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項目研究管理論文范文第1篇

一、風險的定義RobertCharette在他關(guān)于風險管理的著作中對風險給出了如下定義："首先，風險關(guān)系到未來發(fā)生的事情?！覀兘裉焓斋@的是以前的活動播下的種子。問題是，能否通過改變今天的活動為我們自身的明天創(chuàng)造一個完全不同的充滿希望的美好前景。其次，風險會發(fā)生變化，就像愛好、意見、動作或地點會變化一樣……。第三，風險導(dǎo)致選擇，而選擇本身將帶來不確定性。因此，風險就像死亡那樣，是一個其生命周期很少確定性的東西。"在這里，我們所說的項目管理風險通常與以下情況相聯(lián)：

1、有損失或收益與之相聯(lián)系；

2、涉及到某種或然性或不確定性；

3、涉及到某種選擇。

風險肯定帶有不確定性，但具有不確定性的事件不一定就是風險。因此，我們也可以如此定義項目管理風險：項目管理風險就是在項目管理活動或事件中消極的、項目管理人員不希望的后果發(fā)生的潛在可能性。

二、風險的特點

第一，風險存在的客觀性和普遍性。

作為損失發(fā)生的不確定性，風險是不以人的意志為轉(zhuǎn)移并超越人們主觀意識的客觀存在，而且在項目的全壽命周期內(nèi)，風險是無處不在、無時沒有的。這些說明為什么雖然人類一直希望認識和控制風險，但直到現(xiàn)在也只能在有限的空間和時間內(nèi)改變風險存在和發(fā)生的條件，降低其發(fā)生的頻率，減少損失程度，而不能也不可能完全消除風險。

第二，某一具體風險發(fā)生的偶然性和大量風險發(fā)生的必然性。

任一具體風險的發(fā)生都是諸多風險因素和其他因素共同作用的結(jié)果，是一種隨機現(xiàn)象。個別風險事故的發(fā)生是偶然的、雜亂無章的，但對大量風險事故資料的觀察和統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)其呈現(xiàn)出明顯的運動規(guī)律，這就使人們有可能用概率統(tǒng)計方法及其他現(xiàn)代風險分析方法去計算風險發(fā)生的概率和損失程度，同時也導(dǎo)致風險管理的迅猛發(fā)展。

第三，風險的可變性。

這是指在項目實施的整個過程中，各種風險在質(zhì)和量上是可以變化的。隨著項目的進行，有些風險得到控制并消除，有些風險會發(fā)生并得到處理，同時在項目的每一階段都可能產(chǎn)生新的風險。

第四，風險的多樣性和多層次性。

大型開發(fā)項目周期長、規(guī)模大、涉及范圍廣、風險因素數(shù)量多且種類繁雜致使其在全壽命周期內(nèi)面臨的風險多種多樣。而且大量風險因素之間的內(nèi)在關(guān)系錯綜復(fù)雜、各風險因素之間與外界交叉影響又使風險顯示出多層次性。

三、風險識別及方法項目管理過程中的風險識別主要回答以下問題：

1、有哪些風險應(yīng)當考慮；

2、引起這些風險的主要因素是什么？

3、這些風險所引起后果的嚴重程度如何？

因此，作為一個優(yōu)秀的項目管理人員，必須掌握下面的風險識別方法：

1、分解原則：就是將項目管理過程中復(fù)雜的難于理解的事物分解成比較簡單的容易被認識的事物，將大系統(tǒng)分解成小系統(tǒng)，這也是人們在分析問題時常用的方法（如項目工作分解結(jié)構(gòu)WBS）；

2、故障樹（FALTTREES）法：就是利用圖解的形式將大的風險分解成各種小的風險，或?qū)Ω鞣N引起風險的原因進行分解，這是風險識別的有利工具。該法是利用樹狀圖將項目風險由粗到細，由大到小，分層排列的方法，這樣容易找出所有的風險因素，關(guān)系明確。與故障樹相似的還有概率樹、決策樹等；

3、專家調(diào)查法：由于在風險識別階段的主要任務(wù)是找出各種潛在的危險并作出對其后果的定性估量，不要求作定量的估計，又由于有些危險很難在短時間內(nèi)用統(tǒng)計的方法、實驗分析的方法或因果關(guān)系論證得到證實（如市場需求的變化對項目經(jīng)濟效益的影響，同類軟件開發(fā)商對本組織的競爭影響等）。該方法主要包括兩種：集思廣議法和德爾菲法（Delphi）。其中后者是美國著名咨詢機構(gòu)蘭德公司于五十年代初發(fā)明的。它主要依靠專家的直觀能力對風險進行識別，即通過調(diào)查意見逐步集中，直至在某種程度上達到一致，故又叫專家意見集中法。其基本步驟為：

①由項目風險管理人員提出風險問題調(diào)查方案，制定專家調(diào)查表；

②請若干專家閱讀有關(guān)背景資料和項目方案設(shè)計資料，并回答有關(guān)問題，填寫調(diào)查表；

③風險管理人員收集整理專家意見，并把匯總結(jié)果反饋給各位專家；

④請專家進行下一輪咨詢填表，直至專家意見趨于集中。

當然，盡管目前有大量的風險識別方法可以利用，但風險識別理論仍然存在著一些問題，主要有三方面：

①可靠性問題，即是否有嚴重的危險未被發(fā)現(xiàn)；

②本問題，即為了風險識別而進行的收集數(shù)據(jù)，調(diào)查研究或科學(xué)實驗所消耗的費用是否有意義；

③偏差問題，即由于風險識別帶有很大的主觀性和不確定性，所獲得的結(jié)果是否客觀、準確。

四、風險分析及方法風險分析是在風險識別的基礎(chǔ)上對項目管理過程中可能出現(xiàn)的任何事件所帶來的后果的分析，以確定該事件發(fā)生的概率以及與可能影響項目的潛在的相關(guān)后果。風險分析的出發(fā)點是揭示所觀察到的風險的原因、影響和程度并提出和考察備選方案。要描述并量化一個特定風險及其程度，通常要做某些建模工作。幫助風險分析的建模手段很多，典型的建模方法有：

