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企業(yè)管理建議和意見范文第1篇

[關(guān)鍵詞]管理者心理企業(yè)管理

一、“盲目多元化”現(xiàn)象的具體表現(xiàn)及其危害。

近年來，新創(chuàng)的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)如雨后春筍迅速誕生。新創(chuàng)的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)在成長到一定階段，有的企業(yè)就會出現(xiàn)“盲目多元化”現(xiàn)象。具體表現(xiàn)是：企業(yè)同時開展了很多項業(yè)務(wù)，但沒有哪項業(yè)務(wù)能真正產(chǎn)生效益，就像撒胡椒面一樣，撒的東西很小很細，撒出去就看不到了；事情作了不少，時間花了不少，錢花了不少，但收益甚微。

例如：某網(wǎng)絡(luò)企業(yè)就出現(xiàn)了上述問題的教訓。該企業(yè)定位于近年來的熱點題材“網(wǎng)絡(luò)傳媒”。但該企業(yè)的產(chǎn)品線拉得非常長，其產(chǎn)品包括了四五大類，每個大類下又開展了多種具體業(yè)務(wù)，共計十多種各類產(chǎn)品。由于各個產(chǎn)品差異很大，可重復(fù)利用的資源比較少，所以在經(jīng)營上每個產(chǎn)品基本都是“各自為站”，經(jīng)過一段時間，幾乎所有的產(chǎn)品都處于停滯狀態(tài)。在老產(chǎn)品停滯不前但又不明確不再經(jīng)營的情況下，又盲目推出新產(chǎn)品。使得企業(yè)經(jīng)營重點不斷變化，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變化頻繁，人力資源不能相對穩(wěn)定，企業(yè)資金壓力越來越大。造成經(jīng)濟效益和社會效益都不理想。

1.具體危害體現(xiàn)在以下幾個方面：

(1)資源分散，導(dǎo)致企業(yè)每個產(chǎn)品都缺乏競爭力。盲目多元化問題與恰當多元化運作有著本質(zhì)的區(qū)別，前者缺乏對市場的深入調(diào)查，迫于無奈使得產(chǎn)品越來越多，產(chǎn)品之間無相互促進、資源共享的關(guān)聯(lián)，即使企業(yè)總體的資源比較充裕，由于產(chǎn)品過多，具體到每個產(chǎn)品的資源非常有限；導(dǎo)致企業(yè)資金、人力資源的緊缺。同時由于盲目地運營多個產(chǎn)品，公司管理層對每個產(chǎn)品投入的精力也非常有限，在一些產(chǎn)品發(fā)展的重大問題上，很難有充分的時間和精力進行合理決策。而恰當多元化運作，是企業(yè)管理者把握好大目標的情況下，相輔相成地開展多項產(chǎn)品，達到充分合理利用資源，推出最具競爭力的產(chǎn)品，贏得最好的經(jīng)濟效益和社會效益。在當今市場競爭異常激烈的情況下，每個具體的產(chǎn)品都有數(shù)量眾多的競爭對手，盲目多元化的產(chǎn)品得不到企業(yè)資源的合理配置，其結(jié)果必然缺乏競爭力。(2)目標分散，導(dǎo)致組織整體沒有方向，沒有目標。對于一個企業(yè)來說，戰(zhàn)略的重要性毋庸質(zhì)疑，而戰(zhàn)略傳遞的重要性也已經(jīng)成為企業(yè)界的共識。很多現(xiàn)在很流行的管理工具諸如KPI（核心關(guān)鍵指標）；BSC平衡計分卡等等，很重要的一個目的就是向企業(yè)員工傳遞戰(zhàn)略目標，讓所有員工很清楚自己的具體工作對企業(yè)的貢獻，并向著企業(yè)的戰(zhàn)略目標努力。而盲目的開展多項業(yè)務(wù)使得企業(yè)戰(zhàn)略變得模糊，負責不同產(chǎn)品的員工目標大不一樣，大家都在“各忙各的”，互相之間也缺乏溝通，企業(yè)整體戰(zhàn)略自然是難以統(tǒng)一。(3)產(chǎn)品更換過快，組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，組織內(nèi)部人心渙散

為了在短時間內(nèi)找到能夠贏利的產(chǎn)品，企業(yè)不斷尋找、嘗試新的贏利模式，經(jīng)常會推出新的產(chǎn)品，但產(chǎn)品推出的越多，組織機構(gòu)變化越頻繁，反而增加了新產(chǎn)品日常運營方面的開支，形成了惡性循環(huán)。產(chǎn)品推廣不力致使企業(yè)員工士氣低落，人心渙散。

