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連鎖書店范文第1篇

1.新華書店連鎖經(jīng)營(yíng)緊迫性和必要性

1.1緊迫性

2001年以來(lái)，我國(guó)書業(yè)的最大動(dòng)作莫過(guò)于連鎖經(jīng)營(yíng)了。上自、新聞出版總署，下至各省市新華書店，乃至民營(yíng)書店都在關(guān)注或忙于開展連鎖經(jīng)營(yíng)。作為一種生命力旺盛的商業(yè)形態(tài)，連鎖經(jīng)營(yíng)確實(shí)值得推廣。在全球范圍內(nèi)，連鎖經(jīng)營(yíng)已成為零售業(yè)的主導(dǎo)模式，沃爾瑪、家樂(lè)福等已用連鎖的方式創(chuàng)造了商業(yè)奇跡，美國(guó)的巴諾連鎖書店、英國(guó)的W.H.史密斯連鎖書店、加拿大的查普特斯連鎖書店、日本的紀(jì)伊國(guó)屋連鎖書店等也顯示了蓬勃的生命力。代表新興商業(yè)形態(tài)的連鎖經(jīng)營(yíng)，最主要的特征是實(shí)行統(tǒng)一商業(yè)標(biāo)志、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)理念、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一核算和統(tǒng)一配送等，充分運(yùn)用高科技手段形成強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)銷售能力和低成本規(guī)模擴(kuò)張能力。連鎖經(jīng)營(yíng)適應(yīng)了便利化、個(gè)性化的現(xiàn)代消費(fèi)趨勢(shì)，能以大流通促進(jìn)大生產(chǎn)。在我國(guó)出版物發(fā)行業(yè)必須加快進(jìn)連鎖經(jīng)營(yíng)的引入和推進(jìn)，盡快改變書業(yè)流通領(lǐng)域分散、低效的格局，才能適應(yīng)國(guó)際出版發(fā)行業(yè)的集約化經(jīng)營(yíng)和規(guī)模化發(fā)展的趨勢(shì)。

1.2必要性

根據(jù)加入世貿(mào)總協(xié)議，中國(guó)將在2001年放開圖書零售市場(chǎng)，2003年，放開圖書批發(fā)業(yè)務(wù)。它會(huì)給我國(guó)圖書出版發(fā)行業(yè)帶來(lái)什么？從國(guó)家新聞出版署到各地新聞出版局的領(lǐng)導(dǎo)以及出版發(fā)行業(yè)的老總們都一致認(rèn)為，這將會(huì)是一場(chǎng)沒有硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，是一次前所未有、且十分嚴(yán)酷的挑戰(zhàn)。他們大多例舉了令中國(guó)出版發(fā)行界大跌眼鏡的德國(guó)貝塔斯曼讀書俱樂(lè)部。兩年前這家國(guó)際超級(jí)書店駐進(jìn)上海時(shí)，盡管國(guó)家對(duì)其有很多限制，但它們的固定會(huì)員到今已發(fā)展到150萬(wàn)人，再加上以前參加過(guò)的會(huì)員，少算也有300萬(wàn)人。1999年我國(guó)圖書出版業(yè)銷售額是800萬(wàn)元，而德國(guó)貝塔斯曼一家的收入就高出我們一倍多。他們說(shuō)像德國(guó)貝塔斯曼這樣的國(guó)際超級(jí)書店集團(tuán)不要多，只要有三五家，就會(huì)憑借著他們強(qiáng)大的資金、超大的規(guī)模迅速占領(lǐng)我國(guó)圖書出版市場(chǎng)的很大一塊份額。江蘇省新聞出版局副局長(zhǎng)王於良進(jìn)一步分析說(shuō)，與西方國(guó)家相比較，我國(guó)出版發(fā)行業(yè)從規(guī)模經(jīng)營(yíng)的綜合實(shí)力、出版發(fā)行的市場(chǎng)運(yùn)作以及出版發(fā)行業(yè)的人員綜合素質(zhì)等方面確實(shí)存在著較大差距。西方出版業(yè)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)融為一體，在策劃、制作、營(yíng)銷、合同、會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)、審計(jì)、法制、管理等多方面，建立了完整的健全的市場(chǎng)游戲規(guī)則，而我國(guó)出版業(yè)還沒有完全從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下解脫出來(lái)。[2]為了迎接WTO給中國(guó)出版發(fā)行業(yè)帶來(lái)國(guó)際沖擊，新華書店只有實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)，在規(guī)模上做大，在服務(wù)上做好，在成本上做低，只有這樣才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有較大的份額。

2.傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)向連鎖經(jīng)營(yíng)銜接的若干問(wèn)題

2.1體制問(wèn)題

長(zhǎng)期以來(lái)，新華書店主于有國(guó)家政策扶持，始終把自己強(qiáng)調(diào)為。文化企業(yè)，過(guò)分強(qiáng)調(diào)自身的特殊性，忽視了“企業(yè)”的本質(zhì)，遠(yuǎn)離了市場(chǎng)，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)缺乏駕馭能力、隨著圖書發(fā)I體制改革的深入，從最初集體個(gè)體書店對(duì)圖書市場(chǎng)的蠶食，到后來(lái)郵政部門、出版部門、教育部門等權(quán)力部門對(duì)圖書發(fā)行的介入，以及盜版、買賣書號(hào)等，這種不健康的圖書發(fā)行局面，使非怯書商和違規(guī)違紀(jì)單位大發(fā)不義之財(cái)，而遵紀(jì)守法的新華書店受到?jīng)_擊，失去了一些市場(chǎng)、從新華書店自身發(fā)展來(lái)看，多年來(lái)一直以教材、教輔發(fā)行為主，為我國(guó)教育事業(yè)服務(wù)，經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)失衡，經(jīng)營(yíng)機(jī)制僵化，形成了經(jīng)營(yíng)惰性、特別是縣級(jí)新華書店由于受到資金、信息、市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等限制，圖書品種備貨過(guò)少，促銷不力，喪失了商機(jī)、新華書店要從目前圖書經(jīng)營(yíng)困境中走出來(lái)，實(shí)現(xiàn)圖書連鎖經(jīng)營(yíng)是圖書發(fā)行行業(yè)從傳統(tǒng)銷售方式向現(xiàn)代營(yíng)銷方式轉(zhuǎn)變，從分散經(jīng)營(yíng)向集約經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變的有效途徑、實(shí)行圖書連鎖經(jīng)營(yíng)必須解決新華書店現(xiàn)行體制，嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)制度，組建成有限責(zé)任公司或股份制有限公司，對(duì)新華書店進(jìn)廳改造，通過(guò)股份制形式，組建全國(guó)或區(qū)域性的連鎖經(jīng)營(yíng)總部，并在大中城市率先實(shí)現(xiàn)新華書店的連鎖經(jīng)營(yíng)，向中小城市輻射，最終構(gòu)建以新華書店為主體的圖書連鎖經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)體系、優(yōu)化圖書市場(chǎng)秩序，使非法出版物（包括盜版書）沒有流通空間，把圖書連鎖經(jīng)營(yíng)做大做強(qiáng)，擴(kuò)大圖書零售市場(chǎng)占有率。

