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摘要：精細(xì)化管理是一項(xiàng)科學(xué)的管理模式，在管理機(jī)制、議事決策、制度建設(shè)、考核運(yùn)營(yíng)等方面，強(qiáng)調(diào)人、財(cái)、物實(shí)現(xiàn)最佳配置，使設(shè)備、制度、環(huán)境、傳統(tǒng)管理與科學(xué)管理相統(tǒng)一和諧，以達(dá)到管理無缺陷，效益最大化。

關(guān)鍵詞：精細(xì)化管理推動(dòng)發(fā)展精細(xì)化管理是一項(xiàng)艱巨、長(zhǎng)期、復(fù)雜的系統(tǒng)工程

，重在細(xì)節(jié)，嚴(yán)在考核，它是超越競(jìng)爭(zhēng)者、超越自我的需要，是構(gòu)筑流程卓越型企業(yè)的需要。它作為一種新型的管理模式出現(xiàn)，將對(duì)企業(yè)現(xiàn)行運(yùn)行管理模式進(jìn)行深度改進(jìn)，是對(duì)企業(yè)內(nèi)部管理的一次大換血、大整合，建立規(guī)范嚴(yán)密的管理規(guī)章，形成科學(xué)慎密的管理體系，確立嚴(yán)抓細(xì)管的管理思想，開展規(guī)范嚴(yán)密的管理實(shí)踐。近階段，集團(tuán)公司全面推行精細(xì)化管理，是全面提升公司管理水平的需要，也是進(jìn)一步增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。

一、集團(tuán)公司實(shí)施精細(xì)化管理的必要性

近年，集團(tuán)公司在安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等各項(xiàng)工作中，雖然取得了驕人的成績(jī)，但仍存在著一些薄弱環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)的“看慣了、干慣了、習(xí)慣了”的固化現(xiàn)象，“馬虎、湊乎、不在乎”的老好好觀點(diǎn)，以及“怕麻煩、怕變革、怕?lián)?zé)任”的守舊思想，是不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)改革發(fā)展要求的，更不符合一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化、科學(xué)化管理的要求。部分礦井還仍然存在著“管理手段略顯簡(jiǎn)單，管理形式略顯粗放，管理效能逐級(jí)衰減”等問題，這些問題將會(huì)直接影響集團(tuán)公司的改革和發(fā)展。今后幾年，是集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)大發(fā)展、大投入、大跨越的戰(zhàn)略關(guān)鍵時(shí)期。作為一個(gè)跨入中國(guó)500強(qiáng)的煤炭企業(yè)，集團(tuán)公司只有通過實(shí)施科學(xué)的精細(xì)化管理模式，深化改革，提升管理水平，才能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司“再進(jìn)500強(qiáng)，再創(chuàng)新皖北”的宏偉戰(zhàn)略目標(biāo)，才能打造一艘抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)的航空母艦。

二、從管理的幾個(gè)角度分析與精細(xì)化管理有關(guān)的關(guān)系

〈一〉、企業(yè)文化建設(shè)與精細(xì)化管理的關(guān)系

企業(yè)文化是企業(yè)長(zhǎng)期形成的，一種穩(wěn)定的、觀念形態(tài)的價(jià)值觀。企業(yè)文化反映了企業(yè)特有的歷史傳統(tǒng)、經(jīng)營(yíng)理念和精神風(fēng)貌?，F(xiàn)代企業(yè)發(fā)展到企業(yè)文化建設(shè)階段，就顯示企業(yè)達(dá)到了一個(gè)顛峰時(shí)期。企業(yè)文化通過員工價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀的高度統(tǒng)一，通過企業(yè)獨(dú)特的管理制度體系和行為規(guī)范的建立，使管理效率得以提高，使企業(yè)得以卓越發(fā)展。創(chuàng)新管理是現(xiàn)代企業(yè)文化的一個(gè)重要支柱。相對(duì)于勞動(dòng)密集型的煤炭企業(yè)來講，員工的整體素質(zhì)參差不齊，企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的治理不平衡等，很大程度上影響了企業(yè)文化建設(shè)。同時(shí)，也給企業(yè)實(shí)行創(chuàng)新管理帶來一定的難度，尤其對(duì)集團(tuán)公司實(shí)行全新的精細(xì)化管理模式帶來前所未有的困難。

集團(tuán)公司在全面實(shí)施精細(xì)化管理過程中，怎樣認(rèn)識(shí)企業(yè)文化建設(shè)與精細(xì)化管理的關(guān)系呢？

首先，企業(yè)文化建設(shè)與精細(xì)化管理的淵源問題。中華文化有五千年的歷史，是東方人類的本土文化，特別是主流儒家文化而言，中國(guó)的儒學(xué)管理思想影響著東南亞乃至全球的企業(yè)管理?！墩撜Z》中提出：“食不厭精，膾不厭細(xì)”的儒學(xué)哲理，生動(dòng)地指出了精細(xì)化管理中的“精、細(xì)、嚴(yán)、實(shí)”。今天，我們?nèi)嫱菩械木?xì)化管理模式是在日本豐田公司的精益生產(chǎn)、jit準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、定置管理以及“5s”生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)上，不斷創(chuàng)新，不斷發(fā)展演變而形成的。理論上講它是泊來品。它在吸取國(guó)外先進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和管理模式特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，作為企業(yè)文化建設(shè)的補(bǔ)充，不斷提煉升華。二者互相補(bǔ)充，互相結(jié)合，更好地體現(xiàn)企業(yè)文化與精細(xì)化管理的共同價(jià)值。

