個季度要有季度考核，一年要有年度考核，將時間劃分好并且按時間的循序來實現(xiàn)考核的常態(tài)化。

2.加強有效溝通，保證薪酬制度的實效性薪酬制度的制定離不開有效的溝通，可以說好的溝通是薪酬制度工作的有力保證也關系到整個制度制定的成敗。通過溝通可以很好的了解員工的真實想法和要求，這樣與員工面對面的溝通可以最大限度的保證整個考核過程的真實減少主觀和片面的影響；在對員工進行全面的績效考核前與員工無障礙溝通，也為后來的薪酬制度的制定順利完成打下基礎。在溝通過程中可以知道員工的真實需要以及他們內心的真實訴求，了解他們在工作中遇到的實際問題，這些都為制度制定工作提供了有效的證據(jù)使得制度制定更加的客觀真實；這樣真實科學有效的制度制定才能起到激勵員工，留住人才的目的。

3.根據(jù)企業(yè)的實際情況來制定薪酬制度的標準對于一些特殊人員要公開公正的加以獎勵。特別是那些對企業(yè)發(fā)展做出巨大貢獻的人才，要給予嘉獎。對他們做的貢獻都要一一的記錄下來，進行標準同時通過績效考核將這部分人突出的表現(xiàn)出來。在以后的職位晉升或者是工資的調整給予重視，要改變以前那種任人唯親的考核制度。讓那些對企業(yè)和部門有貢獻的人得到應有的獎勵，而不是對他們的優(yōu)秀表現(xiàn)視而不見等到這些人才被別的企業(yè)挖走之后本企業(yè)的管理者才在那里后悔。要想保證一些員工的薪酬管理比較科學、合理，那么制定出相應的對策是非常有必要的，只有具備了良好的制度才能保證企業(yè)員工薪酬問題的落實，正所謂無規(guī)矩不成方圓。一個員工的薪酬管理不是哪一個主管能夠決定的而是要通過對員工進行長期的觀察和考核，只有符合條件以及企業(yè)的規(guī)章制度才能得到相應的報酬，只有這樣才能保證員工的薪酬管理是客觀的、真實的。當然在制度相關制度時不可以盲目的進行而是要根據(jù)實際情況而定，比如本企業(yè)的產(chǎn)業(yè)機構，人力資源結構，財政能力等，綜合考慮下制定出切實可行的員工薪酬管理制度，只有這樣才能保證這個制度為以后員工的薪酬管理起到積極的作用。

三、結語

提高企業(yè)人事薪酬激勵制度管理對企業(yè)的發(fā)展有著非常重要的意義，它可以激勵員工同時可以吸引人才。所以企業(yè)薪酬激勵制度管理工作，要積極探索更好、更有效的管理方法，使得薪酬激勵制度管理符合企業(yè)的發(fā)展只有這樣企業(yè)才能有活力才能在當下的經(jīng)濟形勢下很好的立足。提高績效管理是企業(yè)在社會經(jīng)濟競爭時具有核心競爭力的保證。

參考文獻：

[1]郭云濤.大慶宏偉熱電廠薪酬管理研究[D].哈爾濱工業(yè)大學，2008.

[2]劉煒.Y電廠的薪酬設計與管理的研究[D].天津大學，2007.

員工薪酬管理范文第2篇

油田企業(yè)對于員工的薪資有效管理，是確保企業(yè)能夠健康發(fā)展的主要措施。油田企業(yè)需要建立健全員工的薪酬管理制度，提升員工薪酬的合理性和公平性。本文主要對油田企業(yè)的薪酬管理進行分析。

關鍵詞:

油田企業(yè)；薪酬；制度

油田開發(fā)屬于我國的經(jīng)濟建設的主要工作內容，能夠有效拉動我國經(jīng)濟發(fā)展。一直以來，我國的油田均處于快速發(fā)展的狀態(tài)，在現(xiàn)代企業(yè)管理體制的創(chuàng)新和管理的背景下，對油田企業(yè)進行的創(chuàng)新和改革，國家一直予以高度重視。在油田企業(yè)改革創(chuàng)新的所有體制中，員工薪酬管理制度是保證企業(yè)能夠健康發(fā)展的主要措施。而油田企業(yè)在對員工薪酬管理方面存在較大的問題，對油田企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生較大的不良影響。

1油田員工薪酬制度出現(xiàn)的問題

1.1員工薪酬制度的思想誤區(qū)

