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項目管理思想范文第1篇

關(guān)鍵詞：項目管理；班級管理

所謂項目管理，就是項目的管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對項目涉及的全部工作進行有效地管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。項目管理的應用從80年代僅限于建筑、國防、航天等行業(yè)迅速發(fā)展到今天的計算機、電子通訊、金融業(yè)甚至政府機關(guān)等眾多領(lǐng)域。目前在國內(nèi)對項目管理認識較深，并要求項目管理人員擁有相應資格認證的還主要為大的跨國公司、IT公司等與國際接軌的企業(yè)。

下面談談項目管理的理念如何應用在班級管理的過程中。眾所周知高職院校的學生是高校錄取的第三批，而對于藝術(shù)類的高職院校生源更加具有特殊性。藝術(shù)類的學生喜歡張揚自己的個性，比較感性，性格外向，正是這樣的一種性格，使得他們顯得尤為活潑、好動，管理的難度也較大。如何管理這些學生？我從工作第一年就開始考慮。以前的管理大多是民主集中制，依托班委的力量，但是后來發(fā)現(xiàn)這樣的一種方法不能很好的進行管理，有時候?qū)Π嗬锏那闆r不能及時的了解，要做事情的時候出現(xiàn)班委之間互相推諉，一直也沒有更好的方法來解決這些問題。

后來借鑒項目管理的思想與班級管理相結(jié)合，利用各種資源，運用系統(tǒng)的觀點、方法和理論，對班級管理涉及的全部工作進行的有效梳理。從具體班級事務的決策到單個目標的實現(xiàn)，對整個過程進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和評價。做起事情來感覺比以前順暢多了，調(diào)動了每個班級成員的積極性。這樣的管理方式應用于班級管理中，我認為有兩方面的優(yōu)勢，下面來具體談一下。

1 有利于完善班主任負責制

班主任負責制的實行大大調(diào)動了班主任的積極性，加大了班級管理的自，為涌現(xiàn)一些特色鮮明的班級提供了體制保證。但是它也存在一些弊端。由于班主任掌握班級各項權(quán)利，什么都以班主任說了算，由班主任做決策，那么其科學合理的決策就成為班級發(fā)展的關(guān)鍵。班主任一個人的能力和精力畢竟是有限的，可能導致決策的失誤。

我認為項目管理的理念應用在班級管理中，可以有效地防范因權(quán)利過于集中而導致的決策失誤，畢竟一個良好的班級氛圍對學生的成長成材具有很大的影響。班主任可以把一些重要工作作為一個個項目，通過“認領(lǐng)”的形式，分解給幾位同學共同去完成，這既可以增加工作的透明度，又能體現(xiàn)民主參與的精神。此外這樣可以發(fā)揮學生工作的積極性、能動性，使最合適承擔這一項目的學生發(fā)揮作用。因為班級的每位學生都有自己的專長，每位學生都有自己喜歡的課程或者學習方向，因而發(fā)揮“專長”學生的作用，會使工作實施過程更順利，結(jié)果更完善。

項目管理的理念應用在班級管理中，改變了現(xiàn)行的管理模式中“只重視班主任、學生干部”的做法。只要有能力，每位同學都可以承擔一個或幾個項目、都有機會展示自己的才能，充分發(fā)揮全班同學的積極性、能動性，培養(yǎng)、訓練他們的策劃、組織、協(xié)調(diào)、溝通、合作才能。此管理方式可以使班級的各項工作按項目進度表控制時間及規(guī)模，按質(zhì)按量地完成；還可以使班主任從繁忙的班級事務中解放出來，有時間、精力去思考班級的方向和學生的發(fā)展，審視自己的班級管理思想，更快地形成屬于自己的班級管理風格。

比如在開運動會前我就讓體育委員總負責，任命他作為“項目經(jīng)理”，組織整個班級的報名、訓練、參賽、后勤，具體的事務由他去調(diào)動同學組成一個團隊，分工合作有條不紊，運動會成績也較好，最大限度地發(fā)揮了每個同學的體育方面特長。

又如帶班去北京參觀展覽，出發(fā)前我讓班長做了個計劃，將班級同學分成了四個組，每組又任命了一個組長，誰負責拍照誰負責攝像誰負責文字記錄，都做了明確的分配，建立了這樣的一種關(guān)系以后，到了北京我在分配工作、組織活動時明顯感覺到輕松很多，一層層的找負責人就可以了，學生們都一組組有組織的觀摩展覽、通過展覽獲取知識獲取最新的技術(shù)資料，對學生的安全也有了最大的保證。

