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關(guān)鍵績效指標(biāo)范文第1篇

    關(guān)鍵績效指標(biāo)不是由上級(jí)強(qiáng)行確定下發(fā)的,也不是由本職位自行制定的,它是上下溝通一致,對職位工作績效的認(rèn)識(shí)以及對自身能力勝任程度的評(píng)估達(dá)成一致意見的體現(xiàn),是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識(shí)。

    二、以G高速公路運(yùn)營企業(yè)為例的案例分析

    G高速公路運(yùn)營企業(yè)(以下簡稱G公司)是一家從事高速公路運(yùn)營管理有15年歷史的公司,企業(yè)規(guī)模不大,員工在400人左右。其主要業(yè)務(wù)為高速公路的收費(fèi)、養(yǎng)護(hù)、服務(wù)區(qū)管理、道路應(yīng)急安全等等。2010年該公司與廈門一家企業(yè)管理咨詢公司合作,開發(fā)建立了該公司的績效管理體系,并取得了良好的效果。在關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的設(shè)計(jì)和選擇中,該公司重點(diǎn)關(guān)注了以下三個(gè)方面:

    (一)將關(guān)鍵績效指標(biāo)視為公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的分解

    隨著高速公路路網(wǎng)的不斷完善,社會(huì)公眾對高速公路服務(wù)水平的要求越來越高,如何“做強(qiáng)”成為了高速公路后建設(shè)時(shí)期的重要課題。通過對高速公路行業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀和遠(yuǎn)景趨勢的分析,G公司將公司定位于帶有準(zhǔn)公共性質(zhì)、非市場競爭性的服務(wù)性企業(yè)。201*年該公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為“:通過引進(jìn)和運(yùn)用專業(yè)化、規(guī)范化的現(xiàn)代管理方法,持續(xù)推進(jìn)機(jī)構(gòu)優(yōu)化設(shè)置,實(shí)施精細(xì)化管理和績效管理,加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)和員工隊(duì)伍建設(shè),構(gòu)建溝通合作型管理團(tuán)隊(duì),實(shí)施‘制度強(qiáng)企、人才強(qiáng)企、文化強(qiáng)企’,保證公司經(jīng)濟(jì)效益的持續(xù)增長,實(shí)現(xiàn)公司品牌不斷深化,努力打造一流的高速公路運(yùn)營企業(yè)”。圍繞其戰(zhàn)略目標(biāo),G公司通過運(yùn)用魚骨圖分析法,將該公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行了有效分解:G公司要實(shí)現(xiàn)一流高速公路運(yùn)營企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),重點(diǎn)要在兩個(gè)方面努力:品牌突出,效益良好。通過對這兩個(gè)目標(biāo)的再分解,我們可以看出,在品牌突出方面,該公司將建設(shè)重點(diǎn)放在三個(gè)方面-----管理、人才、企業(yè)文化。而在效益良好方面,該公司則重點(diǎn)關(guān)注利潤和資產(chǎn)。接下來,該公司對各個(gè)重點(diǎn)進(jìn)一步進(jìn)行了梳理和分析,提煉出了該公司企業(yè)層面的關(guān)鍵績效指標(biāo)。通過表格分解,該公司將企業(yè)層面的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)一步分解為部門層面的關(guān)鍵績效指標(biāo),這些指標(biāo)與部門的職能緊密聯(lián)系起來構(gòu)成了支持戰(zhàn)略實(shí)施的指標(biāo)體系。上表中所列為各部門職能中為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略而選擇的指標(biāo),根據(jù)部門職能,各部門還兼有其他工作職責(zé),但作為輔指標(biāo)不在該表中反映。而且有些指標(biāo)雖然是每個(gè)部門需要參與的,但由于不是該部門主要職能,該部門只是協(xié)助職能部門完成,所以不作為該部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)。所以,由上表我們可以看出關(guān)鍵績效指標(biāo)是承接戰(zhàn)略分解功能的指標(biāo),而且僅與該職能部門的主要職能相聯(lián)系,指出了該部門的重點(diǎn)工作目標(biāo),各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)組合在一起構(gòu)成了該公司完成戰(zhàn)略目標(biāo)的績效管理指標(biāo)體系。

    (二)充分分析關(guān)鍵績效指標(biāo)的可操作性和可控性

    該公司關(guān)鍵績效指標(biāo)在設(shè)計(jì)和選擇時(shí),充分分析了績效指標(biāo)的可操作性和可控性。績效指標(biāo)是績效考核者對戰(zhàn)略目標(biāo)完成的估計(jì),那么這個(gè)估計(jì)就要合理,必須是績效實(shí)施者跳起來夠得著的,不能過高,使其成為水中花鏡中月,即績效指標(biāo)是可操作的。在這個(gè)方面,G公司特別重視上下級(jí)的溝通,通過溝通明確關(guān)鍵績效指標(biāo)實(shí)施的前提和條件、直接責(zé)任歸屬、績效實(shí)施者的能力對該指標(biāo)的影響和控制程度等,使指標(biāo)具有可操作性,避免指標(biāo)成為完成不了的空頭承諾。而且績效指標(biāo)對績效實(shí)施者來說,一定要具有可控性,即績效實(shí)施者在其能力范圍內(nèi)能夠?qū)χ笜?biāo)的實(shí)施過程施加控制。以G公司的收入目標(biāo)為例,很多人都會(huì)想到以高速公路通行費(fèi)收入額作為考核指標(biāo),可是與其他經(jīng)營性行業(yè)不同,通行費(fèi)收入很大一部分的影響因素來自社會(huì)和政策,企業(yè)或個(gè)人能夠?qū)ζ涫┘拥挠绊懞苌?換句話說“不管你努力或者不努力,車流量就在那里,不多不少;不管你要或者不要,政策就在那里,不能舍也不能棄;不管你想,或者不想,通行費(fèi)收入就在那里,不能由你增也不能由你減”,所以在結(jié)果評(píng)價(jià)時(shí),通行費(fèi)收入額的好與壞都不能反映員工或部門的努力成果。G公司在進(jìn)行指標(biāo)分解的時(shí)候,對通行費(fèi)收入這個(gè)導(dǎo)向性指標(biāo)進(jìn)一步進(jìn)行分解,剔除外界客觀因素的影響,找出人為控制的那部分加以要求,而不是簡單的用車流量法。作為高速公路的收費(fèi)部門從本質(zhì)上應(yīng)該是一個(gè)政策執(zhí)行部門而不是創(chuàng)收部門,所以收費(fèi)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)也從如何有效執(zhí)行收費(fèi)政策、提高服務(wù)質(zhì)量方面考量,該公司設(shè)置了應(yīng)對“應(yīng)收不漏,應(yīng)免不征”的實(shí)征率、增收堵漏率,以及提高服務(wù)質(zhì)量的差錯(cuò)率、客戶滿意程度(投訴率)等指標(biāo)。