雖然油田企業(yè)早已經(jīng)對企業(yè)內的所有制度進行改革，但是員工的薪酬制度仍舊變化不大。員工的薪酬制度依舊以平均分配為主，按勞分配的員工薪酬制度并未得到推廣，并且崗位員工的工資要低于技能員工工資，員工的工資與其工齡形成正比，出現(xiàn)低職高新的不合理情況。計劃經(jīng)濟讓油田企業(yè)員工出現(xiàn)工資的固定模式，不論員工的工作有多突出、企業(yè)的經(jīng)濟效益是否提升，員工的薪酬均不會發(fā)生變化，在一定程度上降低部分員工的工作積極性，提升部分員工的對企業(yè)的依賴性。企業(yè)員工在工作過程中缺乏競爭意識，不利于企業(yè)的發(fā)展。

1.2薪酬制度不健全

就目前而言，部分油田企業(yè)的并未將不健全的薪酬制度改善、健全。主要體現(xiàn)為員工的績效考核并沒有統(tǒng)一的評價標準，對于績效考核的結構并沒有明確的獎懲制度。企業(yè)的員工績效考核僅僅是對其基本薪資有作用效果，對于員工的輔助薪資并未進行相應的考核，并且油田企業(yè)在對員工薪資進行考核時，比較重視員工的資歷，對于員工的表現(xiàn)能力并不予以過多的重視。并且企業(yè)的員工薪資考核過程不透明，導致員工走關系或拉幫結派以獲取更好的工作職位，以降低員工對績效考核的重視程度，不利于企業(yè)的發(fā)展。

1.3薪酬低

薪酬是對員工工作能力以及個人價值的主要體現(xiàn)，是企業(yè)對員工價值的肯定，然而油田企業(yè)會通過降低員工的薪酬來降低企業(yè)的支出成本，導致員工的付出與回報不對等，降低員工工作地積極性，加大人才的流動性，并且會削弱企業(yè)在本行業(yè)中的競爭能力，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

1.4員工薪酬激勵制度形式化

通常企業(yè)得到的最大經(jīng)濟收益而產(chǎn)生的最小薪資是一個企業(yè)員工薪酬制度的績效標準，油田企業(yè)在員工薪酬制度制定方面就已經(jīng)將薪酬激勵制度形式化，大幅降低員工的工作積極性與競爭性。此外，油田企業(yè)的員工薪酬制度并未市場化，從而出現(xiàn)薪酬水平高低不一的情況，這也是導致企業(yè)贏得最大經(jīng)濟效益的主要原因。

2油田企業(yè)員工薪酬制度改善措施

2.1員工薪酬制度合理化

對于油田企業(yè)的員工薪酬思想誤區(qū)方面問題，企業(yè)的管理人員需要摒棄薪酬平均主義，積極實施員工薪酬按勞分配，通過員工的工作績效、崗位價值以及工作能力等方面來肯定員工對企業(yè)的價值，給予其應得的回報，簡而言之，員工對企業(yè)的貢獻越大、工作能力越強，其得到的薪酬越高。在付出與回報形成正比的情況下，讓員工的個人價值得以實現(xiàn)，在一定程度上能夠有效提升員工的工作積極性，以推動企業(yè)的發(fā)展和進步。

2.2規(guī)范員工薪酬制度

員工的績效考核必須公平、公正、公開，實施透明化考核。首先，企業(yè)需要制定相應的制度，嚴禁員工之間拉幫結派、走關系，避免在績效考核方面出現(xiàn)不公平的情況。其次，需要制定員工績效考核的標準，讓員工的各項績效考核有據(jù)可依，提升考核的公平性，對員工的個人價值進行肯定。接著，嚴格根據(jù)員工績效考核得出的結果來分配員工的應得薪酬，提升員工的工作積極性以及競爭性。

2.3完善員工薪酬制度

在人才市場中，最具競爭力的為企業(yè)員工的薪酬。建立健全合理、公平的薪酬制度才能夠吸引更多的人才，降低人才的流動性。員工基本薪資和工作獎金的發(fā)放，需要根據(jù)其工作的能力以及工作績效來對其價值進行衡量，不能夠根據(jù)員工的工齡以及職位來衡量其對企業(yè)的貢獻。此外，需要定時對員工進行相應的培訓，以培養(yǎng)員工積極的工作態(tài)度以及工作的責任心。因此，油田企業(yè)需要將員工的薪酬與其工作能力、績效等方面掛鉤，以提升員工工作的積極性，提升企業(yè)在油田行業(yè)中的競爭力。

2.4重視員工薪酬獎勵

企業(yè)能夠得到長久的發(fā)展，能夠在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳步，需要有優(yōu)秀的人才來支撐，因此企業(yè)需要重視員工薪酬獎勵，以留住優(yōu)秀人才和吸引人才為主要目的。企業(yè)在制定薪資獎勵制度的同時，還需要重視對員工的能力培養(yǎng)工作，定期對企業(yè)內部員工進行相應的專業(yè)培訓，給予員工競爭的機會，以提升員工的創(chuàng)新能力，提升企業(yè)的競爭能力。除此之外，企業(yè)還需要為員工提供良好的工作環(huán)境、福利以及人身保障等，以讓員工能夠長久為企業(yè)服務，以提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