2 有利于提高學生的專業(yè)水平和培養(yǎng)學生干部隊伍

項目管理思想范文第2篇

一、引言

隨著我國市場經(jīng)濟的發(fā)展，各行業(yè)紛紛引進競爭機制，企業(yè)為了獲得發(fā)展和提升其核心能力，就需要進行多種研發(fā)項目的投資，這就形成了一個研發(fā)項目組合。所做的研發(fā)項目越多，管理也就越復雜，因為隨著研發(fā)項目類型和數(shù)量的增加，研發(fā)項目所涉及的范圍也越來越寬廣，內(nèi)容也越來越復雜。為了企業(yè)這種發(fā)展的需要，就需要新的管理思想和方法。然而目前我國的研發(fā)項目管理還一直停留在一種孤立的、隔離的傳統(tǒng)管理方式上，既無法保證研發(fā)項目之間的有機聯(lián)系，更無法保證研發(fā)項目與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相連。即使有些研發(fā)部門采用了系統(tǒng)的項目管理思想，其范圍也很有限，只是停留在單個研發(fā)項目的水平上，即以獨立的研發(fā)項目為基礎(chǔ)的分散式項目管理，而不是將所有研發(fā)項目視為一個整體進行管理，不利于企業(yè)整體水平上優(yōu)化資源，不能有效的處理與現(xiàn)有業(yè)務直接有關(guān)的、而且在企業(yè)水平上與未來發(fā)展密切相關(guān)的重要活動。因此這就需要一種新的項目管理思想來指導。這樣，項目組合管理ProjectPortfolioManagement（PPM）的概念便應運而生。

面對越來越多的企業(yè)在同一時間內(nèi)正在進行許多研發(fā)項目和項目群的情況，作為項目慣例領(lǐng)域未來的發(fā)展趨勢之一的項目組合管理，已經(jīng)得到了越來越多的企業(yè)的重視，其重要性也日益顯現(xiàn)出來。但是，目前企業(yè)在研發(fā)項目的管理上還存在一些問題，這些問題主要是：缺乏統(tǒng)一的評估項目投資和選擇的過程和方法，研發(fā)項目決策層大多還是主觀進行項目決策，沒有科學量化的項目選擇評價標準；對于項目的過程缺乏透明度和可控制性，不能及時發(fā)現(xiàn)項目過程中出現(xiàn)的問題并對項目加以調(diào)整，造成項目的失敗；不能從戰(zhàn)略層次考慮項目的收益，只關(guān)注單個項目的短期財務收益，忽視短期項目和長期項目、財務收益和非財務收益之間的平衡；對項目的管理停留在項目的水平上，即以分散的項目為基礎(chǔ)的單一項目管理，而不是將所有項目視為一個整體進行管理，忽視了企業(yè)是一個系統(tǒng)的戰(zhàn)略整體；不能在整個企業(yè)的范圍內(nèi)對所有項目進行統(tǒng)一的資源管理和分配，造成企業(yè)資源（財務和人力資源）的浪費；由于企業(yè)資源有限，造成多個項目之間為得到關(guān)鍵資源而發(fā)生沖突和爭論；存在很多重復和冗余的項目。本文研究的目的就是，立足我國企業(yè)對于研發(fā)項目管理的現(xiàn)狀和存在的一些問題，希望利用項目組合管理的基本思想，建立一套企業(yè)研發(fā)項目組合管理的基本模式，以提供企業(yè)在多個研發(fā)項目或研發(fā)項目群的管理中作為參考。

二、研發(fā)項目組合管理的特征或內(nèi)涵

（1）項目組合管理的概念

項目組合管理是管理多種類型項目的一種方法或思想，它以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向，以提升企業(yè)核心能力為目的，通過對每個戰(zhàn)略目標進行分解，將企業(yè)資源進行整體優(yōu)化配置與分配，規(guī)避企業(yè)投資風險，進而對每個項目進行評價、選擇、實施、運行，以實現(xiàn)企業(yè)長足發(fā)展的目的。