    (三)針對關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)和選擇進(jìn)行有效溝通

    在關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)和選擇過程中注重績效溝通,即有利于績效考核者全面掌握部門員工及業(yè)務(wù)的情況,更好的作出判斷和決策,避免一言堂,也有利于績效實(shí)施者能夠正確理解指標(biāo)的定義,了解指標(biāo)設(shè)置的背景和意義,知道自己努力的方向及自己的努力在部門及公司戰(zhàn)略中所處的地位和作用,不至于由于誤解而偏離指標(biāo)。其實(shí)績效管理的最終目標(biāo)是讓員工明白企業(yè)對他的要求,以及他如何開展工作和改進(jìn)工作,并通過PDCA的循環(huán)模式實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn),從而推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步,績效溝通是績效改進(jìn)最重要的紐帶,是公司戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵點(diǎn)。在G公司績效體系建設(shè)過程的初期,曾經(jīng)對績效溝通的重視不足,在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)出現(xiàn)兩級(jí)分化,一種是由部門長或上級(jí)制定好指標(biāo)后直接交給下級(jí)簽字,結(jié)果導(dǎo)致爭議不斷,下級(jí)對實(shí)施績效指標(biāo)表現(xiàn)出不理解、消極怠工等情緒;還有一種是部門長完全不參與指導(dǎo)和溝通,交由下級(jí)自行擬定,結(jié)果導(dǎo)致下級(jí)擬定的績效指標(biāo)嚴(yán)重脫離公司戰(zhàn)略,不能突出部門重點(diǎn)工作,細(xì)碎而煩雜。后來該公司意識(shí)到該薄弱環(huán)節(jié),有意識(shí)的組織部門長進(jìn)行績效溝通技能的培訓(xùn),加強(qiáng)對績效溝通的考查,甚至在輔助指標(biāo)中設(shè)置“內(nèi)部績效管理滿意度調(diào)查”這樣的指標(biāo)來進(jìn)行規(guī)范,隨著績效溝通的有效進(jìn)行,員工對企業(yè)實(shí)施績效管理有了新的認(rèn)識(shí),對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有了了解,也知道了自己崗位的意義和能發(fā)揮的作用,能主動(dòng)為提高工作效率而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策,管理者反倒比原來輕松了。

關(guān)鍵績效指標(biāo)范文第2篇

關(guān)鍵詞：績效考核績效指標(biāo)績效反饋績效領(lǐng)域

績效考核，是指對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績（工作的數(shù)量、質(zhì)量和社會(huì)效益等）、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評(píng)價(jià)，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。其最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，以達(dá)到組織的經(jīng)營目標(biāo)，同時(shí)提高員工的滿意程度，增強(qiáng)其成就感，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的共同發(fā)展?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容，在現(xiàn)今市場經(jīng)濟(jì)條件下的社會(huì)生產(chǎn)中，被各類企業(yè)越來越多地運(yùn)用到管理當(dāng)中來。個(gè)人與企業(yè)的績效評(píng)估是管理的基本任務(wù)，如果績效考核的方法運(yùn)用得當(dāng)，對企業(yè)加強(qiáng)管理、提高勞動(dòng)效率，激勵(lì)員工的工作熱情，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，以及對員工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)等，都將起到至關(guān)重要的作用。但是，績效本身是一種很難測量的工作，如果績效考核的方法運(yùn)用不當(dāng)或不能適應(yīng)企業(yè)的具體情況，就很難起到應(yīng)有的促進(jìn)作用，甚至還會(huì)阻礙企業(yè)的發(fā)展。本文力圖從闡述績效考核體系中的績效指標(biāo)選擇出發(fā)，探討績效考核體系中的反饋、面談，以及績效考核的方法和應(yīng)當(dāng)注意的問題。

關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇原則

關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI: Key Process Indication)是用于溝通和考核被評(píng)價(jià)者績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。也就是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)體系，它必須是定量化的。如果難以定量化，那么也必須是行為化的。如果定量化和行為化這兩個(gè)特征都無法滿足，那么就不是符合要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

KPI的核心觀念是：設(shè)定與企業(yè)流程相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)值，定出一系列的對企業(yè)發(fā)展、經(jīng)營有提示、警告和監(jiān)控作用的標(biāo)準(zhǔn)衡量指標(biāo)，然后把實(shí)際經(jīng)營過程中產(chǎn)生的相關(guān)指標(biāo)實(shí)際值與預(yù)先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)值進(jìn)行比較和評(píng)估，并分析出現(xiàn)偏差的原因，找出解決的方法和途徑，從而再將企業(yè)的流程做相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化，以使未來的實(shí)際績效指標(biāo)值可以達(dá)到令決策者滿意的程度。

確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART中的S代表具體(specific)，指績效考核要落實(shí)到特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(M easurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。

關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定步驟

關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定步驟如圖1所示。

（一）明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)

戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在其經(jīng)營過程中所要達(dá)到的市場競爭地位和管理績效的目標(biāo)。明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略有效實(shí)施的前提。如何制定戰(zhàn)略目標(biāo)呢？首先，根據(jù)環(huán)境預(yù)測和內(nèi)部評(píng)估，確定戰(zhàn)略目標(biāo)的期望水平；其次，預(yù)測企業(yè)未來的績效水平，并找出目標(biāo)期望水平和未來預(yù)測水平之間的差距；最后，探討彌補(bǔ)差距的戰(zhàn)略方案，綜合調(diào)整各項(xiàng)戰(zhàn)略，并修改對企業(yè)未來績效水平的預(yù)測。

（二）確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域

明確了戰(zhàn)略目標(biāo)，下一步就需要對最有效驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域進(jìn)行確定。關(guān)鍵績效領(lǐng)域是指對企業(yè)總體競爭地位和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重大影響的變量、領(lǐng)域。它是制定關(guān)鍵績效指標(biāo)的重要依據(jù)。一般行業(yè)不同而關(guān)鍵績效領(lǐng)域也不盡相同。

（三）設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)

確定了關(guān)鍵績效領(lǐng)域以后，采用魚刺分析法將組織機(jī)構(gòu)與背后的經(jīng)營戰(zhàn)略的各項(xiàng)因素找出來，也就是把關(guān)鍵績效指標(biāo)找出來。

（四）分解關(guān)鍵績效指標(biāo)并融入管理系統(tǒng)

只有當(dāng)戰(zhàn)略領(lǐng)域的績效指標(biāo)得到分解，并用來指導(dǎo)每天的工作時(shí)，績效管理體系的威力才能完全得以發(fā)揮。為了達(dá)到這一目的，管理者必須清楚關(guān)鍵績效指標(biāo)的含義，并將指標(biāo)體系擴(kuò)展到每一個(gè)部門，乃至每一個(gè)崗位。

