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組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)范文第1篇

關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)內(nèi)部資源 企業(yè)外部環(huán)境

組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)存在發(fā)展的形式，組織結(jié)構(gòu)合不合理，對(duì)企業(yè)有非常大的影響。而影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的因素有很多，一般地認(rèn)為有企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)的技術(shù)、人員的素質(zhì)、企業(yè)的規(guī)模和企業(yè)生命周期等等。因?yàn)橐紤]的因素過(guò)多，難免在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)會(huì)出現(xiàn)混亂，失去重心。這個(gè)重心是指應(yīng)該更多考慮的因素，而那些不重要的因素就要弱化甚至省略。要達(dá)到這個(gè)目的，就要對(duì)這些因素進(jìn)行分類，分析其內(nèi)在聯(lián)系，以及對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響程度，以至找到進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)的主線。本文提出了一個(gè)綜合考慮各種因素的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型，如圖1所示。

在這個(gè)模型中，把組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般權(quán)變因素分為三類：企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源、企業(yè)戰(zhàn)略。除了原有的企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略外，將企業(yè)的技術(shù)、人員的素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模和企業(yè)生命周期歸并到企業(yè)內(nèi)部資源。本文的研究思路是：首先，通過(guò)分析企業(yè)外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部資源和企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系，得出企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源共同決定企業(yè)戰(zhàn)略。其次，分析企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，以及外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。通過(guò)上述兩步分析得出一個(gè)綜合考慮各種因素的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型。

企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部資源和戰(zhàn)略關(guān)系分析

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理研究主要集中在環(huán)境對(duì)戰(zhàn)略的決定作用上，是從環(huán)境到企業(yè)戰(zhàn)略的單向線性思維模式。因而在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析框架中，企業(yè)環(huán)境是決定企業(yè)戰(zhàn)略的主導(dǎo)力量。環(huán)境的特點(diǎn)，決定著企業(yè)的戰(zhàn)略以及企業(yè)要進(jìn)入的行業(yè)。在相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境中，這種由環(huán)境到戰(zhàn)略的單向線性思維模式，在企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析中相當(dāng)流行。例如20世紀(jì)70年代出現(xiàn)的波士頓矩陣，以及后來(lái)安索夫的增長(zhǎng)向量分析模型等都是以既有的產(chǎn)業(yè)為研究出發(fā)點(diǎn)，其發(fā)展戰(zhàn)略是在業(yè)已結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)業(yè)內(nèi)為企業(yè)尋求生存與發(fā)展空間。這種戰(zhàn)略分析模式忽略了企業(yè)的戰(zhàn)略選擇能力，是在行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行的“微觀環(huán)境分析”。到20世紀(jì)80年代以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織的思維模式即競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略分析產(chǎn)生了巨大的影響，其理論基于產(chǎn)業(yè)選擇這一出發(fā)點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略必須首先分析有吸引力的行業(yè)及其周?chē)h(huán)境，而后制定與選擇企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使企業(yè)盡量避免棲身于無(wú)吸引力的行業(yè)，認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要來(lái)源于企業(yè)的外在環(huán)境，企業(yè)能否獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，取決于企業(yè)的戰(zhàn)略定位，及其價(jià)值鏈上的活動(dòng)。

雖然波特的理論是企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)有了選擇環(huán)境的權(quán)利，但由于這種理論先天對(duì)于企業(yè)內(nèi)部資源能力的忽略，僅僅適用于相對(duì)靜態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

從20世紀(jì)80年代開(kāi)始由于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益動(dòng)態(tài)化，企業(yè)戰(zhàn)略分析思維模式逐步開(kāi)始轉(zhuǎn)型，即以產(chǎn)業(yè)組織的戰(zhàn)略分析思維模式向以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析思維模式的轉(zhuǎn)變。理查德•魯梅特（Richard Rumelt）在1982年的實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn)：“最重要的超額利潤(rùn)源泉是企業(yè)內(nèi)部資源所具有的特殊性，而非產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系?！?984年，隨著伯格•沃納菲爾特（Birger Wernerfelt）《企業(yè)資源基礎(chǔ)論》一文的發(fā)表,標(biāo)志著企業(yè)能力理論進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段,即以資源為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論階段,它在本質(zhì)上是對(duì)貝恩•梅森的結(jié)構(gòu)-行為-績(jī)效(SCP)結(jié)構(gòu)主義和對(duì)波特五力分析模型的反叛與矯正。

資源基礎(chǔ)分析理論最具有代表性的是倫敦商學(xué)院的哈默爾（Hamel）和密西根大學(xué)的普拉哈拉德（Prahalad），他們1990年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表德《公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力》一文中提出核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉，它應(yīng)該成為公司戰(zhàn)略的焦點(diǎn)，企業(yè)只有把自己看作是核心能力、核心產(chǎn)品和市場(chǎng)導(dǎo)向這樣的層次結(jié)構(gòu)時(shí)，才能在全球競(jìng)爭(zhēng)中取得持久的領(lǐng)先地位。

不過(guò)由于對(duì)企業(yè)核心能力的測(cè)量還缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)與有效的測(cè)量分析工具，所以盡管核心能力理論目前受到理論界和企業(yè)界的廣泛關(guān)注，但在企業(yè)中運(yùn)行還有一定的難度。但資源基礎(chǔ)分析理論卻使企業(yè)在制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)有了一個(gè)全新的角度。

傳統(tǒng)的戰(zhàn)略分析思維模式和資源能力分析模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，是從不同的角度進(jìn)行企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的制定。因而，把兩種思維模式整合起來(lái)是很有必要的。這個(gè)整合模式的提出，意味著企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時(shí)候，既要考慮企業(yè)外部環(huán)境的變化，又要考慮企業(yè)內(nèi)部資源能力的約束和企業(yè)的核心能力，即順應(yīng)環(huán)境的變化，把握機(jī)會(huì)，避開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)，又能避開(kāi)企業(yè)的弱項(xiàng)，發(fā)揮企業(yè)的長(zhǎng)處，如圖2。

企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響分析

對(duì)于戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究由來(lái)已久，最早也是最著名的是美國(guó)的錢(qián)德勒（A.D.Chandler）在1962年發(fā)表的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書(shū)，書(shū)中根據(jù)他對(duì)美國(guó)70多家大企業(yè)的調(diào)查研究，對(duì)環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的相互關(guān)系進(jìn)行了論述，提出了“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”的觀點(diǎn)。研究證明了戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)的觀點(diǎn)是符合歷史事實(shí)的。戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，主要分為以下三個(gè)方面：

單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

從企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的寬窄來(lái)分，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可區(qū)分為單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。對(duì)于不同的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域要求不同的組織結(jié)構(gòu)。

單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 由于企業(yè)自身的特點(diǎn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍只局限于某一行業(yè)或某一行業(yè)內(nèi)的某種產(chǎn)品。與這種戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是通常的集權(quán)職能制。一方面是由于經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品品種單一，管理比較簡(jiǎn)單；另一方面實(shí)行集權(quán)職能制，比實(shí)行事業(yè)部制及矩陣等結(jié)構(gòu)形式，更有利于減少管理人員，降低成本。

多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 即企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)展到行業(yè)內(nèi)的多類產(chǎn)品或跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)。這又可細(xì)分為多種情況，分別要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。

第一種，副產(chǎn)品型多種經(jīng)營(yíng)。企業(yè)在生產(chǎn)主要產(chǎn)品時(shí)，為了充分利用資源、提高經(jīng)濟(jì)效益、減少環(huán)境污染等原因，還同時(shí)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)某些副產(chǎn)品，而這些副產(chǎn)品已超出了本行業(yè)的范圍。這類企業(yè)看上去已成為多種經(jīng)營(yíng)但經(jīng)營(yíng)重心仍是原來(lái)的主業(yè)，副產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)不過(guò)是附屬性的。所以它所采用的組織結(jié)構(gòu)同單一經(jīng)營(yíng)很相似，也是相當(dāng)集權(quán)的職能制。不同的是企業(yè)對(duì)副產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，應(yīng)當(dāng)有單獨(dú)的經(jīng)濟(jì)核算，以便體現(xiàn)副產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)公司的經(jīng)濟(jì)效益。

第二種，相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)。又稱為橫向一體化。這或者是為了發(fā)揮同類技術(shù)特長(zhǎng)橫向地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)范圍。這類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重心通常屬于下游產(chǎn)業(yè)范圍。如最終產(chǎn)品的加工裝配、批發(fā)、零售等。實(shí)行這種戰(zhàn)略的企業(yè)，宜采用分權(quán)的事業(yè)部制。當(dāng)然分權(quán)并不是徹底的。在公司一級(jí)仍有頗為龐大的行政隊(duì)伍，許多諸如市場(chǎng)營(yíng)銷、研究開(kāi)發(fā)等工作，可能仍由公司一級(jí)的職能部門(mén)來(lái)負(fù)責(zé)進(jìn)行。

第三種，非相關(guān)性多種經(jīng)營(yíng)。又稱多角化經(jīng)營(yíng)。企業(yè)進(jìn)行多角化經(jīng)營(yíng)的目的是分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，保持均衡的投資利潤(rùn)率。對(duì)于這類企業(yè)，在組織結(jié)構(gòu)上應(yīng)實(shí)行較為徹底的分權(quán)，實(shí)行母公司制，即總公司對(duì)各經(jīng)營(yíng)部門(mén)只起一個(gè)持股公司的作用，子公司具有獨(dú)立的法人地位?？偣疽患?jí)的行政機(jī)構(gòu)十分精干。從事各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能的部門(mén)都放在子公司進(jìn)行。以保證子公司有足夠的獨(dú)立性，根據(jù)本行業(yè)的特點(diǎn)來(lái)從事經(jīng)營(yíng)管理。特大型的公司，由于下屬公司的數(shù)目太多，不可能由總公司一一直接管理，也可以對(duì)一組子公司設(shè)置聯(lián)合經(jīng)理，其作用相當(dāng)于這些子公司的董事會(huì)，由其來(lái)履行總公司對(duì)子公司的人事、財(cái)務(wù)決策。

第四種，相連型多種經(jīng)營(yíng)。又稱縱向一體化。這是指在生產(chǎn)技術(shù)上有一定聯(lián)系的縱向的跨行業(yè)多種經(jīng)營(yíng)。這類企業(yè)，各經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域之間的聯(lián)系，比起多角化經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)較為緊密，但又不如相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)。因此，其組織結(jié)構(gòu)的特征，是介于相關(guān)型多種經(jīng)營(yíng)同多角化經(jīng)營(yíng)之間，采用混合型組織結(jié)構(gòu)。這類企業(yè)的經(jīng)營(yíng)部門(mén)往往受到總公司較多的制約；有些經(jīng)營(yíng)部門(mén)比較獨(dú)立，實(shí)行母公司制；還有些經(jīng)營(yíng)部門(mén)，可聯(lián)合為一組，設(shè)立聯(lián)合的管理機(jī)構(gòu)。

不同的戰(zhàn)略中心

美國(guó)的德魯克在《管理―任務(wù)•責(zé)任•實(shí)務(wù)》一書(shū)中打了一個(gè)形象的比喻。他說(shuō)，整個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)如同是一幢建筑物，各項(xiàng)管理職能如同建筑的各種構(gòu)件和磚瓦材料，而關(guān)鍵性的職能，就好比是建筑物中負(fù)荷量最大的那部分構(gòu)件。因此，任何一家卓有成效的公司，其關(guān)鍵職能總是設(shè)置于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的中心地位。而關(guān)鍵性職能是由企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的中心所決定的。不同的戰(zhàn)略中心，就會(huì)有不同類型的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。常見(jiàn)的大致有質(zhì)量型、開(kāi)發(fā)型、營(yíng)銷型、生產(chǎn)型等結(jié)構(gòu)類型，它們根據(jù)不同的戰(zhàn)略中心的要求，分別把有關(guān)的管理職能置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。