2.2管理制度

新華書店實(shí)行連鎖經(jīng)營(yíng)后，以前的一些管理方法己經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，必

須按照國(guó)際化管理來(lái)運(yùn)作、引進(jìn)先進(jìn)的管理理念和管理技術(shù)是現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要、一般圖書銷售是個(gè)精細(xì)的管理工作，從圖書市場(chǎng)的調(diào)研、預(yù)測(cè)到出版信息的掌握，從貨源的組織到對(duì)讀者的宣傳；從圖書的陳列銷售到庫(kù)存圖書的保管與情理；從圖書的售后服務(wù)到信息反饋；可以說(shuō)圖書整個(gè)銷售流程是環(huán)環(huán)相扣的，不論哪個(gè)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)管理上的疏漏，都會(huì)造成整個(gè)銷售流程的中斷、而ISO9001質(zhì)量認(rèn)證體系是國(guó)際廣泛采用，最具權(quán)威的規(guī)范化管理標(biāo)準(zhǔn)、它有著非常強(qiáng)的功能接口，可以解決圖書連鎖經(jīng)營(yíng)管理中的許多問(wèn)題，它既可以解決以前管理政出多家，各個(gè)部門之間業(yè)務(wù)不能有效接口問(wèn)題，還可以通過(guò)目標(biāo)的提出組織實(shí)施檢查、考核，糾正不合規(guī)范因素；預(yù)防、改進(jìn)、制定新目標(biāo)這樣一個(gè)“閉環(huán)”每年不斷有明確的目標(biāo)提出，并且有措施跟上，抓落實(shí)，抓提高，從而進(jìn)入良性循環(huán)，可以使管理不斷躍上新的臺(tái)階。

2.3計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)

對(duì)規(guī)范化的圖書連鎖經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，計(jì)算機(jī)管理是不可缺少的必備條件、計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)是圖書連鎖經(jīng)營(yíng)的“神經(jīng)中樞”，它既是商品經(jīng)營(yíng)的管理平臺(tái)，又是銷售信息的傳輸管道、以前，新華書店只是把計(jì)算機(jī)當(dāng)作一種收款平臺(tái)來(lái)使用，沒有發(fā)揮其管現(xiàn)、進(jìn)貨、指導(dǎo)銷售的功能、在業(yè)務(wù)管理上始終是一種粗放型的碼洋管理，書店進(jìn)了多少書，賣了多少書是一個(gè)相對(duì)模糊的數(shù)字，無(wú)法對(duì)某一品種進(jìn)廳跟蹤管理，而一些與圖書銷售密切有關(guān)的信息，如出版動(dòng)態(tài)。讀者需求、圖書市場(chǎng)預(yù)測(cè)等，沒有一套科學(xué)的技術(shù)手段進(jìn)廳監(jiān)控、從目前各大集團(tuán)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行情況來(lái)看，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)管現(xiàn)總體是多系統(tǒng)并存、多無(wú)化發(fā)展，所開發(fā)的軟件都存在一些問(wèn)題，有的使用的軟件系統(tǒng)只解決了零售環(huán)節(jié)的問(wèn)題，而采購(gòu)、配送環(huán)節(jié)依然問(wèn)題百出，還沒有一套軟件系統(tǒng)能解決整個(gè)圖書銷售流程各環(huán)節(jié)的問(wèn)題、現(xiàn)在各省自己花錢開發(fā)的軟件從使用情況來(lái)看各有利弊、如果沒有一個(gè)行業(yè)統(tǒng)一的軟件管理系統(tǒng)，那么跨地區(qū)連鎖經(jīng)營(yíng)必將問(wèn)題百出、如果圖書發(fā)行行業(yè)通過(guò)行會(huì)組織，制定統(tǒng)一的行業(yè)規(guī)范，開發(fā)統(tǒng)一

的行業(yè)軟件系統(tǒng)，那么，既可以節(jié)約成本，又可以加快新華書店圖書連鎖經(jīng)營(yíng)進(jìn)程，沖破計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)“各自為政”的束縛。

2.4物流配送

物流配送問(wèn)題一直是圖書經(jīng)營(yíng)中的薄弱環(huán)節(jié)、而實(shí)行圖書連鎖經(jīng)營(yíng)，如果沒有強(qiáng)大的

物流配送作支持，則連鎖經(jīng)營(yíng)只是紙上談兵、可以說(shuō)連鎖經(jīng)營(yíng)的首要核心就是要建立起強(qiáng)大的物流配送體系，達(dá)到統(tǒng)一進(jìn)貨，統(tǒng)一配送的規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)、在物流配送過(guò)程中要以最佳服務(wù)、最低成本，提供最高質(zhì)量服務(wù)、我國(guó)圖書物流配送中心的建設(shè)正處在起步階段，有些方面還是空白，我們可以借鑒沃爾瑪公司物流配送方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，少走彎路、沃爾瑪物流配送中心為了盡可能降低成本，采用了“無(wú)縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的物流配送系統(tǒng)。“無(wú)縫”是指整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的鏈接，能夠?yàn)樯痰旰皖櫩吞峁┳钛杆俚姆?wù)、在物流配送過(guò)程中，要