績效考核體系中的反饋和面談

有的企業(yè)不是很重視績效反饋、面談這個(gè)環(huán)節(jié)，往往認(rèn)為填完考核表格，算出績效考核分?jǐn)?shù)就算是績效考核結(jié)束了。其實(shí)，僅僅做完考核還不夠，還不能達(dá)到讓被考核者改進(jìn)績效的目的。必須通過績效反饋、面談進(jìn)行溝通，才能讓被考核者了解自己的績效狀況，將管理者的期望傳遞給員工。

（一）績效反饋、面談的主要目的

1.達(dá)成一致看法。通過溝通就被考核者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法，這樣才能制定下一步的績效改進(jìn)計(jì)劃。

2.使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就與優(yōu)點(diǎn)?？冃Х答?、面談的一個(gè)很重要的目的就是使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就或優(yōu)點(diǎn)，從而對員工起到積極的激勵(lì)作用。

3.指出員工有待于改進(jìn)的方面。員工的績效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績效表現(xiàn)比較一般，在績效反饋、面談的過程中應(yīng)該中肯地指出其有待改進(jìn)的方面。

4.制定績效改進(jìn)計(jì)劃。通過績效反饋、面談，雙方可以就改進(jìn)績效的方法和具體計(jì)劃進(jìn)行充分的溝通。員工可以提出自己的績效改進(jìn)計(jì)劃，并且向管理人員提出自己需要什么樣的支持，以及如何讓管理人員得到自己的績效改進(jìn)信息。管理人員則向員工提出改進(jìn)績效的具體建議。

5.協(xié)商下一個(gè)績效管理周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)。績效管理是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。一個(gè)績效管理周期的結(jié)束，同時(shí)也是下一個(gè)績效管理周期的開始。因此上一個(gè)績效管理周期的績效反饋、面談，可以與下一個(gè)績效管理周期的績效計(jì)劃面談合并在一起進(jìn)行。

（二）績效反饋、面談過程應(yīng)具有的特征

一個(gè)有效的績效反饋、面談過程應(yīng)具有以下特征：反饋應(yīng)經(jīng)常進(jìn)行，不能一年一次；管理者應(yīng)當(dāng)營造一種寬松的、開放式的氛圍，與員工相互交流溝通，使員工暢所欲言；在反饋之前，先讓雇員進(jìn)行自我評(píng)價(jià)；鼓勵(lì)下屬參與反饋過程；對雇員的有效表現(xiàn)通過表揚(yáng)的方式加以認(rèn)可；反饋要針對行為或結(jié)果而不能針對人；盡量少批評(píng)。

績效考核的方法和應(yīng)當(dāng)注意的問題

（一）績效考核的方法

績效考核的方法很多，每一種方法都有各自的特點(diǎn)，沒有一種是萬能的，在實(shí)際工作中應(yīng)根據(jù)具體的考核要求有針對性地加以選擇。這里主要介紹絕對考核法、相對考核法、事實(shí)記錄法、目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法及360度績效考核法。

1.絕對考核法。所謂絕對考核法是指按事先規(guī)定的考核標(biāo)準(zhǔn)（通常是工作標(biāo)準(zhǔn)，職務(wù)職能標(biāo)準(zhǔn)或按工作要求制定的標(biāo)準(zhǔn)），對員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià)的一種評(píng)議方法，是側(cè)重于評(píng)價(jià)檔次的確定和評(píng)分的方法，絕對考核法主要有標(biāo)準(zhǔn)尺度法、要素評(píng)語法、等級(jí)擇一法、減點(diǎn)評(píng)價(jià)法、正負(fù)評(píng)價(jià)法、強(qiáng)制選擇法等具體方法。

2.相對考核法。相對考核法是一種傳統(tǒng)的人與人比較的考核方法，也是人們最習(xí)慣運(yùn)用的方法，它的最大優(yōu)點(diǎn)就是簡便易行，但存在主觀隨意的傾向?？蓪⑵渥饕恍┘夹g(shù)上的處理，使之能夠運(yùn)用于企業(yè)的績效考核之中，并與絕對考核法相結(jié)合，使績效考核工作更完善。相對考核法有排序法、配對比較法、強(qiáng)制分布法、人物比較法等具體方法。

3.事實(shí)記錄法。事實(shí)記錄法主要用于觀察記錄考核的事實(shí)依據(jù)。為避免單純以近期發(fā)生的事實(shí)或憑主觀推測為依據(jù)進(jìn)行考核，管理者有必要將整個(gè)考核觀察期中發(fā)生的有關(guān)考核事實(shí)依據(jù)及時(shí)記錄下來。事實(shí)記錄法可分為能力記錄法、態(tài)度記錄法、成績記錄法、指導(dǎo)記錄法、關(guān)鍵事件法等具體方法。

4.目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法。目標(biāo)管理評(píng)價(jià)法的過程非常類似于主管人員與員工簽定一個(gè)合同，雙方規(guī)定在某一個(gè)具體的時(shí)間達(dá)到某一特定的目標(biāo)。員工的績效水平就根據(jù)屆時(shí)這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度來評(píng)定。

5. 360度績效考核法。360度績效考核是近幾年剛興起的考核方法。是一個(gè)企業(yè)中各個(gè)級(jí)別的、了解和熟悉被考評(píng)對象的人員，以及與其經(jīng)常打交道的外部顧客對其績效、重要工作能力和特定的工作行為與技巧等提供客觀、真實(shí)的反饋信息，以便考評(píng)者多角度，多來源地對被考評(píng)對象的績效和發(fā)展需要做出客觀、準(zhǔn)確的評(píng)估。360度績效評(píng)價(jià)擴(kuò)大了考評(píng)者的人數(shù)與類型，易于優(yōu)勢互補(bǔ)，一定程度上克服了不同人員評(píng)價(jià)的缺點(diǎn)，從而使結(jié)論公正、全面。

（二）績效考核中應(yīng)注意的問題

企業(yè)除了把績效考核作為員工收入的測算手段外，通常還把它當(dāng)作員工職稱和職務(wù)晉升的依據(jù)，這會(huì)引發(fā)員工為晉升而進(jìn)行內(nèi)部競爭。雖然競爭有助于提升績效，但也極有可能導(dǎo)致內(nèi)耗。企業(yè)促進(jìn)內(nèi)部競爭的管理手段隨處可見，例如：進(jìn)行業(yè)績評(píng)估時(shí)，只有少數(shù)員工可以得到最高評(píng)價(jià)；對個(gè)人的加薪晉級(jí)分別對待；在部門、個(gè)人之間開展競爭，對各部門或個(gè)人進(jìn)行業(yè)績排序。這些措施中，一個(gè)人或一個(gè)部門的成功必定以另外一些人或部門的失敗為陪襯，對整個(gè)企業(yè)來說，總效能或許為零，甚至可能是負(fù)數(shù)。所以要充分考慮到績效考核可能帶來的負(fù)面影響。