不過(guò)，有些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，并沒(méi)有突出某項(xiàng)職能，而是并列的結(jié)構(gòu)。有兩種可能，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒(méi)有明確；二是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的缺陷，沒(méi)有把關(guān)鍵性職能放在組織結(jié)構(gòu)的中心地位。

保守型戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略和分析型戰(zhàn)略

美國(guó)的邁爾斯（Raymonde Miles）和斯諾（Charles Snow），根據(jù)對(duì)既定產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的方式和態(tài)度，將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略區(qū)分為保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略三大類。它們也要求不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。三類不同的戰(zhàn)略分別對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)如表1所示。

上面主要是從三個(gè)方面論述了戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，但并非戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)的全部，它只是決定了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主線，還要考慮企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源直接對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。例如，企業(yè)的規(guī)模對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的制定有影響，但它也會(huì)直接組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生，這里企業(yè)的規(guī)模主要是指職工人數(shù)，雖然企業(yè)規(guī)模在戰(zhàn)略中有所反映，但職工人數(shù)對(duì)于組織結(jié)構(gòu)幅度、部門(mén)數(shù)量、管理層次的設(shè)計(jì)還是有直接的影響。因此在圖1中，除了從戰(zhàn)略到組織結(jié)構(gòu)的一條主線外，從企業(yè)內(nèi)部資源和企業(yè)外部環(huán)境到企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還有兩條虛線，它們表明了這兩類權(quán)變因素對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。

根據(jù)著名的2/8原理，80％的結(jié)果往往是20％的原因造成的，因此，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)于權(quán)變因素的考慮應(yīng)該有所側(cè)重，不能眉毛胡子一把抓。本文探討了以戰(zhàn)略為主要權(quán)變因素的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路，希望能給管理者一些啟示。

參考文獻(xiàn)：

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)范文第2篇

關(guān)鍵詞：應(yīng)急物流；組織結(jié)構(gòu)；自然災(zāi)害；突發(fā)社會(huì)安全事件

中圖分類號(hào)：F294文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2014年4月16日

一、應(yīng)急物流及其機(jī)構(gòu)

1、應(yīng)急物流的含義。應(yīng)急物流是指為應(yīng)對(duì)嚴(yán)重自然災(zāi)害、突發(fā)性公共衛(wèi)生事件、公共安全事件及軍事沖突等突發(fā)事件而對(duì)物資、人員、資金的需求進(jìn)行緊急保障的一種特殊物流活動(dòng)。應(yīng)急物流與普通物流一樣，由流體、載體、流向、流程、流量等要素構(gòu)成，具有空間效用、時(shí)間效用和形質(zhì)效用。

2、產(chǎn)生背景。應(yīng)急物流是在傳統(tǒng)的物流體系受到突發(fā)事件的沖擊后，因?yàn)樾枨笸蛔儺a(chǎn)生儲(chǔ)備不足、運(yùn)輸能力有限、原材料短缺等問(wèn)題最終導(dǎo)致失穩(wěn)的背景下產(chǎn)生的。

應(yīng)急物流體系建設(shè)在我國(guó)起步較晚，2003年“非典”疫情之前，“應(yīng)急物流”這一物流術(shù)語(yǔ)在中國(guó)尚鮮為人知，直至2006年年底，我國(guó)第一個(gè)從事應(yīng)急物流的專業(yè)組織才籌備成立。

3、應(yīng)急物流的特點(diǎn)。應(yīng)急物流一般具有突發(fā)性、弱經(jīng)濟(jì)性、不確定性和非常規(guī)性等特點(diǎn)。它具有區(qū)別于一般物流活動(dòng)的特點(diǎn)：①突發(fā)性和不可預(yù)知性；②應(yīng)急物流需求的隨機(jī)性；③時(shí)間約束的緊迫性；④峰值性；⑤弱經(jīng)濟(jì)性；⑥非常規(guī)性；⑦政府與市場(chǎng)的共同參與性。

4、應(yīng)急物流組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)是指，對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作，表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”，是組織全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，是組織在職、責(zé)、權(quán)方面的動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)體系。

應(yīng)急物流組織是指專門(mén)從事應(yīng)急物流經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)的組織機(jī)構(gòu)，既包括組織內(nèi)部的應(yīng)急物流管理和運(yùn)作部門(mén)、組織間的應(yīng)急物流聯(lián)盟組織，也包括從事應(yīng)急物流及其中介服務(wù)的部門(mén)、軍隊(duì)以及政府應(yīng)急物流管理機(jī)構(gòu)；應(yīng)急物流組織結(jié)構(gòu)在一定程度上反映了計(jì)劃、組織和控制物流活動(dòng)的指導(dǎo)思想，決定應(yīng)急物流活動(dòng)的具體運(yùn)作方式。

二、新疆地區(qū)建立應(yīng)急物流組織結(jié)構(gòu)的重大意義

1、新疆地區(qū)基本介紹。新疆維吾爾自治區(qū)，位于中國(guó)西北邊陲，占中國(guó)國(guó)土總面積的1/6，是中國(guó)面積最大的省級(jí)行政區(qū)。新疆地處亞歐大陸腹地，周邊與8個(gè)國(guó)家接壤，在歷史上是古絲綢之路的重要通道，現(xiàn)在又成為第二座“亞歐大陸橋”的必經(jīng)之地，戰(zhàn)略位置十分重要，是保護(hù)中國(guó)邊疆的重要軍事基地；新疆是一個(gè)民族積聚地，新疆共有47個(gè)民族成分，其中，維吾爾族占總?cè)丝诘?5.73%；漢族占39.75%；另外，還有哈薩克族、回族、柯?tīng)柨俗巫濉⒚晒抛?、塔吉克族、錫伯族、滿族、烏孜別克族、俄羅斯族、達(dá)斡爾族、塔塔爾族等。

新疆地域廣闊，屬于典型的溫帶大陸性干旱氣候，冬冷夏熱，氣溫變化大，干燥少雨，光照豐富，多風(fēng)，氣候垂直變化明顯，天氣變化多端，其中干旱、地震、雪災(zāi)、沙塵暴、冰雹、重霜凍、洪水等自然災(zāi)害眾多。此外，眾多的民族聚居，不同的風(fēng)俗習(xí)慣、不同的，使不法分子利用可乘之機(jī)破壞民族和諧，使民族沖突存在，使社會(huì)安全存在危機(jī)。

2、應(yīng)急物流對(duì)新疆的重大意義。通過(guò)對(duì)新疆地區(qū)的基本介紹了解到新疆存在不容忽視的突發(fā)自然災(zāi)害和人為破壞事件，在應(yīng)對(duì)各種各樣的突發(fā)事件的時(shí)候，應(yīng)急物流在其中起到了非常重大的作用，應(yīng)急物流要求指揮的及時(shí)到位、應(yīng)急物資能夠在第一時(shí)間運(yùn)往突發(fā)地，把災(zāi)害帶來(lái)的損失減少到最低。同時(shí)，應(yīng)急物流的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的有效性決定著應(yīng)急物流在突發(fā)事件中能否有序有效的發(fā)揮作用，組織結(jié)構(gòu)是應(yīng)急物流系統(tǒng)中的心臟，所以應(yīng)急物流的組織結(jié)構(gòu)研究對(duì)應(yīng)急物流系統(tǒng)的發(fā)展、優(yōu)化起到很大的作用，基于這個(gè)情況，新疆應(yīng)急物流組織結(jié)構(gòu)非常值得我們研究。

三、面向旅游業(yè)的自然災(zāi)害應(yīng)急物流組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

根據(jù)收集的2008年至2012年新疆公布的年度十大大氣氣候事件，干旱、冰雹、寒潮凍害、大風(fēng)、雪災(zāi)、夏季局地暴雨洪水、沙塵、大霧等惡劣天氣頻頻上榜。

新疆地域遼闊，獨(dú)特的地貌特點(diǎn)“三山夾兩盆”決定了旅游景區(qū)的獨(dú)特與不集中。高大的冰峰雪山集中在新疆三山地帶，美麗的湖光山色集中在新疆的北部，高山、沙漠、草原、民風(fēng)等景觀，景色迷人，但路途遙遠(yuǎn)，交通不便；如，由烏魯木齊到喀什近1，500公里，相當(dāng)于游歷了內(nèi)地幾個(gè)省區(qū)。以下以2005年新疆天池旅游區(qū)發(fā)生泥石流事件為例設(shè)計(jì)研究自然災(zāi)害應(yīng)急物流組織結(jié)構(gòu)。

2005年8月9日晚18時(shí)許，新疆天池旅游區(qū)突降大雨，大水和泥石流將通往天池的山路多處沖毀，兩個(gè)旅游團(tuán)隊(duì)的28名福建游客和部分散客被困山上。根據(jù)此類事件，我們構(gòu)建如下應(yīng)急物流組織結(jié)構(gòu)，以作為優(yōu)化應(yīng)急物流組織結(jié)構(gòu)參考，如圖1所示。（圖1）

各部門(mén)功能：

1、景區(qū)信息接收處理組。接收受困游客信息，根據(jù)實(shí)際情況把處理的信息傳達(dá)給景區(qū)指揮中心和景區(qū)自然災(zāi)害應(yīng)急物流綜合計(jì)劃組。在本案例中，景區(qū)信息接收處理組接收氣象局和景區(qū)、景區(qū)各部門(mén)、旅行社傳達(dá)的天氣、游客人數(shù)、目前狀況等信息，分析整合這些信息。

2、景區(qū)自然災(zāi)害應(yīng)急物流綜合計(jì)劃組。根據(jù)景區(qū)信息接收處理組傳達(dá)的信息和景區(qū)指揮中心的指示，制定出整體救援計(jì)劃。如在本案例中，制定出需要聯(lián)系那些部門(mén)援助，需要配備什么救援設(shè)備，需要派出多少景區(qū)工作人員、醫(yī)護(hù)人員等等。

3、景區(qū)指揮中心。根據(jù)景區(qū)信息接收處理組傳達(dá)的信息和景區(qū)自然災(zāi)害應(yīng)急物流綜合計(jì)劃組的計(jì)劃方案，分派任務(wù)直接指揮各部門(mén)救援。

4、應(yīng)急物資組。接受任務(wù)后，聯(lián)系確認(rèn)景區(qū)或政府的物資儲(chǔ)備位置和物資數(shù)量、品種，及時(shí)聯(lián)系安排運(yùn)輸隊(duì)伍，確定運(yùn)輸工具、運(yùn)輸人員和運(yùn)輸路線，進(jìn)行物資的配送、分發(fā)；救災(zāi)工作結(jié)束后及時(shí)通知物資儲(chǔ)備庫(kù)及時(shí)收集、購(gòu)買(mǎi)、儲(chǔ)備新物資。在本案例中，急需的物資為救生設(shè)備、食物、水、和保暖衣物、醫(yī)藥用品，若景區(qū)這些物資齊全、數(shù)量足夠，景區(qū)可以自己解決，若景區(qū)缺少這些物資，可以請(qǐng)求政府或社會(huì)機(jī)構(gòu)幫助。