項目組合管理和傳統(tǒng)的項目管理的區(qū)別主要是：傳統(tǒng)項目管理采取的是自下而上的管理方式，即數(shù)據(jù)從項目管理的底層開始收集，傳送至高層經(jīng)過分析后對項目進行管理和控制。我們認為這是一種偏向于戰(zhàn)術(shù)性的項目管理方式，不能及時發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的目標發(fā)生偏差或不能超越企業(yè)執(zhí)行和控制能力的項目。而項目組合管理采取的是自上而下的管理方式，即先確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，優(yōu)先選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標的項目，在企業(yè)的資金和資源能力范圍內(nèi)有效地執(zhí)行項目。

表1項目組合管理與傳統(tǒng)項目管理的區(qū)別

項目組合管理傳統(tǒng)項目管理

管理目標項目選擇和優(yōu)化項目完成交付

管理方式自上而下，戰(zhàn)略性的自下而上，戰(zhàn)術(shù)性的

管理范圍整個企業(yè)的所有項目單個項目或項目群

管理周期長期，企業(yè)只要有項目存在就會一直存在短期，從項目啟動到項目結(jié)束

管理決策層次高層管理者組織級管理者項目經(jīng)理資源經(jīng)理

重要干系人企業(yè)高層管理者

財務經(jīng)理

企業(yè)最終股東項目發(fā)起人

項目經(jīng)理

項目客戶

管理內(nèi)容根據(jù)戰(zhàn)略目標進行項目組合范圍定義

進行項目分析選擇

多項目組合分析

動態(tài)管理組合項目管理的九大領(lǐng)域（PMI）：項目整體管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質(zhì)量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理

三、研發(fā)項目組合管理的基本模式

研發(fā)項目的組合管理一般針對具有重大戰(zhàn)略意義的系列研發(fā)項目，如一些超大型、綜合研發(fā)項目或需要多單位協(xié)作共同完成的、復雜的研發(fā)項目。它主要是由單位的高層領(lǐng)導、科研工作的高級主管領(lǐng)導等人來負責執(zhí)行。在管理方式上主要采取建立項目組合管理辦公室的模式，在管理內(nèi)容上主要有對項目組合的總體規(guī)劃和控制，以及對資源的總體協(xié)調(diào)和管理。并且研發(fā)項目組合管理要提交有關(guān)項目組合管理辦公室組織結(jié)構(gòu)定義、項目組合管理辦公室責任和角色定義、以及項目組合管理辦公室管理流程和文檔模板等相關(guān)文檔。

具體來說，項目組合管理模式研究可分為四個層次和六大步驟。就這四個層次而言，針對不同層次都有其特定的任務：第一層次，是項目組合辦公室，它主要負責項目組合整體協(xié)調(diào)和管理；第二個層次，是項目組，它承擔著具體項目目標的完成，這一層的負責人稱為項目經(jīng)理，他的任務是進行項目的具體實施和管理；第三層次，是課題組，它承擔著具體課題目標的完成，課題組的負責人稱為課題組長，其任務是負責課題目標具體實施管理和控制；最后一個層次是科研人員，他們是科研任務的具體實現(xiàn)者。項目組合管理的層次如下圖：

研發(fā)項目組合管理的六大步驟：

第一步驟是項目的確認。這一步驟主要是確認有重大意義的復雜科研項目和對企業(yè)有重大戰(zhàn)略性的項目；第二步驟是確立項目總負責人。項目總負責人一般由主管部門選派高級行政領(lǐng)導或?qū)W術(shù)權(quán)威擔任；第三個步驟是建立項目組合管理辦公室。主要任務是建立項目組合的總體協(xié)調(diào)和管理項目組合的實施；第四個步驟是定義項目組合管理辦公室。主要是確定項目組合辦公室的組織結(jié)構(gòu)和定義項目組合辦公室的任務和職責；第五個步驟是進行項目組合的劃分。這一步驟將項目組合總體目標分解為具體項目目標，成立下屬的項目組；最后一個步驟是項目實施和驗收。按照一般項目管理的方式管理具體項目的實施和驗收，項目組合整體驗收最終單獨進行。研發(fā)項目組合管理的層次列表如下：