其次，企業(yè)文化建設(shè)與精細(xì)化管理是相輔相承、相互統(tǒng)一的一個(gè)管理結(jié)合體。精細(xì)化管理的主要內(nèi)涵：精益求精，精確定位以及“精、細(xì)、嚴(yán)、實(shí)”的具體表現(xiàn)，都需要用長(zhǎng)期固化的企業(yè)文化理念來自覺、自動(dòng)、自發(fā)地引導(dǎo)、規(guī)范。譬如：在精細(xì)化管理模式中，“6s”行為規(guī)范的“素養(yǎng)”就是講到員工的素質(zhì)、意識(shí)、價(jià)值觀、儀態(tài)、儀表、言談舉止文明化等，培養(yǎng)員工的文明化作業(yè)、科學(xué)化作業(yè)、規(guī)范化作業(yè)，創(chuàng)造文明生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。在提高工作效率、節(jié)約勞動(dòng)時(shí)間上，更能體現(xiàn)員工動(dòng)作的規(guī)范化、行動(dòng)的軍事化。企業(yè)文化的載體是員工，整合企業(yè)文化就是用文化制勝，就是要用能反映企業(yè)特色的先進(jìn)文化教育人、引導(dǎo)人、凝聚人、塑造人，形成文化制勝的合力共振，實(shí)現(xiàn)共同的價(jià)值觀和崇高目標(biāo)。建立和運(yùn)用共同的價(jià)值觀，規(guī)范員工的工作行為，可以增強(qiáng)企業(yè)員工執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度的自覺性。還可以充分發(fā)揮企業(yè)職工參與民主管理的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，更能有利于推進(jìn)精細(xì)化管理的實(shí)施。

最后，企業(yè)文化建設(shè)的特色定位是精細(xì)化管理精神內(nèi)涵的深層次延伸。不同的企業(yè)在推行同一種管理模式的同時(shí)。它所要求的經(jīng)營(yíng)理念，精神實(shí)質(zhì)等，都有很大的差異。這種差異取決不同企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，譬如，日本豐田汽車公司的企業(yè)精神是：“優(yōu)良的思考、優(yōu)美的產(chǎn)品”；日立公司的企業(yè)精神是：“日立魂、誠(chéng)和開拓精神”；ibm的企業(yè)精神是：“以人為核心，并向用護(hù)提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)?！钡鹊取＿@些企業(yè)文化精神，也就是企以及自身管理的基礎(chǔ)上準(zhǔn)確定位，系統(tǒng)思考確立的。

二者之間相同處就是它們都屬于人的意識(shí)形態(tài)方面的范疇。不同之處是企業(yè)文化中除企業(yè)管理理念文化那部分之外，還有其他的內(nèi)容，如組織制度、物質(zhì)文化、精神文化等。它的內(nèi)容要高于精細(xì)化管理的內(nèi)容。企業(yè)文化建設(shè)不能局限于諸如，打打球、唱支歌、跳曲舞；搞個(gè)cis形象戰(zhàn)略設(shè)計(jì)；擬或辦個(gè)廠刊廠報(bào)；

為職工搞個(gè)文化園地，或者開個(gè)思想教育班。當(dāng)然企業(yè)文化建設(shè)要與“創(chuàng)建學(xué)習(xí)型”企業(yè)活動(dòng)相結(jié)合，更好地培植員工理念、價(jià)值觀、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則，用企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容延伸精細(xì)化管理，豐富精細(xì)化管理的精神實(shí)質(zhì)，進(jìn)一步促進(jìn)精細(xì)化管理的形成和推進(jìn)。

〈二〉、企業(yè)組織建設(shè)與精細(xì)化管理的關(guān)系

企業(yè)組織是支撐現(xiàn)代企業(yè)整個(gè)系統(tǒng)的基本結(jié)構(gòu)，為企業(yè)的精細(xì)化管理運(yùn)作提供了實(shí)施的保障和基礎(chǔ)。時(shí)代在變化，市場(chǎng)也在變化，管理也在不斷變革，企業(yè)組織管理也要隨之變革。在這個(gè)市場(chǎng)急劇變化的過程中，如果不能在發(fā)展的動(dòng)態(tài)過程中，及時(shí)地進(jìn)行調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新組織制度和整合組織管理形式，就不能確保企業(yè)的高效運(yùn)營(yíng)，就無法適應(yīng)新的時(shí)代、新的市場(chǎng)、新的競(jìng)爭(zhēng)和新的挑戰(zhàn)。美國(guó)《商業(yè)周刊》曾提到過：“不同企業(yè)在管理中出現(xiàn)的各種差異的根本原因就是管理者能否根據(jù)企業(yè)和市場(chǎng)的密切情況對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)管理的組織系統(tǒng)及時(shí)地進(jìn)行調(diào)整和整合?！?/p>

怎樣理解企業(yè)組織建設(shè)與精細(xì)化管理的關(guān)系呢？

首先，合理的組織結(jié)構(gòu)類型能提高精細(xì)化管理的效率。企業(yè)的組織繪結(jié)構(gòu)在很大程度上是沿襲過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)與政府部門對(duì)口設(shè)置的形式。職能交叉，重疊的部門也為數(shù)不少，部門臃腫、厄員的現(xiàn)象也普遍存在。一個(gè)人的活三個(gè)人干等等。這樣的組織結(jié)構(gòu)、人力資源設(shè)計(jì)將會(huì)直接影響精細(xì)化管理的效果，也將會(huì)很大程度上的拖住管理改革的后腿。這些傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)是按照職能和科層來設(shè)計(jì)的。在過去的管理體制下，基本上能適應(yīng)企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、管理模式日趨變革的時(shí)代，若想讓那些過去設(shè)計(jì)的職能和科層結(jié)構(gòu)來應(yīng)對(duì)現(xiàn)在的管理模式，莫過于資源浪費(fèi)。只有圍繞工作目標(biāo)，以運(yùn)營(yíng)高效為原則，動(dòng)態(tài)地整合組織結(jié)構(gòu)，才能有利于精細(xì)化管理的推動(dòng)和實(shí)施。

其次，只有新的組織制度，才能更好地適應(yīng)精細(xì)化管理的要求。組織制度的健全、合理與創(chuàng)新，很大程度上推動(dòng)著精細(xì)化管理的實(shí)施。以往的組織制度無非是對(duì)員工的聘任、晉升、工資改革等等方面的規(guī)定，現(xiàn)在的企業(yè)管理是朝著適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境而變革的。內(nèi)部員工的流動(dòng)、競(jìng)聘等也是不斷創(chuàng)新和改革的。我們經(jīng)常講的“企業(yè)留人”，要在“用薪留人”和“用心留人”方面下功夫。21世紀(jì)的企業(yè)將是知識(shí)型企業(yè)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，沒有人才，留不住人才，就等于企業(yè)的前途渺茫。怎樣評(píng)價(jià)人才，合理用才，建立才源，以及才源如何流動(dòng)？等等。這就是精細(xì)化管理工作中領(lǐng)導(dǎo)層戰(zhàn)略決策的重要環(huán)節(jié)。