5、搶險(xiǎn)救災(zāi)組。景區(qū)組織搶險(xiǎn)救災(zāi)人員或及時(shí)聯(lián)系請(qǐng)求公安部門(mén)、消防部門(mén)、武警部門(mén)等政府部門(mén)援救。

6、人員搶救組。景區(qū)發(fā)生災(zāi)害，且新疆旅游景點(diǎn)地理環(huán)境復(fù)雜，發(fā)生自燃災(zāi)害極易造成人員傷亡，所以在自然災(zāi)害發(fā)生景區(qū)被困游客的情況下，一定要配備好足夠的醫(yī)療人員和醫(yī)藥及合適的醫(yī)療器械。如本例中，景區(qū)如有充足的醫(yī)療條件可以直接命令其行動(dòng)，若無(wú)相應(yīng)的醫(yī)療條件，應(yīng)及時(shí)與最近的醫(yī)院或醫(yī)療機(jī)構(gòu)聯(lián)系請(qǐng)求支援，最大限度地保障游客的安全。

四、社會(huì)安全突發(fā)事件下新疆應(yīng)急物流組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

突發(fā)社會(huì)安全事件是指因人民內(nèi)部矛盾而引發(fā)，或因人民內(nèi)部矛盾處理不當(dāng)而積累、激發(fā)，由部分公眾參與，有一定組織和目的，采取圍堵黨政機(jī)關(guān)、靜坐請(qǐng)?jiān)?、阻塞交通、集?huì)、聚眾鬧事、群體上訪等行為，并對(duì)政府管理和社會(huì)秩序造成影響、甚至使社會(huì)在一定范圍內(nèi)陷入一定強(qiáng)度對(duì)峙狀態(tài)的。

2009年7月5號(hào)，新疆烏魯木齊發(fā)生一起典型境外指揮、境內(nèi)行動(dòng)，有預(yù)謀、有組織的打砸燒搶事件，造成人民生命安全受到嚴(yán)重威脅、人民利益遭到嚴(yán)重破壞；根據(jù)此類事件我們構(gòu)建如下應(yīng)急物流組織結(jié)構(gòu)，以作為優(yōu)化應(yīng)急物流結(jié)構(gòu)參考，如圖2所示。（圖2）

各部門(mén)功能：

1、信息接收處理分析組。接收信息，快速分析處理現(xiàn)狀，把當(dāng)時(shí)事態(tài)發(fā)展?fàn)顩r及時(shí)分析給指揮部，指揮部接到信息，立即部署作戰(zhàn)計(jì)劃和應(yīng)急物流預(yù)案，迅速指揮各部門(mén)進(jìn)入緊急狀態(tài)執(zhí)行相應(yīng)的任務(wù)。

2、指揮部。反恐維穩(wěn)行動(dòng)物流保障中心，受軍隊(duì)直接指揮，軍隊(duì)直接制定反恐維穩(wěn)計(jì)劃，直接是上級(jí)直達(dá)下級(jí)，新疆地區(qū)軍事應(yīng)急物流計(jì)劃方案應(yīng)定位為戰(zhàn)術(shù)、戰(zhàn)役備戰(zhàn)方案，整個(gè)過(guò)程處于一級(jí)警備狀態(tài)。

3、應(yīng)急物資組。根據(jù)突發(fā)事件性質(zhì)、規(guī)模和執(zhí)行反恐維穩(wěn)任務(wù)的部隊(duì)，提高給打擊恐怖活動(dòng)的部隊(duì)專業(yè)武器裝備、防暴器材，如防暴盾牌、防暴彈藥、防暴服裝等物資器材等。采用軍隊(duì)運(yùn)輸單位直達(dá)式配送，運(yùn)輸隊(duì)為軍隊(duì)運(yùn)輸連。以軍隊(duì)物資收集中心、倉(cāng)庫(kù)為物資供應(yīng)點(diǎn)，疆內(nèi)疆外的軍事物資供應(yīng)點(diǎn)全部形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)能及時(shí)地把所需物資運(yùn)到位，同時(shí)反恐維穩(wěn)應(yīng)急物流特點(diǎn)根據(jù)恐怖活動(dòng)臨時(shí)指定、物資需求根據(jù)維穩(wěn)任務(wù)單位需求臨時(shí)指定。

4、日常演習(xí)組。軍隊(duì)?wèi)?yīng)不時(shí)與政府聯(lián)合進(jìn)行反恐維穩(wěn)演習(xí)，提高應(yīng)對(duì)能力和快速反應(yīng)能力，在事件發(fā)生時(shí)能及時(shí)、有效地進(jìn)行應(yīng)急措施。

5、作戰(zhàn)連。控制和制服、組織，遏制不良事態(tài)的延續(xù)，盡快使事態(tài)趨于穩(wěn)定。

6、人員搶救組。在恐怖襲擊發(fā)生時(shí)，流血事件不難避免，像7.5事件，性質(zhì)極其惡劣，行人、居民等均受到嚴(yán)重的襲擊造成嚴(yán)重的死傷狀況，著實(shí)需要醫(yī)院、衛(wèi)生院等各醫(yī)療單位協(xié)助救助受害人員。

7、事后處理組。事態(tài)穩(wěn)定后，一系列的后續(xù)工作，如本案例中，對(duì)的抓捕、審訊以及調(diào)查指示人員、頭目、原因等一系列工作要緊急處理，同時(shí)，要結(jié)合各社區(qū)、醫(yī)院、學(xué)校等機(jī)構(gòu)安撫受害群眾，作心理輔導(dǎo)工作，宣傳安穩(wěn)群眾不安的情緒，做好政府補(bǔ)償工作，盡快使生活、工作、學(xué)習(xí)恢復(fù)到正常。

8、新聞發(fā)言組。對(duì)于像7.5這類情節(jié)惡劣，影響嚴(yán)重的反對(duì)民族團(tuán)結(jié)的恐怖事件，國(guó)內(nèi)外都比較關(guān)注，為使不讓外界散播不真實(shí)的信息和謠言，對(duì)安撫民心和民族團(tuán)結(jié)不利，應(yīng)急物流機(jī)構(gòu)要及時(shí)向外界信息，保證信息及時(shí)被外界所了解。

9、軍地聯(lián)絡(luò)組。在應(yīng)對(duì)恐怖襲擊事件，軍隊(duì)和政府要有一個(gè)很好的溝通和聯(lián)系，以使各項(xiàng)任務(wù)更有效地完成。

10、全程信息監(jiān)控、接收、記錄、傳達(dá)、反饋組。關(guān)注整個(gè)反恐維穩(wěn)工作的過(guò)程，將整個(gè)動(dòng)態(tài)及時(shí)反饋給指揮中，使指揮中心能夠及時(shí)地根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整戰(zhàn)略計(jì)劃。

五、結(jié)束語(yǔ)

應(yīng)急物流在生活中的地位越來(lái)越重要，應(yīng)急物流不管在自然災(zāi)害中還是在突發(fā)社會(huì)安全事件中都起到了至關(guān)重要的作用，應(yīng)急物流的及時(shí)和有效會(huì)大大降低人民的各項(xiàng)損失，應(yīng)急物流組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化使得應(yīng)急物流流程更加明了，使應(yīng)急物流更能發(fā)揮它的作用，使得指揮和執(zhí)行更加有序和有效。

主要參考文獻(xiàn)：

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組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)范文第3篇

關(guān)鍵詞：可視化 組織設(shè)計(jì) 管理幅度 管理層次 扁平化

中圖分類號(hào)：D035 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1672-3791（2013）04（c）-0169-03

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)自身面臨機(jī)構(gòu)臃腫，層級(jí)過(guò)多，信息傳遞緩慢，失真率高的困境，導(dǎo)致決策緩慢、失誤或缺乏快速應(yīng)變。同時(shí)，企業(yè)面臨環(huán)境的變化，競(jìng)爭(zhēng)激烈，客戶需求多元化、個(gè)性化，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，企業(yè)需要及時(shí)了解客戶需求及變化。

面對(duì)組織規(guī)模的擴(kuò)大，傳統(tǒng)組織理論認(rèn)為，由于管理者受精力、知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)的限制，所能管理的下屬人數(shù)是有限的。因此惟有增加管理層次才能實(shí)現(xiàn)對(duì)人員的管理和控制。應(yīng)對(duì)各級(jí)管理人員對(duì)信息品質(zhì)需求的不斷提升，可視化信息管理系統(tǒng)通過(guò)更全面，更直觀的信息展示，被越來(lái)越多的企業(yè)應(yīng)用于管理活動(dòng)中?？梢暬芾硐到y(tǒng)以其突出的可視化特性，突破了管理者管理幅度的局限性，簡(jiǎn)化了傳統(tǒng)錐形組織結(jié)構(gòu)的繁雜層次。它的應(yīng)用，使得企業(yè)形成簡(jiǎn)單清晰的扁平化組織結(jié)構(gòu)成為可能。

1 可視化管理對(duì)組織設(shè)計(jì)的促進(jìn)作用

可視化管理是利用IT系統(tǒng)使現(xiàn)場(chǎng)的信息得到充分的收集、有效整合、加強(qiáng)關(guān)聯(lián)性等使得管理決策更為科學(xué)有效（如表1）。

可視化管理使得管理效果可以滲透到企業(yè)人力資源、供應(yīng)鏈、客戶管理等多個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)組織結(jié)構(gòu)具有較大影響。大幅度的加快信息在組織中的傳遞速度，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程，有效提高主管與下屬之間的溝通效率。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，他有更多精力關(guān)注更多的下屬，增大了管理幅度，減少了組織層次，組織設(shè)計(jì)趨于扁平化。同時(shí)，借助可視化管理，管理者可以直接深入的了解各環(huán)節(jié)發(fā)生的真實(shí)狀況，信息經(jīng)過(guò)可視化管理系統(tǒng)處理與錐形結(jié)構(gòu)中一級(jí)一級(jí)的人工傳遞相比較，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題，達(dá)到了管理滲透的目的，使管理透明化，各部門(mén)之間相互監(jiān)督，減少組織中監(jiān)管的工作任務(wù)，使組織結(jié)構(gòu)更加精簡(jiǎn)，分工明確。

在可視化管理應(yīng)用于企業(yè)后，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從錐形更多的轉(zhuǎn)向扁平型，形成扁平化的組織設(shè)計(jì)模式。

2 基于可視化的扁平化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)框架

2.1 基于可視化的扁平組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模式

2.1.1 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程圖

扁平組織設(shè)計(jì)流程從設(shè)計(jì)到形成，每個(gè)步驟都有具體的任務(wù)分工（如圖1）。

（1）職務(wù)設(shè)計(jì)是在目標(biāo)活動(dòng)逐步分解的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)和確定組織內(nèi)具體管理工作所需要的職務(wù)類別和數(shù)量，分析擔(dān)任每個(gè)職務(wù)的人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任，應(yīng)具備的素質(zhì)要求?？梢暬芾硐到y(tǒng)提供了強(qiáng)大的輔助功能，對(duì)工作量的分配有了重新的定義，要求員工具備更加專業(yè)的技術(shù)技能，下屬擁有更多自主解決問(wèn)題的空間的同時(shí)負(fù)有更多的責(zé)任，使每一位下屬有強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)，精簡(jiǎn)結(jié)構(gòu)層次，以更輕巧的組織形式更有效的解決業(yè)務(wù)中的問(wèn)題。