1、進度網(wǎng)絡(luò)模型：風險評價審查技術(shù)（VERT）或計劃評價審查技術(shù)（PERT），包括獨立的活動網(wǎng)絡(luò)，用于分析對項目管理過程中某個事件的影響；

2、壽命周期費用（LCC）模型；

3、快速反應(yīng)速率/定量費用影響模型。

前兩個模型用于考查進度風險和項目費用風險。當在制訂項目開發(fā)計劃、確定項目過程優(yōu)先級和維護軟件等方面有多種選擇供考慮時，可以使用?？焖俜磻?yīng)模型在項目資金受到挑戰(zhàn)時使用，經(jīng)常發(fā)生在預(yù)算周期期間。這些挑戰(zhàn)大多數(shù)發(fā)生在項目就要開始之前，因而可能嚴重影響整個項目的執(zhí)行。快速反應(yīng)模型也可用于考查可能存在的費用影響，以確定該項目規(guī)劃的各種備選方案所需的預(yù)算分配。

此外，風險分析還有四個目的：

1、對項目諸風險進行比較和評價，確定它們的先后順序；

2、從整體出發(fā)弄清各風險事件之間確切的因果關(guān)系，以便制定出系統(tǒng)的風險管理計劃；

3、考慮各種不同風險之間相互轉(zhuǎn)化的條件，研究如何才能化威脅為機會，同時也要注意機會在什么條件下會轉(zhuǎn)化為威脅；

4、進一步量化已識別風險的發(fā)生概率和后果，減少風險發(fā)生概率和后果估計中的不確定性。

風險分析的結(jié)果是一張"預(yù)測清單".它應(yīng)該能夠給出項目管理過程中某一危險發(fā)生的概率以及其后果的性質(zhì)和概率，一般關(guān)于概率有客觀概率和主觀概率之分，客觀概率的計算方法有兩種：一種是根據(jù)大量試驗用統(tǒng)計方法進行計算；另一種根據(jù)概率的古典定義，將事件集分解成基本事件，用分析的方法進行計算。但在實際工作中我們經(jīng)常不可能獲得足夠多的信息，因為通常我們所遇到的風險事件都不可能作大量試驗，又因事件是未來發(fā)生的，所以不能作出準確的分析，也就很難計算出客觀概率，這時只能由決策者或?qū)＜覍κ录霈F(xiàn)的可能性作出估計，這就是主觀概率。主觀概率就是用較少的信息量作出估計的一種方法，也就是根據(jù)事件是否發(fā)生的個人觀點用一個0到1之間的數(shù)值來描述此事件發(fā)生的可能性。換句話說，就是利用專家的長期經(jīng)驗對事件所作出的直覺判斷，直覺判斷出偏差的可能性是很大的，近些年來科學(xué)家們正在從各個方面探討減少這些偏差的程序和方法，如前面的德爾菲法實質(zhì)上就是利用大量的直覺判斷來解決個別人直覺判斷容易出現(xiàn)的偏差問題，專家系統(tǒng)及人工智能系統(tǒng)等則是利用計算機輔助決策以提高直覺判斷的效率和準確性，實現(xiàn)向客觀實際的逼近?？茖W(xué)實驗事實證明，大多數(shù)人的估計都不可能超出他們所經(jīng)歷的和認識到的，這是由于經(jīng)驗的有限性及認識過程的局限性所導(dǎo)致的。如何才能保證主觀概率作到盡可能的準確，是今后長時間內(nèi)仍然需要研究的問題。

風險分析中所使用的主要方法有：概率分布、概率樹及外推方法，PERT、GERT，而蒙特卡洛方法是隨著計算機的普及日益得到廣泛使用的重要方法，使用于問題比較復(fù)雜，要求精度較高的場合，特別是對少數(shù)幾個可行方案實行精選比較時更為重要。掌握上面這些方法，對于提高項目管理人員駕馭風險的能力具有很大作用。

五、風險控制風險控制是指利用某些技術(shù)，如原型化、軟件自動化、軟件心理學(xué)、可靠性工程學(xué)以及某些項目管理方法等設(shè)法避開或轉(zhuǎn)移風險。我們前面對項目風險所做的一切研究，目的就在于實現(xiàn)良好的風險控制。在結(jié)合實際項目管理經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，我們建議使用以下風險控制步驟：

1、與現(xiàn)在在職的項目成員協(xié)商，確定人員流動的原因（如，工作條件差，收入低，人，市場競爭等）；

2、在項目開始前，把緩解這些原因（避開風險）的工作列入已擬定的控制計劃中；

3、當項目啟動時，做好人員流動會出現(xiàn)的準備，采取一些辦法以確保人員一旦離開時項目仍能繼續(xù)（削弱風險）；

4、建立項目組，以使所有項目成員能及時了解有關(guān)項目活動的信息；

5、制定文檔標準，并建立一種機制以保證文檔能及時產(chǎn)生；

6、對所有工作組織細致的評審，以使更多的人能夠按計劃進度完成自己的工作；

7、對每一個關(guān)鍵性的技術(shù)人員，要培養(yǎng)后備人員；

8、在項目里程碑處進行事件跟蹤和主要風險因素跟蹤，以進行風險的再評估；

9、在項目開發(fā)過程中保持對風險因素相關(guān)信息的收集工作。

當然，這些步驟會給項目管理帶來額外的花費并占用許多有效的項目計劃工作量，但實踐經(jīng)驗證明，所有這些付出都是值得的。

項目研究管理論文范文第2篇

簡單的說，管理一個項目團隊的問題就是要實現(xiàn)以十當一，而不是以一當十!世界上沒有任何兩個人是完全相同的，任何人管理自己的方式也沒有完全一樣的。因而以一當十的英雄式的工作方式不難實現(xiàn)，難的是把這些能以一當十的英雄聚到一起，變成以十當一的團隊工作方式，這也正是各位IT項目經(jīng)理的真正目標和挑戰(zhàn)所在。