二、從管理者心理學角度分析“盲目多元化”現(xiàn)象出現(xiàn)的原因

由以上例子可以看出，企業(yè)前期資源整合工作非常出色，同時企業(yè)管理層都擁有良好的教育背景和經(jīng)營經(jīng)驗，出現(xiàn)盲目多元化問題，應(yīng)該不是管理知識和技能方面的問題，而應(yīng)該考慮的是管理者心理層面的問題。下面簡要分析。

1.從管理者的決策方式分析。眾所周知，決策是管理企業(yè)最重要的環(huán)節(jié)，對于決策而言有多種方式，其中最涉及管理心理策略的可分為：個人決策、參與決策和集體決策。個人決策毫無疑問是一種專制方式，直接依賴于管理者的本身素質(zhì)；集體決策方式容易產(chǎn)生三種消極心理現(xiàn)象，即從眾思維、小集團意識和某種極端性傾向；參與決策方式比較符合管理心理規(guī)律，不僅能激發(fā)參與決策者的工作積極性，還能吸取決策參與者的智慧和增強領(lǐng)導(dǎo)者的群眾觀點。上例企業(yè)的管理者在進行產(chǎn)品的運作和管理過程中，沒有采取以上較好的決策方式。

2.從目標任務(wù)的角度分析。管理好一個企業(yè)，最中心的原則是目標任務(wù)。企業(yè)經(jīng)營過程是一個長期努力奮斗的過程，立竿見影，迅速見效的事是極少的。每一個成功的贏利模式背后，都有數(shù)不清的失敗和挫折，需要管理者有面對困難的決心，百折不撓的毅力和堅持不懈的意志。在確定經(jīng)營目標之后，就要朝著既定的目標一步步走下去，縱有千難萬險，也不輕易改變初哀，帶領(lǐng)員工戰(zhàn)勝逆境實現(xiàn)目標。如果沒有這份堅持我們就看不到今天的搜狐、新浪、騰訊、分眾傳媒等等大企業(yè)。例子中的企業(yè)管理者似乎缺乏這份堅持的心理，運作產(chǎn)品過程中沒有不斷推陳出新堅持到底，而是半途而廢節(jié)外生枝，造成盲目多元化。

3.從雙贏、互利的角度分析。20世紀80年代開始流行的利益相關(guān)者管理理論明確的提出，為了實現(xiàn)企業(yè)目標，除了滿足明顯的企業(yè)所有者的利益之外，還有許多團體的利益必須得到滿足，其中很重要的幾個團體就是企業(yè)的顧客、企業(yè)的合作伙伴和企業(yè)的員工。某草根出身的浙江商人將自己的成功經(jīng)驗總結(jié)成三句話：“對得起合作伙伴，對得起顧客，對得起員工。”對于企業(yè)管理者來說，保持與他人合作的心態(tài)，堅持互惠互利實現(xiàn)雙贏的心理尤為重要，是自身產(chǎn)品常勝不敗的保證。例子的企業(yè)管理者在作決策時恰恰忽略了上述幾個利益團體的利益，草率的終止產(chǎn)品是對合作伙伴和顧客的傷害，隨意的組織結(jié)構(gòu)變動、頻繁辭退員工使得員工的利益得不到保證。

總而言之，企業(yè)管理者在應(yīng)用管理心理學對企業(yè)進行管理的過程中，也要時刻注意調(diào)整自身的心理狀態(tài)，特別要注意克服急功近利和投機取巧的心理，避免盲目多元化現(xiàn)象的產(chǎn)生。

參考文獻：

企業(yè)管理建議和意見范文第2篇

關(guān)鍵詞 風險管理體系 企業(yè)管理 人力資源管理

建立合情合理的風險管理體系對于一個企業(yè)來說，不僅可以提高自身的管理水平，加強企業(yè)硬實力，還能減少企業(yè)的損失，增強居安思危的意識，為企業(yè)的未來發(fā)展做好充分的準備。為了使企業(yè)利益最大化，建立健全合理的風險管理體系對于企業(yè)管理來說刻不容緩。本文旨在在不可避免遭遇風險的環(huán)境里把風險可能造成的不良影響減至最低。

一、企業(yè)風險管理的內(nèi)涵

企業(yè)總會面臨產(chǎn)品風險、購并風險、人事風險、經(jīng)營風險以及其他風險因素。所謂的企業(yè)風險管理，指的就是針對這些風險，做出量度、評估和應(yīng)對策略的行為。根據(jù)對象的不同，風險管理分為經(jīng)營型和保險型，其中經(jīng)營型針對所有企業(yè)，保險型重點在于保險管理。一個較為理想的風險管理體系應(yīng)當具備合時合理性，按照風險的重要性大小對企業(yè)風險進行優(yōu)先排序，優(yōu)先處理可能引起最大損失或者是最有可能發(fā)生的風險，風險相對較低的則滯后處理。在現(xiàn)實情況里，優(yōu)化風險處理的程序應(yīng)當權(quán)衡風險造成的損失和發(fā)生可能性這兩個因素的比重，作出最適宜的決定。