盡可能降低成本，成本的降低就可以讓利與消費(fèi)者，這就是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)策略、沃爾瑪物流配送方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)以及經(jīng)營(yíng)策略是值得我們學(xué)習(xí)借鑒的。

2.5人才問(wèn)題

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)、人是企業(yè)的生命，企業(yè)的管理要人來(lái)實(shí)施，企業(yè)的財(cái)富要人來(lái)創(chuàng)造、新華書店實(shí)現(xiàn)圖書連鎖經(jīng)營(yíng)后，不僅缺乏熟悉世貿(mào)規(guī)則、懂經(jīng)營(yíng)、善管理的復(fù)合型人才，還缺乏大量的熟悉計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以及精通圖書營(yíng)銷。圖書宣傳，熟悉物流配送等專門人才、目前新華書店系統(tǒng)有職工14余萬(wàn)人，平均每個(gè)售書點(diǎn)有職工77人，而國(guó)內(nèi)集體、個(gè)體書店為28人，國(guó)外書店平均不足5人、新華書店要擺脫目前的困境，必須進(jìn)廳減員增效，在提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率的同時(shí)，將富余人員分流到其他一些新興的、具有巨大市場(chǎng)潛力的領(lǐng)域，如物流配送領(lǐng)域等、另一方面，新華書店從業(yè)人員與國(guó)外書店人員的素質(zhì)比較來(lái)看，不論是知識(shí)結(jié)構(gòu)、文化水平以及敬業(yè)精神等都有待進(jìn)一步提高、要提高職工素質(zhì)，目前較為有效的辦法就是要實(shí)行崗前培訓(xùn)，或脫產(chǎn)培養(yǎng)，員工取得了從業(yè)結(jié)業(yè)證后，才能持證上崗、我們不僅要引進(jìn)熟悉世貿(mào)規(guī)則、懂經(jīng)營(yíng)、善管理的復(fù)合型人才，而且還要注重職工隊(duì)伍整體素質(zhì)的提高、只有這樣，才能使我國(guó)圖書連鎖經(jīng)營(yíng)立于不敗之地。

3.新的行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

3.1供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略

在傳統(tǒng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，零售業(yè)之間、批發(fā)業(yè)之間、制造商之間進(jìn)行著爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，就是零售商、批發(fā)商、制造商之間有著利害關(guān)系的市場(chǎng)主體，也進(jìn)行著殘酷競(jìng)爭(zhēng)，彼此以對(duì)方為對(duì)手。但現(xiàn)在需要其相互之間及其內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)椋M(fèi)者需要的是速度、效率、靈活性、準(zhǔn)確性、高品質(zhì)、合理的價(jià)格等的有效組合，消費(fèi)者需求至關(guān)重要，因此競(jìng)爭(zhēng)與對(duì)抗應(yīng)在供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上進(jìn)行，應(yīng)在顧客、零售商、分銷商、制造商、供應(yīng)商之間，貫穿供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)行物流、資金流和信息流的整合，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化。這就要求零售商及上游企業(yè)打破傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念，再造商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)體系。新華書店的連鎖經(jīng)營(yíng)要按供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃。由于連鎖經(jīng)營(yíng)本身需要有一流的信息支撐系統(tǒng)和配送系統(tǒng)，而且連鎖公司組織化程度、談判與協(xié)調(diào)能力、控制能力等都相對(duì)較高，因而有條件和實(shí)力實(shí)現(xiàn)以新華書店連鎖公司為中心或主體地位的供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略。新華書店供應(yīng)鏈一體化戰(zhàn)略的實(shí)施，還必須做好以下重要抉擇：用何種方式同上游企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，在何時(shí)利用供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。

3.2注重?zé)o形資產(chǎn)戰(zhàn)略

過(guò)去零售企業(yè)的能力，更多地表現(xiàn)為創(chuàng)造有形資產(chǎn)的銷售力，但現(xiàn)在更應(yīng)注重?zé)o形資產(chǎn)的打造能力，尤其是要特別關(guān)注以下無(wú)形資產(chǎn)：社會(huì)認(rèn)可的核心價(jià)值觀、品牌價(jià)值含量、商譽(yù)、人力資源擁有量與整合水平。新華書店的品牌價(jià)值含量比較高，也有良好的商譽(yù)，但社會(huì)認(rèn)可的核心價(jià)值觀是什么？適合產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張與經(jīng)營(yíng)的人力資源有多少？實(shí)事求是地講，這兩項(xiàng)是新華書店的薄弱環(huán)節(jié)。在推行連鎖經(jīng)營(yíng)的過(guò)程當(dāng)中，若能培育社會(huì)認(rèn)可的核心價(jià)值觀，能廣納社會(huì)英才并提高人力資源整合水平，則新華書店連鎖店的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益就會(huì)更高，其品牌價(jià)值將倍增。當(dāng)然，做好這一項(xiàng)工作的關(guān)鍵點(diǎn)是做好人力資源的開發(fā)，建設(shè)好新華書店連鎖公司特有的企業(yè)文化。

3.3聯(lián)盟戰(zhàn)略

企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是企業(yè)之間為了實(shí)現(xiàn)各自的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行的合作。從實(shí)踐來(lái)看，這些合作往往發(fā)生在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間，合作的形式也多種多樣，但最根本的形式是兩個(gè)或多個(gè)獨(dú)立的大公司共同組建一個(gè)獨(dú)立于母公司之外的新公司，從而發(fā)揮各自的資源優(yōu)勢(shì)，在新的競(jìng)爭(zhēng)中打擊自己的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。實(shí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟，有利于避免在高度激烈的競(jìng)爭(zhēng)中同規(guī)模巨大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接較量，從而出現(xiàn)兩敗俱傷的不利局面；可以迅速獲得擊敗主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源與力量，成為價(jià)值鏈條中關(guān)鍵環(huán)節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)者；可以獲得公司迅速擴(kuò)張所需的資金，減少獨(dú)立投資的風(fēng)險(xiǎn)；可以快速地進(jìn)入一個(gè)新興市場(chǎng)，獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。[4]在建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的過(guò)程當(dāng)中，新華書店可以主動(dòng)出擊。首先，提高整體戰(zhàn)略管理水平，從企業(yè)在整個(gè)文化產(chǎn)業(yè)全局中的競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)能力角度來(lái)考慮和制定自身的生存與發(fā)展戰(zhàn)略，并從戰(zhàn)略需要出發(fā)，主動(dòng)而又積極地選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)象。其次，要建立自身的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以提高自己在全球文化產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略地位，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和合作伙伴愿意與自己實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟，要能做到這一點(diǎn)，新華書店關(guān)鍵是要控制產(chǎn)業(yè)鏈條中“產(chǎn)”和“銷”兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并提高自己在制度、組織、技術(shù)和管理等方面的創(chuàng)新能力。