當我們把團隊看成一個整體，就像是個人一樣，他就會擁有自己的優(yōu)勢，自己的性格，自己的文化以及自己的行為方式。但是，團隊的這些特點并不是簡單的個體成員特點的總和，而是矢量和，這就像我們物理學(xué)上求兩種力量的合力一樣。在實際中，如果能像管理自己一樣去管理團隊的方式，必將會收到一些意想不到的正面效果。下面就筆者的親身所得，提供以下的幾個關(guān)鍵點。

1、教導(dǎo)你的團隊項目管理培訓(xùn)

試問中國最具執(zhí)行力，最具高效率的團隊是哪一支團隊?中國人民。毫無疑問，在中國任何一家企業(yè)的團隊都不可能比更加步調(diào)一致，執(zhí)行力更強。想想為什么，答案并不難得出來：刻苦的訓(xùn)練。那些能夠名揚天下的IT業(yè)精英們，他們成功靠的又是什么呢?撇開先天因素不談，最最重要的莫過于后天的刻苦學(xué)習和訓(xùn)練。我們每個人在成功之前都需要有自我訓(xùn)練的過程，以實現(xiàn)從各方面提高自己的技能，所以IT項目經(jīng)理建立起團隊之后，首先就是要像訓(xùn)練自己技能一樣去訓(xùn)練教導(dǎo)你的團隊。

就是這種想法促使我在親自培訓(xùn)團隊的基礎(chǔ)上，建立起團隊內(nèi)部的培訓(xùn)制度，如制定明確可行的培訓(xùn)計劃，制定獎罰措施等，以此鼓勵大家互相學(xué)習，互相培訓(xùn)。向團隊灌輸個人多任務(wù)(multi-taskscapability)技能，并讓他們知道自己的工作會影響到團隊的每一個人，充分激勵起每個人的主觀能動性，就這樣像訓(xùn)練個人技能一樣，訓(xùn)練教導(dǎo)團隊。

2、識別你的團隊

前面提到了團隊的特點像每個人的特點一樣，有許許多多的方面。IT項目經(jīng)理要了解自己的團隊，就要關(guān)心自己團隊。用心去理解團隊的長處，工作方式，價值觀，團隊的定位，團隊的人際關(guān)系。

(1)團隊的長處

任何一支團隊都有自己的優(yōu)勢，就像每個人都有自己的優(yōu)點一樣。在眾多方法中，回饋分析，是我認為最有效的方法之一。

這種回饋分析，實施起來很簡單，就是在每次做團隊決策之前，記錄下團隊討論所帶來預(yù)測的結(jié)果，然后和每次實施之后的結(jié)果作對比，經(jīng)過一段時間的總結(jié)和積累，就會從中發(fā)現(xiàn)團隊在哪些方面決策更有力，在哪些方面決策更不利。通過這種方法我了解到我的團隊優(yōu)勢，以后再做類似決策時就可以采用一些方法或手段，發(fā)揮它的優(yōu)勢。舉例來講，我發(fā)現(xiàn)我們的IT團隊在做系統(tǒng)設(shè)計時更擅長，而在做軟硬件設(shè)計決策時，個人的決策更加有力。在這種情況下我會在系統(tǒng)決策時，鼓勵團隊的參與，在做軟硬件決策時更尊重個人的一些想法。這樣不但提高了團隊的決策效率和準度，更重要的是建立起了團隊的自信心和個人的自信心。

在實際中，這種分析方法也同樣適用于個人。如果IT項目經(jīng)理將回饋分析方法綜合應(yīng)用于團隊和團隊中的個人，效果將更明顯。這也是我要進一步嘗試的一種思路。

(2)團隊的工作方式

每個人的工作方式就像每個人的性格一樣，是獨一無二的。個人的性格特點——不管是天生的還是后天培養(yǎng)的——在進入職場之前就已經(jīng)決定了。因此，大多數(shù)的個人工作方式很難完全改變，而只能是做一些微弱程度上的略微改變。同樣，團隊的工作方式也是獨一無二的，IT項目經(jīng)理可以采用一些政策和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)對其進行加強。值得說明的是，團隊的工作方式不是簡單的個人工作方式相加，卻是個人工作方式的矢量和，當個人工作方式固定的時候，團隊的工作方式最終也會被鎖定。同時，無論是個人還是團隊，工作方式大部分是由性格和職業(yè)特點決定的，就像大部分的思維活躍的軟件組喜歡自由的工作方式，而性格溫和的文檔管理員喜歡固定的工作時間表一樣。所以，掌握自己團隊的工作方式，對于IT項目經(jīng)理來說就意味著掌握的團隊性格特點。

知道了團隊和個人工作方式的共同點和不同點，IT項目經(jīng)理就可以據(jù)此來做一些有益于個人和團隊工作方式的調(diào)節(jié)。打個比方，團隊的學(xué)習方式對團隊的發(fā)展很重要，為了能適應(yīng)獨特的團隊學(xué)習方式，IT項目經(jīng)理就要因地制宜的制定一些有效的制度或規(guī)范。有的團隊喜歡自由的討論學(xué)習，他們認為這樣的可以激發(fā)創(chuàng)新;有的團隊喜歡有序的培訓(xùn)，認為這樣可以學(xué)的比較系統(tǒng);有的團隊喜歡以游戲的方式學(xué)習，認為可以使每個人欣然接受;有的團隊喜歡讀書學(xué)習，認為讀書具有理論提升，指導(dǎo)實踐的作用。這些不同的學(xué)習方式，IT項目經(jīng)理一定要弄清楚，否則團隊的學(xué)習很難有好的效果。