二、建立風險管理體系對于企業(yè)管理的重要意義

根據(jù)日本的一份統(tǒng)計資料表明，1896年到1982年10次總資產(chǎn)排名前100家的上市公司中，企業(yè)的平均壽命為25年。能夠存活百年以上的企業(yè)都保持一套良好的企業(yè)風險管理系統(tǒng)。

（一）提高企業(yè)應(yīng)對風險的能力

首先，在理念和策略上，企業(yè)建立較為完善的風險管理體系，為在市場中將要遇到的一切可能發(fā)生的情況進行了梳理和提前的規(guī)劃，將此管理體系運用于企業(yè)運營中，并對所有員工進行風險意識和觀念培養(yǎng)，能夠防患于未然，并且能強有力地指導(dǎo)實踐。其次，在組織上，較為完善的風險管理體系能夠調(diào)動企業(yè)員工的工作積極性，避免松散和沒有目的的行動，明確分工合作，極大地減少了處理風險時的時間浪費以及資源浪費，從而提高企業(yè)應(yīng)對風險的能力。

（二）促進企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略風險的最優(yōu)化

俗話說，沒有規(guī)矩，不成方圓，這句話同樣適用于企業(yè)管理中。企業(yè)的衰敗和興盛取決于其是否在一定的運營軌道上。企業(yè)建立風險管理體系就如同一切的交通規(guī)則，而企業(yè)的風險就如在交通過程中將要發(fā)生的一切傷害到行人利益甚至是生命的可能性情況，而我們要想讓整個交通體系更有效和風險最小化，極其重要的一點便是制定合理和科學的交通規(guī)則。因此，為了保證整個企業(yè)運營最高效和戰(zhàn)略風險最小化，必須要重視的便是整個風險管理體系是否健全，是否具有合理可行性。因為通過這個較為完善的體系，每一個職員都能夠各司其職地保護企業(yè)資產(chǎn)的安全與完整，從很大的程度上提高了企業(yè)行動的一致性和整體性，從而最優(yōu)化整體經(jīng)營戰(zhàn)略風險。

（三）增強企業(yè)品牌的競爭力

市場經(jīng)濟是一個優(yōu)勝劣汰的過程，猶如大自然的生存法則：適者生存。因此任何一個企業(yè)從創(chuàng)立到穩(wěn)步發(fā)展再到強大，都猶如在戰(zhàn)場中一般，企業(yè)生存的每一天，都在迎接各種各樣的挑戰(zhàn)，同時也被其他企業(yè)虎視眈眈。若企業(yè)沒有建立有效的風險管理體系，就沒有辦法抵抗來自四面八方的沖擊和抗衡，更談不上穩(wěn)定的發(fā)展，也難以建立具有競爭力的品牌。正因為如此，增強企業(yè)品牌競爭力有效而不可或缺的便是風險管理體系。市場瞬息萬變，企業(yè)的風險管理體系也需在實踐中不斷完善，以促使企業(yè)品牌的經(jīng)營和技術(shù)的提升，夠滿足市場的需要。正是這種風險管理體系保障了企業(yè)在殘酷的市場競爭中得以生存下來，增強了企業(yè)品牌的競爭力。

三、企業(yè)建立風險管理體系的具體措施

（一）企業(yè)進行職責化管理

職責化管理，顧名思義指的是企業(yè)管理者將各種職責分配到各級員工，使之各司其職。這樣做的好處在于：第一，發(fā)生緊急情況的時候，上級可以迅速找到事故負責人；第二，企業(yè)可以優(yōu)化資源配置，不會出現(xiàn)過多的員工承擔同一份職責的情況；第三，通過職責化管理，企業(yè)內(nèi)部職能結(jié)構(gòu)得到升級。如此，在應(yīng)對風險時，企業(yè)可以做到有條不紊，從容不迫。

（二）企業(yè)進行嚴格的內(nèi)部控制

內(nèi)部控制體系的建設(shè)不僅在于上級對于下級的工作態(tài)度、工作成績以及工作效率的監(jiān)督和管理，更在于每一個企業(yè)員工對自己的嚴格要求。企業(yè)進行嚴格的內(nèi)部控制有利于提高企業(yè)內(nèi)部的警覺意識和工作效率，使上下級員工在應(yīng)對風險時能協(xié)同合作。

（三）企業(yè)進行嚴格的質(zhì)量管理體系的建設(shè)