3結語

由此可知，合理、公平的員工薪酬管理是推動企業(yè)發(fā)展的主要方法之一，公平、公正、公開的員工績效考核制度以及獎懲制度在一定程度上能夠提升員工的工作積極性，對員工定期進行培訓能夠提升員工的創(chuàng)新能力。有效的薪酬管理，能夠提升企業(yè)在本行業(yè)中的競爭能力，能夠提升企業(yè)的經(jīng)濟效益，從而能夠讓企業(yè)得到更長久的發(fā)展。

參考文獻：

[1]李建剛.淺析企業(yè)人力資源管理之薪酬管理[J].商場現(xiàn)代化,2014(18):109-109.

員工薪酬管理范文第3篇

【關鍵詞】薪酬；目標；問題；對策

企業(yè)如何才能進行員工的薪酬管理？首先企業(yè)要明確幾個方面的概念，一是要明確企業(yè)經(jīng)營的本質；二是要明確企業(yè)追求的目標；三是要明確薪酬管理的基本理論。薪酬管理在現(xiàn)代社會中已成為企業(yè)進行人力資源管理、促進企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)和手段。

一、薪酬的概念

薪酬是指員工在從事勞動、履行職責并完成任務之后所獲得的經(jīng)濟上的酬勞或回報。狹義來說，它是指直接獲得的報酬，例如工資、獎金、津貼、股權等。廣義來說，薪酬還包括間接獲得的報酬，例如福利。

二、薪酬管理的含義

企業(yè)的薪酬管理，就是企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。在這一過程中，企業(yè)必須就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬形勢以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續(xù)的組織過程，企業(yè)還要持續(xù)不斷地制訂薪酬計劃、擬定薪酬預算、就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統(tǒng)本身的有效性做出評價而后不斷予以完善。

三、企業(yè)薪酬管理的內容

主要包括確定薪酬管理目標、選擇薪酬政策、制定薪酬計劃、調整薪酬結構四個方面的內容。

3.1確定薪酬管理目標。（1）建立穩(wěn)定的員工隊伍，吸引高素質的人才；（2）激發(fā)員工的工作熱情，創(chuàng)造高績效；（3）努力實現(xiàn)組織目標和員工個人發(fā)展目標的協(xié)調。

3.2選擇薪酬政策。就是企業(yè)管理者對企業(yè)薪酬管理運行的目標、任務和手段的選擇與組合，是企業(yè)在員工薪酬上所采取的方針策略：（1）企業(yè)薪酬成本投入政策；（2）根據(jù)企業(yè)的自身情況選擇企業(yè)合理的工資制度；（3）確定企業(yè)的工資結構以及工資水平。

3.3制定薪酬計劃。就是企業(yè)預計要實施的員工薪酬支付水平、支付結構及薪酬管理重點等內容，是企業(yè)薪酬政策的具體化。企業(yè)在制定薪酬計劃時要堅持以下兩個原則：（1）與企業(yè)目標管理相協(xié)調的原則；（2）以增強企業(yè)競爭力為原則。

3.4調整薪酬結構。就是企業(yè)員工之間的各種薪酬比例及其構成：（1）企業(yè)工資成本在不同員工之間的分配；（2）職務和崗位工資率的確定；（3）員工基本、輔助和浮動工資的比例以及基本工資及獎勵工資的調整等。對薪酬結構的確定和調整要堅持給予員工最大激勵的原則。

四、影響薪酬管理的因素

4.1外在環(huán)境因素。包括政府政令，經(jīng)濟，社會，工會，勞動市場，生活水平等。

4.2組織內在因素。包括財務能力，預算控制，薪酬政策，企業(yè)規(guī)模，企業(yè)文化，比較工作價值，競爭力，公平因素。

4.3個人因素。包括年資，績效，經(jīng)驗，教育程度，發(fā)展?jié)摿?，個人能力等。

五、企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀及存在的問題

5.1政府對企業(yè)的薪酬管理干預過多。企業(yè)特別是國有企業(yè)的分配主體地位還沒有根本確立起來。雖然企業(yè)已經(jīng)擁有較大的內部分配自，但為了實現(xiàn)社會公平大多國有企業(yè)的工資總額決定權仍由政府有關部門掌握，政府通過行政手段對企業(yè)實行工效掛鉤或工資總額包干辦法。非國有制企業(yè)大都實行工資總額包干或直接由政府有關部門核定工資總額的辦法。有的地方政府，不僅控制企業(yè)的工資總額，而且直接干預企業(yè)內部工資比例等具體管理決策。這使企業(yè)的薪酬管理自難以落實，嚴重影響了內部分配制度改革的質量。