步驟順序步驟名稱主要內(nèi)容

第一步項目的確認確認有重大意義的復雜科研項目和對企業(yè)有重大戰(zhàn)略性的項目

第二步確立項目總負責人項目總負責人一般由主管部門選派高級行政領(lǐng)導或?qū)W術(shù)權(quán)威擔任

第三步建立項目組合管理辦公室管理項目組合的總體協(xié)調(diào)和項目組合的實施

第四步定義項目組合管理辦公室確定項目組合辦公室的組織結(jié)構(gòu)和定義項目組合辦公室的任務和職責

第五步進行項目組合劃分將項目組合總體目標分解為具體項目目標，成立下屬的項目組

第六步項目實施和驗收按照一般項目管理的方式管理具體項目的實施和驗收，項目組合整體驗收最終單獨進行。

四、研發(fā)項目組合管理的難點與對策

項目管理思想范文第3篇

關(guān)鍵詞：石油工程 項目管理 質(zhì)量控制

石油是一種特殊的資源，石油工業(yè)是我國國民經(jīng)濟的重要基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。隨著我國改革開放步伐的加快和社會經(jīng)濟的高速發(fā)展，對能源的需求是越來越大，因此對石油工程項目的管理就顯得至關(guān)重要。石油工程是一種知識密集、技術(shù)密集、資金密集、風險密集、管理密集的競爭性和滲透性特強的行業(yè)，具有高風險、高科技、高投入、高回報的特點。目前，我國石油建設(shè)工程項目管理正處于從傳統(tǒng)向現(xiàn)代轉(zhuǎn)型的階段，尤其與國際工程公司的先進管理模式及其運作方式相比，確確實實存在著比較大的差距。要實現(xiàn)我國石油工程項目設(shè)計管理的現(xiàn)代化，就要認真學習和借鑒國際公司的先進管理經(jīng)驗和管理理念，并結(jié)合我國石油工程項目自身的情況，找出適合于中國國情的石油建設(shè)項目的管理方法，從而在不斷復雜變化的工程環(huán)境和市場條件下，保證工程項目的經(jīng)濟效益。

1.我國現(xiàn)行石油工程項目管理方式的問題分析

石油企業(yè)在我國屬于最早實施項目管理的企業(yè)之一，因此很多企業(yè)采用的還是傳統(tǒng)的管理模式。經(jīng)過這些年不斷地探索和經(jīng)驗積累，也逐漸總結(jié)和摸索出了一套較為科學合理的項目管理模式，并因此提高了效益和效率，積累了豐富的項目管理經(jīng)驗。

目前我國石油工程項目管理的主要問題表現(xiàn)在四個方面：一是業(yè)主直接委托設(shè)計單位、施工企業(yè)和監(jiān)理單位開展工程設(shè)計、施工建設(shè)和工程監(jiān)理。業(yè)主組織機構(gòu)直接行使對項目的管理。業(yè)主既是投資主體，又是項目的管理主體，承擔了項目的所有風險。二是工程建設(shè)各個階段、各個部分之間的界面管理工作量大而復雜，業(yè)主組織機構(gòu)需要較龐大的管理機構(gòu)和較多的管理人員。三是因項目管理工作量大，對項目管理人員的素質(zhì)，特別是項目管理領(lǐng)導者素質(zhì)要求高，而業(yè)主內(nèi)部往往很難做到這一點，導致項目管理出現(xiàn)混亂局面。四是按照“做強主業(yè)，分流輔業(yè)”的改革要求，工程項目建成后，項目管理人員存在“轉(zhuǎn)崗分流”的后顧之憂，造成工程管理隊伍不穩(wěn)定，難以培養(yǎng)和形成高素質(zhì)的專業(yè)工程管理隊伍。

以上問題的出現(xiàn)部分是因為企業(yè)機制的限制以及市場經(jīng)濟的不完善所導致，但還有很重要的一部分原因在于石油企業(yè)的管理思想、理念和方法已經(jīng)落后于時代，難以適應世界經(jīng)濟一體化的大環(huán)境。

2.提高石油工程項目管理水平需要注意的三個環(huán)節(jié)