企業(yè)是以盈利為最終目的，而盈利則必須要質(zhì)量過關(guān)。因此，嚴格的質(zhì)量管理體系的建設(shè)，對于一個企業(yè)來講是必不可少的。它不僅能夠提高企業(yè)的品牌競爭力，而且嚴密的質(zhì)量管理體系將會大大減少因不當和不慎產(chǎn)生的損失。

（四）培養(yǎng)建立高素質(zhì)的人才隊伍

企業(yè)的風險管理體系培養(yǎng)建立的高素質(zhì)人才隊伍主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面，在行動上只有擁有一支訓練有素的隊伍，才能夠在強有力的配合中把控好來自企業(yè)外部的風險；另一方面，在思想上企業(yè)在市場競爭中逆流而上，在面對來自四面八方的威脅時必然會涌現(xiàn)出一批在現(xiàn)實面前依然不妥協(xié)，忠于企業(yè)，并且在市場的熬煉下成為精英的高素質(zhì)人才隊伍。正所謂，艱難的環(huán)境可以摧毀一個人，也可以造就一個人。無論哪個品牌在市場中屹立，都離不開在逆境中經(jīng)過千錘百煉而成就的一批在行為和思想上都擁有高素質(zhì)的人才隊伍。因為高素質(zhì)的人才隊伍對企業(yè)應(yīng)對風險來說是加速劑，不僅可為企業(yè)提供英明的決策，還能全方位地為企業(yè)提供應(yīng)對風險時需要的人力、物力和財力，極大程度上減少企業(yè)在風險期的損失。

四、結(jié)語

風險管理是針對企業(yè)在各種風險之下進行量度、評估和應(yīng)對策略的舉動。一個健全的風險管理體系，不僅可以最大化利益，最小化風險帶來的損失，還可以提高企業(yè)應(yīng)對風險的能力的、提升企業(yè)品牌的競爭力和優(yōu)化企業(yè)整體經(jīng)營。

職責化管理、嚴格的內(nèi)部控制、質(zhì)量管理體系的嚴格建設(shè)，以及高素質(zhì)人才隊伍的培養(yǎng)與建立都是建立健全的風險管理體系的可舉之策。然而，由于風險管理涉及因素復(fù)雜，且具有現(xiàn)實性、多變性，風險管理體系要隨時間、地點、條件作出相應(yīng)的改善。這是因為風險管理其實就是有效資源運用的問題。理想的風險管理向我們證明，企業(yè)可以花最少的代價去盡可能化解最大的危機。

（郭悅娥單位為遼寧農(nóng)業(yè)職業(yè)技術(shù)學院；孫琪恒單位為營口理工學院經(jīng)管系；焦海波單位為石鋼京誠裝備技術(shù)有限公司）

參考文獻

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[2] 李建超，陳學佩，侯澤森，李雪超.企業(yè)智能型風險管理體系的構(gòu)建研究[J].中國商貿(mào)，2014（03）.

[3] 李颯.文化產(chǎn)業(yè)園風險管理體系研究[J] .

管理現(xiàn)代化，2014（01）.

[4] 胡遠軍.特種設(shè)備風險管理體系的構(gòu)建及關(guān)鍵技術(shù)探討[J].中國高新技術(shù)企業(yè)，2012（23）.

企業(yè)管理建議和意見范文第3篇

部門經(jīng)理在成本管理方面存在感很弱，大多數(shù)部門經(jīng)理手中的可支配資源很少，這就導(dǎo)致了降低成本空間極小，不利于壓縮企業(yè)運營的固定成本。與此同時，財務(wù)杠桿的作用突出，也就增加了企業(yè)的運營風險。對于利潤中心而言，企業(yè)的費用均攤率就不可能有相應(yīng)的調(diào)整，進而增加企業(yè)內(nèi)部的固定成本和不可控成本，使部門經(jīng)理的權(quán)利受限，不利于企業(yè)的成本管理。

二、成本預(yù)算分析形式化嚴重

在市場經(jīng)濟高度發(fā)展的當今社會，任何一家企業(yè)的成本預(yù)算已經(jīng)不能只是一種書面上的“賬單”，更應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展的指南，應(yīng)該是企業(yè)獲取動力的不竭源泉。但是就目前的情況來看，有些企業(yè)的成本預(yù)算存在形式化問題，形式主義問題嚴重。這阻礙了企業(yè)的市場化進程，削弱其市場競爭力，不利于企業(yè)的長久發(fā)展。尤其是對于中石化這樣的國內(nèi)領(lǐng)頭羊企業(yè)，更要注意這樣的問題，不能讓成本管理中的成本預(yù)算成為一紙空文，不能給企業(yè)的未來發(fā)展提出合理化建議。