在此，還要鄭重地強調(diào)：作為IT項目經(jīng)理，作為團隊的管理者，不要試圖去改變團隊每個人的工作方式，因為這只能是徒勞，但可以嘗試改進他們中一些人的工作方式。在團隊工作時，分辨團隊有效的工作方式，像管理自己一樣去塑造團隊的工作方式，這也意味著當個人(決非是所有人)的工作方式有稍微改變時，團隊的工作方式將會產(chǎn)生相應(yīng)的改變，正如下圖所示，這也是我們重塑團隊工作方式的一大源泉。擁有這種思想，將會使各位IT項目經(jīng)理受益匪淺。

(3)團隊的價值觀

團隊的價值觀受到團隊所屬組織和團隊組成成員的價值觀的影響。成員個人擁有自己的信條，有自己的價值觀和道德觀，當價值觀相同或趨于相同的成員組合到一起，團隊的價值觀也就形成了。另外，組織的價值觀也在給團隊的價值觀劃清了界限，組織的價值體系提供了不同的團隊價值觀的共有面，但允許組織中不同團隊有不同的價值觀，就如IT的開發(fā)設(shè)計團隊可能會和市場部的營銷團隊價值觀不同一樣。

團隊的價值觀和個人的價值觀一樣，可以是在團隊組建時就形成了，也可以是通過后面階段對團隊施加外部影響而形成。團隊價值觀之所以重要，是因為它直接影響到了團隊的工作效率和工作方式。具體的說如何樹立價值觀，采用案例和故事教導(dǎo)團隊是值得一試的。在剛接手一個項目時，我在團隊建立初期，首先做了一次團隊成員有關(guān)于價值觀的調(diào)查，是通過問卷的方式。不能不承認的是這種方法不見得一定準確，但在不熟悉團隊成員的情況下，這種方法卻有較高的價值?；菊莆盏膱F隊總體的價值觀的概況，下一步就要決定是重塑還是加強這種價值觀。經(jīng)討論，我想上級請示購買相關(guān)內(nèi)容的教育書籍，記得那時購買的是《致加西亞的信》，讓團隊中的每一個人都有一本。接著就是像自己學(xué)習、培養(yǎng)這種信念一樣，激發(fā)團隊對此信念的認可和信任。

更重要的一點，團隊的成功也塑造的個人的成功，而個人的成功必須要建立在個人價值觀和團隊價值觀基本相近或能共存的基礎(chǔ)上。否則，團隊的效率不僅會降低，而且這個人的情緒和態(tài)度還會大打折扣。IT項目經(jīng)理必須認識到這一點，否則，再怎么努力建立價值觀也使惘然。

(4)團隊的定位

對于個人來講，都有自己不同的定位坐標，比如那些數(shù)學(xué)家、藝術(shù)家、文學(xué)家很早就知道自己可以成為“家”，團隊也是一樣。團隊的定位帶來的是“團隊在哪方面作貢獻”的答案。如同IT部的開發(fā)設(shè)計團隊就不能定在為增加銷售額作貢獻，而是為公司的產(chǎn)品更新、創(chuàng)新、升級、完善作貢獻。這是顯而易見的。如果定位不準確，就像是個人找不到自己的位置一樣，會影響到團隊的積極性。

說到這里，不能不提一下團隊角色轉(zhuǎn)換的要素。團隊面對不同的利益關(guān)系人將會有不同的角色轉(zhuǎn)換。面對顧客，團隊是服務(wù)生;面對公司，團隊是員工;面對政府，團隊是生意人;面對競爭者，團隊是戰(zhàn)士。這些觀念是有必要灌輸給團隊成員，讓他們了解作為一個團隊也需要做角色的轉(zhuǎn)換，及時調(diào)整自己在團隊中起到的角色作用。

(5)團隊的人際關(guān)系

剛才在前文提到了團隊的角色轉(zhuǎn)換，這種轉(zhuǎn)換是基于團隊的人際關(guān)系之上。首先，團隊和利益相關(guān)者既是談判者也是合作者。而這些利益相關(guān)者都有自己的性格、工作方式、價值觀，團隊要想追求卓越，就必須要了解這些。這看起來很簡單，但是卻很少有IT項目經(jīng)理注意到這些。

另一個方面是團隊的內(nèi)外溝通。團隊的內(nèi)部人際關(guān)系是成員間的人際關(guān)系，是成員之間的溝通結(jié)果;外部人際關(guān)系是團隊與外部環(huán)境的人際關(guān)系，也一樣是溝通的結(jié)果。這如我們所看到的，團隊早已不是建立在強權(quán)的基礎(chǔ)上，而是建立在信任和互相了解的基礎(chǔ)上。如果團隊有很強的外部溝通能力，對團隊的高效運行大有裨益!而代表團隊參加外部溝通的往往是IT項目經(jīng)理，也正因如此，IT項目經(jīng)理更加需要像管理自己一樣管理團隊。

3、安頓你的團隊

項目研究管理論文范文第3篇

當今電力市場競爭激烈，各電力施工企業(yè)加大改革力度，內(nèi)抓管理，外抓市場，增強企業(yè)的競爭能力。但電力施工企業(yè)的管理，關(guān)鍵在于項目管理，項目管理的好壞直接影響企業(yè)的信譽、效益。為此，各施工企業(yè)都十分重視項目管理?，F(xiàn)就項目管理闡述一下自己的觀點。