連鎖書店范文第2篇

當(dāng)年曾經(jīng)有人建議，兩大實(shí)體連鎖書店龍頭干脆合并，創(chuàng)造新的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，以避免倒閉結(jié)業(yè)的悲慘命運(yùn)，可惜金主們與華爾街的分析師們通通不看好合并后的效益，此一合并案無(wú)疾而終。

是誰(shuí)打倒了曾經(jīng)所向無(wú)敵的連鎖實(shí)體書店？

還記得嗎？人們?cè)羞B鎖實(shí)體書店對(duì)“街角書店”（小區(qū)書店、獨(dú)立書店）的重創(chuàng)。紅極一時(shí)的電影《電子情書》，故事設(shè)定便是擁有連鎖書店的男主角，愛上街角書店女店主，但男主角的大書店卻造成女主角的小書店的關(guān)門結(jié)業(yè)。人們恐怕當(dāng)時(shí)想都沒想過(guò)，最后電影中男女主角用來(lái)談戀愛的互聯(lián)網(wǎng)，結(jié)束了連鎖實(shí)體書店的霸業(yè)。

沒錯(cuò)，網(wǎng)絡(luò)書店打倒了連鎖實(shí)體書店，美國(guó)的出版業(yè)，紛紛把矛頭指向亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書店，亞馬遜的崛起和無(wú)情競(jìng)爭(zhēng)，打垮了全美前兩大實(shí)體連鎖書店。

無(wú)獨(dú)有偶，臺(tái)灣也有類似的情況，博客來(lái)網(wǎng)絡(luò)書店的崛起，大幅壓縮了臺(tái)灣實(shí)體連鎖書店的業(yè)績(jī)。2000年前后，臺(tái)灣的四大圖書零售通路分別為金石堂、誠(chéng)品、新學(xué)友、何嘉仁。短短五年不到，臺(tái)灣的圖書零售通路大洗牌，只剩下三大通路：博客來(lái)、誠(chéng)品與金石堂（加上金石堂的網(wǎng)絡(luò)書店）。某種程度上，你可以說(shuō)博客來(lái)吃掉了新學(xué)友和何嘉仁的市場(chǎng)，還有這些年間陸續(xù)倒閉的數(shù)百家社區(qū)書店的市場(chǎng)。

不過(guò)，歐美許多出版專家沒能看見的真正核心問(wèn)題是，亞馬遜（或博客來(lái)之類的網(wǎng)絡(luò)書店）之所以能夠打垮當(dāng)?shù)氐拇笮蛯?shí)體連鎖書店，并不只是靠圖書的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，而是靠著亞馬遜以網(wǎng)絡(luò)書店為核心，逐漸發(fā)展為什么都賣的復(fù)合商城。

雖然低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的確是搶市場(chǎng)占有率與銷售量的好武器，但是，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果意味著削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者也得賠上毛利與利潤(rùn)，如果雙方長(zhǎng)期大打價(jià)格戰(zhàn)，可能雙方在圖書方面都無(wú)利潤(rùn)可言。那么，亞馬遜和邦諾如果賣書同樣沒得賺，亞馬遜可以靠賣其他產(chǎn)品來(lái)補(bǔ)足圖書方面的毛利虧損。而專攻圖書銷售的邦諾，卻沒有其他主力商品可以補(bǔ)足銷售業(yè)績(jī)下滑所造成的虧損。

簡(jiǎn)單說(shuō)，亞馬遜把書當(dāng)成花瓶，妝點(diǎn)門面，讓商城看起來(lái)有氣質(zhì)且高雅，吸引顧客前來(lái)。接著，再把圖書當(dāng)成量販超市的帶路貨，拼命吆喝，大量低價(jià)拋售，不管你主要是買書也好，還是順便買書也罷，總之，便宜賣給你，讓你感覺劃算，下次還想再來(lái)買就對(duì)了。

就好像如今臺(tái)灣的實(shí)體量販通路，也都有一個(gè)或大或小的圖書部門銷售低價(jià)圖書一樣，亞馬遜早已經(jīng)不是網(wǎng)絡(luò)書店而是什么都賣的網(wǎng)絡(luò)商城，圖書只是其中一類商品，甚至是不賺錢的商品，但是，整個(gè)出版業(yè)卻高度仰賴這樣一種零售通路市場(chǎng)來(lái)銷售圖書，搞得出版業(yè)怨聲載道，其他專以圖書銷售的零售通路也是苦哈哈，因?yàn)闆]有其他商品可以支撐業(yè)績(jī)虧損。

這是為什么邦諾、博德士業(yè)績(jī)大幅下滑，誠(chéng)品、法商法雅客業(yè)績(jī)卻能逆勢(shì)上漲的關(guān)鍵。法雅客早在多年前就深耕復(fù)合式商城，除了圖書，還銷售CD、3C商品以及其他藝文相關(guān)活動(dòng)與產(chǎn)品，并不單靠圖書獲利。誠(chéng)品則是經(jīng)歷了圖書長(zhǎng)期虧損之后，終于累積出忠實(shí)的會(huì)員群體，并成功轉(zhuǎn)型為百貨公司，靠著誠(chéng)品商城的獲利來(lái)補(bǔ)貼圖書部門的虧損，所以，誠(chéng)品和法雅客可以無(wú)畏亞馬遜或博客來(lái)的圖書拋售模式而繼續(xù)穩(wěn)健增長(zhǎng)。