最后，科學(xué)的組織管理形式，能夠體現(xiàn)精細(xì)化管理的創(chuàng)新性。組織管理結(jié)構(gòu)有事業(yè)部、公司制、科室制等，其管理形式多是垂直形式的，集團(tuán)公司設(shè)置多少個(gè)職能部門，那么各個(gè)礦（公司）也就相應(yīng)地設(shè)置多少個(gè)部門。中間管理層次多，責(zé)任分工不明確，不便于管理，而且信息的傳遞速度較慢。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)實(shí)行科學(xué)的精細(xì)化管理模式，為了更好地面對(duì)市場(chǎng)變化，加快對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度，就必須改變傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，建立面向市場(chǎng)的扁平化管理形式，更能發(fā)揮員工的主動(dòng)性和創(chuàng)新性。

〈三〉、企業(yè)制度建設(shè)與精細(xì)化管理的關(guān)系

企業(yè)制度建設(shè)是實(shí)施企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的最根本保障。每次管理模式變革，企業(yè)制度都要有相應(yīng)的改變、完善、健全。管理模式變革的戰(zhàn)略關(guān)鍵在于企業(yè)各項(xiàng)管理制度的設(shè)計(jì)和創(chuàng)新。精細(xì)化管理就是要求精確到位，從嚴(yán)管理。實(shí)施這個(gè)管理宗旨要求，就必須將各項(xiàng)管理工作進(jìn)行劃分門類、整理分析、認(rèn)真篩選，摒棄原有制度的不適用性和局限性。結(jié)合自身特點(diǎn)，突破原有制度的不完整性和單一性，將“制定標(biāo)準(zhǔn)、健全制度、實(shí)施檢查、落實(shí)考核”，有機(jī)地結(jié)合起來，實(shí)施改革創(chuàng)新。不斷探索、完善規(guī)章制度、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以及各項(xiàng)考核細(xì)則，在管理上實(shí)現(xiàn)層次化、制度化、差異化、責(zé)權(quán)利一體化。

第一，規(guī)章制度是基礎(chǔ)管理工作的內(nèi)容。沒有規(guī)矩，不成方圓；沒有規(guī)章，不成管理。企業(yè)基礎(chǔ)管理工作的主要內(nèi)容就是建立完善的規(guī)章制度。完善的規(guī)章制度，應(yīng)當(dāng)是一個(gè)完整的體系，有基本綱領(lǐng)性的文件，又有各項(xiàng)具體規(guī)定的文件。美國(guó)管理學(xué)家路&8226;諾托論規(guī)章制度：“現(xiàn)代企業(yè)里，制定出一套符合企業(yè)現(xiàn)代化管理要求的規(guī)章制度是完全必要的，是企業(yè)現(xiàn)代化管理所不可缺少的。……企業(yè)規(guī)章制度是企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神的具體體現(xiàn)?！绮蛔裱欢ǖ囊?guī)章辦事，那必然會(huì)使管理系統(tǒng)的功能紊亂?！?/p>

第二，建立管理大綱是各項(xiàng)制度的總綱。企業(yè)由初創(chuàng)到發(fā)展中期，制度化管理刻不容緩。集團(tuán)公司在實(shí)行精細(xì)化管理的過程中，必須總結(jié)多年快速發(fā)展的好經(jīng)驗(yàn)、好做法，廣泛聽取職工意見，制訂、頒發(fā)《集團(tuán)公司精細(xì)化管理大綱》這個(gè)大綱就是建設(shè)性的總綱，是制訂各項(xiàng)具體制度的依據(jù)和基本準(zhǔn)則。

第三，制度的落實(shí)考核是精細(xì)化管理的關(guān)鍵。過去，我們的企業(yè)總在講“苦練內(nèi)功，向管理要效益”。練內(nèi)功，首先要煉出職工的新觀念，通過練內(nèi)功來解決集團(tuán)公司面臨的三大問題：一是社會(huì)保障、企業(yè)負(fù)擔(dān)等問題；二是企業(yè)的三項(xiàng)制度改革（人事制度、組織制度、經(jīng)營(yíng)制度）；三是企業(yè)必須做好的基礎(chǔ)工作，如財(cái)務(wù)管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、規(guī)章制度等。管理也是生產(chǎn)力，是一種特殊的生產(chǎn)力，管理到底有沒有效益？如果有，究竟有多大效益？抓管理，練內(nèi)功是件“苦”差事，要敢于碰硬，敢于動(dòng)真格的。要能做到“嚴(yán)”與“恒”相統(tǒng)一，管理就一定能收到成效。這個(gè)成效靠得就是制度的嚴(yán)格落實(shí)和考核。特別是集團(tuán)公司在推行清細(xì)化管理這一舉措上。制度是靈魂，精細(xì)化管理是軀殼，軀殼因靈魂而更繁茂?！疤煜轮寥?，馳騁天下之至堅(jiān)?！庇弥贫燃s束人、引導(dǎo)人、規(guī)范人、考核人，更好地全面實(shí)施精細(xì)化管理。

〈四〉、企業(yè)產(chǎn)業(yè)類型與精細(xì)化管理的關(guān)系

當(dāng)前，集團(tuán)公司實(shí)行精細(xì)化管理模式以來，很多人對(duì)實(shí)行精細(xì)化管理不理解，認(rèn)為煤炭企業(yè)有必要搞精細(xì)化管理嗎？單就這一問題，我以個(gè)人的觀點(diǎn)闡述一下企業(yè)產(chǎn)業(yè)類型與精細(xì)化管理的關(guān)系。