（2）根據(jù)職務(wù)從事的工作內(nèi)容的性質(zhì)以及職務(wù)之間的相互聯(lián)系，按照因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合、權(quán)責(zé)對(duì)等和命令統(tǒng)一的原則，將各個(gè)職位組合成不同的部門(mén)。部門(mén)的劃分在可視化系統(tǒng)中能夠突出工作內(nèi)容的差異性，更好的合并工作內(nèi)容的一致性，減少資源的浪費(fèi)，以更少的層次結(jié)構(gòu)，更少的部門(mén)，具備更出色的團(tuán)隊(duì)能力。

（3）在職務(wù)設(shè)計(jì)和部門(mén)劃分的基礎(chǔ)上，還要根據(jù)組織內(nèi)外能夠獲取的人力資源進(jìn)行調(diào)整，并平衡工作量，以使組織機(jī)構(gòu)合理。如果再次分析合理，則根據(jù)工作內(nèi)容性質(zhì)規(guī)定各管理機(jī)構(gòu)之間的職責(zé)、權(quán)限以及義務(wù)關(guān)系，使各管理部門(mén)和職務(wù)形成一個(gè)嚴(yán)密的網(wǎng)絡(luò)。可視化管理的充分應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，構(gòu)建組織的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，層次清晰，職責(zé)明確。

2.1.2 扁平化組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖

扁平化的組織結(jié)構(gòu)下，公司管理層次大體分為四層（如圖2）。

2.1.3 職務(wù)說(shuō)明書(shū)

扁平結(jié)構(gòu)的影響體現(xiàn)在組織設(shè)計(jì)的各個(gè)方面，在這種組織結(jié)構(gòu)下，包括對(duì)工作能力的要求，工作內(nèi)容和性質(zhì)的劃分，工作環(huán)境和工作條件的改變，隨著可視化的融入，都產(chǎn)生了較大的改變，形成了扁平化的組織設(shè)計(jì)新的分析要素特點(diǎn)（如圖3）。

（1）主管和下屬的工作能力：主管綜合、表達(dá)、理解能力強(qiáng)，可以就下屬請(qǐng)示提出恰當(dāng)?shù)慕ㄗh，縮短與下屬接觸占用的時(shí)間。下屬如果經(jīng)過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)，則可以在很多問(wèn)題上根據(jù)符合組織要求的主見(jiàn)解決，減少向主管請(qǐng)示的頻率。這樣，管理幅度可以適當(dāng)放寬。

可視化的信息傳遞形式通過(guò)圖元集的使用，更清晰，準(zhǔn)確表達(dá)，降低知識(shí)負(fù)載帶來(lái)的理解上的時(shí)間消耗。從主管角度，可以提高主管的綜合分析能力，跟快捷的提出合理的建議，減少與下屬接觸的時(shí)間。從下屬的角度，透明化的管理系統(tǒng)中，他們可以方便的獲取需要的信息和知識(shí)，更加自主的完成任務(wù)。通過(guò)可視化強(qiáng)大的交互功能有效的提升了主管和下屬的工作能力，進(jìn)而拓寬管理的幅度，使組織設(shè)計(jì)趨于扁平化。

（2）工作內(nèi)容和性質(zhì)：主管的工作在于決策和用人。處在不同層次，決策與用人的比重不同。越接近高層，主管人員的決策職能越重要，其管理幅度較中層和基層管理人員小。

可視化管理系統(tǒng)的應(yīng)用使得高層領(lǐng)導(dǎo)者突破較小的管理幅度的瓶頸。高層主管人員重要的決策職能在可視化管理系統(tǒng)的輔助下，縮減了常規(guī)步驟，使決策效率提升，主管人員的時(shí)間和精力可以投入用人方面。這樣，高層的工作在決策和用人兩邊可以更加均衡，更全面的了解公司運(yùn)營(yíng)全貌，促進(jìn)高層管理者結(jié)合業(yè)務(wù)和人員兩方面做出更加合理的決策。同時(shí)，組織設(shè)計(jì)的層次減少，公司業(yè)務(wù)責(zé)任更加明朗。

下屬工作內(nèi)容越相似，主管指導(dǎo)和建議也大體相同，管理幅度就可以較大一些。在可視化管理系統(tǒng)中，透明化的管理可以更容易發(fā)現(xiàn)內(nèi)容相似的工作，這樣主管人員可以進(jìn)行統(tǒng)一指導(dǎo)，同一時(shí)間給多個(gè)下屬提出建議，管理幅度自然增大，管理層向扁平化過(guò)渡。

計(jì)劃本身制定的詳盡周到，主管指導(dǎo)下屬所用的時(shí)間就少，增大有效管理幅度。

從認(rèn)知心理學(xué)的角度分析，人不能完全預(yù)測(cè)未知的事情是因?yàn)槿四X不能記憶所有的信息并對(duì)其加以利用，分析。通過(guò)可視化管理系統(tǒng)將所有的信息匯集在一起，并用科學(xué)的方法加以加工，分析，就可以制定出更加合理的計(jì)劃，使計(jì)劃的每個(gè)方面的都較為完善。這樣，在執(zhí)行中下屬執(zhí)行就不需要過(guò)多的請(qǐng)示，有效管理幅度增大，所以就不需要復(fù)雜的層次結(jié)構(gòu)，給業(yè)務(wù)帶來(lái)組織內(nèi)的麻煩。

（3）工作條件：給主管配備必要的助手，由助手和下屬進(jìn)行一般聯(lián)絡(luò)，直接處理明顯次要問(wèn)題，減少主管的工作量，增加其管理幅度。可視化管理系統(tǒng)就扮演了主管的助手的角色。它具有一定的智能功能，對(duì)于一些相對(duì)簡(jiǎn)單的問(wèn)題通過(guò)計(jì)算機(jī)運(yùn)算，模擬，可以提供一些決策建議，提供給主管人員選擇。

利用可視化管理的先進(jìn)技術(shù)掌握信息，可以使下屬更自主的處理分內(nèi)事物。有利于擴(kuò)大主管的管理幅度。

不同下屬地理上的分散，會(huì)增加溝通之間的困難，影響主管直屬部下的數(shù)量。可視化管理打破管理的地理局限性，信息在系統(tǒng)內(nèi)流通，組合，分配，有效結(jié)合各種資源，使業(yè)務(wù)的管理范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，增進(jìn)管理幅度的擴(kuò)展。

（4）工作環(huán)境：組織環(huán)境穩(wěn)定影響組織活動(dòng)內(nèi)容和政策的調(diào)整頻度和幅度。環(huán)境變化越快，變化程度越大，下屬向上級(jí)的請(qǐng)示就越有必要、越經(jīng)常。環(huán)境越不穩(wěn)定，各層管理人員的管理幅度越受到限制。輸入可視化系統(tǒng)的信息能夠讓管理活動(dòng)更好的適應(yīng)環(huán)境的變化，及時(shí)預(yù)防、發(fā)現(xiàn)、解決存在的問(wèn)題，維持組織長(zhǎng)期運(yùn)行的穩(wěn)定性，形成扁平型的組織結(jié)構(gòu)。

2.2 基于可視化的扁平化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)特點(diǎn)與實(shí)現(xiàn)方式

2.2.1 扁平化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)特點(diǎn)

傳統(tǒng)的錐形結(jié)構(gòu)如圖4所示，管理幅度較小，從而形成管理層次較多的高、尖、細(xì)的金子塔形態(tài)。

與錐形結(jié)構(gòu)比較，在層次幅度，權(quán)利結(jié)構(gòu)，決策權(quán)，溝通方式等方面，扁平結(jié)構(gòu)具有更符合當(dāng)今企業(yè)環(huán)境的優(yōu)勢(shì)（如表1）。

2.2.2 扁平化組織中可視化管理的實(shí)現(xiàn)方式

（1）通過(guò)可視化管理系統(tǒng)直接觀察生產(chǎn)作業(yè)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；觀察其他人員工作情況，自動(dòng)調(diào)整工作狀態(tài)或幫助其他人員，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

（2）從大量、動(dòng)態(tài)、異構(gòu)的數(shù)據(jù)中，發(fā)現(xiàn)隱性知識(shí)和數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，參照工作人員需求，設(shè)計(jì)統(tǒng)計(jì)分析模型庫(kù)，如趨勢(shì)外推法，結(jié)構(gòu)分析模型（餅狀圖，柱狀圖，雷達(dá)圖，曲線），展示數(shù)據(jù)處理內(nèi)容，促進(jìn)工作人員對(duì)信息的認(rèn)知和運(yùn)用。

（3）利用組態(tài)和圖像渲染技術(shù)對(duì)各個(gè)管理對(duì)象的各個(gè)屬性單元采用標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)和展示，使界面圖像能夠形象生動(dòng)模擬現(xiàn)場(chǎng)。嵌入實(shí)時(shí)屬性信息，促進(jìn)人機(jī)交互。

（4）利用傳感技術(shù)和識(shí)別技術(shù)實(shí)現(xiàn)有效的采集、傳輸、儲(chǔ)存，根據(jù)需要挖掘，吸取，降維和可視化映射等方法挖掘潛在價(jià)值，提高信息利用率。

（5）智能挖掘與在線分析，以及統(tǒng)計(jì)分析，預(yù)警，防控，視頻監(jiān)督和圖像模擬功能的實(shí)現(xiàn)，為工作人員提供判斷決策信息，事故分析，概率分析和迭代計(jì)算功能描述各個(gè)方案的可能性。

（6）通過(guò)知識(shí)庫(kù)和知識(shí)檢索，使企業(yè)與專家的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)通過(guò)一定的渠道和網(wǎng)絡(luò)傳播學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)建設(shè)學(xué)習(xí)型組織的目的。

2.3 基于可視化的扁平化組織結(jié)構(gòu)管控

2.3.1 提高管理者與被管理者的素質(zhì)

首先要求管理者提高責(zé)任意識(shí)。扁平化后管理者的責(zé)任范圍加大，管理職位更加明朗化，管理責(zé)任更加明確化，管理者必須主動(dòng)承當(dāng)責(zé)任。其次，要求管理者提高應(yīng)變與溝通能力，管理者需要根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整自己的角色，適應(yīng)變化的環(huán)境。最后，要求管理者掌握并運(yùn)用可視化溝通手段，提高溝通效率。就被管理者而言，在掌握必要的技術(shù)技能之外，還需要掌握先進(jìn)的溝通手段和技能，以實(shí)現(xiàn)與管理者及其他部門(mén)的有效溝通。公司也應(yīng)加強(qiáng)對(duì)員工持續(xù)不斷的培訓(xùn)。公司鼓勵(lì)在組織內(nèi)部建立學(xué)習(xí)型小組，使團(tuán)隊(duì)獲得知識(shí)的同時(shí)，增進(jìn)團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

2.3.2 提高組織內(nèi)信息傳遞的速度和信息傳遞的準(zhǔn)確性

提高信息傳遞速度的途徑，一方面靠人、一方面靠技術(shù)，只有兩者協(xié)同作用，才能真正實(shí)現(xiàn)信息在組織暢通無(wú)阻的流動(dòng)。提高人對(duì)信息傳遞貢獻(xiàn)的最好途徑是給信息傳遞作出貢獻(xiàn)者給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，提高信息傳遞速度的技術(shù)方法主要是通過(guò)建立支持信息傳遞的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和現(xiàn)代通信技術(shù)。培育組織內(nèi)開(kāi)放的文化也是提高組織內(nèi)信息傳遞速度的有效途徑。