績效考核制度有可能引發(fā)員工之間的沖突，特別是會(huì)把他們注意的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到爭取職位、考績上，而不是工作本身。如果沒有給予重視，它有可能破壞合作，削弱團(tuán)隊(duì)精神。這種分配機(jī)制鼓勵(lì)了個(gè)人競爭，員工拒絕互相幫助。因?yàn)閹椭瞬粌H占用自己的工作時(shí)間，而且可能會(huì)減少自己獲得獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)會(huì)。在這種文化氛圍下，資深員工不愿意去培養(yǎng)新手。因此，內(nèi)部競爭機(jī)制阻止知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)在企業(yè)內(nèi)部的傳播。

關(guān)鍵績效指標(biāo)范文第3篇

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,企業(yè)的競爭日趨激烈,作為掌握知識(shí)信息的人,是企業(yè)最具價(jià)值的資源和財(cái)富,是決定企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。調(diào)動(dòng)人的積極性和主觀能動(dòng)性,是人力資源管理必須思考的問題。作為國有控股的化工專業(yè)營銷企業(yè),如何制定有效的考核指標(biāo),對于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增效具有重要現(xiàn)實(shí)意義。本文結(jié)合近年來人力資源管理實(shí)踐,就績效考核中如何把握關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行初步探討。

一、績效考核的地位和作用

建立科學(xué)完善的人力資源管理體系,是企業(yè)治理和規(guī)范運(yùn)作的需要,也是經(jīng)營管理的一項(xiàng)重要制度創(chuàng)新。績效考核作為人力資源管理的重要內(nèi)容,業(yè)務(wù)性強(qiáng)、涉及范圍廣,對企業(yè)發(fā)展和干部員工成長影響深遠(yuǎn)。

所謂績效考核,就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),對企業(yè)員工完成目標(biāo)任務(wù)情況的一個(gè)跟蹤、記錄,并運(yùn)用系統(tǒng)方法對員工工作行為和工作效果進(jìn)行評(píng)判的過程?？冃Э己耸且豁?xiàng)系統(tǒng)工程,涉及企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系等內(nèi)容,其關(guān)鍵指標(biāo)的選取和考核又是其中的核心,它直接影響到員工薪酬調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降等。通過關(guān)鍵指標(biāo)的選取和考核,可以改善員工工作表現(xiàn),提高員工的滿意度和成就感,促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng),最終達(dá)到企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的“雙贏”。

二、績效考核中關(guān)鍵指標(biāo)確定的目標(biāo)和依據(jù)

績效考核中關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定,要實(shí)現(xiàn)三個(gè)方面的目標(biāo):一是讓最優(yōu)秀的員工得到優(yōu)厚的報(bào)酬,充分挖掘員工創(chuàng)造價(jià)值的潛能;二是進(jìn)一步強(qiáng)化競爭機(jī)制,通過規(guī)范化考核程序,優(yōu)化員工隊(duì)伍的整體素質(zhì),提升企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢;三是使企業(yè)和員工的價(jià)值取向趨于一致,做到人員精、薪酬優(yōu)、成本降、業(yè)務(wù)增。

確定的關(guān)鍵指標(biāo)要突出四性:一是戰(zhàn)略性。要緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建的績效管理體系,明確關(guān)鍵目標(biāo),通過對其因果關(guān)系的分析確定關(guān)鍵成功因素及衡量指標(biāo),將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的具體措施和可考核的績效指標(biāo)。二是關(guān)鍵性。圍繞重點(diǎn)工作精簡優(yōu)化考核指標(biāo),考核指標(biāo)越少而精,越能突出重點(diǎn)工作,凸顯戰(zhàn)略導(dǎo)向。三是全員性。圍繞指標(biāo)分解落實(shí)實(shí)行全員考核,業(yè)績指標(biāo)壓力只有真正傳遞到每個(gè)崗位,才能激發(fā)出全體員工積極性和創(chuàng)造性,實(shí)現(xiàn)員工行為和企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī)統(tǒng)一。四是實(shí)效性。圍繞過程客觀評(píng)價(jià)建立有效的運(yùn)行體系,對時(shí)限性強(qiáng)的關(guān)鍵指標(biāo),按工作流程明確各項(xiàng)工作的期限和質(zhì)量要求,并跟蹤檢查落實(shí),確保過程的有效控制。

三、關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定

績效考核指標(biāo)中的關(guān)鍵指標(biāo)是風(fēng)向標(biāo),是指揮棒,是績效考核體系的核心內(nèi)容。指標(biāo)體系不科學(xué)難以保證有效性,指標(biāo)體系不先進(jìn)難以發(fā)揮考核的激勵(lì)作用。經(jīng)過幾年來的實(shí)踐,我們認(rèn)為,關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)圍繞以下三個(gè)方面進(jìn)行。一是堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向,以保證績效考核能有效支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略;二是以部門和員工工作分析為基礎(chǔ),根據(jù)考核目的,對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析,確定績效考核的各項(xiàng)要素;三是結(jié)合部門和崗位工作流程設(shè)計(jì)考核指標(biāo),圍繞被考核對象扮演的角色、責(zé)任(崗位職責(zé))以及同上游、下游之間的關(guān)系(上級(jí)和客戶的需求與期望)來確定?？己酥笜?biāo)能量化的盡量量化,不能量化的盡量細(xì)化、流程化,使考核更具有可操作性。

確定關(guān)鍵績效考核指標(biāo),是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作,關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面,需要各個(gè)部門的積極配合、參與。我們在制定關(guān)鍵指標(biāo)的過程中,人事管理部門和企業(yè)管理部門起著組織、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)等作用。近年來,我們通過組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析,把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo),通過采用KPI管理模式,以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù),確定企業(yè)、部門和員工的關(guān)鍵成果區(qū)域量化指標(biāo),以此衡量企業(yè)、部門和員工的工作績效,不斷發(fā)現(xiàn)存在的問題和改進(jìn)的潛力,并在績效考核實(shí)踐過程中,不斷優(yōu)化指標(biāo)體系,努力使考核指標(biāo)更加具有科學(xué)性、導(dǎo)向性、針對性和有效性。

在實(shí)際操作中,我們以上級(jí)下達(dá)的績效考核指標(biāo)為依據(jù),依照“公開、公平、公正、獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”的原則,經(jīng)過相關(guān)部門潛心研究和精心設(shè)計(jì),對績效指標(biāo)進(jìn)行羅列、篩選、設(shè)置權(quán)重、修改確認(rèn)等過程,向管理層提出了以關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)為依托的部門績效考核體系,比較清楚地界定了上至總經(jīng)理下到基層員工的績效責(zé)任,并規(guī)定了考核的方式和具體的時(shí)間表。具體步驟如下:

1.明確全年的主要任務(wù)、確定工作重點(diǎn)。在落實(shí)與總部簽訂的業(yè)績合同的任務(wù)中,從效益類、營運(yùn)類、服務(wù)類、組織類、控制類等五大類入手,層層分解下達(dá)各項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)。以噸產(chǎn)品利潤、投資資本回報(bào)率、產(chǎn)品銷售量、計(jì)劃完成率、產(chǎn)品購銷率、噸商品現(xiàn)金營銷成本、直銷率、可控費(fèi)用支出、應(yīng)收賬款為企業(yè)級(jí)KPI指標(biāo),權(quán)重從20%到5%不等。

2.各部門依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI,并對相應(yīng)部門的進(jìn)行分解,確定相關(guān)的要素目標(biāo),分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人),確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程,分解出各部門級(jí)的KPI,以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。以銷售業(yè)務(wù)部門為例,KPI指標(biāo)有噸商品利潤、產(chǎn)品銷售量、計(jì)劃完成率、產(chǎn)品購銷率、廠家提貨率、噸商品現(xiàn)金營銷成本、客戶計(jì)劃完成率等,并根據(jù)銷售的側(cè)重不同設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重。鑒于職能管理部門的特殊性,日常管理、業(yè)務(wù)支持等工作的目標(biāo)通常無法直接體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)里面,其績效指標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中,我們通過崗位職責(zé)中的關(guān)鍵責(zé)任、對上級(jí)和相關(guān)部門績效目標(biāo)的貢獻(xiàn),把工作分為必須做、應(yīng)該做和適宜做三類,制定本部門的KPI指標(biāo)。例如對綜合管理部門我們增加了計(jì)劃投資控制、員工總量控制、內(nèi)部控制、綜合督辦完成率、對健康安全環(huán)保責(zé)任事故的責(zé)任追究規(guī)定;對財(cái)務(wù)部門增加了可控費(fèi)用支出、財(cái)務(wù)費(fèi)用、資本回報(bào)率、應(yīng)收賬款、報(bào)表及時(shí)準(zhǔn)確率等指標(biāo)。

3.各部門按照崗位職能職責(zé),將KPI再進(jìn)一步細(xì)分,分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。各崗位除了與本部門保持一致外,還增加了與崗位工作緊密相關(guān)的KPI指標(biāo),作為崗位員工考核的要素和依據(jù)。

四、推行關(guān)鍵績效指標(biāo)考核的成效

通過在實(shí)踐中對KPI指標(biāo)的反復(fù)修訂,特別是對關(guān)鍵指標(biāo)的不斷調(diào)整完善,我們形成了一套能夠全面、客觀地反映企業(yè)全員績效考核的指標(biāo)體系,具有較強(qiáng)的操作性和可控性。推行績效考核幾年來,較好地調(diào)動(dòng)了部門和員工的積極性,企業(yè)獲得了健康快速發(fā)展,其主要收獲體現(xiàn)在以下四個(gè)方面:

一是做到了將員工的工作與企業(yè)遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略及部門的目標(biāo)任務(wù)相連接,通過指標(biāo)的層層分解,層層支持,實(shí)現(xiàn)了每一員工的個(gè)人績效與部門績效和企業(yè)的整體效益直接掛鉤。

二是保證了員工的績效與內(nèi)、外部客戶的價(jià)值相連接,共同為實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值服務(wù),提高了客戶的認(rèn)知度和忠誠度。

關(guān)鍵績效指標(biāo)范文第4篇

【關(guān)鍵詞】關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)　財(cái)年　SMART　SWOT　供應(yīng)鏈

一、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的分解

企業(yè)通過集體討論的方式，總結(jié)出要達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)鍵在于：企業(yè)高層的規(guī)劃、決策和執(zhí)行，如銷售目標(biāo)完成、精益生產(chǎn)的推動(dòng)、企業(yè)／投資規(guī)模及方向等；供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的績效，如采購價(jià)格的降低、生產(chǎn)成本的降低、物流成本的降低等；研發(fā)指標(biāo)的完成，如專利等；企業(yè)環(huán)境指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如ISO9001，ISO14000；企業(yè)員工積極性、創(chuàng)造性、員工滿意度的提升等。

二、關(guān)鍵性指標(biāo)的制定

從SMART原則出發(fā)，確定各個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的關(guān)鍵性指標(biāo)，并指定相關(guān)負(fù)責(zé)人。如：決策主導(dǎo)方面，設(shè)立了息稅前利潤率(Profit rate)指標(biāo)，生產(chǎn)效率指標(biāo)(Productivity measure in％of influence able cost)等，由總經(jīng)理負(fù)責(zé)；采購成本控制方面，設(shè)立了國產(chǎn)化率(Localization degree)指標(biāo)等，由采購部經(jīng)理負(fù)責(zé)；生產(chǎn)成本控制方面，生產(chǎn)效率(Productiv-ity make)指標(biāo)由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；銷售前、后額外成本(additional cost before／after delivery)由質(zhì)量部經(jīng)理負(fù)責(zé)；員工發(fā)展發(fā)面，員工合理化建議由持續(xù)改進(jìn)部門經(jīng)理負(fù)責(zé)；員工主動(dòng)離職率由人事部門經(jīng)理負(fù)責(zé)；環(huán)境方面各法定環(huán)境指標(biāo)、節(jié)能指標(biāo)由質(zhì)量部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。

關(guān)于SMART原則，具體操作時(shí)要重點(diǎn)關(guān)注指標(biāo)的獨(dú)立性及測算可靠度。以國產(chǎn)化率(Localization degree)指標(biāo)為例，它是用來衡量采購成本的降低率的，而采購成本的降低可能體現(xiàn)在庫存成本的降低、采購價(jià)格的降低。先看前者，庫存成本的降低并不完全由采購價(jià)格決定，采購量、生產(chǎn)周期、銷售周期都是影響因素，很顯然，庫存成本就不適合作為衡量采購成本的關(guān)鍵性指標(biāo)的取數(shù)、計(jì)算途徑，因?yàn)樗痪哂歇?dú)立性。再看采購價(jià)格，目前企業(yè)有采購價(jià)格變動(dòng)(PPC)這一計(jì)算方法，它主要通過前后兩年采購?fù)N材料的價(jià)格波動(dòng)加乘最近一年采購量獲得，對考核持續(xù)采購的材料的價(jià)格波動(dòng)比較有效，但對于新材料完全不適用，同時(shí)它不排除匯率變動(dòng)的影響，對于考核采購員績效缺乏公平。且用于前后期比較時(shí)，采購量的影響難以避免，可見，PPC也不適合作為采購關(guān)鍵性指標(biāo)?；氐絿a(chǎn)化率(localiza－tion degree)，誠然，這一指標(biāo)對于由始至終就是國內(nèi)采購的材料缺乏公平，但對該公司卻是相對適用的。該公司產(chǎn)品多由國外研發(fā)后轉(zhuǎn)移至國內(nèi)生產(chǎn)，原材料也是多由全球采購轉(zhuǎn)向國內(nèi)采購，用國產(chǎn)化率(localization degree)計(jì)算開票采購量中國內(nèi)采購量的占比，能較好地反映多數(shù)采購員績效。