三、建議

1、建立健全預(yù)算管理機構(gòu)為保證成本管理的順利進行，中石化應(yīng)該從勘探、開發(fā)和生產(chǎn)管理、財務(wù)資產(chǎn)管理等各職能部門選用精英骨干力量，進行相互配合工作。對于成本預(yù)算中需要用到的數(shù)據(jù)，準確、及時的提供。選拔專門人才負責各二級采油單位預(yù)算年度實物資產(chǎn)數(shù)量和業(yè)務(wù)量指標數(shù)據(jù)核定。在財務(wù)管理部門成立預(yù)算定額管理中心，招募專業(yè)人才進行成本核定、價格修正和預(yù)算指導(dǎo)。為各采油單位預(yù)算編制提供專業(yè)化的信息支持，隨時提供咨詢服務(wù)，定期進行測評和考核。2、樹立嚴格成本控制觀念，突出成本效益現(xiàn)代企業(yè)的管理制度是企業(yè)成功的重要因素之一，只有確立先進的管理理念之后，嚴格遵守，認真執(zhí)行，才能建立高效運營的現(xiàn)代化企業(yè)。成本管理也不例外，尤其是成本預(yù)算這樣需要高度制度化的企業(yè)管理步驟，更需要樹立嚴格的控制觀念。合理的成本控制有助于提高企業(yè)資本的使用率，使流動資產(chǎn)能夠在短期內(nèi)創(chuàng)造財富，固定資產(chǎn)在長期內(nèi)創(chuàng)造價值；通過適當?shù)某杀绢A(yù)算調(diào)整，能夠彌補短期內(nèi)的成本預(yù)算不足，也可以將成本盈余再投入市場中，實現(xiàn)資源的合理配置。同時，突出成本效益，可以使企業(yè)有限的資源得到最大化的應(yīng)用。3、建立預(yù)算管理的成本控制信息反饋系統(tǒng)和激勵機制為了使企業(yè)的成本管理能夠更好的運行下去，需要強化企業(yè)的預(yù)算管理的成本控制信息反饋系統(tǒng)，并且不斷完善激勵機制?？己说膹姸群兔芏榷夹枰岣撸怀霎a(chǎn)量和成本指標的承包與考核，提高量化數(shù)字敏感性。對于成本控制信息需要及時公開，及時反饋，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)信息資源共享，消除信息不對稱，達到信息系統(tǒng)運行通暢。建立起部門領(lǐng)導(dǎo)和部門業(yè)績相掛鉤的考核激勵機制，實行成本預(yù)算超支一票否決制，積極調(diào)動企業(yè)各層級員工參與，確保成本管理系統(tǒng)的高效運行。

四、結(jié)語

企業(yè)管理建議和意見范文第4篇

關(guān)鍵詞: 企業(yè)，成本 ， 核算

Abstract: in the 21 st century, with the rapid development of global economy, enterprises in the face of the fierce market competition, the pursuit of lower costs and encourage employees to effective way, is an important aspect of enterprise's survival and development. This paper is mainly to the enterprise internal total cost accounting management, puts forward several Suggestions.

Keywords: enterprise, cost, and accounting

中圖分類號：C29文獻標識碼：A文章編號：

前言：企業(yè)的成本管理實行全過程控制，并且從不同的角度對各種成本進行全方位的考察就是全成本核算管理。企業(yè)的管理者可以通過全成本核算把市場經(jīng)濟的競爭機制引入企業(yè)內(nèi)部，利用其自身的經(jīng)濟杠桿作用，促進企業(yè)各二級單位進行自我約束、自我調(diào)節(jié)、自我控制，從而改變企業(yè)職工的工作態(tài)度和思想觀念，提高職工工作的積極性，從而促進企業(yè)的和諧發(fā)展。

1企業(yè)內(nèi)部全成本核算的重要性

1) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)所采用的主要競爭戰(zhàn)略之一，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中具有決定性地位，在企業(yè)中開展全成本核算，在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中占有重要地位。

2) 作為企業(yè), 在經(jīng)營過程中, 面臨著外有同行業(yè)的競爭、經(jīng)濟環(huán)境逆轉(zhuǎn)等威脅, 內(nèi)有職工改善待遇的雙重壓力,降低成本就是抵御內(nèi)外壓力的主要武器之一。

3) 開展全成本核算, 通過全面反映企業(yè)內(nèi)部各單位的經(jīng)營狀況, 為領(lǐng)導(dǎo)提供了大量的經(jīng)濟信息, 是管理層正確決策的重要依據(jù)。

4) 全成本核算, 作為一種目標成本, 代表良好效率下應(yīng)當發(fā)生的成本, 作為業(yè)績衡量的依據(jù), 有利于企業(yè)評價制度的實施。為企業(yè)內(nèi)部實現(xiàn)合理分配、有效調(diào)動全體職工的工作積極性奠定了基礎(chǔ)。