2.3.3 按照顧客導(dǎo)向重組企業(yè)業(yè)務(wù)流程

傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程中存在許多缺少附加價(jià)值的冗余環(huán)節(jié)，使得組織運(yùn)行效率低下，而這種低效率就是由等級(jí)森嚴(yán)、辦事拖沓的中層組織帶來(lái)的。扁平化組織要求流程的各環(huán)節(jié)都以顧客至上而不是上司或公司導(dǎo)向。流程重組的整體觀要求為顧客提供準(zhǔn)時(shí)、有效和全面的服務(wù)。因此，組織結(jié)構(gòu)扁平化改造必然伴隨業(yè)務(wù)流程的重組。新流程節(jié)省了中間轉(zhuǎn)手的程序，使顧客的問(wèn)題可以獲得立即解決，真正體現(xiàn)了顧客至上的思想。

2.3.4 保持組織的柔性

保持組織柔性的有效方法之一是建立一些臨時(shí)性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織。這種組織具有相當(dāng)?shù)娜嵝?，其成員是臨時(shí)的或流動(dòng)的，一個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)一般都要完成一個(gè)完整的生產(chǎn)過(guò)程，如產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)計(jì)劃及準(zhǔn)備、產(chǎn)品銷售等。

3 結(jié)語(yǔ)

通過(guò)以上的分析，在可視化管理應(yīng)用于企業(yè)中后，企業(yè)的組織設(shè)計(jì)從錐型結(jié)構(gòu)過(guò)度為扁平型結(jié)構(gòu)，更加適應(yīng)企業(yè)的管理需求，我們可以歸納如下：

可視化管理使應(yīng)用的組織促使其將原有的錐形組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄叫徒Y(jié)構(gòu)，減少了管理的層次，增大了管理者的管理幅度，更好的讓管理滲透到各個(gè)環(huán)節(jié)，為主管人員節(jié)省更多花費(fèi)在常規(guī)工作的時(shí)間，為更多的下屬提供指導(dǎo)建議。同時(shí)，對(duì)下屬的專業(yè)能力提出了更高的要求。使整個(gè)組織在緊密聯(lián)系的扁平化，寬幅度，更深入的組織結(jié)構(gòu)中創(chuàng)造更大的價(jià)值。從主管角度，他們具有更大的管理幅度，對(duì)組織中的下屬具備更大更多的管理權(quán)限。從下屬角度，更多的下屬跟隨同一個(gè)主管，在具體工作中，能夠根據(jù)系統(tǒng)的支持和主管的建議擁有更多的自主抉擇的權(quán)力，在一定意義上，將權(quán)力分配給下屬更多一些。透明化的管理便于解決員工之間的矛盾，促進(jìn)部門(mén)間的協(xié)調(diào)。扁平化的組織結(jié)構(gòu)需要一支更加高效的團(tuán)隊(duì)，每一位員工的職責(zé)都對(duì)業(yè)務(wù)有著重要的影響，同時(shí)，在人才較多的當(dāng)今社會(huì)，扁平的組織結(jié)構(gòu)更有利于選拔人才，降低組織內(nèi)部的管理消耗，把更多的精力和時(shí)間用在具體的業(yè)務(wù)中，創(chuàng)造更大的價(jià)值。

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組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)范文第4篇

[關(guān)鍵詞]保險(xiǎn)公司，組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計(jì)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)重要課題，在很大程度上決定了保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)管理效率。筆者對(duì)組織結(jié)構(gòu)做出如下定義：組織結(jié)構(gòu)是組織通過(guò)專業(yè)化分工與協(xié)作來(lái)完成各項(xiàng)任務(wù)的方法總和。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括部門(mén)設(shè)置、崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、決策權(quán)分配和管理報(bào)告關(guān)系，其中，部門(mén)設(shè)置是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的核心。

一、保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)和影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素

(一)保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)和保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)是保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)。保險(xiǎn)公司從事風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)，需要進(jìn)行程度較高的專業(yè)化分工。其主要經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)包括：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售、承保、再保險(xiǎn)、客戶服務(wù)、投資、理賠，以及其他支持性經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。大體而言，保險(xiǎn)公司基于這些基本經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所設(shè)置的部門(mén)可以分為三類：前臺(tái)部門(mén)、部門(mén)和后臺(tái)部門(mén)。前臺(tái)部門(mén)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶開(kāi)發(fā)，包括營(yíng)銷管理部門(mén)和銷售部門(mén)。部門(mén)管理運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)，為前臺(tái)部門(mén)提供支持服務(wù)，對(duì)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管控，為客戶提供售后服務(wù)，具體包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)、客戶服務(wù)部門(mén)、核保部門(mén)、再保險(xiǎn)部門(mén)、理賠部門(mén)等。后臺(tái)部門(mén)為整個(gè)公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險(xiǎn)公司前臺(tái)部門(mén)和部門(mén)的設(shè)置充分體現(xiàn)出保險(xiǎn)行業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理特色和各家保險(xiǎn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也是本文的研究重點(diǎn)。

(二)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要因素

1.公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略在很大程度上決定了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，并支持公司戰(zhàn)略的實(shí)施。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的保險(xiǎn)公司，其組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)較高的權(quán)力集中度，較高的資源共享程度，標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)作流程，要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有利于提高經(jīng)營(yíng)效率。采用差異化戰(zhàn)略的保險(xiǎn)公司，其組織結(jié)構(gòu)相對(duì)靈活，權(quán)力集中度較低，部門(mén)間橫向協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)注重提高市場(chǎng)反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。另外，一些保險(xiǎn)公司依據(jù)自身優(yōu)勢(shì)資源，制定了大力發(fā)展特定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，并在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面做出相應(yīng)的安排。

2.信息技術(shù)

信息技術(shù)的發(fā)展對(duì)保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，為保險(xiǎn)公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)造了重要的條件和手段。保險(xiǎn)信息技術(shù)被廣泛運(yùn)用于保險(xiǎn)核心運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)集中、客戶服務(wù)系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)等領(lǐng)域，為保險(xiǎn)公司實(shí)現(xiàn)集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化管理提供了外部技術(shù)手段。

3.有影響力的外部機(jī)構(gòu)

保險(xiǎn)行業(yè)屬于受到政府嚴(yán)格監(jiān)管的行業(yè)，保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須符合法律、法規(guī)、行業(yè)監(jiān)管政策的規(guī)定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機(jī)構(gòu)。母公司或大股東的資源和偏好也會(huì)對(duì)保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生較大的影響。

4.主流的組織結(jié)構(gòu)形式

參考和借鑒同業(yè)主流的組織結(jié)構(gòu)形式是保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的通常做法。主流的組織結(jié)構(gòu)形式一般為行業(yè)內(nèi)公司所普遍采用，并被長(zhǎng)期實(shí)踐證明是切實(shí)可行的。一般而言，主流的組織結(jié)構(gòu)形式會(huì)不同程度地體現(xiàn)在各家保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)還受到組織規(guī)模、經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析——國(guó)內(nèi)外保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)實(shí)踐

(一)西方保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)變革的最新發(fā)展趨勢(shì)和動(dòng)因

自20世紀(jì)90年代以來(lái)，西方國(guó)家保險(xiǎn)市場(chǎng)出現(xiàn)了以下新的發(fā)展趨勢(shì)：第一，市場(chǎng)監(jiān)管放松造成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈；第二，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為發(fā)生演變，越來(lái)越多的消費(fèi)者愿意在一家金融機(jī)構(gòu)購(gòu)買(mǎi)系列金融產(chǎn)品；第三，各家保險(xiǎn)公司都在信息技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行了大量的投資，信息技術(shù)被廣泛運(yùn)用于經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)。

上述發(fā)展趨勢(shì)對(duì)西方保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理產(chǎn)生了如下主要影響：

第一，保險(xiǎn)公司的管理方式發(fā)生了深刻的變化。一方面，保險(xiǎn)公司對(duì)部門(mén)采用了集中管理的方式；另一方面，保險(xiǎn)公司對(duì)前臺(tái)部門(mén)采用了授權(quán)管理的方式。部門(mén)職能的集中式管理有利于保險(xiǎn)公司共享在承保、理賠領(lǐng)域的資源，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)，降低運(yùn)營(yíng)成本；而前臺(tái)部門(mén)的授權(quán)式管理(分權(quán))有利于保險(xiǎn)公司降低在營(yíng)銷和銷售環(huán)節(jié)的控制成本，更加靈活地參與地區(qū)保險(xiǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。荷蘭AEGON保險(xiǎn)集團(tuán)將其組織結(jié)構(gòu)和管理方式的特點(diǎn)描述為“分權(quán)式管理，集中式支持”，即AEGON保險(xiǎn)集團(tuán)對(duì)各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人員授予充分的經(jīng)營(yíng)自，各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人員有權(quán)做出關(guān)于品牌管理、產(chǎn)品組合和分銷渠道管理等領(lǐng)域的決策；同時(shí)，在一些控制職能領(lǐng)域，特別是資金管理和風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域，由集團(tuán)總部實(shí)施集中管理。

第二，保險(xiǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化：大多數(shù)西方保險(xiǎn)公司已將原來(lái)基于產(chǎn)品線的組織結(jié)構(gòu)變革為基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)。安聯(lián)保險(xiǎn)集團(tuán)和蘇黎世金融集團(tuán)在實(shí)施組織變革時(shí)，都明確提出使組織結(jié)構(gòu)變得更加“以客戶為中心”，以便于實(shí)施“以客戶為中心”的商業(yè)戰(zhàn)略，提高市場(chǎng)反應(yīng)速度。保險(xiǎn)公司建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)不僅迎合了消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為的演變趨勢(shì)，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產(chǎn)品有關(guān)的信息，實(shí)現(xiàn)交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險(xiǎn)公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術(shù)的運(yùn)用提高了部門(mén)和銷售渠道的整合能力，有效降低了部門(mén)和銷售渠道之間的溝通協(xié)調(diào)成本，使保險(xiǎn)公司能低成本地利用更多的銷售渠道實(shí)現(xiàn)銷售，如銀行保險(xiǎn)渠道。同時(shí)，利用信息技術(shù)開(kāi)發(fā)直接銷售的方式，包括電話營(yíng)銷和互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷因具有明顯的成本優(yōu)勢(shì)而變得日益流行。安盛保險(xiǎn)在集團(tuán)層次專門(mén)設(shè)立了直效營(yíng)銷(directmarketing)服務(wù)事業(yè)部。AIG集團(tuán)非壽險(xiǎn)事業(yè)部下設(shè)了專門(mén)從事直效營(yíng)銷業(yè)務(wù)的AIGDirect。

第四，保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。信息技術(shù)的運(yùn)用提高了保險(xiǎn)公司對(duì)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)價(jià)值鏈的控制力。在確保控制力的前提下，西方保險(xiǎn)公司開(kāi)始將更多的不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)外包給效率更高的第三方公司。西方保險(xiǎn)公司最常外包的經(jīng)營(yíng)管理職能包括：銷售職能、營(yíng)銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務(wù)職能。IBM咨詢公司的調(diào)研結(jié)果顯示，80%接受調(diào)研的保險(xiǎn)公司經(jīng)理人員完全認(rèn)同或部分認(rèn)同保險(xiǎn)公司將與外部第三方公司建立更多的合作關(guān)系的發(fā)展趨勢(shì)。

(二)國(guó)內(nèi)外保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)的比較研究

1.前臺(tái)部門(mén)設(shè)置

(1)前臺(tái)部門(mén)設(shè)置的選擇標(biāo)準(zhǔn)