未來(lái)，如果仍然想發(fā)展實(shí)體的圖書零售通路，已然不可能走純圖書路線，必然得是復(fù)合式實(shí)體商城的概念，否則絕對(duì)無(wú)法與營(yíng)運(yùn)成本相對(duì)低廉的網(wǎng)絡(luò)商城競(jìng)爭(zhēng)。更別說(shuō)未來(lái)大都市的店鋪成本會(huì)不斷飆升，圖書的周轉(zhuǎn)與客單價(jià)都偏低，就算沒有網(wǎng)絡(luò)商城來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，光是高租金壓力就壓得實(shí)體書店喘不過(guò)氣。

至于出版業(yè)，必須要認(rèn)清的事實(shí)是，如果要繼續(xù)出貨給網(wǎng)絡(luò)商城或大型連鎖書店，那么，圖書被當(dāng)成花瓶與商場(chǎng)帶路貨的趨勢(shì)會(huì)越來(lái)越明顯。出版人要不就重新擬定出版策略，要不就完全舍棄這些把書當(dāng)帶路貨或花瓶的通路，另外發(fā)展一套全新的零售通路系統(tǒng)，但無(wú)論如何，（實(shí)體）書籍的零售發(fā)展趨勢(shì)的確是不利于出版業(yè)的，并且未來(lái)隨著電子書的逐漸普及，情況會(huì)更加嚴(yán)峻，將會(huì)有另外一波的削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)與壓低利潤(rùn)。

或許也是人們開始對(duì)大型連鎖書店與網(wǎng)絡(luò)書店紛紛轉(zhuǎn)型為復(fù)合式賣場(chǎng)的不滿，近年來(lái)歐美及中國(guó)的大陸、香港和臺(tái)灣的獨(dú)立書店有逐漸復(fù)蘇的趨勢(shì)，美國(guó)的獨(dú)立書店的數(shù)量沒有再像上世紀(jì)90年代那樣大幅下滑。

美國(guó)書商協(xié)會(huì)執(zhí)行長(zhǎng)泰契指出，1994-2005年，美國(guó)沒有任何新的書店成立，只有老書店關(guān)門，但是到了2009年，書店關(guān)門歇業(yè)的趨勢(shì)緩和了，美國(guó)書商協(xié)會(huì)會(huì)員數(shù)目逐漸趨于穩(wěn)定，甚至開始有新書店開業(yè)。

中國(guó)大陸、香港和臺(tái)灣則出現(xiàn)了不少有特色的獨(dú)立書店，或許人們還是迷戀實(shí)體書店的美好，亞馬遜或博客來(lái)再厲害，再能侵吞市場(chǎng)地盤，搶的似乎也是大型連鎖書店的業(yè)績(jī)，有特色的獨(dú)立人文書店逐漸不受影響，小型獨(dú)立書店終于知道如何在網(wǎng)絡(luò)書店與大型連鎖書店的夾縫間，找出自己的生存利基。

連鎖書店范文第3篇

【關(guān)鍵詞】連鎖經(jīng)營(yíng)；工作職能；轉(zhuǎn)換；方法

對(duì)于我國(guó)圖書發(fā)行業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)方式的改變，新華書店作為我國(guó)圖書業(yè)的代表，首先進(jìn)行了基層業(yè)務(wù)員職能的轉(zhuǎn)變。連鎖經(jīng)營(yíng)不僅需要一流的信息系統(tǒng)與配送系統(tǒng)，而且對(duì)公司組織的文化程度，協(xié)調(diào)能力以及控制手段要求也相對(duì)于普通公司較高。傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式已不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化，所以，唯有業(yè)務(wù)員對(duì)工作職能做出改變才能適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)模式。

一、由組織貨源向組織策劃市場(chǎng)營(yíng)銷轉(zhuǎn)換

為了能取得更好的銷售業(yè)績(jī)，業(yè)務(wù)員必須要改變銷售方法，傳統(tǒng)的組織貨源形式并不能帶來(lái)更多的消費(fèi)者，而組織策劃市場(chǎng)營(yíng)銷更能適應(yīng)圖書市場(chǎng)的發(fā)展。所以，業(yè)務(wù)員的工作職能應(yīng)從組織貨源轉(zhuǎn)變到組織策劃市場(chǎng)營(yíng)銷。經(jīng)過(guò)如此一番的變革，選擇多了，消費(fèi)者的消費(fèi)渠道便會(huì)加寬，商家的利潤(rùn)才會(huì)提高。

二、由了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)向反饋市場(chǎng)信息轉(zhuǎn)換

了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)做的僅僅是調(diào)查產(chǎn)品的走向，而不能長(zhǎng)期了解市場(chǎng)的需要，業(yè)務(wù)員想要掌握市場(chǎng)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，就要做一個(gè)市場(chǎng)信息的反饋，這樣才能預(yù)知下一季度圖書的銷售方向。連鎖經(jīng)營(yíng)前，要求業(yè)務(wù)人員準(zhǔn)確地掌握本地市場(chǎng)特性，熟悉本地區(qū)所擁有的恒定的讀者群，系統(tǒng)地了解本地區(qū)圖書市場(chǎng)銷售動(dòng)態(tài)，按需訂進(jìn)，銷售的好壞取決于業(yè)務(wù)人員的市場(chǎng)判斷能力。連鎖經(jīng)營(yíng)后，信息系統(tǒng)的高效運(yùn)用，增強(qiáng)了前、后臺(tái)以及總部與各連鎖店之間的信息互動(dòng)，提升了總部滿足各連鎖店需求和主配的能力。業(yè)務(wù)人員由了解市場(chǎng)動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換到反饋市場(chǎng)信息的工作中來(lái)。其一是結(jié)合自身的產(chǎn)業(yè)特色和地區(qū)差異，為總部主動(dòng)提供及時(shí)的市場(chǎng)需求信息。其二是要根據(jù)總部主配圖書的銷售情況和庫(kù)存，及時(shí)提供二次補(bǔ)充配貨數(shù)量和主動(dòng)添貨的品種數(shù)量。其三是按讀者提供的預(yù)訂品種數(shù)量，及時(shí)地向總部上傳要貨計(jì)劃，讓銷售計(jì)劃能夠如期進(jìn)行，給消費(fèi)者一個(gè)滿意的服務(wù)。