(1)成本控制。采用全承包責任制方式，項目經(jīng)理部相對獨立運作，集責、權(quán)、利為一體。在資金使用、隊伍選擇、設(shè)計管理、物資采辦、標底編制、合同簽訂、工程結(jié)算等方面，項目經(jīng)理部擁有充分的自；在內(nèi)部管理上，做到目標明確、制度嚴格、計劃詳實、財務明晰，廣泛采用全承包方式，通過招投標等市場競爭機制優(yōu)選承包隊伍，加強成本控制。同時，項目部應制定好動態(tài)投資控制計劃，并在實施中嚴格檢查對照，按照動態(tài)控制原理，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。綜合運用組織手段、技術(shù)手段、經(jīng)濟手段、合同手段，從設(shè)計、施工、物資供應等多個環(huán)節(jié)節(jié)約資金。

(2)進度控制。項目進度管理包括項目進度計劃的制定和控制，其目的是在滿足時間約束條件的前提下實現(xiàn)總體目標，是保證項目如期完成、合理安排資源供應和節(jié)約工程成本的重要措施之一。重視項目的進度管理，在項目承包合同中應設(shè)立項目總進度和分階段進度計劃條款。要求各項目經(jīng)理部制定詳細的項目運行計劃表，在項目實施過程中， 嚴格按照計劃對進展情況檢查、分析和調(diào)整，發(fā)現(xiàn)問題及時處理，確保項目進度總目標的實現(xiàn)。

項目的進度目標、投資目標和質(zhì)量目標之間的關(guān)系是對立統(tǒng)一的關(guān)系。把項目管理與石油開發(fā)有機地融為一體，不但可以有效地控制項目工程投資，還可以有效地控制石油開發(fā)管理與生產(chǎn)成本；不但可以做到對項目投資的嚴格控制，還可以充分考慮如何減輕項目后期開發(fā)管理與生產(chǎn)成本的壓力，同時也可以考慮石油開發(fā)生產(chǎn)的安全與環(huán)保。

(3)質(zhì)量安全控制。嚴格按項目質(zhì)量安全保證標準辦事一是強化ISO9000管理體系，推行標準化作業(yè)。全面質(zhì)量管理體系是一個企業(yè)以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過用戶滿意和本企業(yè)所有成員及社會受益而到達長期成功的管理途徑。企業(yè)以質(zhì)量為中心，全體職工及有關(guān)部門積極參與，把專業(yè)技術(shù)、經(jīng)營管理、數(shù)理統(tǒng)計和思想教育結(jié)合起來，建立起產(chǎn)品的研究、設(shè)計、生產(chǎn)（作業(yè)）、服務等產(chǎn)品質(zhì)量形成全過程（質(zhì)量環(huán)）的質(zhì)量管理體系，從而有效地利用人力、物力、財務、信息等資源，以最經(jīng)濟的手段生產(chǎn)出用戶最滿意的產(chǎn)品，使企業(yè)及全體成員以及社會均能受益，從而使企業(yè)獲得成功與發(fā)展。全面質(zhì)量管理的基本核心是提高人員素質(zhì)，增強質(zhì)量意識，調(diào)動人的積極性，人人做好本職工作，通過抓好工作質(zhì)量來保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量或服務質(zhì)量。二是健全管理體系，進行安全、環(huán)保全面監(jiān)督管理。油田分公司應探索適應于本油田的管理體系。

項目管理思想范文第4篇

在收集完數(shù)據(jù)之后，PM要和客戶開始明確項目的大小，成本，規(guī)格，期限等重要特征并將其寫入合同文本，同時準備內(nèi)部的包括預算，衡量標準等文檔，建立項目的評估標準。接下來就是需求分析。由于專業(yè)的原因，我們這里僅討論軟件工程項目的需求分析（以下簡稱需求分析）需求分析的主要參與人員有PM，總體架構(gòu)設(shè)計師，系統(tǒng)分析員，熟悉業(yè)務流程的客戶。PM統(tǒng)領(lǐng)的團隊這時候還不是真正的開發(fā)團隊，我們叫做前期團隊。隨著需求分析的逐步深入，新的團隊成員不斷加入，啟動階段結(jié)束的時候正式的團隊將建立。對一個已經(jīng)啟動的項目來說，需求分析直接決定了項目的成功與失敗。最初的需求體現(xiàn)在客戶的工作說明書或招標文件及附件上。這種需求一般比較含糊，無法體現(xiàn)客戶真正的需求。前期團隊要根據(jù)自己的經(jīng)驗和客戶溝通并引導客戶進入正軌。有時候客戶會很不講道理或者思路僵化，就要求按照他的思維去定一些明顯錯誤的需求。這個時候團隊成員要耐心和客戶舉事實，談經(jīng)驗，講道理，用圖形或模型等直觀的方式將需求描述出來，比如常見的數(shù)據(jù)流圖等。所以說，爭論再所難免，客戶有時候會吹胡子瞪眼睛拍桌子甚至會說"這個東西不要你們做了"之類的話。PM此時除了要親身參與需求分析綜合整理文檔之外，還要處理好團隊成員與客戶的關(guān)系，確保關(guān)系不會惡化到無法收拾的地步。只要PM盡力約束團隊中的成員，這個度還是很容易控制的。