5) 全成本核算, 增強了職工的成本觀念, 促進了資源的合理配置, 是企業(yè)建立激勵機制必須考慮的因素。它把單位利益和職工個人利益緊密聯(lián)系在一起, 變被動管理為主動管理, 促進企業(yè)經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提高。

6) 實行全成本核算, 通過實際成本與各項指標的比較, 可以隨時發(fā)現(xiàn)成本管理上的偏差, 一旦兩者偏差過大,即可迅速采取糾正措施, 以控制成本。

2 對企業(yè)全成本核算管理的幾點建議

全成本核算與傳統(tǒng)意義上的成本核算比較, 全成本核算在成本核算對象、成本核算原則、成本費用分類、成本開支范圍等方面均有不同, 但核算的目的是一致的。以下是對企業(yè)全成本核算管理所提出的幾點建議。

2.1 確立全成本核算對象

傳統(tǒng)的成本核算是以合同項目、綜合項目、工程總承包項目或單位工程作為成本核算對象, 而全成本核算, 是以企業(yè)內(nèi)部單位為核算對象。進行全成本核算, 首先應(yīng)確立核算對象, 應(yīng)按照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略, 將企業(yè)內(nèi)部的單位(部門) 劃分成各成本核算單位, 再將所有納入全成本核算的單位劃分為利潤中心和成本中心兩大類。所謂利潤中心是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動中能夠直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益、獲得經(jīng)營收入、并且能夠承擔直接和間接費用的內(nèi)部二級單位; 所謂成本中心是指在從事的工作中不直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益, 依靠為企業(yè)內(nèi)部其他單位提供服務(wù)、并由利潤中心各單位分攤其服務(wù)費用的二級單位和管理部門。

2.2 確立內(nèi)部全成本核算原則

傳統(tǒng)意義上的成本核算原則是債權(quán)發(fā)生制, 而內(nèi)部全成本核算的原則是收付實現(xiàn)制。按照這一原則, 費用核算要界定三個方面, 一是為誰服務(wù)向誰收費, 二是內(nèi)部價格和社會價格的統(tǒng)一, 三是企業(yè)每一筆支出都要落實承擔費用的單位。

2.3 營業(yè)收入的核算

營業(yè)收入是企業(yè)內(nèi)部各成本核算單位提供勞務(wù)、技術(shù)服務(wù)取得的生產(chǎn)經(jīng)營收入以及內(nèi)部各成本核算單位之間相互提供勞務(wù)、服務(wù)取得的收入。內(nèi)部成本核算單位實際到賬的各項營業(yè)收入, 要體現(xiàn)收付實現(xiàn)制的原則。企業(yè)內(nèi)部收入, 是指內(nèi)部二級核算單位之間提供服務(wù)取得的收入, 如文印出版費、內(nèi)部車輛使用費、物業(yè)管理服務(wù)費等。

2.4 成本費用的核算

成本費用: 一是指內(nèi)部各二級核算單位在財務(wù)部門直接報銷的費用, 二是按國家現(xiàn)行規(guī)定標準計算提取的工資附加費用、代扣代繳的住房公積金和各項保險費用, 三是內(nèi)部二級核算單位之間發(fā)生的結(jié)算費用, 四是利潤中心各單位分攤的成本中心各單位間接費用和按國家政策應(yīng)負擔的稅金以及用于企業(yè)發(fā)展的各項費用等。成本費用的劃分: 為便于內(nèi)部成本核算, 可分為直接成本費用和間接費用二大類, 由內(nèi)部成本核算中心實行分類核算。

1) 直接成本, 是指各二級核算單位生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的和按照費用列支標準, 能夠直接記入二級核算單位成本的各項費用。直接成本費用發(fā)生時, 由內(nèi)部成本核算中心具實記入相關(guān)單位帳戶, 確認其成本支出。

2) 間接費用, 是指院管理部門和服務(wù)單位發(fā)生的、不能直接歸屬于某個內(nèi)部核算單位項目的各項費用?？煞譃楣操M用、管理費用和服務(wù)費用:公共費用, 是指不能記入到管理部門和服務(wù)單位的各項費用以及其它各項不能歸屬于管理部門和服務(wù)單位的費用;管理費用, 是指企業(yè)辦公室、經(jīng)營管理、人力資源、財務(wù)、技術(shù)、黨群工作部等管理部門發(fā)生的各項費用以及應(yīng)當記入的各項其他管理費用。 服務(wù)費用, 是指支付物業(yè)服務(wù)單位的物業(yè)服務(wù)費。