5.2平均主義傾向嚴重。（1）企業(yè)經(jīng)營者收入普遍存在平均主義傾向。一方面經(jīng)營者收入與員工收入水平平均化問題嚴重；（2）企業(yè)員工之間薪酬水平平均。企業(yè)內部技術管理人員的工資收入與一般員工工資收入差距不大，關鍵的技術、管理崗位人員的工資水平相當于普通崗位人員的工資水平不到2倍。薪酬決定因素中，代表身份的工齡和資歷占重要地位。企業(yè)員工工資外收入基本是以補貼和獎金的形式平均發(fā)放，項目多、分配復雜；（3）企業(yè)經(jīng)營管理者激勵與約束機制不健全。一方面企業(yè)經(jīng)營管理者的報酬收入水平偏低，另一方面對企業(yè)家的報酬激勵方式比較單一，大多仍為基本工資加獎金、年度獎金獎勵等構成。對企業(yè)經(jīng)營管理者考核監(jiān)控力度薄弱，考核指標體系單一；（4）福利設計缺乏彈性。企業(yè)員工的福利還停留在計劃經(jīng)濟體制下的傳統(tǒng)福利，如醫(yī)療保險、住房補貼、加班費、洗理補貼、子女入托補助等等，缺乏一些在西方國家開展的諸如顧問服務、教育培訓福利計劃、家庭關愛福利、家屬福利等人性化的福利項目。此外，我國企業(yè)提供的福利都是固定的，福利設計并沒有真正讓員工參與進來，缺乏靈活性。

六、加強企業(yè)薪酬管理的原因

薪酬管理是一個時期組織內外環(huán)境因素共同起作用的，隨著改革開放的不斷深入。

6.1企業(yè)尚未成為自主分配的主體。在長期計劃經(jīng)濟體制下，企業(yè)只是整個社會計劃生產(chǎn)和分配的一部分，一切按照計劃進行，所有資源都是有計劃實現(xiàn)的。企業(yè)享有分配自成為分配主體的過程是一個非常復雜的過程，需要經(jīng)過長時間的改革才能達到目的。

6.2薪酬管理上技術上的要求。（1）企業(yè)內部機構重疊，崗位職責不清，人浮于事的現(xiàn)象仍較為普遺，人員能進不能出，崗位能上不能下的問題仍然突出。這一問題嚴重制約著分配制度改革的進行； （2）企業(yè)在進行薪酬設計時不以崗位分析為前提，不考慮崗位之間的差異，使薪酬本身缺乏激勵作用。雖然有些企業(yè)已認識到薪酬管理的重要作用，但缺乏令現(xiàn)代薪酬管理理念得以運行的方法、技術和人才，企業(yè)薪酬管理難以實施。

6.3薪酬管理配套措施建設滯后。（1）國有企業(yè)所有者“虛置”，缺乏一個對經(jīng)營者強有力的考核激勵約束主體；（2）國家至今未出臺統(tǒng)一的成熟的年薪制和期權期股的相關規(guī)定，各地各企業(yè)的做法不一，差距很大，很不平衡；（3）目前中國資本市場很不健全；（4）企業(yè)經(jīng)營者與黨政領導干部界限不清，二者的福利待遇沒有明確規(guī)定。

七、加強薪酬管理的對策

7.1轉變政府職能為企業(yè)提供良好的外部環(huán)境。要繼續(xù)為企業(yè)提供政策支持，摒除附著在企業(yè)上的政治、社會功能，使其真正成為可以自主經(jīng)營、自負盈虧的市場經(jīng)濟主體。給與企業(yè)在用人、薪酬管理方面的完全自，這樣企業(yè)才能根據(jù)市場競爭狀況與市場薪酬水平自主決定薪酬結構與薪酬水平。

7.2打破平均主義，科學規(guī)劃薪酬制度體系。管理人員、技術人員占企業(yè)總人數(shù)的比例雖然很小，但是他們卻對整個企業(yè)的發(fā)展起著不可估量的作用。他們的成就感、事業(yè)感、爭取較高的社會地位等因素是推動他們發(fā)揮聰明才智的動力，但較豐厚的薪金報酬也是至關重要的因素，他們的工資可以采取結構工資制。

員工薪酬管理范文第4篇

要

文章從地方水電公司員工構成和工作特點分析入手，系統(tǒng)全面地剖析了地方水電公司員工薪酬管理現(xiàn)狀和存在的問題及其原因，有針對性地提出了地方水電公司員工薪酬改進的原則和實施的對策建議。