一、加強質(zhì)量管理，增強市場競爭的砝碼

當前，質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)的生存。變電所是龐大的生產(chǎn)系統(tǒng)，它的整體質(zhì)量要求很高、很嚴。一個套管滲漏，一顆螺絲松動，一個控制回路線松動就會導(dǎo)致發(fā)熱、停電、檢修，造成巨大經(jīng)濟損失及社會影響。所以每一個投資者，都會選用一支作風硬、技術(shù)高、質(zhì)量工藝精湛、能創(chuàng)造精品工程的施工隊伍，以保證變電所的運行安全及經(jīng)濟效益。這就對施工企業(yè)的管理提出了更高、更嚴的要求，使施工企業(yè)在管理上下功夫、挖潛力，特別是項目部管理，在施工質(zhì)量上起著至關(guān)重要的作用。所以，電力施工企業(yè)項目管理應(yīng)做好以下幾方面的工作。

①項目部在開工伊始，要樹立“精品工程”目標，教育每一個職工質(zhì)量與企業(yè)，質(zhì)量與個人的關(guān)系，懂得企業(yè)憑質(zhì)量占領(lǐng)市場，失去質(zhì)量，就是失去市場，失去企業(yè)生存的首要條件。項目部要制定出可行的質(zhì)量管理制度，并組織各專業(yè)編制針對本工程的施工工藝，使施工整齊化、規(guī)范化、標準化，并要求各施工專業(yè)編制本專業(yè)的施工質(zhì)量通病及相應(yīng)措施，做到事前控制。

②組織好各專業(yè)的設(shè)計圖紙，設(shè)備廠家圖紙的會審工作，將設(shè)計缺陷消除在施工之前。制定嚴格的材料檢驗制度，把好施工第一關(guān)，避免由于材料質(zhì)量問題造成的返工及質(zhì)量事故。

③編制操作性強的施工方案，做好交底工作，并且要求施工人員要掌握技術(shù)要求和質(zhì)量標準，做好施工原始記錄。要組織各專業(yè)進行質(zhì)量知識、施工技能培訓(xùn)，提高施工人員的施工能力。嚴格執(zhí)行各級驗收制度及工序交接制度。

④項目部要制定質(zhì)量獎懲制度，對于施工工藝質(zhì)量好的專業(yè)要給予獎勵，對存在質(zhì)量問題的專業(yè)要進行暴光、通報批評及經(jīng)濟處罰。

對關(guān)鍵工序要責任到人，例如：、構(gòu)架吊裝、母線壓接、螺栓緊固、主變安裝等，使每個環(huán)節(jié)都在質(zhì)量控制之中。

質(zhì)量管理是全方位、全過程、全員的管理，要做好事前控制。作為項目部要落實各項質(zhì)量管理程序的實施，這樣，就一定能創(chuàng)造“精品工程”。

二、項目管理工作中，最重要的是安全管理

安全工作是企業(yè)的生命，也是家庭美滿的保證，而安全管理工作，不是貼標語、開開會就能解決的問題，關(guān)鍵在于落實。在項目施工伊始，首要工作是成立安全管理組織機構(gòu)，明確分工，責任到人，并根據(jù)所承擔的施工項目特點，制定安全管理制度，并進行布置落實。具體措施是：

①對進入項目部的所有施工人員進行安全教育，進一個教育一個，無論是老職工，還是新員工，都要進行安全考核，合格后方能發(fā)放本項目部安全與健康管理上崗證進入工地施工。這樣，通過學(xué)習教育使進入工地的職工對施工現(xiàn)場有一個新的認識、新的了解，這樣就會不斷提高安全意識。對外協(xié)隊及臨時工進入項目部要進行嚴格的資格審查及身體檢查，進行安全管理規(guī)定及規(guī)程的系統(tǒng)學(xué)習，并進行必要的施工技能培訓(xùn)，提高自我防護意識。要求各專業(yè)針對本工程特點及專業(yè)特點，編制出危險點、危險源、危險面及防護措施，作為向職工進行安全交底的主要內(nèi)容，并在作業(yè)面做出明顯標識，警示施工人員。

②給予專職安全員充分的獎懲權(quán)力，加大日常安全監(jiān)察力度，對發(fā)現(xiàn)的隱患及時通報，落實責任。為增強班組兼職安全員的責任，對項目部組織的每月安全大檢查及例行檢查，查到的問題及事故隱患，不僅要對責任人進行批評、通報，對兼職安全員也要追究責任，進行通報批評，以增強班組安全員日常的監(jiān)察力度。并加大安全措施的投入，做好安全防護，為施工人員提供良好的安全施工環(huán)境。

③嚴肅執(zhí)行各專業(yè)施工隊的早班會交底工作，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必須簽字。堅持每周的安全學(xué)習活動，讓職工深入學(xué)習安全管理規(guī)定及制度，學(xué)習事故案例，使每個職工始終牢記安全、保證安全，使施工組織順利進行。利用安全事故通報、安全事故錄相，安全演講、安全事故案例進行教育。

三、加強管理，降低施工成本

目前，電力市場競爭激烈，迫使電力施工企業(yè)在抓市場的同時，把緊自己的“口袋”。在保證工程安全、質(zhì)量的基礎(chǔ)上，抓內(nèi)部管理，降低工程成本消耗。節(jié)約資金，增強企業(yè)效益，是每一個施工企業(yè)的目的。成本管理是經(jīng)濟管理的中心，項目部又是企業(yè)的利潤中心，所以項目管理必須采取各項措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。為此，項目部經(jīng)濟管理應(yīng)采取以下措施：

從組織上建立由項目經(jīng)理、各專業(yè)施工隊隊長組成的成本管理體系，落實責任，確定成本目標。各專業(yè)化施工隊處于項目工程成本管理工作的首位。應(yīng)對各專業(yè)施工隊下達降低施工成本指標，每個工程結(jié)束考核，做成本分析，對節(jié)余獎勵，超支進行處罰，促使各專業(yè)化施工隊在人員投入、材料領(lǐng)用、機械使用上，不得不精打細算，達到降低成本的目的。