2.5 間接費用的分配

間接費用的分配直接關(guān)系到每個職工的貼身利益, 如果按照產(chǎn)值分配, 會導(dǎo)致產(chǎn)值越多承擔的間接費用越多,這種鞭打快牛的做法會影響單位和職工創(chuàng)收節(jié)支的積極性,如果按照人數(shù)分配, 會導(dǎo)致苦勞不均, 人為拉大職工收入分配上的差距, 會影響部分單位和職工創(chuàng)收節(jié)支的積極性。應(yīng)本著為誰服務(wù)向誰收費的原則, 細化間接費用的服務(wù)范圍, 力求做到費用分配公道透明。間接費用, 由內(nèi)部成本核算中心于年初測算分配系數(shù), 按月以預(yù)算數(shù)分攤, 年終以當年實際發(fā)生額進行調(diào)整?？砂聪率龇椒ㄟM行間接費用的分配:

1) 部分間接費用按產(chǎn)值分配。即按各二級核算單位當年實際產(chǎn)值(營業(yè)收入)計算, 分配費用范圍包括: 管理部門中的技術(shù)、財務(wù)、檔案管理等部門的費用和經(jīng)營管理部門職能中的部分費用以及間接費用中的公共費用列入按產(chǎn)值分配范圍。

2) 部分間接費用按人數(shù)分配。即按各二級核算單位當年平均人數(shù)計算分配的費用, 分配費用范圍包括: 管理部門中的辦公室、人力資源、黨群工作部費用及經(jīng)營管理部門職能中的部分費用。

企業(yè)管理建議和意見范文第5篇

 

??人是生產(chǎn)力諸要素中最積極、最活躍的因素，是企業(yè)最有價值的資源和財富，是決定企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。隨著經(jīng)濟全球化、信息化時代的到來，人的擁有和管理已成為各個企業(yè)競爭的焦點，企業(yè)管理主要途徑之一是依靠說服教育和啟發(fā)引導(dǎo)起作用的，只有堅持以人為本，使企業(yè)管理與員工對物質(zhì)文化利益的追求相一致，才能為企業(yè)員工所接受。因此樹立以人為本的管理理念是企業(yè)生存發(fā)展的首要條件，如何實施人本管理以提高企業(yè)競爭力是企業(yè)面臨的巨大挑戰(zhàn)。

?一、以人為本，首先應(yīng)樹立正確的人才觀

?以人為本的管理的基本思想就是人是管理中最基本的要素，人是能動的，與環(huán)境是一種交互作用，創(chuàng)造良好的環(huán)境可以促進人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展；個人目標與企業(yè)目標是可以協(xié)調(diào)的，將企業(yè)變成一個學習型組織，可以使得員工實現(xiàn)自己的目標，在此過程中，企業(yè)進一步了解員工使得企業(yè)目標更能體現(xiàn)員工利益和員工目標；以人為本的管理要以人的全面發(fā)展為核心，人的發(fā)展是企業(yè)發(fā)展和社會發(fā)展的前提。只有尊重知識、尊重人才，企業(yè)才能獲得長久發(fā)展的動力。所謂人才的定義就是有人品、有才干之人，凡是能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求，完成企業(yè)給定的目標，給企業(yè)帶來效益的人都可稱之為人才。對人才的關(guān)心及對其價值的充分重視是以人為本的集中體現(xiàn)，對人才重視與否在很大程度上決定了企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)在與將來。所以企業(yè)實施人本管理首先應(yīng)樹立起正確的人才觀。知識經(jīng)濟時代的人才觀要求我們，一要破除論資排輩、求全責備、任人唯親、忌賢妒能以及把安分守己、穩(wěn)重聽話作為選拔人的標準的狹隘的人才觀；二要廣泛挖掘各方面、各層次的人才資源，為人才的脫穎而出創(chuàng)造平等的競爭機會；三要鼓勵人才的合理流動，謀求人才的科學組合，以發(fā)揮整體效能；四要培養(yǎng)復(fù)合型人才，激發(fā)人的潛能。這就要求現(xiàn)代企業(yè)要具有深邃的視力、多維的視角，在招募人才、選人用人上，唯才是舉，使企業(yè)充滿生機與活力。