關鍵詞

地方水電公司

員工薪酬管理

問題

對策

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)、核心內容，與企業(yè)員工的切身利益息息相關，是一項激發(fā)員工積極性與主動性，穩(wěn)定隊伍，留住人才的管理活動。隨著地方水電公司開展多元化經(jīng)營的不斷深入，地方水電公司員工薪酬管理也應該隨之不斷改革，構建現(xiàn)代薪酬管理體系既是地方水電公司員工薪酬激勵的需要，同時也是促進水電行業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要動力。

一、地方水電公司員工構成和工作特點分析

（一）地方水電公司員工構成

地方水電公司一直以來都是國家關鍵性行業(yè)，筆者曾經(jīng)對自己所在單位永興水電公司員工的學歷、年齡、性別、薪酬等情況進行過具體分析。第一，從學歷來看，了解到地方水電公司員工學歷層次普遍不高，以大專和中專學歷為主，擁有本科以上文憑的人數(shù)還是比較少，但是近年來，隨著大學畢業(yè)生不斷涌入就業(yè)市場，水電公司也引進了一些高級人才，對于知識結構的改善起到了一定的作用。第二，從年齡來看，地方水電公司員工年齡以青壯年為主，絕大部分是男性，這與地方水電公司的工作地點和工作條件有一定的關系；第三，從崗位設置來看，員工崗位主要是由專業(yè)技術人員和管理人員以及一般工人三個類別組成。第三，從薪酬構成來看，地方水電公司目前對于薪酬待遇采用的是按照崗位進行設置，對于不同崗位人員執(zhí)行不同的薪酬發(fā)放標準和發(fā)放方法。同時適當配套一些獎勵和福利?？傮w薪酬浮動性不大。

（二）地方水電公司員工的工作特點。

地方水電公司員工的工作特點主要可以概括為如下幾點：第一，工作地點比較偏僻，崗位分散在不同地區(qū)，生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境相對來說比較艱苦，流動性大；第二，工作時間受內外部環(huán)境的影響比較大，有些時候要求加班，工作時間較長，勞動強度和工作壓力大；第三，員工工作種類較多，難以有統(tǒng)一的考核指標，考核過程中因為區(qū)域差異和工種的差別，考核在一定程度上難以滿足全體員工的要求。

二、地方水電公司員工薪酬管理現(xiàn)狀分析

（一）薪酬管理缺少系統(tǒng)性的績效考評體系支撐，與個人績效結合不緊密，員工績效有效評價難度比較大，公平性和激勵性還不足

目前，雖然地方水電公司各單位大多已建立　“一崗一薪、易崗易薪”的崗位工資制，但薪酬設計的關鍵環(huán)節(jié)，工作分析與工作評價，沒有系統(tǒng)進行設計，崗位價值沒有有效評估，制定的崗位工資標準外部競爭力。薪酬的激勵性難以保證，所帶來的后果就是員工積極性難以保障，久而久之可能造成優(yōu)秀員工的流失。

（二）薪酬體系欠缺靈活性

地方水電公司企業(yè)薪酬政策自主性不夠強，受國家政策和上級公司的約束較大，在設計薪酬制度時，不太好參照同行業(yè)、同地區(qū)的薪酬水平，沒有相應的薪酬調查與調整機制，無法準確地獲取市場總體行情，薪酬水平缺乏有力的市場數(shù)據(jù)支撐。

（三）薪酬結構的維持保障功能與激勵功能分配不合理，對員工缺乏保障性

地方水電公司薪酬一方面必須保障、滿足員工的基本生活，維持勞動力的再生產(chǎn)，因為水電行業(yè)是國家的經(jīng)濟運行動脈，水電行業(yè)對于企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)濟增長等方面的貢獻很大，必須促進水電行業(yè)的有序發(fā)展；同時還要激勵員工，更加投入地參加水電運營當中。

（四）薪酬整體水平低，波動大，對外缺乏競爭性

地方水電公司企業(yè)整體利潤率還有待提高，有些單位甚至要虧本運營，受國家宏觀經(jīng)濟影響和企業(yè)經(jīng)濟效益的制約，員工的薪酬水平較低而且薪酬的增長無法做到與市場的同步變化，尤其是當CPI指數(shù)處于高位增長時，實際薪酬指數(shù)下降，部分地方水電公司員工的實際薪酬不斷減少，降低員工的生活水平。

三、地方水電公司員工薪酬管理問題形成的原因分析

（一）薪酬結構不合理

缺乏多樣化的薪酬組成是導致員工對薪酬制度不滿意和工作積極性不高的主要原因。

（二）崗位工資設置問題

目前，地方水電公司員工崗位工資沒有綜合考慮年齡因素、職務因素、學歷因素、職稱等因素，不能真實反映員工在人才市場中的價格，難以吸引優(yōu)秀外部人才，員工會感覺到自己沒有得到重視，或者沒有得到相應的報酬，久而久之也將難以留住優(yōu)秀員工。