項目部組織好各專業(yè)圖紙會審工作，切實落實設(shè)計量與施工實際量的相符程度，及時向設(shè)計院提出補充量。成本管理是全員行為，要教育每一個職工節(jié)約意識，要培養(yǎng)浪費的每一分錢都是自己血汗錢的理念。

四、抓好管理，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵

各項管理措施再好，領(lǐng)導(dǎo)意識不到位、領(lǐng)導(dǎo)思想不統(tǒng)一，就等于是一張白紙，是一句空話，所以項目管理者必須做到：

①加強自身素質(zhì)培養(yǎng)，不斷學(xué)習專業(yè)技術(shù)水平，加強管理理論學(xué)習。

②項目部要分工明確，責任到人，要公布于眾，使各專業(yè)、各部門人員相互了解。這樣既可增強每個人的責任，使各專業(yè)、各部門人員，清楚干什么事，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)或無人負責，杜絕項目部成員之間的矛盾，增強團結(jié)，提高辦事效率。項目部班子成員要定期召開思想交流會，針對施工現(xiàn)場及職工思想動態(tài)，及時交流，及時處理?；ハ嗳￠L補短，營造一個團結(jié)的氛圍，增進了解，做到團結(jié)協(xié)助、友愛互助。實行廠務(wù)公開，在分配獎金、評先、獎勵等方面進行集體商議。對職工敏感性的重大問題采取民主問卷，在廣泛征求職工意見的基礎(chǔ)上開展工作，不搞一言堂，一人定乾坤。

③項目部領(lǐng)導(dǎo)在工作要起模范帶頭作用，身先士卒，尤其是在急、難、險的施工情況下，干部必須到場。項目部領(lǐng)導(dǎo)要積極參加各部門組織的安全質(zhì)量大檢查，要參加每月成本分析會，了解項目部各項工作，要做到心中有數(shù)，便于指揮和決策。

五、以人為本，創(chuàng)造良好的企業(yè)文化

我們有著先進的管理辦法，有先進的施工機械。但一個項目綜合管理目標的實現(xiàn)，是靠每一個職工具體實施的，所以必須加強職工的人生觀、世界觀教育。因為思想境界達不到，有能力的人不好好干，無能力的人瞎干，企業(yè)無創(chuàng)新，無生機，這樣的企業(yè)用不了多久就會垮掉。

項目研究管理論文范文第4篇

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)目標成本控制分析

目前由于建設(shè)市場能力過剩,“僧多粥少”,市場競爭日趨激烈,從近年來投標情況看,多方承諾,讓利壓價、低價位競爭現(xiàn)象越來越突出,多數(shù)項目中標均為保本價格,虧本爭標的現(xiàn)象也不斷發(fā)生。在這種形勢下,實施目標成本管理,加強施工成本控制,健全成本管理責任制,挖掘降低成本潛力,提高經(jīng)濟效益,是施工企業(yè)增強競爭實力和抗御市場風險能力,求生存、求發(fā)展的一項根本措施。

一、施工企業(yè)成本管理概述

工程項目成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下,對工程項目實施過程中所發(fā)生的費用,通過進行有效的計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標,盡可能地降低成本費用、實現(xiàn)目標利潤、創(chuàng)造良好經(jīng)濟效益的一種科學(xué)的管理活動。項目管理是一次,其管理對象只有一個工程項目,且將隨著項目建設(shè)的完成而結(jié)束其歷史使命。在施工期間,項目成本能否降低、有無經(jīng)濟效益,得失均在此一舉,有很大的風險性。為促使項目必盈不虧,成本控制不僅必要,而且必須做好。

施工企業(yè)產(chǎn)品(工程)的成本,主要由人工費、材料費、機械使用費、其他直接費和間接費組成。由于施工企業(yè)產(chǎn)品(工程)價格受材料市場價格、勞動力市場價格變化等諸多因素的影響很大,其目標成本的確定不宜采取生產(chǎn)定型產(chǎn)品企業(yè)的經(jīng)驗(目標成本=上年實際成本-挖潛增效的成本-市場因素增加的成本)測算。應(yīng)密切結(jié)合施工企業(yè)的經(jīng)營特點,分別根據(jù)預(yù)算結(jié)果、中標價承包、概算價承包結(jié)算方式,靈活確定目標成本。

二、施工企業(yè)成本管理中存在的問題

1、對工程成本管理認識上的誤區(qū)

長期以來,有些企業(yè)的經(jīng)理一提到成本管理就想到這是財務(wù)部門管的事情,有些工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量,工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這表面上看起來分工明確、職責清晰,各司其職,唯獨沒有了成本管理責任。生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備,必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象發(fā)生而浪費人工費;技術(shù)人員現(xiàn)場數(shù)據(jù)不精確,必然會導(dǎo)致材料二次倒運費的增加;而為了保證工程質(zhì)量,采用可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施,必然也會使成本增大。由此可見,財務(wù)人員是成本管理的組織者,而不是成本管理的主體,不走出這個認識上的誤區(qū),就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏成本競爭意識,市場應(yīng)變能力差

近年來,隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展,建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力,不少施工企業(yè)盲目攬任務(wù),不惜賠血本中標,使企業(yè)陷入越干越虧的境地;有的企業(yè)不計成本盲目鋪展,貸款墊資施工,結(jié)果使企業(yè)背上沉重的包袱,危及企業(yè)的生存發(fā)展。這些企業(yè)在經(jīng)營決策時缺乏成本管理意識,導(dǎo)致大量的無效成本增加,給企業(yè)造成嚴重的經(jīng)濟損失。

3、成本管理意識淡薄

由于受各種因素的影響,不少施工企業(yè)成本管理普遍存在著重事后輕事前、重靜態(tài)輕動態(tài)、重短期輕長遠、重數(shù)量輕質(zhì)量、重局部輕全局、重具體輕宏觀、重現(xiàn)象輕本質(zhì)、重內(nèi)部輕外部、重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略的弊病。