保險(xiǎn)公司前臺(tái)部門(mén)的設(shè)計(jì)是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵，充分體現(xiàn)出各家公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段。各家公司往往依照以下三類標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置前臺(tái)部門(mén)。

第一，依照不同客戶類型，保險(xiǎn)公司可以設(shè)置個(gè)人業(yè)務(wù)部和團(tuán)體業(yè)務(wù)部。該種設(shè)置方法的依據(jù)在于個(gè)人保險(xiǎn)業(yè)務(wù)和團(tuán)體保險(xiǎn)業(yè)務(wù)在產(chǎn)品、承保、客戶服務(wù)、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據(jù)客戶類型設(shè)置前臺(tái)部門(mén)，有利于保險(xiǎn)公司實(shí)施“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略，及時(shí)、準(zhǔn)確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶的綜合保險(xiǎn)需求。

第二，依照不同渠道進(jìn)行設(shè)置。在實(shí)踐中，最具特點(diǎn)的銷售渠道包括個(gè)人人渠道、專業(yè)和兼業(yè)中介渠道、銀行渠道和直效營(yíng)銷渠道。依據(jù)渠道類型設(shè)置前臺(tái)部門(mén)，有利于保險(xiǎn)公司實(shí)施大力發(fā)展特定銷售渠道的戰(zhàn)略，有利于開(kāi)發(fā)、管理和維護(hù)重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產(chǎn)品設(shè)置部門(mén)。按照產(chǎn)品設(shè)置部門(mén)對(duì)于財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司而言更為普遍。最常設(shè)置的部門(mén)包括車(chē)輛保險(xiǎn)部、水險(xiǎn)部、財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)部、特殊風(fēng)險(xiǎn)保險(xiǎn)部、意健險(xiǎn)部等。這種組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)出保險(xiǎn)公司大力發(fā)展特定產(chǎn)品線的戰(zhàn)略，有利于公司加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品線業(yè)務(wù)的開(kāi)拓和管理，促進(jìn)與產(chǎn)品線相關(guān)的知識(shí)和技能縱深發(fā)展。但是，這種設(shè)置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險(xiǎn)產(chǎn)品和服務(wù)。

(2)西方保險(xiǎn)公司在前臺(tái)部門(mén)設(shè)置方面的做法

按客戶類型設(shè)置前臺(tái)營(yíng)銷部門(mén)是國(guó)外人壽保險(xiǎn)公司的主流做法。比如美國(guó)大都會(huì)人壽的前臺(tái)部門(mén)分為個(gè)人客戶部和團(tuán)體客戶部；ING保險(xiǎn)美國(guó)公司下設(shè)個(gè)人金融服務(wù)事業(yè)部和機(jī)構(gòu)金融服務(wù)事業(yè)部；荷蘭AEGON保險(xiǎn)集團(tuán)英國(guó)公司下設(shè)個(gè)人業(yè)務(wù)事業(yè)部和公司業(yè)務(wù)事業(yè)部。一些壽險(xiǎn)公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設(shè)置方法。如忠利泛歐保險(xiǎn)公司下設(shè)了公司業(yè)務(wù)部、個(gè)人營(yíng)銷部和中介銷售部。另外一些壽險(xiǎn)公司采用了以客戶類型為主，產(chǎn)品類型為輔的設(shè)置方法。如安盛人壽公司在設(shè)有個(gè)人財(cái)富管理事業(yè)部、公司業(yè)務(wù)事業(yè)部之外，還設(shè)立了保障產(chǎn)品事業(yè)部來(lái)重點(diǎn)開(kāi)發(fā)保障類保險(xiǎn)市場(chǎng)。

大多數(shù)國(guó)外產(chǎn)險(xiǎn)公司的前臺(tái)部門(mén)設(shè)置同時(shí)采用了多種設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。第一種常見(jiàn)的做法采用了客戶類型和產(chǎn)品類型相結(jié)合的方法。比如美亞保險(xiǎn)公司(AIU)設(shè)置了兩個(gè)按客戶類型命名的事業(yè)部(商險(xiǎn)事業(yè)部、個(gè)險(xiǎn)事業(yè)部)和兩個(gè)按產(chǎn)品類型命名的事業(yè)部(意外及健康險(xiǎn)事業(yè)部、能源險(xiǎn)事業(yè)部)。Chubb保險(xiǎn)公司設(shè)置了商險(xiǎn)部、個(gè)險(xiǎn)部，以及特殊險(xiǎn)部和保證保險(xiǎn)部。另一種常見(jiàn)的做法采用了客戶類型和渠道類型相結(jié)合的方法。安盛保險(xiǎn)(安盛集團(tuán)的財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)分支)下設(shè)四個(gè)事業(yè)部：公司合作事業(yè)部、個(gè)人保險(xiǎn)中介事業(yè)部、商業(yè)保險(xiǎn)中介事業(yè)部、安盛解決方案事業(yè)部。CGNU保險(xiǎn)公司下設(shè)了零售業(yè)務(wù)部、公司合作部和保險(xiǎn)中介業(yè)務(wù)部。

事業(yè)部制已普遍為西方保險(xiǎn)公司所采用。依據(jù)產(chǎn)品類型、客戶類型和渠道類型設(shè)置事業(yè)部是常見(jiàn)的做法。一些大型跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的保險(xiǎn)公司在集團(tuán)層次設(shè)立地區(qū)事業(yè)部也是常見(jiàn)的做法。以英杰華保險(xiǎn)公司為例，在集團(tuán)層次設(shè)立了英國(guó)事業(yè)部、歐洲事業(yè)部和國(guó)際事業(yè)部3個(gè)事業(yè)部。安盛保險(xiǎn)在集團(tuán)層次也設(shè)立了11個(gè)地區(qū)事業(yè)部。另外，一些大型保險(xiǎn)公司在集團(tuán)層次引入了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。例如，蘇黎世金融服務(wù)公司在集團(tuán)層次設(shè)置了4個(gè)業(yè)務(wù)線和地域相結(jié)合的事業(yè)部，包括全球公司事業(yè)部、北美商險(xiǎn)事業(yè)部、歐洲非壽險(xiǎn)事業(yè)部和全球人壽事業(yè)部。應(yīng)該說(shuō)，全球化和綜合化經(jīng)營(yíng)是歐美大型保險(xiǎn)公司設(shè)立事業(yè)部的基礎(chǔ)。

(3)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司在前臺(tái)部門(mén)設(shè)置方面的做法

國(guó)內(nèi)人壽保險(xiǎn)公司已普遍依據(jù)客戶類型設(shè)置業(yè)務(wù)部門(mén)，大多數(shù)壽險(xiǎn)公司都設(shè)有個(gè)險(xiǎn)業(yè)務(wù)部和團(tuán)險(xiǎn)業(yè)務(wù)部。另外，鑒于銀行保險(xiǎn)渠道的重要性，大多數(shù)國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)公司都設(shè)立了銀行保險(xiǎn)部。

各家中資壽險(xiǎn)公司的前臺(tái)部門(mén)設(shè)置大體相同，這與國(guó)內(nèi)壽險(xiǎn)公司的發(fā)展歷程有關(guān)。早期經(jīng)營(yíng)壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)的保險(xiǎn)公司僅開(kāi)展團(tuán)體人身保險(xiǎn)業(yè)務(wù)。自友邦保險(xiǎn)在1992年率先引入了保險(xiǎn)人機(jī)制之后，個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)取得了快速發(fā)展，各家壽險(xiǎn)公司都增設(shè)了個(gè)人業(yè)務(wù)部。在2000年之后，平安保險(xiǎn)、太平壽險(xiǎn)率先在銀行保險(xiǎn)領(lǐng)域取得了突破式發(fā)展，促使各家壽險(xiǎn)公司設(shè)立了銀行保險(xiǎn)部。目前，雖然各家壽險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)各有差異，但基本上都按照個(gè)人業(yè)務(wù)、團(tuán)體業(yè)務(wù)和銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)來(lái)設(shè)置其前臺(tái)部門(mén)(見(jiàn)表1)。

相比較而言，財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在前臺(tái)部門(mén)設(shè)置方面具有一定的差異性。長(zhǎng)期以來(lái)，依照產(chǎn)品線設(shè)置前臺(tái)部門(mén)一直是國(guó)內(nèi)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司的普遍做法。近年來(lái)，按照客戶類別和渠道設(shè)置前臺(tái)部門(mén)的做法逐步為更多的產(chǎn)險(xiǎn)公司所接受(見(jiàn)表2)。例如，平安財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司依照客戶類別和產(chǎn)品類別相結(jié)合設(shè)置前臺(tái)部門(mén)，都邦產(chǎn)險(xiǎn)也是依照客戶類別設(shè)置前臺(tái)部門(mén)。

國(guó)內(nèi)一些規(guī)模較大的保險(xiǎn)公司，包括人保財(cái)險(xiǎn)、平安壽險(xiǎn)等公司已在前臺(tái)引入了事業(yè)部制。對(duì)于業(yè)務(wù)規(guī)模較大、經(jīng)營(yíng)能力較強(qiáng)的保險(xiǎn)公司而言，事業(yè)部制已成為一種現(xiàn)實(shí)的選擇。對(duì)于新興保險(xiǎn)公司而言，由于整體業(yè)務(wù)規(guī)模較小，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不均衡，各職能的專業(yè)能力亟需加強(qiáng)，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業(yè)能力，實(shí)現(xiàn)職能規(guī)模經(jīng)濟(jì)，建立職能資源的共享機(jī)制。

2.部門(mén)設(shè)置

(1)部門(mén)設(shè)置的關(guān)鍵問(wèn)題

部門(mén)設(shè)置需要解決以下關(guān)鍵問(wèn)題：第一，部門(mén)能否在各職能領(lǐng)域建立專長(zhǎng)和技能優(yōu)勢(shì)，向客戶和前臺(tái)部門(mén)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；第二，部門(mén)能否在各職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營(yíng)成本；第三，部門(mén)設(shè)置能否降低前臺(tái)部門(mén)和部門(mén)之間的協(xié)調(diào)成本，提高市場(chǎng)反應(yīng)速度。

長(zhǎng)期以來(lái)，如何實(shí)現(xiàn)部門(mén)職能和前臺(tái)部門(mén)職能的融合、是否對(duì)某些部門(mén)職能例如核保與理賠實(shí)行獨(dú)立和集中式的管理，成為保險(xiǎn)公司的兩難選擇。對(duì)部門(mén)的特定職能實(shí)行集中式管理有利于加強(qiáng)在特定職能領(lǐng)域的專長(zhǎng)和技能，有利于控制業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有利于在特定職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有利于建立資源共享機(jī)制。但是，保險(xiǎn)公司對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別能力、經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度、信息系統(tǒng)的支持程度等因素，均對(duì)保險(xiǎn)運(yùn)營(yíng)的集中化構(gòu)成挑戰(zhàn)。另外，設(shè)立獨(dú)立的部門(mén)并實(shí)行集中式管理，可能提高前臺(tái)部門(mén)和部門(mén)之間的協(xié)調(diào)成本，影響市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的效率。伴隨著保險(xiǎn)行業(yè)的發(fā)展和數(shù)據(jù)的積累，尤其是信息技術(shù)的運(yùn)用，保險(xiǎn)公司承保、理賠等運(yùn)營(yíng)流程的標(biāo)準(zhǔn)化水平和自動(dòng)化水平顯著提高，前臺(tái)部門(mén)和部門(mén)之間的溝通和協(xié)調(diào)成本顯著較低，有力支持了對(duì)核保和理賠等部門(mén)職能實(shí)行集中式管理的做法。

