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總經(jīng)理:您好！公司的各部、處、站,根據(jù)您的指示,對公司機構(gòu)調(diào)整后的運行狀況進行了調(diào)查研究。現(xiàn)將有關(guān)情況報告如下：

一、年初的機構(gòu)調(diào)整是成功的

公司領(lǐng)導(dǎo)分工部門負責人以及人員結(jié)構(gòu)都發(fā)生了很大變動，2月18日公司機構(gòu)調(diào)整和人員整合后。運行三個月后，一些新任職的部門負責人認為自己對新任職部門的具體業(yè)務(wù)還沒有完全熟悉，一些部門的負責人認為他遇到一些新問題，需要接受一些新觀念。但是負責人幾乎所有單位的負責人都談到本部門在調(diào)整后運行狀況良好，員工透著嶄新的精神面貌，干勁十足，效率提高。總體上看，年初得當機構(gòu)和人員調(diào)整是成功的收到良好的效果。

形象工程”初見成效，各個供氣處。處容處貌煥然一新，受理業(yè)務(wù)的員工對前來辦事的用戶熱情周到服務(wù)，即使是用戶態(tài)度急躁，員工也能耐心答疑，直到用戶滿意；戶內(nèi)維修改線回歸到各處后，縮小了維修服務(wù)的半徑”加快了維修速度，緩解了維修任務(wù)積壓排隊的矛盾，維修直接解決查收發(fā)現(xiàn)的問題，大大提高了效率。

推行掛牌服務(wù)，工程部實行用戶安裝咨詢“一站負責制”經(jīng)過培訓(xùn)。施工現(xiàn)場的面貌有了很大改觀，同時開始執(zhí)行新的工程承包基價，雙管齊下，形象年、效益年的學(xué)習(xí)任務(wù)。由“上門求人”變?yōu)椤伴_發(fā)商求我發(fā)展業(yè)務(wù)由被動變主動。開發(fā)部改變以往派人到開發(fā)公司做用戶發(fā)展工作的做法。

積極協(xié)調(diào)調(diào)度輸氣、搶修、點火等生產(chǎn)活動，調(diào)度中心組建后。微機中心開發(fā)的收費軟件系統(tǒng)已投入使試用，門站的站容站貌整飭一新，形象工程”建設(shè)給人留下了深刻印象，增壓站、儲配站的形象工程”也在設(shè)計中。查漏、出險到位及時，維修中心運行調(diào)度密切配合。員工們經(jīng)常在惡劣的條件下超時工作，出色地完成了多次較大型的維、搶修任務(wù)，巡線實行“責任制，有效地保證了巡線到位率。

進入角色快，材料設(shè)備部組建后。研究修訂了設(shè)備、車輛管理制度，尤其是車輛管理上，費用控制效果明顯。通過公福用戶的計量表普查，找到一些差量居高不下的癥結(jié)，對公司“降差”做了很好的基礎(chǔ)工作?；楹汀皟?nèi)保分局”聯(lián)合查處了一批“老大難”拒查戶”與行政執(zhí)法局聯(lián)合處理了處違章占壓管線的歷史遺留問題。安技部的安全和技術(shù)工作有序展開。

二、機構(gòu)調(diào)整后發(fā)現(xiàn)的新問題

機構(gòu)調(diào)整是成功的但在運行中也發(fā)現(xiàn)了一些問題。綜合起來主要有：

各處領(lǐng)取材料“用途”無法控制。公司規(guī)定用戶的戶內(nèi)改線，1戶內(nèi)維修”回歸各供氣處后。材料費由用戶支付，但各供氣處領(lǐng)用“維修材料”后是用在戶內(nèi)維修”上，還是用在用戶改線”上，界限不清。如用在用戶改線”上，向用戶收取材料費后，沉淀在供氣處，似不合理。

各供氣處與維修中心在維修上的時間界限、業(yè)務(wù)界限、范圍界限（以墻為界）已經(jīng)明確，2戶內(nèi)維修”回歸各供氣處。但是執(zhí)行中有一些問題需要明確：夜間能夠從根本上處理的戶內(nèi)維修，給白天維修留下尾巴；夜間維修不便于或不具備根本上維修的第二天此事由誰來做不明確；維修中心處理后的戶內(nèi)維修，供氣處不清楚，重復(fù)派人上門。

指揮系統(tǒng)還需完善，3調(diào)度中心的運行組織權(quán)威還需加強。一些時候仍有指令不暢現(xiàn)象發(fā)生。現(xiàn)場協(xié)調(diào)有的不能及時到位；維、搶修后，用戶二次點火責任不清。行車單檢查個別人不配合，4車輛管理還需強化。一些司機出車記錄填寫含糊，造成耗油量過大，剛過半月，全月油量耗空；出私車現(xiàn)象仍有發(fā)生；車況不佳，運行成本較高。目前執(zhí)行的工程決算材料管理由工程部部分離出來后。