對快速開發(fā)和疊代開發(fā)來說，需求和實現(xiàn)往往是同步進行，開發(fā)速度快是一大優(yōu)勢。對有相同或類似模式的小項目來說采用快速開發(fā)或疊代開發(fā)是很合算的做法，時下流行的極限編程就是針對這方面建立的思維模式。然而，大中型項目中有太多不一樣的需求和模塊。如果不是因為項目有差異，那么市場上就只有產(chǎn)品而沒有項目了。所以，大中型項目的需求要認真仔細的去做。我們要討論一個問題，究竟應該在需求分析和總體設(shè)計上花費多少時間？我們熟悉的瀑布開發(fā)模式基本上分需求分析，總體設(shè)計，軟件開發(fā)，測試等幾個階段，然而究竟應該在前兩個階段上花多少時間卻沒有定論。實際項目操作的例子表明，分析設(shè)計的時間越長，需求設(shè)計做的越詳細，測試的時間就越短，返工率越低，風險也越小，成本越容易得到控制。

而需求分析和總體設(shè)計沒有做好就急忙上馬進行開發(fā)的項目在項目初期進展順利的時候問題不大，到了項目后期和測試階段一些潛伏期比較長但是破壞作用比較大的問題就會凸顯出來，造成返工，延長測試時間。所以與其把問題堆積到緊張的項目后期，不如把時間多花點到需求分析和總體設(shè)計上?；A(chǔ)夯實了，金字塔就容易造了。在日本公司打工的程序員們可能都知道，小日本的軟件規(guī)范非常厲害，他們花在需求分析和總體設(shè)計上的時間通常在40%到50%左右，遠遠超過國內(nèi)軟件項目的實施，效果也要強的多。他們總體設(shè)計的規(guī)范甚至詳盡到某個過程該如何判斷，確立什么樣的條件，換言之就是把什么時候該如何寫(if...else)語句都幫程序員定好了。在這樣的軟件規(guī)范下，程序員更象是裝配流水線上的工人，對一個模塊或技術(shù)熟悉到一定程序就變成了完全的重復性勞動。所以在日本和歐美經(jīng)常會有程序員是低級工作一說，很多人不明就里，對國內(nèi)程序員也照搬，對國內(nèi)的程序員來說是很不公平的。在國內(nèi)，只會照抄別人代碼，一點都不懂創(chuàng)新，凡事依靠別人，快下班就盯著表看的程序員是不少，這種人一般很難有什么前途。但是，優(yōu)秀的不斷進取的程序員也很多。由于國內(nèi)沒有象CMM這樣的軟件規(guī)范或者很少，所以這類優(yōu)秀的程序員不少都是干著系統(tǒng)分析員甚至PM的活，拿著程序員的工資。這類程序員雖然在起步時會吃很多虧，而且是主動找虧吃，然而幾年之后與前一種程序員的社會地位會出現(xiàn)明顯的分化。當上進的程序員們作為PM進行商務談判的時候，前者還在各個公司里頻繁跳槽，跳來跳去都不滿意。有些扯開了，回到我們的話題。

項目管理思想范文第5篇

[關(guān)鍵詞] 庖丁解牛軟件項目成本管理

軟件行業(yè)是我國快速發(fā)展的高科技產(chǎn)業(yè)，軟件正在改變我們?nèi)粘５墓ぷ骱蜕罘绞?。然而軟件行業(yè)也是一個競爭激烈的領(lǐng)域，特別是對于國內(nèi)的軟件企業(yè)來說，生存的壓力顯得更加明顯，就目前發(fā)展來看，成本管理是軟件項目管理中一個比較薄弱的方面。因此，軟件企業(yè)對軟件項目的成本管理越來越重視，已經(jīng)開始提到了一個戰(zhàn)略高度，軟件項目成本是行業(yè)競爭的一個重要對比指標。