(2)西方保險(xiǎn)公司在部門(mén)設(shè)置方面的做法

西方保險(xiǎn)公司在承保和理賠管理領(lǐng)域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險(xiǎn)公司已掌握了較為先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)技能，并已積累了大量的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，除了少數(shù)較為復(fù)雜和規(guī)模較大的風(fēng)險(xiǎn)之外，西方保險(xiǎn)公司已基本能將承保的風(fēng)險(xiǎn)因子程式化，并將業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，借助于信息技術(shù)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程電子核保。依據(jù)集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險(xiǎn)種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險(xiǎn)公司在英國(guó)國(guó)內(nèi)采用了完全集中模式，設(shè)置了獨(dú)立的保險(xiǎn)服務(wù)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)下屬各保險(xiǎn)品牌的業(yè)務(wù)承保。美亞保險(xiǎn)公司采用了分險(xiǎn)種集中模式，按照不同險(xiǎn)種設(shè)立了若干個(gè)承保中心。友邦保險(xiǎn)公司對(duì)分客戶集中模式進(jìn)行了探索，設(shè)置了專門(mén)面向小型商業(yè)客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數(shù)西方保險(xiǎn)公司也設(shè)置了專門(mén)的理賠部門(mén)對(duì)全公司的理賠進(jìn)行統(tǒng)一管理。例如，美亞保險(xiǎn)公司專門(mén)設(shè)立了理賠事業(yè)部對(duì)其全球2000多名理賠人員進(jìn)行了統(tǒng)一的管理。另外，許多西方保險(xiǎn)公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險(xiǎn)公司充分借助于信息技術(shù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)理賠流程的標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化，能對(duì)簡(jiǎn)單賠案進(jìn)行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環(huán)節(jié)的管理效率。

(3)國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司在部門(mén)設(shè)置方面的做法

在核保和理賠等職能領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)人壽保險(xiǎn)公司和財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面存在著差別。國(guó)內(nèi)人壽保險(xiǎn)公司基本都設(shè)立獨(dú)立的核保部(或履行核保職能的業(yè)務(wù)管理部)、理賠部。對(duì)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司而言，其部門(mén)設(shè)計(jì)存在一定的差異。一些財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司設(shè)置了獨(dú)立的核保和理賠部門(mén)，而另一些財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司則將核保職能納入了前臺(tái)部門(mén)。例如，太平洋財(cái)險(xiǎn)設(shè)立了單獨(dú)的核保和核賠中心，而人保財(cái)險(xiǎn)則將核保職能納入各相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部中，設(shè)立了獨(dú)立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產(chǎn)險(xiǎn)公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如大型工商保險(xiǎn)、水險(xiǎn)，要求核保職能與銷售職能實(shí)現(xiàn)更為緊密的結(jié)合，有利于核保和銷售環(huán)節(jié)的融合，提高展業(yè)的效率。

總體而言，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司在承保和理賠管理領(lǐng)域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領(lǐng)先保險(xiǎn)公司，如平安保險(xiǎn)集團(tuán)已取得顯著進(jìn)展。平安保險(xiǎn)集團(tuán)選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動(dòng)全國(guó)后援管理中心的建設(shè)。后援管理中心將逐步集中平安保險(xiǎn)3000多個(gè)分支機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)管理職能。截至2006年底，平安保險(xiǎn)的后援中心已經(jīng)完成全部個(gè)人壽險(xiǎn)業(yè)務(wù)和銀行保險(xiǎn)業(yè)務(wù)的核保和理賠集中，完成60%的產(chǎn)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的理賠作業(yè)集中，車(chē)險(xiǎn)核保自動(dòng)化比率達(dá)到50%?！逼渌麌?guó)內(nèi)大型保險(xiǎn)集團(tuán)，包括太保集團(tuán)、中國(guó)保險(xiǎn)集團(tuán)、中國(guó)人壽也紛紛開(kāi)始建設(shè)全國(guó)后援管理中心。

三、西方保險(xiǎn)公司組織結(jié)構(gòu)研究的幾點(diǎn)啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)

如前所述，西方保險(xiǎn)公司普遍采用了基于客戶類型設(shè)置前臺(tái)部門(mén)的做法。采用這種做法的動(dòng)力主要源自于“客戶第一”的理念和消費(fèi)者趨向于“一站式”購(gòu)買(mǎi)金融服務(wù)產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)行為。同時(shí)，西方大型保險(xiǎn)公司都實(shí)現(xiàn)了綜合化經(jīng)營(yíng)，基于客戶類型設(shè)置前臺(tái)部門(mén)的做法有利于提高公司內(nèi)部交叉銷售產(chǎn)品的成功率，有利于保險(xiǎn)公司降低經(jīng)營(yíng)管理的復(fù)雜程度。在我國(guó)，保險(xiǎn)公司基于客戶類型設(shè)置組織結(jié)構(gòu)將成為一種發(fā)展趨勢(shì)。例如，平安保險(xiǎn)集團(tuán)旗下的壽險(xiǎn)公司和財(cái)險(xiǎn)公司都采用了依據(jù)客戶類型設(shè)置前臺(tái)部門(mén)的做法。

(二)對(duì)承保、理賠等職能領(lǐng)域?qū)嵤┘泄芾?/p>

隨著信息技術(shù)的運(yùn)用，在承保、理賠等領(lǐng)域?qū)嵤┘惺焦芾砭哂忻黠@的優(yōu)勢(shì)：第一，承保、理賠技能和專長(zhǎng)能在公司內(nèi)部低成本地實(shí)現(xiàn)共享；第二，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)能得到有效的控制。在實(shí)踐中，西方各家保險(xiǎn)公司都在承保、理賠等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了不同程度的集中式管理。運(yùn)營(yíng)管理的集中化已成為國(guó)際保險(xiǎn)行業(yè)的通行做法。

然而，國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司要成功推行承保和理賠等運(yùn)營(yíng)領(lǐng)域的集中管理，必須充分考慮公司現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)管理能力、經(jīng)營(yíng)管理環(huán)境、自身業(yè)務(wù)規(guī)模、發(fā)展階段、人才隊(duì)伍狀況、核保技術(shù)以及信息系統(tǒng)建設(shè)情況、險(xiǎn)種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應(yīng)的工作流程、管理制度和專業(yè)技能強(qiáng)的人員，并需要克服許多執(zhí)行方面的困難。

(三)更為廣泛地運(yùn)用信息技術(shù)，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)管理流程，提高經(jīng)營(yíng)管理效率

西方保險(xiǎn)公司已完全將其經(jīng)營(yíng)管理模式承載在信息技術(shù)系統(tǒng)之上。信息技術(shù)廣泛運(yùn)用于經(jīng)營(yíng)管理各主要環(huán)節(jié)，包括營(yíng)銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險(xiǎn)公司經(jīng)營(yíng)管理體系中，經(jīng)營(yíng)管理模式和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)是基礎(chǔ)，而信息技術(shù)則為經(jīng)營(yíng)管理模式和業(yè)務(wù)流程的運(yùn)用提供了技術(shù)條件。因此，保險(xiǎn)公司必須持續(xù)改善經(jīng)營(yíng)管理水平和業(yè)務(wù)流程，并不斷通過(guò)信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理進(jìn)步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰(zhàn)略定位，基于公司的戰(zhàn)略需求設(shè)置組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)體現(xiàn)出保險(xiǎn)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略。由于西方保險(xiǎn)市場(chǎng)已發(fā)展得較為成熟，西方保險(xiǎn)公司一般具有清晰的戰(zhàn)略定位和發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)在其選定的業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營(yíng)地域、分銷渠道、經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)之中。許多國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司還處于初創(chuàng)期，尚未確立清晰的戰(zhàn)略定位。為了在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更好地生存與發(fā)展，各家國(guó)內(nèi)保險(xiǎn)公司應(yīng)盡早明晰戰(zhàn)略定位，對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)地域和重點(diǎn)分銷渠道做出選擇和取舍，并對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

(五)因地因時(shí)制宜，加強(qiáng)變革管理

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)范文第5篇

關(guān)鍵詞：建筑設(shè)計(jì)企業(yè)；多項(xiàng)目管理；組織結(jié)構(gòu)

Abstract: This paper on the basis of summing up the architectural design enterprise project management features, analyzes multi-project management organizational structure design elements, put forward the organizational structure for architectural design enterprise multi-project management needs.Key words: architectural design enterprise; multi-project management; organizational structure

中圖分類號(hào)：TU2 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

1 引言

項(xiàng)目管理自20世紀(jì)50年代提出至今已發(fā)展成為一門(mén)比較系統(tǒng)而又完善的管理科學(xué)，我國(guó)自20世紀(jì)80年代引入項(xiàng)目管理，從工程浩大的魯布革水電站到舉世矚目的2010年上海世博會(huì)場(chǎng)館建設(shè)，項(xiàng)目管理理念和方法在建筑領(lǐng)域得到了廣泛應(yīng)用，一定程度上促進(jìn)了國(guó)內(nèi)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和管理水平的提升，與此同時(shí)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在多項(xiàng)目之間的資源調(diào)配、部門(mén)之間的協(xié)調(diào)等方面遇到的沖突和矛盾也越來(lái)越多，傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式已難以滿足多項(xiàng)目管理的需要，因此，構(gòu)建適合多項(xiàng)目管理模式的組織結(jié)構(gòu)已成為國(guó)內(nèi)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)急需解決的問(wèn)題。

2 建筑設(shè)計(jì)企業(yè)多項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要素

2.1 多項(xiàng)目管理的組織分類

PMBOK定義了三種針對(duì)項(xiàng)目管理的典型組織結(jié)構(gòu)，即：職能式、項(xiàng)目式和矩陣式三種，其運(yùn)作模式和特點(diǎn)各不相同：（1）職能式組織，是金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，每個(gè)員工都有明確的領(lǐng)導(dǎo)，并按專業(yè)劃分為不同的職能部門(mén)，在項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，由職能經(jīng)理進(jìn)行溝通。（2）項(xiàng)目式組織，項(xiàng)目組成為企業(yè)中的獨(dú)立部門(mén)，團(tuán)隊(duì)成員通常在一起工作，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人具有較大權(quán)限和獨(dú)立性。組織內(nèi)的各部門(mén)對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人匯報(bào)，對(duì)項(xiàng)目提供支持和服務(wù)。（3）矩陣式組織，是職能式和項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)的結(jié)合，它又根據(jù)偏向于職能式組織還是偏向于項(xiàng)目式組織還是居于兩者中間分為弱矩陣、強(qiáng)矩陣和平衡矩陣[1]。組織中的員工按不同專業(yè)歸屬于不同職能部門(mén)，項(xiàng)目組成員由來(lái)自不同職能部門(mén)的員工共同組成，在一定的外部約束下完成項(xiàng)目成果。項(xiàng)目組成員接受職能經(jīng)理和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)并同時(shí)向他們匯報(bào)工作。

多項(xiàng)目管理環(huán)境下的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)形式對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)會(huì)產(chǎn)生直接的影響，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特殊情況選擇適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式。