（三）薪酬的動態(tài)性不強

地方水電公司員工薪酬掛鉤的績效考核辦法是傳統(tǒng)的“定性”分配制度，與職工工作量的多少、質量的好壞和責任的輕重關聯(lián)度不高，顯然，這種分配制度無法調動職工工作的積極性和主動性。

（四）沒有建立完善的福利和補貼體系

當前來看，地方水電公司的員工福利和補貼體系還缺乏一些必要的配套。而且員工普遍反映津貼標準較低。

四、地方水電公司員工薪酬管理改進的重要原則

（一）重要性原則

重要性原則是指在制定崗位新酬標準時，首先要根據(jù)該崗位對地方水電公司的貢獻程度大小來確定該崗位的新酬高低，即該崗位對地方水電公司如果非常重要，則其新酬標準相應較高。

（二）稀缺性原則

稀缺性原則是指在制定崗位新酬標準時，除了首先要考慮該崗位的重要性程度外，其次還必須考慮該崗位任職資格的可替代性，即該崗位所要求的任職資格是否具有較強的特殊性或稀缺性，亦即從事該崗位工作的人員是否需要具備一般人不可能具備的特殊能力。如果該崗位雖然很重要，但是一般人都能勝任，則不應該給予較高的薪酬標準。

（三）復雜性原則

復雜性原則是指在制定崗位新酬標準時，最后還必須考慮該崗位工作的復雜程度，即從事該崗位工作的程序是否比較復雜、繁瑣，或勞動量和勞動強度較大。如果某項工作雖然重要性和稀缺性都不是很突出，但是顯得特別復雜，則應該相應的給予較高的崗位薪酬。

（四）動態(tài)性原則

在薪酬結構方面提高薪酬的福利、獎勵、津貼等浮動的條件，真正體現(xiàn)按工作能力分配的原則。在薪酬總量一定的前提下，優(yōu)化薪酬制度，提高薪酬的效應。制定合理的績效考核系數(shù)和獎金及福利措施，充分發(fā)揮薪酬動態(tài)性帶來的員工工作積極性提高。從而確保薪酬管理制度的科學性和合理性。

五、優(yōu)化地方水電公司員工薪酬管理的對策探討

結合地方水電公司員工薪酬管理存在的種種問題，筆者認為要有效發(fā)揮薪酬的激勵作用，應充分運用激勵理論和薪酬管理理論，優(yōu)化地方水電公司員工薪酬管理。

（一）分類別、分層次構建員工薪酬體系

根據(jù)馬斯洛的需求理論，為滿足不同層次員工的需求，激發(fā)員工工作熱情，應合理調整薪酬結構的固定部分與浮動部分，具體說來，可以考慮如下分類：第一，技術工人、專業(yè)技術干部和單職工家庭的生活水平較低，應增強保健因素，保障其基本生活，擴大薪酬固定部分，減少薪酬浮動部分；第二，中層管理人員，由于其具有一定的經(jīng)濟積蓄和積累，而且本身的工作是富有挑戰(zhàn)性和吸引性，工作成效能較大影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。應擴大薪酬的激勵因素即浮動部分，減少薪酬固定部分；第三，高層管理人員，更多的是需要滿足其尊重和自我實現(xiàn)的需求，并且他們的工作直接關乎到企業(yè)的興衰。應采用固定部分很少，浮動部分極大的企業(yè)經(jīng)營者年薪制；第四，建立生活費指數(shù)與薪酬的動態(tài)聯(lián)動機制，適時調整員工薪酬，確保員工的實際生活水平，不受外界的影響，產(chǎn)生較大波動。

（二）建立可供選擇的員工福利制度

為消除員工的不滿意，針對地方水電公司員工工作性質和工作特點，應提高福利薪酬，如執(zhí)行強制探親制度；擴大崗位輪休比例，確保應假盡休；員工工作一定年限，提供購房補貼，低息或無息貸款；應給予員工機會利，滿足員工的社交與休閑的需要；適當擴大招錄女員工的比例，加強與地方女員工較多的單位聯(lián)歡、聯(lián)誼。

（三）抓好員工績效考核及其與之相關的動態(tài)薪酬分配

地方水電公司應圍繞崗位職責抓績效。以“因事設人、因崗設責”為抓手，注重績效考核的深入執(zhí)行，根據(jù)崗位認定后的崗位職能定位，明晰崗位隸屬關系，尤其是要對績效考核的重點內容和工作實際進行緊密結合，針對地方水電公司的實際情況，對崗位考核過程中的一些考核指標進行量化。