Purchased volume of parts localized／Total amount of purchase volume×100％

最高層次和部門級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)確認(rèn)后，各部門根據(jù)部門內(nèi)職能劃分，要將這些指標(biāo)進(jìn)一步拆分為可操作、測算、衡量、監(jiān)控的小指標(biāo)，落實(shí)到小部門經(jīng)理；各小部門經(jīng)理再根據(jù)具體員工的職能，制定個(gè)人KPI。

三、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)測算與目標(biāo)值的確立

舉例來說，息稅前利潤率(Profit rate)指標(biāo)目標(biāo)值的設(shè)立，以上財(cái)年實(shí)現(xiàn)銷售及息稅前利潤為基礎(chǔ)，計(jì)算出上財(cái)年的息稅前利潤率。借鑒新財(cái)年市場銷售需求預(yù)測(包括考察研發(fā)及新品釋放進(jìn)程)，通過SWOT分析(SWOT分析包括分析企業(yè)的優(yōu)勢Strength、劣勢Weak－ness、機(jī)會(huì)Opportunity和威脅Threats。因此，SWOT分析實(shí)際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方)，綜合考慮企業(yè)成本控制各環(huán)節(jié)(尤其影響利潤的瓶頸環(huán)節(jié))以及人員、環(huán)境因素，估算出最樂觀及最悲觀的情形下息稅前利潤分別完成水平，以此來確認(rèn)息稅前利潤(Profit rate)指標(biāo)(KPI)目標(biāo)值(區(qū)間)。

制造環(huán)節(jié)的指標(biāo)，除考核直接生產(chǎn)成本降低、生產(chǎn)效率提高對利潤的影響外，生產(chǎn)過程中的非正常損耗也是一個(gè)重點(diǎn)。前者可以通過生產(chǎn)效率(Productivity make)和定額生產(chǎn)執(zhí)行程度(Labor utiliza-tion)來衡量，生產(chǎn)效率(Productivity make)計(jì)算的是銷售成本中增值成本與生產(chǎn)直接人工工時(shí)的比。該指標(biāo)一般以上年度完成值為參考，對計(jì)算出的新財(cái)年預(yù)估值進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整得到。

Value added*／Shop floor working hours×100％

定額生產(chǎn)執(zhí)行程度(Labor utilization)比較的是定額人工工時(shí)與實(shí)際人工工時(shí)的差異，反映的是生產(chǎn)人員工作效率。

對后者的衡量，目前該企業(yè)主要有兩個(gè)關(guān)鍵性指標(biāo)：榀腳出錯(cuò)率(DPM-A)和銷售前額外成本(additional cost before delivery)。

榀腳出錯(cuò)率(DPM-A)計(jì)算的是每百萬個(gè)貼片元器件的榀腳中出錯(cuò)的比例，反映的是生產(chǎn)技術(shù)水平及機(jī)器效率。指標(biāo)目標(biāo)值的確立，同樣以上年度平均值為參考，結(jié)合新財(cái)年生產(chǎn)線更新改造、技術(shù)進(jìn)步方面新增投入及相應(yīng)效果預(yù)測，估算新財(cái)年目標(biāo)值。

而銷售前額外成本(additional cost before delivery)，衡量包括生產(chǎn)過程中非正常消耗，物流過程中損益，質(zhì)量檢測過程中差錯(cuò)(100％精確率)等在內(nèi)的各項(xiàng)非正常成本，是一個(gè)綜合性指標(biāo)，通過計(jì)算售前額外成本與總銷售成本的比值來確定。指標(biāo)目標(biāo)值確立與其他指標(biāo)一致，由于衡量多部門績效，而又以生產(chǎn)過程中額外成本比重最大，故該指標(biāo)由生產(chǎn)部門總負(fù)責(zé)，物流、質(zhì)量部門各負(fù)責(zé)其相關(guān)環(huán)節(jié)。

四、確定比重

目標(biāo)比例的確定后，需要判斷各指標(biāo)對最高層指標(biāo)的比重。該企業(yè)在比重設(shè)定前，將所有關(guān)鍵性指標(biāo)分類為：內(nèi)部流程相關(guān)、客戶相關(guān)、員工相關(guān)和財(cái)務(wù)相關(guān)。從企業(yè)責(zé)任的角度，分別設(shè)立比重為25％，15％，15％和45％。

五、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)執(zhí)行監(jiān)督、報(bào)告、分析

好的指標(biāo)需要有力的執(zhí)行，否則只能是鏡中花、水中月。隨時(shí)監(jiān)督關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的施行，定期報(bào)告指標(biāo)執(zhí)行的狀態(tài)，分析執(zhí)行過程中偏差的原因，是該企業(yè)關(guān)鍵績效管理的一個(gè)重要心得。

執(zhí)行監(jiān)督、報(bào)告、分析的職能除直接相關(guān)部門外，該企業(yè)的控制部也全程參與。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)的報(bào)告以月為單位，重點(diǎn)報(bào)告各關(guān)鍵性指標(biāo)執(zhí)行狀態(tài)，同時(shí)還要重點(diǎn)分析未達(dá)目標(biāo)項(xiàng)，通過向直接影響部門／環(huán)節(jié)調(diào)查取證，向管理層揭示未達(dá)標(biāo)原因，給出相應(yīng)建議。

關(guān)鍵績效指標(biāo)范文第5篇

績效管理可以充分開發(fā)公司及員工的潛在能力，使員工將精力放在質(zhì)量目標(biāo)上來更能全面的加強(qiáng)質(zhì)量管理，從而提高整體的績效，從而達(dá)到績效管理的目的，同時(shí)，公司在發(fā)展的時(shí)候，其組織結(jié)構(gòu)是會(huì)有調(diào)整和變化的，這時(shí)就需要公司根據(jù)這些變化同步調(diào)整其績效管理體系。切合實(shí)際的績效管理體系能夠幫助公司實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

如何在日益競爭激烈的冷凍食品批發(fā)行業(yè)中提高公司的市場競爭力并不斷發(fā)展壯大，具有十分重大的意義。本文通過實(shí)際研究，結(jié)合R公司的實(shí)際運(yùn)營情況設(shè)計(jì)了一套完整的績效管理體系。并且通過其實(shí)際的運(yùn)行使公司基層員工效率有了大幅的提升，也使R公司的管理制度得到了進(jìn)一步的完善。