首先，精細(xì)化管理的起源產(chǎn)業(yè)。精細(xì)化管理是在日本制造業(yè)的精益生產(chǎn)、jit準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)、“5s”生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理、全面質(zhì)量控制管理(tqm)等基礎(chǔ)上不斷發(fā)展變革，逐漸創(chuàng)新到現(xiàn)在的精細(xì)化管理模式。在很多管理模式運(yùn)用之前，都有一定的阻力，難度和適應(yīng)的階段。都會(huì)有改革陣痛的傷感。但雨過天晴，看到了結(jié)果不理解改革的人也會(huì)欣然大喜的。譬如在70年代未，我國(guó)一汽推廣日本豐田公司的精益生產(chǎn)方式時(shí)，雖然行業(yè)相同，但畢竟是泊來品，人文環(huán)境、工作特點(diǎn)、管理思想等許多地方有著很大差異，推行新的管理模式受到前所未有的阻力和困難，但決策者下定決心，排除改革途中的一切干擾，歷經(jīng)四年，推行成功，在這期間就降低成本1830萬元，節(jié)約了倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存面積1661平方米。隨后的幾年里，不同行業(yè)比如制造業(yè)、加工業(yè)、電子業(yè)、家電業(yè)、化工等行業(yè)也紛紛效仿，取得了管理創(chuàng)新的新成效。二戰(zhàn)以后，日本經(jīng)濟(jì)快速?gòu)?fù)蘇，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)界、企業(yè)界對(duì)此感到震驚，就組織一些專家學(xué)者對(duì)日本經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象進(jìn)行調(diào)查研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)日本經(jīng)濟(jì)迅速?gòu)?fù)蘇的主要原因是日本的企業(yè)管理有很多創(chuàng)新和值得學(xué)習(xí)的地方。美國(guó)哈佛大學(xué)教授專門對(duì)日本企業(yè)管理進(jìn)行總結(jié)，并在美國(guó)經(jīng)濟(jì)界、企業(yè)界推廣，致使美國(guó)的各行各業(yè)有了很快地發(fā)展。

其次，集團(tuán)公司實(shí)施精細(xì)化管理的是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然結(jié)果。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段，企業(yè)的外部環(huán)境：市場(chǎng)、顧客、產(chǎn)品等因素的變化，要求企業(yè)必須有所適應(yīng)、必須有所發(fā)展，同時(shí)也要求企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。包括企業(yè)文化、企業(yè)管理、生產(chǎn)力和生產(chǎn)要素的全面創(chuàng)新?！斑m者生存”。實(shí)行精細(xì)化管理，是集團(tuán)公司調(diào)整戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、安全管理以及如何積極應(yīng)對(duì)市場(chǎng)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的科學(xué)選擇，也是集團(tuán)公司實(shí)行可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

最后，精細(xì)化管理是煤炭企業(yè)安全管理所必需的管理方法之一。目前，我國(guó)煤炭企業(yè)的安全生產(chǎn)形勢(shì)較為嚴(yán)峻。遼寧阜新孫家灣、陜西銅川等煤礦發(fā)生嚴(yán)重的礦難，根本原因在于日常管理的疏忽、馬虎，關(guān)鍵在于管理方法簡(jiǎn)單，管理思想陳舊。集團(tuán)公司在大力推行精細(xì)化管理工作的情況下，安全管理工作不斷地向縱深發(fā)展，加大安全設(shè)施投入、安全技術(shù)優(yōu)化，積極建設(shè)安全信息監(jiān)督監(jiān)控系統(tǒng)，制定一些先進(jìn)的、科學(xué)的、詳密的安全管理措施和制度。從嚴(yán)從細(xì)，要使安全意識(shí)、理念、滲透到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)人。杜絕和減少微輕傷以上的安全事故發(fā)生，建立安全本質(zhì)型礦井，安全本質(zhì)型人。為此，前提是煤炭企業(yè)的安全生產(chǎn)，手段是引進(jìn)實(shí)施科學(xué)的精細(xì)化管理理念。

〈五〉、企業(yè)整合管理與精細(xì)化管理的關(guān)系

企業(yè)的整合管理就是創(chuàng)造性地將管理方法中的兩個(gè)以上方法綜合地運(yùn)用于整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)有資源的優(yōu)化配置。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，整合是建立在系統(tǒng)工程等科學(xué)方法基礎(chǔ)上的新型管理，內(nèi)容十分豐富，它能合理而又快捷地利用企業(yè)的人力、物力、財(cái)力、資源達(dá)到資源整體的優(yōu)化配置。機(jī)動(dòng)靈活地應(yīng)付外界環(huán)境的變化。從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的超速發(fā)展。它涉及的內(nèi)容有戰(zhàn)略整合、組織整合、技術(shù)整合、產(chǎn)品整合、物流整合、人才整合、資本整合、知識(shí)整合、信息整合、文化整合、生態(tài)整合等16種整合管理模塊。

集團(tuán)公司在推行精細(xì)化管理過程中，要積極地把整合管理與精細(xì)管理相結(jié)合。更好地促進(jìn)集團(tuán)公司的全面發(fā)展。整合管理是企業(yè)全方位、多角度的系統(tǒng)思考。精細(xì)化管理是貫穿于整個(gè)系統(tǒng)思考的根本方法。

整合管理的特點(diǎn)就是創(chuàng)新性、動(dòng)態(tài)性、藝術(shù)性、最優(yōu)性、系統(tǒng)性、經(jīng)濟(jì)性。系統(tǒng)性是基礎(chǔ)，最優(yōu)性是核心問題，是處理系統(tǒng)思想出發(fā)點(diǎn)和歸宿。精細(xì)化管理的特點(diǎn)就是精、細(xì)、嚴(yán)、實(shí)，用一些管理的綜合手段，解決系統(tǒng)思考中的問題，以致于達(dá)到企業(yè)管理的最終目標(biāo)——股東權(quán)益最大化。整合管理是精細(xì)化管理的前提，精細(xì)化管理是實(shí)現(xiàn)整合管理的科學(xué)管理方法。

整合管理的運(yùn)用基礎(chǔ)哲學(xué)的系統(tǒng)思考，精細(xì)化管理是具體系統(tǒng)思考的解決方法。集團(tuán)公司在戰(zhàn)略整合及組織整合等16個(gè)方面進(jìn)行的系統(tǒng)思考，要通過精細(xì)化管理的方法來解決安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)管理的細(xì)柱未節(jié)問題，達(dá)到效益化，最優(yōu)化。

三、推行精細(xì)化管理過程中的難點(diǎn)問題

實(shí)施精細(xì)化管理的兩種結(jié)果無非是成功在于排除困難，爭(zhēng)取勝利；失敗在于心慈手軟，創(chuàng)新無果，只做一些表面宣傳的文章，口號(hào)喊出去，卻按步就班，沒有效益，沒有起色。在推行精細(xì)化管理的過程中，集團(tuán)公司是對(duì)企業(yè)的全面管理工作進(jìn)行一次大換血、大整合，仍將會(huì)遇到這樣或那樣的阻力。譬如：人員工薪報(bào)酬、組織機(jī)構(gòu)改革、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、執(zhí)行力的貫徹落實(shí)力度等問題。其中難點(diǎn)主要有：人員的工薪報(bào)酬、組織機(jī)構(gòu)改革、執(zhí)行力的貫徹落實(shí)。