（四）確保地方水電公司員工薪酬的競爭力

為保持地方水電公司員工薪酬政策的外部競爭力，首先要抓好薪資調查，尤其是要暢通調查渠道，多了解兄弟單位和參入市場競爭較早、市場化程度較高同類型企業(yè)的薪酬水平。在此基礎上，進行薪酬調整，合理分配低薪、高薪人員的比例。其次，努力促進員工薪酬的內部公平；再次，確保員工自身滿意度提高，關鍵是要建立科學合理、切合地方水電公司企業(yè)自身特點的績效考核制度，從而使員工所獲得的薪酬額與其貢獻成正比。

（五）改善職工生產(chǎn)生活環(huán)境

努力改善職工生產(chǎn)、生活環(huán)境，著力解決職工反映強烈的突出問題。根據(jù)資金能力，按輕重緩急逐步解決。積極主動提高改善職工生產(chǎn)生活環(huán)境，主動關愛職工、維護職工群眾合法權益，建立困難職工檔案，加大對困難職工的扶助力度。組織好“送溫暖”活動，讓職工感受到組織的關懷和溫暖，充分調動干部職工戰(zhàn)春運、保安全、保暢通的積極性。

參考文獻：

[1]文躍然.薪酬制度原理[M].復旦大學出版社，2008年06月

[2]曹悅.國有股份制商業(yè)銀行核心員工流失的原因及解決策略研究[D].中國人民大學，2009

員工薪酬管理范文第5篇

論文摘要:知識型員工薪酬管理問題是企業(yè)必須面對的問題。文章就知識型員工薪酬管理中存在的問題和解決問題的策略做了初步探討。

一、知識型員工的含義與特征

(一)知識型員工的含義

關于知識型員工的概念學術界尚無公認的定義，相近的提法有知識工作者、知識勞動者、知識工人、知識員工等等。管理大師彼得·德魯克早在20世紀50年代中期就首先提出了“知識型員工”這一概念，他將知識型員工描述為“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。他當時指的是某個經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。50多年后，知識型員工實際上己經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領，已成為現(xiàn)代社會中的一個新興階層，并且必將成為企業(yè)組織中的一個特殊團體。加拿大著名學者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe， 2000)認為:“知識型員工就是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加價值?！彼J為管理人員、專業(yè)技術人員以及銷售人員都屬于知識型員工的范疇。

本文所探討的企業(yè)知識型員工是指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴展和應用知識的活動，為企業(yè)(或組織)帶來知識資本增值并以此為職業(yè)的人員。這一概念有三方面的內涵:一是自身必須具備、掌握一定的知識和技術;二是直接致力于與知識相關的活動;三是以知識工作為職業(yè)，為實現(xiàn)企業(yè)(或組織)知識資本增值為目的。具體指研發(fā)人員、管理人員、工程技術人員及專業(yè)人員(財會人員)等。

(二)知識型員工的特征

1.知識型員工勞動復雜性程度高，勞動過程難以監(jiān)控，勞動成果衡量難度大。知識型員工所從事的工作主要是思維性活動，依靠大腦而非肌肉，勞動過程往往是無形的，而且可能發(fā)生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定的流程和步驟，工作說明書及固定的勞動規(guī)則越來越?jīng)]有用，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規(guī)則并不存在。因此，對勞動過程的監(jiān)控既沒意義，也不可能。

2.知識型員工自我意識高，工作主動性強，創(chuàng)造性能強，流動意愿也比較高。知識型員工具有較強的自主意識，他們能力越強，獨立從事某項工作的意識越強。知識型員工由于擁有知識資本，具有某種特殊技能，依據(jù)這種心理，主觀上不愿意受制于人，客觀上不情愿受制于物。因而在組織中有很強的獨立性和自主性。而且，他們對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景有著強烈的追求，他們不希望終身在一個組織中工作，所以他們由追求終身就業(yè)的職位轉向追求終身就業(yè)的能力，由忠于自己所在的企業(yè)轉向忠于自己所從事的事業(yè)。這種追求的轉向必然導致人才的頻繁流動。

3.知識員工追求高薪，但關心薪酬的差別程度高于關心薪酬水平。知識型員工因為他們獲取知識所投入的成本高，他們自然想以獲取高薪來補償，另外，知識型員工的工作是創(chuàng)造性的工作，所以也必然要求高薪水。但是，有專家研究后發(fā)現(xiàn)，他們追求公平的天性使他們關心薪酬的差別程度高于關心薪酬水平。

4.知識員工具有強烈的自我價值實現(xiàn)愿望。知識型員工的需求一般在比較高的層次上，他們更在意自身價值的實現(xiàn)，并且強烈期望得到單位和社會的認可。因此他們更熱衷于做具有挑戰(zhàn)性的工作，渴望自我價值的最大展現(xiàn)。