三、由進(jìn)貨工作向參與管理工作轉(zhuǎn)換

以前，基層業(yè)務(wù)員往往只是工作人員，而非管理人員，他們負(fù)責(zé)書店的進(jìn)貨事項(xiàng)。而現(xiàn)在，營(yíng)銷模式的轉(zhuǎn)變使得基層業(yè)務(wù)人員需要更高的業(yè)務(wù)能力。連鎖經(jīng)營(yíng)前，各店的業(yè)務(wù)員基本上都屬于內(nèi)部科室人員，有一定的管理職能，但不直接參與門市銷售管理，這點(diǎn)很可能會(huì)使有管理能力的基層業(yè)務(wù)員不得發(fā)揮其自身優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而對(duì)這項(xiàng)工作不能做到應(yīng)有的效率，對(duì)書店的銷售有很大的影響。連鎖經(jīng)營(yíng)后，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)科的進(jìn)貨功能隨之取消，業(yè)務(wù)員也將轉(zhuǎn)變工作職能，開始著手管理各個(gè)方面的事物，充分發(fā)揮出自身的優(yōu)點(diǎn)。由于業(yè)務(wù)員熟悉圖書業(yè)務(wù)流程，對(duì)圖書的進(jìn)、銷、存、調(diào)、退各項(xiàng)工作有較為系統(tǒng)全面的了解，這就要求業(yè)務(wù)人員由進(jìn)貨工作轉(zhuǎn)換到參與管理的工作中來(lái)，借鑒科學(xué)的管理方法，加大對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)流程科學(xué)化管理的力度；運(yùn)用先進(jìn)的管理設(shè)備，對(duì)連鎖店的銷售狀況、庫(kù)存結(jié)構(gòu)、銷售結(jié)構(gòu)進(jìn)行科學(xué)的分析研究，為連鎖店的經(jīng)營(yíng)決策提供重要依據(jù)；發(fā)揮多年積累下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)，處理好連鎖經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換后日常工作中遇到的各種業(yè)務(wù)矛盾，充分調(diào)動(dòng)全體員工的營(yíng)銷積極性，努力提高經(jīng)濟(jì)效益。從業(yè)務(wù)員過(guò)渡到管理員，并不是一蹴而就的，要有一個(gè)適應(yīng)過(guò)程，要通過(guò)不斷學(xué)習(xí)，不斷地提升自我的素質(zhì)，全面提高自己的管理水平，更好地為連鎖經(jīng)營(yíng)服務(wù)。基層業(yè)務(wù)員轉(zhuǎn)變工作職能后，地位得到了提高，工作熱情也隨之上升，工作的效率自然得到提高，這不僅有利于業(yè)務(wù)員本身，更對(duì)書店的營(yíng)業(yè)額做出了極大的貢獻(xiàn)，利人而又利己。

經(jīng)過(guò)工作職能的轉(zhuǎn)變，基層業(yè)務(wù)員的銷售業(yè)績(jī)得到很大的提升，新華書店的連鎖經(jīng)營(yíng)才能有效地實(shí)行下去。新華書店從傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式走向新的營(yíng)銷模式，過(guò)程有時(shí)并不能暢通無(wú)阻，這就需要店內(nèi)的各級(jí)員工齊心協(xié)力，認(rèn)真貫徹職能轉(zhuǎn)變的政策，方能使新華書店在圖書行業(yè)里站穩(wěn)腳跟，邁向更光明的未來(lái)。

參 考 文 獻(xiàn)

[1]王小東.連鎖經(jīng)營(yíng)后基層店業(yè)務(wù)員職能的轉(zhuǎn)換點(diǎn)[J].出版發(fā)行研究.2003（9）：42～43

連鎖書店范文第4篇

我們將數(shù)據(jù)化管理比喻成一座立體金字塔：左下角說(shuō)話，中下角診斷，右下角比對(duì)，最后回到中上角決策。

先進(jìn)入第一塔說(shuō)話，用數(shù)據(jù)說(shuō)話才有說(shuō)服力，否則都是虛無(wú)縹緲的。今年濃妝淡抹整個(gè)系統(tǒng)服務(wù)顧客160萬(wàn)人次，顧客人均購(gòu)買4支產(chǎn)品，平均每?jī)擅腌娛鄢?支產(chǎn)品。員工月銷售冠軍成交額達(dá)22.7萬(wàn)，員工最高月收入1.2萬(wàn)。2013年濃妝淡抹同比2012客單數(shù)增長(zhǎng)62%，銷售額增長(zhǎng)36.2%，店數(shù)增長(zhǎng) 22.7%。為什么濃妝淡抹的門店增長(zhǎng)情況如此樂(lè)觀？有什么辦法能讓員工一個(gè)月賺到12000呢？在此借《化妝品觀察》的平臺(tái)打個(gè)廣告，最近由我們發(fā)改委成員推出的《濃妝淡抹智慧寶典》剛剛出版，如果大家有興趣有需要看看這個(gè)刊物的話，會(huì)后可以跟我們的工作人員對(duì)接。

進(jìn)入第二環(huán)節(jié)診斷，用數(shù)據(jù)診斷才能看出經(jīng)營(yíng)情況。舉個(gè)實(shí)例，有家化妝品店平均日客單數(shù)19個(gè)，客單價(jià)168元，提藍(lán)數(shù)1.8支，毛利率55%，大家覺得這家店的問(wèn)題出在哪里？這種毛利率合理嗎？大家認(rèn)為最合理的毛利率是多少？30%？40%？50%？也就是說(shuō)，第一，這家店的毛利率太高。其次，它的商品均價(jià)高不高呢？大家想一想，你們的店開在哪里？一級(jí)城市，二級(jí)城市，還是縣城或者鄉(xiāng)鎮(zhèn)？大多是在二三線城市或者縣城吧。那這個(gè)169元的客單價(jià)，是不是太高了？當(dāng)我們的商品均價(jià)打破90幾元的時(shí)候，這是顧客想要的價(jià)還是老板想賣的價(jià)？老板想賣的。為什么呢？因?yàn)槔习逑胭u利潤(rùn)高的東西，所以造成商品均價(jià)偏高。這個(gè)時(shí)候，顧客看了價(jià)格標(biāo)簽不會(huì)跟你說(shuō)，“這個(gè)價(jià)格太貴”，而是立馬走掉之后還會(huì)去告訴她身邊所有的朋友說(shuō)，“這家店的東西賣得太貴了?！币?yàn)樗齻兇蠖鄶?shù)人一個(gè)月的工資只有3000多塊，你要她拿出收入的2%──3%來(lái)消費(fèi)一支產(chǎn)品，這并不容易。當(dāng)她在傳遞“你的商品很貴”的信息時(shí)，還有沒有客人會(huì)來(lái)呢？這是非常值得大家去思考的一個(gè)問(wèn)題。客單價(jià)過(guò)高的時(shí)候，直接會(huì)導(dǎo)致你的進(jìn)店數(shù)下滑，將客人拒之門外了。