二、R公司運(yùn)營現(xiàn)狀分析

R公司坐落在美麗的天府之國成都，主要經(jīng)營：冷凍雞副產(chǎn)品、冷凍豬副產(chǎn)品、冷凍牛副產(chǎn)品、冷凍羊副產(chǎn)品閃、冷凍鴨副產(chǎn)品、冷凍鵝副產(chǎn)品、冷凍魚副產(chǎn)品、冷凍海鮮等副產(chǎn)品的銷售。自本公司成立多年以來，一直本著以信譽(yù)求發(fā)展、以質(zhì)量求生存的原則。以良好的信譽(yù)及質(zhì)量為根本，得到了客戶的廣泛好評(píng)及更深層次的合作。R公司本著薄利多銷，為客戶服務(wù)，讓客戶放心的服務(wù)宗旨。

R公司是由總經(jīng)理直接管理采購部、銷售部、財(cái)務(wù)部、倉貨部四個(gè)部門。

采購部每日核對當(dāng)日的銷售數(shù)量和庫存數(shù)量，并分析市場當(dāng)前情況，對接下來的銷售情況進(jìn)行預(yù)估，從而進(jìn)一步確認(rèn)采購產(chǎn)品種類以及產(chǎn)品數(shù)量。然后與上一級(jí)廠家進(jìn)行采購單價(jià)，采購數(shù)量確認(rèn)之后進(jìn)行下單。采購部人員數(shù)量為兩人。

貨車司機(jī)將采購貨品拉回門市部，由倉貨部當(dāng)日庫管人員進(jìn)行點(diǎn)貨，點(diǎn)貨完成后貨車司機(jī)需要與白班當(dāng)值開單員進(jìn)行對單，簽字確認(rèn)。貨物由庫管安排搬運(yùn)工人搬運(yùn)入庫。之后由當(dāng)日白班開單員上賬即將入庫單錄入系統(tǒng)。

銷售部里有開單員，錄單員和收銀員，開單員需根據(jù)買方的購貨需求進(jìn)行開具五聯(lián)單，然后將出貨單交由搬運(yùn)工人，點(diǎn)貨單交由庫管，收銀單和買主存單交由收銀員，買主付賬后，獲得買主存單，庫管人員根據(jù)買主付款后的存單給買主裝貨，即確認(rèn)出貨。

當(dāng)日營運(yùn)結(jié)束后，由收銀員扎帳，核對當(dāng)日所有票據(jù)，錢款是否清楚。然后將所有票據(jù)，錢款交于財(cái)務(wù)處，由財(cái)務(wù)進(jìn)行第二次審核，并制作財(cái)務(wù)報(bào)表。

當(dāng)前R公司采取的是每兩周由庫管人員和搬運(yùn)工人及開單員共同盤點(diǎn)實(shí)際庫存，核對電腦系統(tǒng)庫存數(shù)量。

三、R公司績效管理存在的主要問題

（一）R公司目前所面臨的人力資源問題

R公司是在家族式經(jīng)營模式轉(zhuǎn)換而來，公司員工的素質(zhì)較低，思維落后，其中管理人員缺乏現(xiàn)代企業(yè)的管理思想，正是由于沒有建立切實(shí)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，在公司的運(yùn)營管理上極其不規(guī)范。更嚴(yán)重的是，由于沒有規(guī)范的管理制度，員工的工作職責(zé)也不明確，使得員工的工作效率低下，造成公司內(nèi)部管理人員與員工之間，員工與員工之間矛盾重重，給公司帶來了負(fù)面的影響。所以，為了提高公司的市場競爭力，保證公司的良性發(fā)展，R公司希望對其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，建立完善的績效管理體系，為公司未來的發(fā)展提供有力的保障。

根據(jù)R公司目前的人力資源現(xiàn)狀，通過在實(shí)習(xí)期間的切身實(shí)習(xí)調(diào)查和與R公司管理人員以及該公司的基層員工交流后，總結(jié)出R公司目前存在著如下問題：

1、員工的培訓(xùn)體系缺失。由于R公司頂層管理人員對員工培訓(xùn)計(jì)劃的不重視，導(dǎo)致該公司新員工完全進(jìn)入工作角色時(shí)間過長，在職員工的專業(yè)業(yè)務(wù)技能普遍偏低。

2、人力資源管理制度的不完善。R公司目前沒有獨(dú)立的人力資源部門，有關(guān)人力資源的工作都是高層管理人員中其中一人在做，所以導(dǎo)致人力資源的各項(xiàng)有關(guān)工作的開展得不順利，再加上該管理人員的沒有經(jīng)過專業(yè)的人力資源學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，自身的專業(yè)素養(yǎng)以及管理經(jīng)驗(yàn)缺失，所以導(dǎo)致在工作的開展經(jīng)常遭遇瓶頸。

3、公司績效管理體系的不完善。R公司當(dāng)前沒有明確規(guī)范的績效考核指標(biāo)體系，下一節(jié)，本論文將對績效管理問題進(jìn)行詳細(xì)的解剖。

4、員工薪酬管理體系的缺陷。由于R公司的績效管理體系存在非常大的問題，使得公司薪酬激勵(lì)對員工完全沒有發(fā)揮其作用。并且，R公司當(dāng)前對于員工薪資的差異化不高，使得薪資的激勵(lì)作用完全的喪失，工作努力的員工和工作表現(xiàn)差的員工的薪資差異小，對員工心理也會(huì)產(chǎn)生一定的影響，也會(huì)影響工作的效率。

5、員工的流動(dòng)率較高。R公司的地理位置位于成都市龍泉區(qū)的三聯(lián)市場，該市場的就業(yè)機(jī)會(huì)比較多，再加上該公司所處的零售行業(yè)，以及R公司的人力資源管理體系的缺失，員工沒有明確的職位職責(zé)，所以導(dǎo)致員工的流動(dòng)率較高。

（二）R公司績效管理存在的問題

1、績效管理文化的缺失導(dǎo)致戰(zhàn)略導(dǎo)向的缺乏

R公司是由家族式管理模式轉(zhuǎn)變而來，所以采取的仍然是傳統(tǒng)的行政管理模式，即一種以行政級(jí)別的高低決定該人員在公司的管理權(quán)限。R公司的管理人員認(rèn)為公司的運(yùn)營不需要制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，只要按照頂層管理人員的命令進(jìn)行工作就可以了。

對員工的思想和行為方式進(jìn)行引導(dǎo)是績效管理的目的，要達(dá)到這樣的目的就需要公司的戰(zhàn)略引導(dǎo)。此外，R公司績效管理文化和公司戰(zhàn)略導(dǎo)向的缺失導(dǎo)致員工對績效考核的反應(yīng)冷淡，這樣的情況最終導(dǎo)致了公司績效管理無法順利實(shí)施。

2、績效考核指標(biāo)不合理

關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)是績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此對關(guān)鍵績效指標(biāo)的合理設(shè)計(jì)就成了關(guān)鍵所在。然后，R公司目前基本上沒有明確的關(guān)鍵績效指標(biāo)，公司人員對指標(biāo)體系的定義也基本屬于含糊不清的，公司管理層也沒有對此進(jìn)行明確的規(guī)定，以至于考核的時(shí)候出現(xiàn)誤導(dǎo)。此外，還有一部分的指標(biāo)屬于抽象指標(biāo)，指標(biāo)缺少量化，缺乏可操作性，以至于考核時(shí)主觀性比較大。