(一)人員工薪報(bào)酬。報(bào)有關(guān)專家預(yù)測(cè)，二十一世紀(jì)是知識(shí)型企業(yè)的效益時(shí)期。以往的生產(chǎn)一線、二線以及相關(guān)科室，總是一個(gè)人的活三個(gè)人干，存在吃大鍋飯的現(xiàn)象，干多干少與干好干孬一個(gè)樣，工資水平?jīng)]有明顯提高，工作業(yè)績(jī)沒有嚴(yán)格考核，甚至累的累死，閑的閑死。更有甚者為了多拿報(bào)酬工資，走后門，托關(guān)系，請(qǐng)客送禮，能不能撈個(gè)一官半職，每月拿個(gè)崗位職務(wù)工資，撈個(gè)官只會(huì)升，不會(huì)降，這種思想觀點(diǎn)的人大有存在。不管你有沒有能力，有沒有水平，有沒有足夠的管理知識(shí)，能不能管理好，都抱著這種思想用人或者說是人力資源優(yōu)化了配置。這種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)留下的極左思想和怪現(xiàn)象也真逼跑了不少的人才，留不住人才，這就反映出企業(yè)的制度不好，管理有問題，風(fēng)氣太差的問題。留不住人才，用不好人才，就很難促進(jìn)企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展，也很難推廣科學(xué)的、先進(jìn)的精細(xì)化管理模式的實(shí)施。

這方面就面臨著集團(tuán)公司包括下屬各礦(公司)怎樣選拔人才、使用人才、怎樣“用薪留人，用心留人”。使人才有一個(gè)發(fā)展的空間。給他們施展才華，展示自我的機(jī)會(huì)。注重自己的利益，凡事先為自己打算，這是人性的本能。面對(duì)這種人性的本能，管理者與其在哪是喊破喉嚨，不如想想別的辦法，來促使員工愿意自發(fā)地努力工作，有效的辦法只有改善福利待遇，營(yíng)造團(tuán)隊(duì)魅力，協(xié)調(diào)人事關(guān)系，量才模擬使用。打破傳統(tǒng)的組織任命地管理方式，消除“官本位”的官僚主義思想，摒棄職位上“能上不能下”的思想，使人人都有機(jī)會(huì)參與管理，人人也都有被崗位拋棄的危機(jī)感。認(rèn)真設(shè)計(jì)工資薪酬，使員工工作有信心，工作有激情。這就是精細(xì)化管理過程中的人才整合、創(chuàng)新管理的精神所在。

〈二〉組織機(jī)構(gòu)改革。企業(yè)在不同的發(fā)展階段是有不同的實(shí)力，對(duì)環(huán)境的適應(yīng)力和回應(yīng)方式都不盡相同。集團(tuán)公司在實(shí)施精細(xì)化管理的過程中，一些組織機(jī)構(gòu)是根據(jù)過去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和原來組織管理模式所設(shè)立的，面對(duì)新的外部環(huán)境和管理方式的變革。從根本上要消減一部分職能重疊的組織部門或機(jī)構(gòu)。這些組織機(jī)構(gòu)有的是垂直型的，至上而下到各個(gè)礦（公司），形成一級(jí)對(duì)一級(jí)，一個(gè)職能部門對(duì)一個(gè)職能部門，這就產(chǎn)生了各掃門前雪、相互推諉的弊端，致使工作效率低下，工作成本加大。

“毒蛇嚙指，壯士斷腕”。在組織機(jī)構(gòu)改革中，面臨著機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及人員的安置問題。面對(duì)改革，集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)決策層要首先做好思想政治工作；其次要科學(xué)改革機(jī)構(gòu)，合理、公平、公開地安置人員，最后要用制度性、原則性的領(lǐng)導(dǎo)工作藝術(shù)，真正做好組織機(jī)構(gòu)中存在的難點(diǎn)。

〈三〉執(zhí)行力的落實(shí)。執(zhí)行力是企業(yè)貫徹落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)決策、及時(shí)有效地解決問題的能力，是企業(yè)管理決策在實(shí)施過程中原則性和靈活性有機(jī)結(jié)合的重要體現(xiàn)，是企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵。臺(tái)灣著名學(xué)者湯明哲指出，一家企業(yè)的成功，30%靠戰(zhàn)略，40%靠執(zhí)行力，其余的30%靠運(yùn)氣（市場(chǎng)環(huán)境）。保羅&8226;托馬斯和大衛(wèi)&8226;伯恩在《執(zhí)行力》一書中這樣說道：“滿街的咖啡店，惟有星巴克一支獨(dú)秀；同是做pc，惟有戴爾獨(dú)占熬頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同的原因，則是各個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競(jìng)爭(zhēng)中能夠最終勝出的企業(yè)無疑都是具有很強(qiáng)的執(zhí)行力?！?/p>

在實(shí)施精細(xì)化管理的過程中，部分職能地執(zhí)行了規(guī)范，但執(zhí)行不力，如各類人員崗位規(guī)范不夠完善，各職能機(jī)構(gòu)的職能不清，考核辦法不具體等。還存在已有的規(guī)范沒有執(zhí)行，沒有真正貫徹落實(shí)，或執(zhí)行過程中，各職能部門或人存在機(jī)械性執(zhí)行因素，沒有創(chuàng)新，不能主動(dòng)地、自覺地、自發(fā)地工作。還有更甚為可怕的是：領(lǐng)導(dǎo)決策或安排的工作內(nèi)容，個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)干部，口是心非，擺資格，拿架子，執(zhí)行不力，欠拖不辦，令行不止等，給集團(tuán)公司實(shí)施精細(xì)化管理創(chuàng)新工作帶來難度，甚至一些執(zhí)行不力的做法影響著一大批管理人員或很多員工。美國(guó)哈佛大學(xué)組織行為學(xué)詹姆斯教授對(duì)多名工人進(jìn)行測(cè)試。他以一句精彩的話總結(jié)了這個(gè)實(shí)驗(yàn)結(jié)果：“士氣等于三倍的生產(chǎn)率”。此話已經(jīng)成為工商界的名言。人是執(zhí)行力強(qiáng)與弱的最關(guān)鍵因素。