4、缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制

只安排工作而不考核其工作效果,或者只獎不罰,獎罰不到位的做法,不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性,而且會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

5、缺乏風險防范意識和競爭機制

在傳統(tǒng)計價模式下的成本管理是預(yù)算成本管理,是以政府建設(shè)行政主管部門按照社會平均水平制定的工程預(yù)算定額為主要計價依據(jù)來核算,施工企業(yè)在招投標時不承擔價格風險,其成本價格反映的是社會平均水平,即社會平均成本、措施費用包括在定額子目中,在計價時按照工程造價管理機構(gòu)的有關(guān)規(guī)定及定額中的基礎(chǔ)價格計價,沒有反映企業(yè)的真正水平,缺乏風險防范意識和競爭機制。

6、成本核算體制不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要

傳統(tǒng)的施工企業(yè)成本管理主要是根據(jù)財務(wù)部門的決算報告進行管理,這種核算體制經(jīng)常因業(yè)務(wù)人員提供報告的時效性滯后而無法發(fā)揮成本管理的作用,缺乏成本管理中的事前預(yù)測和過程控制,這種管理模式,與現(xiàn)代企業(yè)管理的要求相差甚遠。

三、施工企業(yè)目標成本控制的有效方式

1、進度控制

工程進度與目標成本控制有著直接的聯(lián)系,工程保質(zhì)保量按期完成投產(chǎn),按時進行結(jié)算,不僅能使資金按時回收減少占用,而且能夠使施工企業(yè)的施工機具、人力物力及時調(diào)劑,增加有效使用,從而提高資產(chǎn)利用率和勞動生產(chǎn)率,降低工程成本。

2、質(zhì)量控制

實施目標成本管理的目的在于以最少的消耗獲得最大的經(jīng)濟效益,前提是必須保證工程質(zhì)量,投產(chǎn)一次成功,做到“安、穩(wěn)、長、滿、優(yōu)”運行。所以施工企業(yè)實施目標成本管理一定要與工程質(zhì)量管理結(jié)合起來,決不能以降低工程使用功能、降低質(zhì)量標準或以劣充優(yōu)、偷工減料等不正當手段達到降低成本的目的。

3、材料控制

這是施工企業(yè)實施目標成本管理的重頭戲。材料費用在大型安裝工程投資中占60%左右,材料消耗對能否完成目標成本起著決定性的作用,所以實施目標成本管理必須及時認真分析材料價格趨勢,嚴格按照材料消耗定額和工程進度靈活安排,從材料采購到限額領(lǐng)取,耗用建立完整運行機制,努力降低工程成本。

4、人力控制

施工企業(yè)的最大特點是勞動力使用及分配不固定性和不穩(wěn)定性。工程建設(shè)項目的不同性質(zhì)、不同規(guī)模、不同階段所使用勞動力的數(shù)量、工種都不盡相同。勞動力的合理調(diào)劑使用,最大限度地減少勞動力占用,是降低工程成本的最有效途徑。因此,實施目標成本管理必須根據(jù)工程特點和工程建設(shè)的不同階段,合理安排人力,努力降低人工費用,以最少的人力投入,取得最大的經(jīng)濟效益。

項目研究管理論文范文第5篇

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn)項目；管理；問題；對策

引言

由于房地產(chǎn)行業(yè)具有自身獨特的特點，它是極易受經(jīng)濟市場影響的一個行業(yè)，對整個社會的穩(wěn)定尤為重要。房地產(chǎn)行業(yè)一直都是受到社會各界關(guān)注的重點行業(yè)。近年來，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，我國城市的房價呈現(xiàn)不斷上漲的趨勢，老百姓的經(jīng)濟承受能力無法滿足過高的房價，“蝸居”、“北漂”一族的出現(xiàn)都是當前高昂房價的真實體現(xiàn)。因此，如何對房地產(chǎn)進行正確、合理的管理，研究出一套有效的項目管理模式，是當前所有房地產(chǎn)行業(yè)都必須關(guān)注的一個重要問題。下文筆者重點論述房地產(chǎn)項目在管理中存在的問題及應(yīng)采取的措施，推動我國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展。

1 房地產(chǎn)項目管理概述

1.1 概念

通常所說的房地產(chǎn)項目管理，實質(zhì)上是工程項目管理的一個分支，是指房地產(chǎn)項目的管理者通過綜合對系統(tǒng)工程的觀點、理論和方法的運用，全過程、全方位的綜合管理房地產(chǎn)項目的建設(shè)和使用，優(yōu)化配置房地產(chǎn)項目中的各項生產(chǎn)要素，從而為將優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品提供給用戶。它是一門實用性很強的綜合性學(xué)科，是發(fā)展?jié)摿艽蟮男屡d學(xué)科。

1.2 原則

在對房地產(chǎn)項目進行管理的過程中，應(yīng)堅持相應(yīng)的原則。首先應(yīng)堅持成本最低原則，從房地產(chǎn)項目管理的角度來看房地產(chǎn)的成本運作，應(yīng)做到成本的最低化，不斷降低運行房地產(chǎn)的成本，實現(xiàn)的最低目標成本的要求，但其前提條件必須要保證質(zhì)量；其次，必須對房產(chǎn)質(zhì)量管理嚴格把握，做到行之有效的項目管理運作；再次，應(yīng)堅持責任對等的原則，因為房地產(chǎn)行業(yè)極易受到市場經(jīng)濟的影響且是一個暴利的行業(yè)，對于房地產(chǎn)商來說，不能為了追求利潤而忽視的質(zhì)量，應(yīng)講責任與利益對等，從而保證房地產(chǎn)項目管理的有序進展。