3、薄弱的績效管理基礎(chǔ)

工作分析是績效管理的基礎(chǔ)，工作分析的質(zhì)量與績效管理的成效息息相關(guān)。R公司當(dāng)前的員工職位職責(zé)說明書沒有根據(jù)該公司的實(shí)際情況進(jìn)行員工職責(zé)的制定，所以該說明書并不能良好的適應(yīng)公司的情況，這也影響了公司員工的績效考核。

四、R公司績效管理體系設(shè)計(jì)

（一）考核方式

為了使得R公司績效考核標(biāo)準(zhǔn)盡可能切合實(shí)際的具體化，我們對考核指標(biāo)進(jìn)行了更為詳細(xì)的細(xì)分。例如表1，對銷售部門的錄單評(píng)價(jià)：

細(xì)化后的考核評(píng)分表對于考核會(huì)有一個(gè)更為具體的判斷依據(jù)，能更為公平的對員工進(jìn)行考核，也可以讓員工更加清楚的了解自己的考核標(biāo)準(zhǔn)。

（二）考核內(nèi)容

績效管理是戰(zhàn)略管理的一個(gè)構(gòu)成要素，所以績效考核所選擇的指標(biāo)一定要符合公司當(dāng)下以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略。此外員工績效考核內(nèi)容還應(yīng)該具有可觀察性和客觀性。

R公司的高層管理人員希望通過此次的績效管理體系的建立，讓當(dāng)前的中層管理者樹立現(xiàn)代化的管理意識(shí)，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，激發(fā)員工的潛能。實(shí)現(xiàn)員工和公司的雙贏。堅(jiān)持可操作性強(qiáng)、全面性的原則?？己说膬?nèi)容主要是員工工作的結(jié)果。

（三）考核指標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)

為了讓考核過程更具可操作性，我們將會(huì)選擇足以反映考核對象本質(zhì)特征和行為的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行考核，這就是關(guān)鍵績效指標(biāo)法KPI。在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的時(shí)候，我們可以根據(jù)員工的工作職責(zé)以及顧客對其工作表現(xiàn)的滿意標(biāo)準(zhǔn)，以這些標(biāo)準(zhǔn)來衡量該關(guān)公的績效。采用“魚骨分析法”構(gòu)建R公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI，具體步驟如下：

1、對R公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行探討，明確、梳理公司的未來目標(biāo)及具體的單元目標(biāo)。并且，對公司當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行管理體系的進(jìn)一步的調(diào)整，優(yōu)化公司流程。

2、采用“魚骨分析法”將公司的整體目標(biāo)分解到各員工。明確各員工的KPI，進(jìn)一步確定與公司未來整理發(fā)展相互影響的因素有哪些，即公司發(fā)展相關(guān)影響因素。

3、定義關(guān)鍵成功因素，即確認(rèn)每一個(gè)員工的工作職責(zé)和工作指標(biāo)中哪一些是對工作完成與否的重要因素，即員工工作切實(shí)關(guān)系到公司未來發(fā)展的決定性的重要因素。

4、通過理論與實(shí)踐相結(jié)合的方法，判斷每項(xiàng)績效指標(biāo)是否適合于員工的實(shí)際工作要求，從而確定每個(gè)員工的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。

5、根據(jù)實(shí)際執(zhí)行的效果進(jìn)行分析、發(fā)現(xiàn)問題，并不斷完善和改進(jìn)。從而確保這些指標(biāo)可以客觀、真實(shí)、全面的反映員工的績效。

了解庫管的主要工作職責(zé)之后，我們就可以明確的界定出衡量其工作質(zhì)量的績效指標(biāo)。在這個(gè)基礎(chǔ)上根據(jù)SMART原則進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI的建立。

（四）績效計(jì)劃

績效計(jì)劃是績效管理過程的起點(diǎn)也是績效管理的最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。同時(shí)這個(gè)過程也可以確認(rèn)公司對員工的期望以及員工對這個(gè)期望的認(rèn)可。在績效計(jì)劃過程中，公司將要根據(jù)自己的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化到每個(gè)員工的工作職責(zé)中。在制定績效計(jì)劃的時(shí)候，要充分考慮到員工的參與，只有積極結(jié)合員工的意見才能夠在績效考核實(shí)行的時(shí)候得到員工的大力支持。此外，在關(guān)鍵績效指標(biāo)制定的時(shí)候需要明確用詞，降低員工產(chǎn)生歧義的機(jī)會(huì)。并且，通過制定考核表來對員工的業(yè)績進(jìn)行打分也是一種非常高效的方法。

（五）績效實(shí)施與管理

績效計(jì)劃制定完成之后就是績效工作的實(shí)施，員工需要按照部門領(lǐng)導(dǎo)制定的工作計(jì)劃開展工作。并且，在這個(gè)過程中，部門管理著需要對員工工作進(jìn)行監(jiān)督，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，如遇到較大的問題應(yīng)該向上級(jí)管理者請示?？冃?shí)施過程中非常重要的一點(diǎn)就是績效溝通?？冃贤ǖ牡匚皇桥e足輕重的。

（六）績效考核反饋

績效反饋可以讓員工了解管理者對自己工作的評(píng)價(jià)，認(rèn)識(shí)到自己工作中的優(yōu)缺點(diǎn)，并在這個(gè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)。要將績效反饋有效地貫徹下去，我們就要注意以下問題：

實(shí)行制度化，制定固定日期進(jìn)行，并且增加進(jìn)行頻率。

將績效結(jié)果的實(shí)際情況如實(shí)的反映給員工。

績效反饋的著重找出績效期望和實(shí)際績效的差距的原因，并重點(diǎn)討論如何解決這個(gè)問題。

績效反饋應(yīng)具體明確，讓員工正確理解，并激發(fā)員工的改進(jìn)動(dòng)力。

反饋的內(nèi)容應(yīng)該以書面形式發(fā)到員工手中，讓員工明確問題，從而提升反饋效率。

五、結(jié)論與啟示

通過對R公司績效管理體系的設(shè)計(jì)，我們可以得出以下結(jié)論：

第一，績效管理體系需要具備可操作性和切合實(shí)際的實(shí)用性。

第二，根據(jù)績效指標(biāo)的特點(diǎn)，采用合適的考核方法和確切的績效指標(biāo)描述方法可以提升績效管理體系的可操作性。

第三，在設(shè)計(jì)公司績效管理體系的時(shí)候，必須將公司未來的發(fā)展目標(biāo)和績效管理體系相結(jié)合。

第四，公司的全體人員共同參與進(jìn)來一起完成績效考核的目標(biāo)才能稱之為一個(gè)完整的系統(tǒng)，才能有利于實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃及目標(biāo)。