“治大國(guó)者，若烹小魚”。對(duì)待執(zhí)行力的難點(diǎn)，集團(tuán)公司首先要以用精細(xì)化管理理念培植各級(jí)管理人員的習(xí)慣和工作作風(fēng)，改變墨守陳規(guī)的老觀點(diǎn)和傳統(tǒng)做法。其次，嚴(yán)格考核，落實(shí)兌現(xiàn)，認(rèn)真監(jiān)督執(zhí)行力的貫徹情況；最后，對(duì)待貫徹執(zhí)行力不到位的各級(jí)管理人員，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的第一反映就是考慮是否該換人調(diào)崗的必要。只有認(rèn)真對(duì)待執(zhí)行力，做好領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)中的“軟硬”兼顧，才能提高精細(xì)化管理的運(yùn)行實(shí)效。

四、集團(tuán)公司實(shí)施精細(xì)化管理模式初探

集團(tuán)公司自元月份開始實(shí)施精細(xì)化管理以來，安全、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等工作都取得了突出成績(jī)。安全形勢(shì)持續(xù)穩(wěn)定，生產(chǎn)突飛猛進(jìn)，經(jīng)濟(jì)效益大幅攀升，各項(xiàng)工作得到長(zhǎng)足發(fā)展。實(shí)施精細(xì)化管理，觀念是前提。關(guān)鍵在于干部的工作作風(fēng)是不是踏實(shí)，觀念是不是轉(zhuǎn)變。集團(tuán)公司實(shí)施精細(xì)化管理以來，廣大員工積極投身于精細(xì)化管理的實(shí)踐中，逐步認(rèn)識(shí)到了精細(xì)化管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期艱苦、細(xì)致、科學(xué)的工作，也逐漸地形成了人人既是生產(chǎn)者又是管理者，又是考核者的精細(xì)理念。觀念根植于管理創(chuàng)新之中，滲透于日常管理之中，融匯于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)之中。

各單位必須根據(jù)自身的工作性質(zhì)特點(diǎn)，詳細(xì)制定精細(xì)化管理細(xì)則，認(rèn)真分解目標(biāo)，措施嚴(yán)謹(jǐn)，方法科學(xué)，可操作性強(qiáng)。同時(shí)，在操作的過程中，各單位針對(duì)出現(xiàn)的新情況新問題，不斷完善、補(bǔ)充各項(xiàng)管理制度和崗位責(zé)任制、工作規(guī)范、管理體系圖以及業(yè)務(wù)流程圖等。通過細(xì)分考核目標(biāo)，廣大員工在動(dòng)態(tài)管理中提高素質(zhì)，各單位的管理水平才能在精細(xì)化管理過程中得到升華。

第一、界定職能，查找問題。各單位和部門要針對(duì)自身的工作范圍、職責(zé)權(quán)限，查找相互之間存在的職能交叉、重疊和職能不清等問題，杜絕因職責(zé)不清而產(chǎn)生的推委扯皮現(xiàn)象。同時(shí)，要認(rèn)真梳理集團(tuán)公司及各礦（公司）的各種管理制度，消除因制度撞車而產(chǎn)生的管理盲區(qū)。集團(tuán)公司可以以基礎(chǔ)管理較好的礦井（公司）為起點(diǎn)，以提高效率，杜絕浪費(fèi)，確保安全為目的，選擇一家基層單位作為試點(diǎn)單位。查找問題的重點(diǎn)要放在對(duì)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化上，看一看銜接是否合理，勞動(dòng)組合是否合理，外部環(huán)境是否優(yōu)化，以及人力資源、材料管理、工作時(shí)間、信息資源是不是得以充分利用等等，要認(rèn)真分析，徹底解決工作中存在的不科學(xué)、不合理的問題。

第二，優(yōu)化工序流程和勞動(dòng)組合，積極做好工序的閉合管理及生產(chǎn)力的合理配置。按照精細(xì)化管理的指導(dǎo)原則，在試點(diǎn)礦井（公司）對(duì)工序流程的進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而實(shí)現(xiàn)成本控制、質(zhì)量達(dá)標(biāo)、生產(chǎn)目標(biāo)、安全動(dòng)態(tài)管理等戲劇性的再變化；優(yōu)化配置人力資源，使一、二線人員和采掘隊(duì)伍不斷適應(yīng)生產(chǎn)的需要，最大限度的提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

第二，建立生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的科學(xué)管理。在生產(chǎn)單位實(shí)行“7s”現(xiàn)場(chǎng)管理，即：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、培養(yǎng)悟性、重視安全；實(shí)行看板管理與定置管理、走巡管理的形式相結(jié)合。在工作現(xiàn)場(chǎng)及班前會(huì)議室、辦公室等全面推行“7s”現(xiàn)場(chǎng)管理，亮化工作現(xiàn)場(chǎng)：在工作崗位、工作面、會(huì)議室，車間班組。在所有工作場(chǎng)所，設(shè)立目標(biāo)管理看板，使每日工作任務(wù)、目標(biāo)、質(zhì)量等清晰可見；在基層區(qū)(科)室實(shí)施的定置管理，劃定圖板、牌，實(shí)行文明生產(chǎn)，由各基層單位的管理人員深入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)問題，提出整改意見，及時(shí)解決問題，糾正錯(cuò)誤的管理方法。通過這些生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的基本運(yùn)用，各單位的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)才能井然有序，有條不紊，才能營(yíng)造出文明生產(chǎn)和安全生產(chǎn)的良好氛圍。

第三，建立目標(biāo)分解及考核激勵(lì)體系。煤礦企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)很特殊，生產(chǎn)戰(zhàn)線長(zhǎng)，點(diǎn)多面廣，要根據(jù)自身的工作特點(diǎn)，詳細(xì)制定精細(xì)化管理的考核細(xì)則，認(rèn)真分解目標(biāo)，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，動(dòng)態(tài)考核，做到軟指標(biāo)硬化，硬指標(biāo)軟化，真正體現(xiàn)定性標(biāo)準(zhǔn)化，定量數(shù)據(jù)化，考核績(jī)效化的效果，充分發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的導(dǎo)向作用。