?二、以人為本，就要實行人性化企業(yè)管理

?現(xiàn)代企業(yè)管理是人們共同勞動順利進行的必要條件，而以人為本強調(diào)了將人放在管理的中心地位，關(guān)注人的需求。一方面，人性是個抽象的概念，人的天性中既有善的一面，也有惡的一面，并與環(huán)境緊密聯(lián)系，產(chǎn)生不同的需求。這決定了人是一復(fù)合體，而非簡單的“經(jīng)濟人”或“社會人”。馬斯洛有關(guān)人的需求五層次的實質(zhì)不會改變，但在不同的環(huán)境下，滿足需求的方式和手段不盡相同。另一方面，“人性”的東西決定了人的道德觀念、意志、興趣、創(chuàng)造性等這些事關(guān)企業(yè)命運的“個性品質(zhì)”。再有，制度著重于人的理性，具有強制性、不可變通性，常會導(dǎo)致人們僵化的思維、保守的行為，人們習慣于墨守陳規(guī)，逃避現(xiàn)實，害怕變革，甚至自欺欺人。所以，企業(yè)必須在管理中對人性的各個方面給予充分的考慮，按照人性的原則來實施管理。實行人性化企業(yè)管理，一方面要注意利用和發(fā)揚人性中有利的一面，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)；一方面要對人性中不利的一面加以抑制，弱化其反面作用。在企業(yè)管理實施手段上采取“人性”的、靈活的方式、而不僅僅是靠理性的約束和制度的規(guī)定來進行管理。尊重個人與人性，不只是以組織意志、管理者意志來約束和限制員工，而是在實現(xiàn)企業(yè)共同目標的前提下，給員工更多的“個人空間”。

?三、強化企業(yè)人力資源管理，實施人力資源戰(zhàn)略

?現(xiàn)代人力資源管理要使企業(yè)籌集或使用的人力資源的目標與行為素質(zhì)與企業(yè)的發(fā)展需要相適應(yīng)，既保證企業(yè)的正常發(fā)展，又使人得到滿足與成長，實施有效的人力資源戰(zhàn)略是現(xiàn)代企業(yè)的共性之一，它涉及企業(yè)內(nèi)部人事管理的各個方面，服務(wù)于企業(yè)的總體目標和綜合戰(zhàn)略。例如實施發(fā)展戰(zhàn)略必定要增加雇員；實施緊縮戰(zhàn)略常常導(dǎo)致裁減；實施轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略會引起人事更迭。但在制定與實施以前，應(yīng)知道企業(yè)經(jīng)營環(huán)境對人才的客觀需求是什么，同時還要把握在相應(yīng)的社會環(huán)境中人才的主觀追求是什么。知識經(jīng)濟時代是一個“人性回歸”的時代，“以人為本”是一切企業(yè)管理活動所必須遵循的首要原則。關(guān)注人的全面發(fā)展，將成為該時代企業(yè)人力資源開發(fā)的根本目的。人才的培養(yǎng)和較高素質(zhì)的職工隊伍的形成對企業(yè)的作用是決定性的。隨著經(jīng)濟全球化的日益臨近，人才資源開發(fā)的爭奪戰(zhàn)已在全世界范圍內(nèi)展開。

?四、思想政治工作是企業(yè)管理的基點

?思想政治工作是通過各種教育指導(dǎo)企業(yè)員工的行為，以形成統(tǒng)一意志的共同理想和奮斗目標。思想政治工作在本質(zhì)上是群眾工作，企業(yè)思想政治工作作為宣傳、教育、引導(dǎo)員工的工作，它在發(fā)揮企業(yè)員工的主人翁地位、調(diào)動員工的主觀能動性和創(chuàng)造性方面具有不可替代的作用，其本身就體現(xiàn)了以人為本這一基點。

?以人為本的企業(yè)思想政治工作，一方面要在思想上、政治上鼓勵企業(yè)員工，在為共同目標求得共性統(tǒng)一的同時，注重員工的精神需求，重視與保護員工的精神財富這一無形資產(chǎn)，照顧到每個員工的個性，即不失“個體精神的自由沖動”，又能為共同目標齊心協(xié)力；另一方面要通過各種渠道增強員工參與企業(yè)管理的意識，調(diào)動員工參政議政的積極性及民主監(jiān)督的自覺性，使員工對當家作主有深切的體會，這是“挖掘人的潛力的最好的手段”。

?馬克思曾經(jīng)說過：“歷史不過是追求著自己目的的人的活動而已。”充分肯定了人在社會實踐中的主體地位和創(chuàng)造作用。人是生產(chǎn)力的第一要素，是改革和生產(chǎn)力的主體，是科技創(chuàng)新的支柱。在作為管理對象的整體系統(tǒng)中，人是其它所有構(gòu)成要素的主宰。人的能動性發(fā)揮的如何，直接關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況和科技創(chuàng)新力度?，F(xiàn)代企業(yè)以人為本的宗旨是抓住人、用活人，培養(yǎng)人，開發(fā)人，通過對人的有效激勵來充分發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以最大限度挖掘人的潛能，更好地實現(xiàn)個人目標和組織目標。企業(yè)應(yīng)在以人為本的企業(yè)理念指導(dǎo)下，針對人的需求進行管理，在實行有效的人力資源戰(zhàn)略的同時，塑造以人為本的健康的企業(yè)文化，這樣才能不斷提高競爭能力。

?五、以企業(yè)文化為精神引導(dǎo)、提升以人為本管理境界