這個(gè)提籃數(shù)1.8支是什么意思？就是連帶率，也就是說(shuō)平均一個(gè)客人買1.8支商品。當(dāng)你的商品賣到98元的均價(jià)時(shí)，提籃數(shù)根本就無(wú)法增加，更別說(shuō)是買3支4支了。所以說(shuō)，為什么我們化妝品店的坪效上不去，人效上不去？根本原因在于，整個(gè)行業(yè)從廠家到商到店家都在忽悠顧客，所以才導(dǎo)致今天這種結(jié)果。

再來(lái)看一個(gè)例子，某公司投資一個(gè)項(xiàng)目花費(fèi)了2000萬(wàn)，銷售實(shí)現(xiàn)1個(gè)億，利潤(rùn)800萬(wàn)，那請(qǐng)問(wèn)這家公司的周轉(zhuǎn)次數(shù)是多少？是不是5次？投資回報(bào)率是多少呢？40%。其實(shí)現(xiàn)在看這些數(shù)據(jù)好像很枯燥，但實(shí)際上只要你們深入研究找到感覺的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)很好玩。用到實(shí)例中來(lái)看，比如廠家開一場(chǎng)訂貨會(huì)，你投入了多少資金？你通過(guò)幾輪將產(chǎn)品賣完？然后獲得了多少利潤(rùn)？這就要算投資回報(bào)率。做生意不只是算買賣產(chǎn)生利潤(rùn)，而是要算投資回報(bào)率，這才是真正科學(xué)的計(jì)算方法。

第三塔比對(duì)，用數(shù)據(jù)比對(duì)才能分出優(yōu)劣，這是老祖宗告訴我們的，不怕不識(shí)貨，就怕貨比貨。怎樣進(jìn)行比對(duì)呢？用數(shù)據(jù)說(shuō)話。比如選模特，甲1.75米，乙1.8米，甲120斤，乙150斤，那你會(huì)選哪個(gè)呢？自己比對(duì)?；瘖y品店要做的比對(duì)工作很多，今年跟去年比（同比），今天跟昨天比（環(huán)比），甲店跟乙店比。

拿濃妝淡抹其中一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)店的數(shù)據(jù)來(lái)進(jìn)行比較，2013年10月同比2012年10月客單數(shù)增長(zhǎng) 54.2%，銷售額增長(zhǎng)13.7%，客單價(jià)下降26.3%，件產(chǎn)品均價(jià)下降34.2%，總支數(shù)增長(zhǎng)72.7%。這家店2012年的產(chǎn)品均價(jià)是24.46 元，2013年我們希望將這個(gè)均價(jià)控制在18元。當(dāng)我們的商品均價(jià)賣到18元的時(shí)候，對(duì)于一個(gè)月薪3000元的客人來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)購(gòu)買是不是太容易了？再通過(guò)品類的拓寬，讓她實(shí)現(xiàn)3支4支的提籃數(shù)，就很容易了。所以濃妝淡抹系統(tǒng)2013年每個(gè)客人平均4支的提籃數(shù)就是這樣實(shí)現(xiàn)的。

你的定位決定了你的品類結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。還是看這家店，件產(chǎn)品均價(jià)下降了34.2%，但銷售總支數(shù)增長(zhǎng)了72.7%，客單數(shù)也增長(zhǎng)了54.2%，這種情況是否健康呢？肯定健康，因?yàn)橘u出去的產(chǎn)品更多了，這才是良性循環(huán)。任何一種商業(yè)行為，如果沒有顧客，是一件可怕的事情。只要客單數(shù)提上來(lái)了，不怕沒生意做。

再來(lái)看一張表，這是我們其中一家店與整個(gè)系統(tǒng)平均值的比對(duì)?？戳诉@組數(shù)據(jù)，你就能知道這家店長(zhǎng)的能力如何，這家店的問(wèn)題出在哪里。通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)找問(wèn)題，這里有幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：系統(tǒng)客均值64.07，這家店客均值是56.56，低于系統(tǒng)；系統(tǒng)提籃平均值3.75，這家店提籃平均值3.65，也低于系統(tǒng)；系統(tǒng)均價(jià)平均值17.08，這家店均價(jià)平均值只有15.49。僅從這三組數(shù)據(jù)，你就能看出這家店長(zhǎng)的能力如何。我們每個(gè)月通過(guò)這些數(shù)據(jù)查看30家門店的業(yè)績(jī)比對(duì)，我們永遠(yuǎn)給最優(yōu)秀的人鼓掌，讓低于系統(tǒng)平均值的人反思，找到問(wèn)題的癥結(jié)所在，再來(lái)一步步解決。