在各礦井（公司）建立精細(xì)化管理“三帳”，在生產(chǎn)一線建立“三卡一帳一表”的目標(biāo)分解及控制體系。“三帳”即：董事長(zhǎng)（礦長(zhǎng)）與副總經(jīng)理（副礦長(zhǎng)）建立生產(chǎn)總帳；副總經(jīng)理（副礦長(zhǎng)）與各分管單位建立目標(biāo)分帳；各單位與班、隊(duì)長(zhǎng)建立目標(biāo)明細(xì)帳；工作任務(wù)由年度分解到季度、月度、日，分解到總經(jīng)理、副總經(jīng)理、科(區(qū))長(zhǎng)、班隊(duì)長(zhǎng)。目標(biāo)分解，落實(shí)責(zé)任，保證各崗位、各工種的工作有規(guī)劃、有組織、有安排、有指標(biāo)、有責(zé)任、有落實(shí)。在生產(chǎn)一線單位建立“三卡一帳一表”進(jìn)行日清管理控制，實(shí)現(xiàn)“日事日畢，日清日高”。“三卡”即：茬對(duì)茬質(zhì)量驗(yàn)收卡、工程質(zhì)量驗(yàn)收卡、安全質(zhì)量隱患自查（排查開工）卡，卡由各采區(qū)根據(jù)實(shí)際情況自制，由專人每班每日考核；“一帳”是各采區(qū)每位員工當(dāng)天材料回收臺(tái)帳，反映每位員工當(dāng)天當(dāng)班的材料節(jié)超、獎(jiǎng)罰分?jǐn)?shù)；“一表”是各采區(qū)員工的月結(jié)綜合表，記載著每位員工當(dāng)月每日的工作情況。通過“三卡一帳一表”及“三帳”對(duì)生產(chǎn)任務(wù)等方面記錄，總評(píng)每名員工和管理人員每月的工作情況，嚴(yán)格考核，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。

各礦井（公司）根據(jù)“三卡一帳一表”建立了“三工”并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換、績(jī)效考核體系?！叭ぁ辈⒋妫锤鶕?jù)員工當(dāng)月的工作業(yè)績(jī)、行為規(guī)范、成本消耗等情況，綜合把員工劃分為優(yōu)秀、合格、不合格，每月評(píng)出優(yōu)秀、不合格各五名員工。對(duì)優(yōu)秀員工的收入給予上調(diào)，對(duì)不合格員工的收入適當(dāng)調(diào)低。動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換，即對(duì)員工的級(jí)別不固定，每月一變動(dòng)。低級(jí)別的員工如有特別的、突出的貢獻(xiàn)，可以在當(dāng)月直接進(jìn)入上一級(jí)別的檔次；高級(jí)別的員工如當(dāng)月出現(xiàn)較大錯(cuò)誤、造成重大損失的，則直接轉(zhuǎn)入下一級(jí)別的檔次。連續(xù)三個(gè)月固定在不合格檔次的員工，要停工參加學(xué)習(xí)?？?jī)效考核，即對(duì)各礦井（公司）負(fù)責(zé)人及全體員工的浮動(dòng)工資實(shí)行績(jī)效掛鉤考核。獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，適當(dāng)扣除最低級(jí)別員工的浮動(dòng)工資，進(jìn)行補(bǔ)貼最高級(jí)別員工的浮動(dòng)工資，對(duì)等考核。不合格的員工在停工學(xué)習(xí)期間，不計(jì)算浮動(dòng)工資，只發(fā)基本生活費(fèi)。

第四，深化內(nèi)部市場(chǎng)化管理，實(shí)行模擬市場(chǎng)成本核算。面對(duì)煤炭市場(chǎng)的新形勢(shì)，集團(tuán)公司時(shí)刻保持清醒的頭腦，不驕不躁，按照“管理有新理念，運(yùn)作有新手段”的管理思路，強(qiáng)化管理，嚴(yán)抓細(xì)管，挖潛降耗、提高質(zhì)量，積極開拓市場(chǎng)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提高。重點(diǎn)圍繞降低成本費(fèi)用做文章，推行全員、全過程的目標(biāo)成本動(dòng)態(tài)管理。加強(qiáng)成本費(fèi)用的控制，堅(jiān)持勤儉辦企的思想，在內(nèi)部實(shí)行模擬市場(chǎng)成本核算，把各項(xiàng)成本費(fèi)用分解，并且對(duì)材料的使用按采購(gòu)價(jià)，對(duì)使用單位進(jìn)行模擬核算，每月考核經(jīng)營(yíng)成本。比如：辦公室的辦公用品管理，每一種辦公用品都制定詳細(xì)的管理辦法。有材料費(fèi)的單位，辦公用品的費(fèi)用也進(jìn)入材料費(fèi)，沒有材料費(fèi)的單位由辦公室進(jìn)行承包。研究探索對(duì)各礦、各采區(qū)的原煤生產(chǎn)也實(shí)行內(nèi)部實(shí)行模擬市場(chǎng)核算，一級(jí)對(duì)一級(jí)核算，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平。超級(jí)秘書網(wǎng)

第五、強(qiáng)化培訓(xùn)學(xué)習(xí)，增強(qiáng)職工意識(shí)。各單位根據(jù)實(shí)際情況，積極采取各種員工喜聞樂見的形式和手段，認(rèn)真做好員工崗位標(biāo)準(zhǔn)化操作的培訓(xùn)工作，把精細(xì)化管理的理念灌輸?shù)礁骷?jí)管理干部和廣大員工的思想之中，規(guī)范員工行為，提高職工的整體素質(zhì)。