二、企業(yè)知識型員工薪酬管理方面存在的問題

(一)從觀念上看

雖然很多企業(yè)戰(zhàn)略管理層已經(jīng)開始逐步認識到人力資源、尤其是知識型員工對企業(yè)創(chuàng)造的重要意義，但是還沒有形成對知識型員工的深人認識，對他們的工作動機和工作方式還缺乏必要的了解，不可能接受讓知識型員工參與價值分配的制度安排，不可能通過企業(yè)的激勵機制設計對知識型員工的人力資本進行充分補償，從而導致管理上對知識員工與一般員工的一視同仁。

(二)從機制上看

絕大多數(shù)企業(yè)還沒有建立有效的業(yè)績評估機制，考核結果與薪酬管理缺乏聯(lián)系，知識型員工的勞動成果缺乏保障，這就使薪酬的長期激勵效果得不到體現(xiàn)和發(fā)揮。因而我國知識型員工離職率普遍較高。特別是30歲以下知識型員工。據(jù)有關統(tǒng)計，我國30歲以下員工中，平均每3一4年就要換一個單位。

(三)薪酬內容上缺乏創(chuàng)新，依然以貨幣形式為主，缺乏對員工更高層次需求的滿足

薪酬的激勵缺乏長久的支持力。雖然近幾年也出現(xiàn)了向西方學習的“股權激勵”新氣象，但是，依然沒有脫離金錢激勵的老套路，而且在今天國際經(jīng)濟大滑坡的背景下，股權激勵的激勵效果更加難以發(fā)揮，對全面薪酬的實施還巫待加強。 （四)從手段上看

以高薪為留人的主要杠桿。忽視了薪酬設計的基本原則，即對外具有競爭性和對內具有公平性以及對個人的激勵性。所以有些企業(yè)就走上了另一個極端，以高薪來吸引和留住一部分高層管理人員，甚至不惜以“天價”來博得他們的眷顧，這對其他知識型員工則顯失公平。

(五)從戰(zhàn)略上看

缺乏宏觀指導，不能通過薪酬設計來關注和反映企業(yè)目標，不能有效地激勵員工行動與企業(yè)目標保持一致。

三、知識型員工薪酬管理策略

(一)更新觀念，引入全面薪酬理念，指導知識型員工薪酬設計

全面薪酬戰(zhàn)略就是外在的薪酬和內在的薪酬緊密結合、相互補充的薪酬支付戰(zhàn)略，這是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個方面人手:一是對不同的人員要用不同的薪酬激勵措施;二是將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結合起來運用;三是適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。

（二)引入報酬風險機制，明確薪酬的激勵導向功能

這就要求企業(yè)根據(jù)實際情況確定工資占全部報酬的比例，一般而言，基本工資應占全部報酬的40%一50%，如果基本工資偏低，對于員工利益會有損害，影響工作積極性，屬激勵性報酬的獎金和股權部分要明確發(fā)放方式和標準，如果采取一定的公式計算，根據(jù)經(jīng)營業(yè)績，由于個人努力而增加績效的按規(guī)定發(fā)放獎金，而如果績效是由全體員工共同努力的結果，則可用股權及分紅的方式讓員工共享。一個明確公平的獎金分配方式，是把員工的目標與企業(yè)目標聯(lián)系起來的最佳途徑。

(三)切實加強薪酬管理基礎工作，建立科學全面的績效考核機制，并把考核結果落實到薪酬管理中，加強薪酬的長期激勵功能

第一，必須建立工作評價制度。通過職位分析、崗位測評，調整和精簡機構、崗位、人員，確定勞動差別，為確定薪酬收人的差別提供量化依據(jù);第二，建立內部競爭上崗、崗上競爭的機制，逐步形成崗位能上能下，人員能進能出的格局。在進行薪酬制度改革當中，要注意企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)性，配套實行人事、用工制度改革;第三，建立簡便易行的業(yè)績考核制度。任何優(yōu)秀的薪酬管理若想成功，必須有一個科學有效的考核制度和考核辦法，多數(shù)企業(yè)由于績效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功虧一贅。因此，企業(yè)必須建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。

(四)實現(xiàn)價值分配要素的多元化

在當今社會，價值分配的要素遠遠超出了有競爭力的薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創(chuàng)造、傳播和應用知識的更具影響力的要素。知識型員工的特征決定了他們對尊重需求的強烈，他們非常希望自己的能力與工作績效得到組織的認可和賞識，非常重視所在組織管理者對自己的評價，因此，企業(yè)還有必要在引人多元化價值分配要素的基礎上建立一個客觀公正、科學合理的價值評價體系與價值分配體系，使企業(yè)能夠全力地創(chuàng)造價值，科學地評價價值，合理地分配價值。