但是，根據(jù)我們對于軟件企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，由于大多數(shù)軟件企業(yè)的管理層都是科班出身，而且都是在企業(yè)快速發(fā)展后才開始意識到成本管理的重要性，對于軟件成本管理幾乎沒有太多的概念，所以大多數(shù)所謂的軟件成本管理也只是停留在對于軟件項目的人力和時間的估算上，正如“庖丁解?！钡墓适轮兴f的在普通人眼里看到的都是一頭頭的牛，類比一下，我們現(xiàn)在所做的成本管理也只是一個一個項目的成本估算，而看不清項目的具體構(gòu)成部件。下面我們用“庖丁解牛：的思想來分析軟件項目成本管理。

“庖丁解?！笔堑澜陶乒手弧５涑觥肚f子?養(yǎng)生主》相傳戰(zhàn)國文惠君時代有庖丁善于解牛。庖丁訓練有素，技巧十分嫻熟，刀法神奇，手所觸及的，肩所倚靠的，腳所踩到的，劃然合于音律，進刀割解發(fā)出嘩啦響聲，沒有不合乎節(jié)奏的，甚至與“桑林”舞步樂章可以相配。文惠君對庖丁的技藝贊嘆有加，說:“好極了，技術(shù)怎么能夠達到這樣的地步？”庖丁放下屠刀，回答說：“我所愛好的是道，這已經(jīng)超過了技術(shù)的追求了。我開始宰牛的時候，所看到的只是一只整牛;三年之后，就不再看見渾淪的整只牛了。到了現(xiàn)在，我只用心神來領(lǐng)會，而用不著眼睛觀看了。這時，器官的作用停止，只是心神在應用。順著牛體結(jié)構(gòu)紋理來用刀，就沒有什么妨礙。因此，我的刀用了十九年了，所解的牛有幾千頭了，但刀口依然還是那樣的鋒利?！?/p>

庖丁解牛故事中分析，庖丁為什么能夠把一頭牛分解的很好卻又不傷及刀刃呢？庖丁有解釋:因為在我的眼里所看到的不是一頭整牛，而是不同的牛的牛體結(jié)構(gòu)。那么庖丁又是怎么做到這一點的呢？庖丁也解釋到:這是多年的經(jīng)驗積累，用心神來領(lǐng)會。那么，庖丁的思想是否對我們在軟件項目中做成本管理有借鑒呢？答案應該是肯定的。下面我們從幾個方面來分析如何做好軟件項目的成本管理：

一、具備多方面的知識

我們對于軟件項目的成本管理不能完全使用技術(shù)的視角，還需要多一些財務管理的思想。對于軟件項目成本產(chǎn)生影響的絕非“人月”所能囊括，否則真的就是“人月神化”了，其實影響成本的因素會很多，譬如：我們使用的人員是否合適，如果用了不適合的人，可能結(jié)果適得其反；我們使用的工具是否合適，如果選擇了不合適的工具，可能結(jié)果適得其反；我們對于要做的事情是否了解，如果讓一些外行人作開發(fā)，結(jié)果可想而知；等等因素諸多，所以，要想做好成本管理所需要的知識面是多方面的，否則就是窺豹一斑，不知全貌。我們從庖丁的身上也看到，他除了解牛的技術(shù)嫻熟之外，還能夠劃然合于音律，甚至與“桑林”舞步樂章可以相配，由此看出解牛都不僅僅是一門技術(shù)，也是一門藝術(shù)，它所融和的有不少技術(shù)之外的知識，更何況軟件項目成本管理呢。