下面再看第四塔決策，用數(shù)據(jù)決策替代拍腦袋決策。絕大部分店老板還停留在拍腦袋決策的層面，從來(lái)沒有用數(shù)據(jù)分析過(guò)問(wèn)題，也不知道哪些數(shù)據(jù)可以用哪些數(shù)據(jù)不能作為參考的依據(jù)。當(dāng)我們找到店鋪定位以后，接下來(lái)要改變什么？濃妝淡抹正在做的一件事情――極力地告訴消費(fèi)者：我不是化妝品店。三個(gè)月前，我們發(fā)現(xiàn)了一款紙巾（內(nèi)含3包）。我們整個(gè)系統(tǒng)10月份有18萬(wàn)個(gè)來(lái)客數(shù)，這款紙巾一個(gè)月就賣了60000提。也就是說(shuō)，平均三個(gè)進(jìn)店的客人當(dāng)中就有一個(gè)人買了這款紙巾。大家想想看，門店租金不變，定位也不變，就多了一個(gè)紙巾品類，這個(gè)單品一個(gè)月能賣到20至30萬(wàn)的零售額，相當(dāng)于賺了10個(gè)點(diǎn)，支付員工的工資最多6個(gè)點(diǎn)7個(gè)點(diǎn)，最后還剩下3個(gè)點(diǎn)的利潤(rùn)可以賺。

所以我們常常在思考，為什么人家上市公司香港莎莎能賣紅酒，能賣奶粉？我們就不能賣紙巾賣濕巾賣襪子呢？濃妝淡抹剛剛上架的襪子，上架5天就賣了1萬(wàn)雙。所以，我們不是只能賣彩妝、護(hù)膚品，還能賣很多跟老百姓日常生活掛鉤的商品。想要提高坪效，就必須弱化護(hù)膚品，未來(lái)我們化妝品店的品類結(jié)構(gòu)是：彩妝30%，護(hù)膚35%，日用品35%，日用品就可以包括各種各樣的商品。只要我們的商品足夠豐富，價(jià)格足夠劃算，那我們的店還怕沒客人嗎？

連鎖書店范文第5篇

首先，這應(yīng)該是一份三方協(xié)議書，廠家、批發(fā)商、連鎖店。隨著醫(yī)藥平價(jià)超市及連鎖藥店廣泛興起以來(lái)，這也是比較普遍的做法，一方面廠家不愿意全擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，它必須要找一家或幾家批發(fā)商來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，且同時(shí)讓他們來(lái)承擔(dān)零售終端的呆壞死帳，另一方面，廠家也清楚本公司產(chǎn)品只是批發(fā)商的“情人”之一，平常應(yīng)努力幫其分銷，但促銷終端推廣還必須自己來(lái)維護(hù)才能做強(qiáng)做久；但隨著連鎖藥店的規(guī)?；l(fā)展，它在一個(gè)地區(qū)內(nèi)的重要性不言而喻，逐漸成為非常重要的終端之一，廠家除了在媒體展現(xiàn)自己的品牌和實(shí)力之外，大型、知名連鎖藥店更是其終端促銷、“臨門一腳”的好地方。

其次，要明白三者的關(guān)系，廠家和批發(fā)商一般來(lái)說(shuō)都是區(qū)域合作的關(guān)系，廠家和批發(fā)商應(yīng)該單獨(dú)簽訂經(jīng)銷協(xié)議書，規(guī)定經(jīng)銷區(qū)域，時(shí)間期限，產(chǎn)品規(guī)格及價(jià)格體系，付款方式，任務(wù)量及階段分解，獎(jiǎng)勵(lì)政策及市場(chǎng)保護(hù)政策等等；批發(fā)商與連鎖藥店則是分銷關(guān)系，連鎖藥店從批發(fā)商處的提貨價(jià)，結(jié)款方式，送貨方式，區(qū)域范圍及價(jià)格體系，獎(jiǎng)勵(lì)政策與市場(chǎng)保護(hù)措施等也必須征得批發(fā)商的認(rèn)可；廠家一方面在批發(fā)商和連鎖藥店之間起著公正、協(xié)調(diào)、溝通作用，另一方面，廠家必須幫連鎖藥店理貨，做終端維護(hù)及終端促銷，而連鎖藥店應(yīng)有義務(wù)配合廠家促銷，包括提供場(chǎng)所及器具，提供賣場(chǎng)展示空間。

第三，擬定協(xié)議書前必須注意的問(wèn)題：必須要與批發(fā)商溝通協(xié)調(diào)好，獲得批發(fā)商的同意和支持；在與連鎖藥店談判時(shí)所需費(fèi)用必須明確，包括進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，促消費(fèi)，展示費(fèi)及工本刷卡等等費(fèi)用；不能今天一個(gè)慶店費(fèi)，明天一次條碼費(fèi)；廠家、批發(fā)商、連鎖藥店對(duì)于戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行必須協(xié)同動(dòng)作，免得影響連鎖藥店的“左鄰右舍”。

當(dāng)然，每一家公司，每一個(gè)市場(chǎng)的具體情況不一樣，那么協(xié)議書具體內(nèi)容肯定不一樣，下面筆者把協(xié)議書綱要羅列：

附件： ΧΧ產(chǎn)品分銷協(xié)議書（主要內(nèi)容）

甲方：廠家

乙方：批發(fā)商

丙方：藥品連鎖店

前言描述（略）

一、 甲方與乙方關(guān)系方面內(nèi)容：包括甲方授權(quán)乙方經(jīng)銷的產(chǎn)品名稱、區(qū)域、時(shí)間、任務(wù)量等。

二、 乙方與丙方分銷內(nèi)容：包括丙方從乙方分銷產(chǎn)品的名稱、區(qū)域、時(shí)間、價(jià)格體系、送貨方式、結(jié)款方式、任務(wù)量等。

三、 甲方、乙方、丙方的權(quán)利和義務(wù)內(nèi)容：

甲方包括廣告支持，宣傳品支持，促銷品支持，產(chǎn)品銷售的一切相關(guān)手續(xù)，且按質(zhì)按量供貨。甲方有權(quán)對(duì)乙方及丙方的渠道網(wǎng)絡(luò)及價(jià)格體系進(jìn)行監(jiān)控。

乙方包括經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合國(guó)家政策法規(guī)，為丙方按質(zhì)按量供貨，且不得違反與甲方相關(guān)協(xié)議并監(jiān)控乙方政策實(shí)施情況等。

丙方包括終端網(wǎng)絡(luò)的展開，對(duì)甲方的促銷活動(dòng)進(jìn)行配合與支持等。

四、 對(duì)丙方的獎(jiǎng)勵(lì)政策。包括銷售獎(jiǎng)勵(lì)，執(zhí)行相關(guān)政策獎(jiǎng)勵(lì)等。