第七、采用科學(xué)合理、可操作性強(qiáng)的管理模式。第一，在輔助生產(chǎn)單位的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)以及機(jī)關(guān)職能科室可以開展“7s”管理活動(dòng)。即整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、培養(yǎng)悟性、重視安全。這種方法是在采用“5s”現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ)上延伸“2s”的管理方法。其中：重視安全（safety）：生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理中員工在“5s”的基礎(chǔ)上，不斷地重視安全生產(chǎn)，建章立制，以檢查、監(jiān)督以及自查等形式，并開展各種安全生產(chǎn)實(shí)踐活動(dòng)，避免安全事故，使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)更具安全化、文明化、人性化，可以進(jìn)一步增強(qiáng)員工安全意識(shí)，減少事故隱患；培養(yǎng)悟性（sence）：“知性”與“悟性”是認(rèn)識(shí)的初級(jí)和高級(jí)階段。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的過程中，企業(yè)要充分結(jié)合創(chuàng)建“學(xué)習(xí)型企業(yè)”的活動(dòng)，啟發(fā)員工接受新技術(shù)、新知識(shí)，培養(yǎng)員工創(chuàng)造新技術(shù)，拓寬思維能力，增強(qiáng)企業(yè)的技術(shù)革新能力，積極參與企業(yè)民主管理及認(rèn)真提出合理化建議等。充分利用人性化管理，集思廣益，求創(chuàng)新、求發(fā)展、求變革，能夠發(fā)揮員工在企業(yè)技術(shù)革新中的群體優(yōu)勢(shì)。第二、jit準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(justintime)。意思是“只在需要的時(shí)間，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品?！笔且环N生產(chǎn)管理技術(shù)，也是各種管理手段和方法的集合，并且從各個(gè)方面運(yùn)用這些管理手段和方法來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本目標(biāo)。煤礦企業(yè)在生產(chǎn)過程中，要充分結(jié)合實(shí)際情況運(yùn)用這種管理模式，以質(zhì)量管理iso9000體系規(guī)范生產(chǎn)行為，輔以6西格瑪（sisigma）管理實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品（服務(wù)）質(zhì)量；才能達(dá)到降低成本、獲取利潤(rùn)的最終目標(biāo)。第三、業(yè)務(wù)流程再造（businessprocessradical）。就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得生產(chǎn)、質(zhì)量、服務(wù)、成本等戲劇性的變化。這種管理模式可能對(duì)我們煤炭企業(yè)固有的管理格局造成以下幾方面的影響：①對(duì)組織機(jī)構(gòu)的影響。bpr采用扁平化的管理方式，減少多級(jí)多頭管理機(jī)構(gòu)；②team(流程團(tuán)隊(duì))的重要地位。team(流程團(tuán)隊(duì))可以是永久的，也可以是臨時(shí)的，可以跨越許多部門。③對(duì)人事管理、考核以及薪酬制度的沖擊力。整個(gè)業(yè)務(wù)流程的執(zhí)行結(jié)果不是行政命令，而是量化的標(biāo)準(zhǔn)工作內(nèi)容，人員的考核、薪酬的評(píng)定，對(duì)以官本位為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)管理具有極大的沖擊。④對(duì)管理方式的沖擊?？慈俊㈩櫿w，業(yè)務(wù)流程再造突破原有的管理模式。第四、6西格瑪（sisigma）管理。西格瑪（希臘字母σ）在統(tǒng)計(jì)學(xué)中常用來表達(dá)數(shù)據(jù)的離散程度，即標(biāo)準(zhǔn)差。6西格瑪是一個(gè)衡量業(yè)務(wù)流程能力的尺度。它也是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系，是一種理念和文化。創(chuàng)始人之一金克拉夫（dr.steve.zinkgraf）最先在摩托羅拉試驗(yàn)這一管理工具。業(yè)務(wù)流程的6西格瑪值表示該流程的實(shí)際結(jié)果相對(duì)于期望、平均或所要求結(jié)果的偏離程度，缺陷的概率不超過百萬分之3.4。旨在持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)客戶滿意的管理方法。通過系統(tǒng)地、集成地采用質(zhì)量改進(jìn)流程，實(shí)現(xiàn)無缺陷的過程設(shè)計(jì)，消除過程缺陷和無價(jià)值作業(yè)，從而增加市場(chǎng)占有率、提高顧客滿意度、降低成本、降低缺陷率、加快產(chǎn)品（服務(wù)）開發(fā)、改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、建設(shè)企業(yè)文化等措施，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。在實(shí)施上，要通過培訓(xùn)職責(zé)明確的“勇士champion”、“大黑帶mbb”、“黑帶bb”、“綠帶gb”四級(jí)人員作為組織保障。輔以質(zhì)量管理iso9000體系為管理內(nèi)容及相關(guān)工作指標(biāo)據(jù)以細(xì)化管理。第五、走巡管理。管理人員在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)過程中，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，走動(dòng)檢查、指揮、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、評(píng)審工作人員的工作內(nèi)容、工作業(yè)績(jī)、工作情緒、安全隱患及“三違”現(xiàn)象、臨時(shí)安排工作、處理突發(fā)事故、解決應(yīng)急事件等。管理人員在深入生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，要全面負(fù)責(zé)所走動(dòng)區(qū)域的工作，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員負(fù)責(zé)，對(duì)上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，對(duì)下一級(jí)的接班人員負(fù)責(zé)。第六、定置管理。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)行定置管理，制定材料、物品、工具等存放管理制度，使各種材料、工具、物品等擺放有序、整齊劃一，能夠節(jié)約領(lǐng)、發(fā)料的時(shí)間，減少庫(kù)存面積，降低庫(kù)存成本。等等。

第八、實(shí)行精細(xì)化管理的根本在制度，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)，成敗在考核。精細(xì)化管理工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，既長(zhǎng)期、艱苦、細(xì)致、又要由淺入深，循序漸進(jìn)，不能一蹴而就，在實(shí)踐中，要建立科學(xué)規(guī)范、可操作性強(qiáng)的制度體系，使管理在動(dòng)態(tài)中不斷完善、不斷創(chuàng)新、不斷進(jìn)步。在基本實(shí)施運(yùn)用過程中，精細(xì)化管理工作是一項(xiàng)“一把手”工程，領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵，要充分發(fā)揮“人”的作用，認(rèn)真計(jì)劃、決策、組織、指揮、協(xié)調(diào)各個(gè)利益相關(guān)單位，調(diào)動(dòng)每位員工的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的核心作用；精細(xì)化管理的成敗在考核，沒有嚴(yán)格的考核就難以取得成效。要建立運(yùn)作的程序、流程和嚴(yán)密完整的考核平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)就是精細(xì)化管理辦公室，要使各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)都有嚴(yán)格的考核，決不可松懈，必須認(rèn)真貫徹執(zhí)行。

總之，實(shí)行精細(xì)化管理是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，更是煤炭企業(yè)從傳統(tǒng)管理向科學(xué)管理的巨大轉(zhuǎn)變，推行成功與否，關(guān)鍵在于轉(zhuǎn)變觀念，規(guī)范管理，嚴(yán)格考核，落實(shí)兌現(xiàn)，才能促進(jìn)煤炭企業(yè)的不斷發(fā)展和進(jìn)步；才能使煤炭企業(yè)做強(qiáng)做大。