二、建立合理的管理模式

軟件的成本管理需要建立合適的管理模式或解決方法。解決方法是多種多樣的，不同的企業(yè)可能采用的方法不同，是否合適需要大家自己選擇了，而不能使用拿來主義。我們這里想說的一種管理模式就是利用“庖丁解?！钡乃枷雭磉M行軟件成本管理。前面已經(jīng)提到，之所以管不好成本，正如“庖丁解牛”的故事中所說的在普通人眼里看到的都是一頭頭的牛，類比一下，大多數(shù)軟件企業(yè)進行成本管理時看到得是一個個項目，而看不清項目的具體構(gòu)成部件，是因為沒有對軟件成本結(jié)構(gòu)做到詳盡的分解，不能做到對于成本組成部件心如明鏡，所以管的人和做的人都是空對空，落不到實處，項目做好了一切都被掩蓋，項目沒做好也大多推諉到人的身上，成本管理的水平并未真正提高。所以，就像解了三年牛之后的庖丁，就不再看見渾淪的整只牛了，而是用心神來領(lǐng)會，順著牛體結(jié)構(gòu)紋理來用刀。我們做軟件項目的成本管理也必須要做的一件事就是成本構(gòu)件分解，構(gòu)件分解可以有多種方式，這可以根據(jù)項目的實際情況來定，比如可以按項目生命周期分解，可以按項目模塊分解，可以按項目組分解等等，但是有一點就是一定是分解到大家認為沒有歧異的程度為止，沒有歧異就是大家認為這個軟件成本最底層的成本構(gòu)件能夠被理解、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整。對于分解好的成本構(gòu)件可以組成一棵成本樹，大家就在大樹下面進行項目活動。

三、注意積累經(jīng)驗

庖丁也不是一開始就能把牛分解的很清楚的，這需要一個經(jīng)驗積累的過程，我們企業(yè)做軟件成本管理也是一樣，切記操之過急。老板說現(xiàn)在企業(yè)生存困難，為了節(jié)約開支，所以要進行成本管理，大多數(shù)企業(yè)要搞成本管理都是這樣的起因，然后式的開始從上到下任務分解，但是執(zhí)行的人并不是成本管理高手，當然很可能是技術(shù)高手或者是銷售高手，大家對于成本管理都很陌生，也許有的那么一點經(jīng)驗可能也只是來自于日常生活中的油鹽醬醋，所以亂糟糟搞一通，最后怨聲載道，不了了之。修道應該效法自然，遵循規(guī)律，這樣才能演奏出合于“天籟”的解牛神曲。軟件項目成本管理也是需要遵循科學的自然規(guī)律。對于軟件項目的成本管理一定要設(shè)定長期目標、中期目標和近期目標，合理的規(guī)劃每個階段所要達到的效果，同時增加相關(guān)的培訓，引入合適的管理技術(shù)，逐步找到適合企業(yè)自身的成本管理模式，培養(yǎng)起一批能夠熟練掌握成本管理工具，具備成本管理思想的管理者，讓成本管理漸入人心，融入企業(yè)文化之中。

四、進行動態(tài)管理

進行軟件項目成本管理時，管理的模式和經(jīng)驗也不是一成不變的。庖丁也說:即使自己已經(jīng)能夠很熟練的解牛了，但是對于一些特殊部位還是要仔細斟酌，逐步試探，最后分解后才會有自我成就的感覺。我們做軟件項目的成本管理也是一樣，軟件項目不同于傳統(tǒng)行業(yè)的項目，軟件在很大的程度上是在體現(xiàn)人的思維，而人的思想總是在不斷的變化的，那么在我們的成本管理中也必須意識到，我們的成本分解、組合也是需要做出動態(tài)調(diào)整的，對于所使用的技術(shù)、策略也是需要調(diào)整的。所以軟件項目的成本管理一定也是一個動態(tài)的管理過程。

此外，實施軟件項目的成本管理一定要樹立正確的觀念：不是為了節(jié)約而做成本管理，成本管理的目標應當是提高軟件產(chǎn)品的質(zhì)量、獲得更好的客戶的滿意度、提升企業(yè)的競爭力。就如庖丁一樣，他的解牛并非為了藝術(shù)，而是為了提高解牛效率、降低對刀的損害，這個目的是不能轉(zhuǎn)移的。

總之，我國的軟件正處于起步階段，但是市場卻已競爭激烈，要在這樣的環(huán)境中利于不敗之地，就需要企業(yè)建立自己的核心競爭能力，而成本管理一定會成為企業(yè)向前披荊斬棘的利刃，利用的好將所向披靡，利用不好也可能傷及自身，矛盾當中取其利，相信我們的軟件行業(yè)一定會邁向一個更好的未來。

參考文獻：

[1]趙濤潘欣鵬:項目成本管理.中國紡織出版社[M].2004

[2]孫慧:項目成本管理. 機械工業(yè)出版社[M].2005