2.2 建筑設(shè)計(jì)企業(yè)多項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

多項(xiàng)目管理由美國(guó)的邁克爾•托比（Micha Tobis）博士和艾琳•托比（Iren Tobis）博士提出，多項(xiàng)目管理是站在企業(yè)層面對(duì)現(xiàn)行組織中所有的項(xiàng)目進(jìn)行篩選、評(píng)估、計(jì)劃、執(zhí)行與控制的項(xiàng)目管理方式[2]。當(dāng)前，多項(xiàng)目管理也已經(jīng)成為建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的主要的生產(chǎn)管理方式，與其他行業(yè)相比，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的多項(xiàng)目管理具有如下特點(diǎn)：

（1）每一項(xiàng)設(shè)計(jì)任務(wù)都是一次性、單獨(dú)的任務(wù)，項(xiàng)目本身在時(shí)間、地點(diǎn)、功能以及相關(guān)因素上不可能完全相同，只有類似性，而無(wú)重復(fù)性。

（2）項(xiàng)目對(duì)所需資源占用具有非排他性，不同項(xiàng)目可交叉使用。建筑設(shè)計(jì)企業(yè)廣泛存在一人參與多個(gè)項(xiàng)目和多個(gè)項(xiàng)目共用一個(gè)設(shè)計(jì)人員的情況。

（3）從事建筑設(shè)計(jì)的單位和個(gè)人, 必須取得國(guó)家或行業(yè)認(rèn)可的資質(zhì)才能承擔(dān)相應(yīng)的設(shè)計(jì)任務(wù)，且設(shè)計(jì)過(guò)程必須遵守政府或行業(yè)主管部門(mén)制定的設(shè)計(jì)規(guī)范、規(guī)程等技術(shù)法規(guī)。

（4）設(shè)計(jì)過(guò)程是以智力活動(dòng)為中心，需要具有各種知識(shí)背景的專業(yè)人才按照特定的工作程序、運(yùn)用多學(xué)科的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)去完成，設(shè)計(jì)質(zhì)量的優(yōu)劣取決于設(shè)計(jì)人員的信息、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)的集成和創(chuàng)新。

（5）設(shè)計(jì)過(guò)程中各專業(yè)之間工作互相交叉、各工種工作循環(huán)交替，設(shè)計(jì)周期長(zhǎng)，管理和協(xié)調(diào)的工作量大。

2.3 建筑設(shè)計(jì)企業(yè)多項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要素

在多項(xiàng)目管理情形下，項(xiàng)目之間、項(xiàng)目與職能部門(mén)之間以及職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)配合難度大，對(duì)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出了更高的要求：

（1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相匹配。組織結(jié)構(gòu)最終目的是為戰(zhàn)略服務(wù)的，企業(yè)只有根據(jù)不同的發(fā)展階段來(lái)匹配不同的組織結(jié)構(gòu)，才能有效達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

（2）合理確定項(xiàng)目組織與行政組織關(guān)系。在綜合所的組織模式下，大多項(xiàng)目任務(wù)是在單一部門(mén)內(nèi)完成的，項(xiàng)目組織隸屬于一個(gè)行政部門(mén)，管理協(xié)調(diào)較為容易；在專業(yè)所模式下，項(xiàng)目組織相對(duì)獨(dú)立于行政組織之外，各職能部門(mén)要同時(shí)面對(duì)多個(gè)項(xiàng)目組織，項(xiàng)目組織與職能部門(mén)之間的協(xié)調(diào)配合工作變得更為復(fù)雜。企業(yè)行政組織的專業(yè)和管理能力水平的高低能否滿足項(xiàng)目管理的要求，決定了如何調(diào)整項(xiàng)目組織與行政組織的關(guān)系。

（3）根據(jù)企業(yè)的規(guī)模與領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人能力設(shè)定合理的管理層次和幅度。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有管理層次與管理幅度的概念，即管理層次越多，則管理幅度越小，反之，管理層次越少，則管理幅度越大；企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和領(lǐng)導(dǎo)者的能力合理設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，不能一味追求組織的扁平化，而盲目減少管理層次。

（4）明確項(xiàng)目組織和行政組織的責(zé)權(quán)利。在項(xiàng)目管理中，一個(gè)項(xiàng)目成員有可能既要向項(xiàng)目組織匯報(bào)工作，又要其所屬的行政組織領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，當(dāng)兩個(gè)組織出現(xiàn)利益沖突時(shí)，項(xiàng)目成員往往會(huì)傾向于維護(hù)行政組織的利益，因此，必須從組織結(jié)構(gòu)上合理分配項(xiàng)目組織和行政組織的責(zé)權(quán)利，避免利益糾紛而產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)。

（5）構(gòu)建與企業(yè)自身特點(diǎn)適合的多項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)體系。由于環(huán)境的不確定性和資源的稀缺性，企業(yè)在多項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)行過(guò)程中會(huì)存在大量的問(wèn)題，組織架構(gòu)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)需要有效的管理和監(jiān)控體系來(lái)保障，運(yùn)營(yíng)體系要與企業(yè)的企業(yè)文化、內(nèi)外環(huán)境及資源配置等相匹配，不能簡(jiǎn)單照搬國(guó)外的管理模式。

綜上所述，在多項(xiàng)目環(huán)境下建筑設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要重點(diǎn)平衡好目前普遍存在的兩大矛盾：（1）平衡企業(yè)核心能力建設(shè)與增加經(jīng)營(yíng)觸點(diǎn)之間的矛盾，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的可持續(xù)提升。傳統(tǒng)的專業(yè)化的組織模式利于集聚專業(yè)技術(shù)人才，增強(qiáng)企業(yè)核心能力的提升，但同時(shí)也會(huì)削弱員工的經(jīng)營(yíng)積極性，減少企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觸點(diǎn)，降低了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力；而傳統(tǒng)的綜合所模式雖然利于增加企業(yè)經(jīng)營(yíng)觸點(diǎn)，但經(jīng)營(yíng)主體受短期利益的驅(qū)使而忽視企業(yè)核心能力的建設(shè)。因此，如何在促進(jìn)企業(yè)核心能力建設(shè)的基礎(chǔ)上，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力是建筑設(shè)計(jì)企業(yè)組織設(shè)計(jì)要解決的首要矛盾；（2）平衡專業(yè)壟斷與內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)之間的矛盾，促進(jìn)企業(yè)多項(xiàng)目管理能力的建設(shè)。傳統(tǒng)綜合所模式下，由于缺少專業(yè)分工，各部門(mén)業(yè)務(wù)同質(zhì)化，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈，造成了企業(yè)嚴(yán)重的內(nèi)耗；在缺少有效的外部市場(chǎng)的情形下，傳統(tǒng)的專業(yè)所模式則易形成內(nèi)部專業(yè)壟斷，增大了專業(yè)間協(xié)調(diào)配合的成本，降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率；因此在保證發(fā)揮專業(yè)化分工的前提下如何鼓勵(lì)適當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)是組織設(shè)計(jì)中必須解決的另一個(gè)矛盾。

3 基于多項(xiàng)目管理的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分析

3.1 國(guó)內(nèi)建筑設(shè)計(jì)企業(yè)傳統(tǒng)的組織形式分析

國(guó)內(nèi)大多建筑設(shè)計(jì)企業(yè)都是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)環(huán)境下產(chǎn)生的，并采取“院所”兩級(jí)的管理模式，主要包括綜合所模式或?qū)I(yè)所模式兩種，綜合所模式的優(yōu)點(diǎn)在于：與市場(chǎng)的接觸點(diǎn)多，增強(qiáng)了市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)能力；企業(yè)與綜合所的利益分配明確，綜合所產(chǎn)值與所內(nèi)成員的收入直接掛鉤，充分調(diào)動(dòng)了所內(nèi)成員的積極性；項(xiàng)目運(yùn)作過(guò)程中部門(mén)間協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)少，溝通管理過(guò)程相對(duì)簡(jiǎn)單。而專業(yè)所的優(yōu)點(diǎn)在于：專業(yè)人才集聚，相同專業(yè)人才的技術(shù)交流頻繁，利于人才隊(duì)伍建設(shè)；企業(yè)人才的專業(yè)化整合，為大型項(xiàng)目的運(yùn)作和管理提供了更強(qiáng)有力的支撐；專業(yè)分工明確，減少了企業(yè)內(nèi)的過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)和摩擦[3]。

綜上所述，集中專業(yè)優(yōu)勢(shì)的專業(yè)所與各工種配置齊全的綜合所各有利弊，其關(guān)鍵在于如何充分發(fā)揮多項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢(shì)。

3.2 基于多項(xiàng)目管理的建筑設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

為有效提升公司市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率，建筑設(shè)計(jì)企業(yè)應(yīng)立足于公司現(xiàn)有資源和管理基礎(chǔ)，實(shí)行基于多項(xiàng)目管理模式的組織變革勢(shì)在必行，逐步建立 “以項(xiàng)目管理為基礎(chǔ)，以專業(yè)化為支撐”的組織結(jié)構(gòu)（見(jiàn)下圖）：

圖1某建筑設(shè)計(jì)企業(yè)多項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)圖

（1）按建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電等專業(yè)設(shè)置若干專業(yè)設(shè)計(jì)部門(mén)。專業(yè)設(shè)計(jì)部門(mén)對(duì)各項(xiàng)目的本專業(yè)設(shè)計(jì)工作向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，同時(shí)承擔(dān)公司專業(yè)技術(shù)研發(fā)和人才隊(duì)伍建設(shè)工作。專業(yè)（專項(xiàng)）設(shè)計(jì)部門(mén)的設(shè)立解決了公司核心能力建設(shè)和能力集聚的的問(wèn)題；各專業(yè)設(shè)計(jì)部門(mén)均設(shè)置兩個(gè)以上，具體根據(jù)各專業(yè)人員規(guī)模和能力狀況確定，以保持公司內(nèi)部的適當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，利于激活員工的積極性，通過(guò)這種設(shè)置也給予更多人發(fā)揮的舞臺(tái)，增加了市場(chǎng)觸點(diǎn)，在保證專業(yè)和專項(xiàng)發(fā)展的同時(shí)也提升公司的經(jīng)營(yíng)能力。

（2）構(gòu)建適于多項(xiàng)目管理的運(yùn)營(yíng)支持體系，重新設(shè)定項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)、技術(shù)質(zhì)量、人力資源、財(cái)務(wù)及信息等職能的管理模式，為項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)提供全方位的專業(yè)化后勤支持。項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)關(guān)系見(jiàn)下圖：

圖2項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)關(guān)系圖

與原有組織結(jié)構(gòu)相比，新的組織結(jié)構(gòu)以管理項(xiàng)目化、生產(chǎn)專業(yè)化為指導(dǎo)，在縱向保證了適度的集權(quán)與分權(quán)在橫向明確了各部門(mén)之間的分工與協(xié)作。專業(yè)化的部門(mén)設(shè)置使專業(yè)技術(shù)得到最大發(fā)揮，公司名、特、優(yōu)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)也在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)中得到體現(xiàn)。

4 結(jié)語(yǔ)

建筑設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整不是一蹴而就的，而是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，也沒(méi)有完全確定的終極目標(biāo)和最優(yōu)結(jié)果?？傊鎸?duì)不斷變化的環(huán)境，企業(yè)只有及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以適應(yīng)環(huán)境的變化，始終保持與動(dòng)態(tài)環(huán)境的匹配才是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的根本所在。

參考文獻(xiàn):

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[2] (美)艾琳?托比(Iren Tobis)，邁克爾?托比(Michael Tobis)，多項(xiàng)目管理[M]北京：機(jī)械工業(yè)出版，2003