2 房地產(chǎn)項目管理中存在的問題剖析

2.1 缺乏科學(xué)合理的前期可行性研究

房地產(chǎn)項目管理的最基本的前提便是前期研究。只有確定了具體合理的方案，才能有序的進行下期的投資建設(shè)項目。然而，當前很多房地產(chǎn)開發(fā)商忽視了對項目前期可行性的研究，在拿的項目后，為了趕工程進度，立馬動工，而沒有對市場調(diào)研及前期可行性進行充分的研究，僅僅依據(jù)目前市場經(jīng)濟的動向，在實際施工過程中，就會導(dǎo)致嚴重的重復(fù)建設(shè)社會資源的狀況，從而對資源造成嚴重的浪費，不利于企業(yè)和國家的長遠發(fā)展。

2.2 缺乏完善的項目監(jiān)督程序

由于對房地產(chǎn)項目前期的可行性研究不足，很多房地產(chǎn)商為了獲取利潤，過分追趕工程進度，對工程中應(yīng)該注意的安全及質(zhì)量問題的監(jiān)管不重視，監(jiān)管工作不到位。當出現(xiàn)實際問題時，房地產(chǎn)商僅僅是將設(shè)計圖紙與現(xiàn)實施工存在的爭議簡單對比，并沒有堅持從實際出發(fā)的原則，而是從經(jīng)濟利益的角度圖紙進行修改，很多臨時調(diào)整的決策都是由開發(fā)商廠商一手操辦，缺少有效項目監(jiān)督，沒有制定完善的項目監(jiān)督程序及當實際施工與圖紙設(shè)計出現(xiàn)偏差時的解決措施，這就嚴重制約了房地產(chǎn)項目管理的科學(xué)性。

2.3 缺乏強烈的合同管理意識

當前，我國房地產(chǎn)商在對項目管理中存在的又一個嚴重的問題是缺乏合同管理意識，很多房地產(chǎn)商的合同管理意識比較。近年來，隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，逐步融入世界經(jīng)濟競爭之中，不同文化之間的沖擊對傳統(tǒng)的“口頭”合同思想產(chǎn)生了很大的影響。這意味著，在以后的合同管理中，房地產(chǎn)商必須認真斟酌合同中的每個詞、每個字，更不可隨意的憑個人主觀意識去修改合同。然而，當前我國很多房地產(chǎn)商沒有認識到經(jīng)濟形式和競爭形式的變化，合同意識很淡薄，由于缺乏強烈的合同管理意識，對房地產(chǎn)項目的管理產(chǎn)生了很多不利的影響。

3 改善我國房地產(chǎn)項目管理的措施探究

通過上文對房地產(chǎn)項目管理中存在的問題進行剖析，我們可以看出當前房地產(chǎn)項目管理的問題主要集中在前期的可行性研究、項目監(jiān)督程序及合同管理意識方面，針對這些問題，筆者認為我們可以從下述幾點著手，改善我國房地產(chǎn)項目的管理。

3.1 科學(xué)有力的加大進行前期可行性研究

在進行項目施工前，開發(fā)商應(yīng)收集和整理各方面的信息如市場經(jīng)濟信息、競爭對手的信息等，從市場定位和產(chǎn)品研究及項目的品牌戰(zhàn)略進行科學(xué)的前期可行性研究。隨著房地產(chǎn)市場競爭的不斷加劇，開發(fā)商不能僅僅依靠單純的廣告的投入來進行企業(yè)的品牌建設(shè)，越來越多的消費者逐步趨向理性和成熟的消費，他們對產(chǎn)品的質(zhì)量及系列的售后服務(wù)更加注重。因此，房地產(chǎn)商應(yīng)深刻意識到這一點，客觀合理的對自己的產(chǎn)品有進行評價，進行充分的前期可行性研究，才能確保產(chǎn)品質(zhì)量的實現(xiàn)及企業(yè)自身利益最大化的需求。

3.2 制定完善的房地產(chǎn)項目管理程序

為了確保項目管理的順利進行，必須不斷完善和公開程序監(jiān)督，才能保證項目管理目標的實現(xiàn)。針對目前各地房產(chǎn)項目管理程序不規(guī)范的問題，應(yīng)該充分發(fā)揮監(jiān)委會的作用，借助第三方力量，避免 “自己監(jiān)督自己”現(xiàn)象的出現(xiàn)。因為房產(chǎn)項目存在點多、面廣、戰(zhàn)線廣的特點，涉及的內(nèi)容更是全面，只有通過有效的管理程序，按部就班，適時的調(diào)整項目當中遇到的問題，使項目能夠順利的進行下去。

3.3 強化房地產(chǎn)合同管理意識

房地產(chǎn)商應(yīng)在前期充分完整的調(diào)查研究基礎(chǔ)上，不斷提高項目管理意識。針對當前房地產(chǎn)中普遍存在項目管理意識不強的局面，只有通過對管理意識的不斷強化，讓其意識到項目管理的重要性。首先必須要轉(zhuǎn)變觀念，改變傳統(tǒng)的“口頭“做法的觀念，意識到合同所具有的強制性及其所具有的威力，這樣才能從根本上解決房地產(chǎn)合同管理意識不強的局面，也能更好的實現(xiàn)房地產(chǎn)項目管理。

結(jié)論

綜上所述，當前由于早房地產(chǎn)項目管理中對項目前期的可行性缺乏研究；在項目實施過程中對項目監(jiān)督程序不夠完善以及合同管理意識淡薄等問題，嚴重制約了我國房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展，我們應(yīng)針對出現(xiàn)的問題及時采取解決措施，諸如加大對前期可行性的研究、不斷完善房地產(chǎn)項目管理的程序以及逐步提高房地產(chǎn)合同管理意識等，從而有效的推動我國房地產(chǎn)項目的管理，更好的為市場經(jīng)濟服務(wù)。

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