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企業(yè)文化問題是在海外經(jīng)營的跨國公司所面臨的最基本的挑戰(zhàn)之一。在中國，這個話題最初浮現(xiàn)出來是在20世紀80年代中期，第一批中外合資公司成立起來的時候，不論是對于本土的或者是國外的合作者來說，獲取文化上的共識從而讓合作生效，都是必須的。最近，在中國，文化問題在公司兼并和收購中已經(jīng)成為重要因素了。越來越多的海外公司想收購中國的龍頭企業(yè)，并以此占據(jù)有利的市場位置、實現(xiàn)協(xié)同或使其價值鏈最優(yōu)化。然而，這種交易是否能成功，在很大程度上取決于參與雙方是否能填滿組織之間的文化鴻溝。

吸引和留用人才

文化一方面在兩家公司的合并過程中起到了關鍵作用；另一方面，現(xiàn)實中的種種跡象表明，企業(yè)文化在“人力資本戰(zhàn)場”中也起到了至關重要的作用。由于中國的經(jīng)濟迅速崛起、高等教育和企業(yè)需求不合拍、以及一些人口因素，對于合格人員的需求遠遠超過了供給。這樣，工資的螺旋式上升和頻繁的跳槽變成了常態(tài)。在這樣一個競爭呈白熱化狀態(tài)的勞動力市場中，獨特的企業(yè)文化也許能夠在其他公司提供更高薪水的情況下，成為吸引和保留住人才的非金錢的方式之一，甚至是唯一方式。

缺乏差異化定位

然而，在中國的跨國公司往往缺乏一種能讓它們在競爭中區(qū)別于其他公司的獨特文化。在許多情況中，高度的員工流動率和激進的招聘活動往往導致企業(yè)文化的弱化。由于新招聘來的人員來自不同的背景，他們往往很難對一套共同的參考體系達成共識。結果造成了員工很難呈現(xiàn)出一套特有的文化。

由于外資企業(yè)的觀念受其總部影響很大，所以往往并不了解這種狀況。他們確信其公司的強勢文化能夠自動地植入一種難以抗拒的本土化文化之中。然而，一項針對畢業(yè)生的調(diào)查顯示，他們雖然非常重視企業(yè)文化，但幾乎不能分辨外資企業(yè)文化之間的區(qū)別。更明確地說，對于大學畢業(yè)生來說，為不同的雇主工作沒什么不同。這對于雇主來說則意味著，他們隨時有可能被下屬炒魷魚。

界定企業(yè)文化

為了理解企業(yè)文化，我們需要清楚地界定它。然而，這決不是一件簡單的事情。由于文化是一個多向的開放系統(tǒng)，對于不同的人來說它可能意味著不同的東西。一些人會憑直覺將“企業(yè)文化”這個詞語與領導文化、績效文化和反饋文化等聯(lián)系起來。雖然這些提法本身沒有錯誤，但是它們僅僅展現(xiàn)了文化的幾塊構成部分，而沒有為“文化”這個詞提供一個全面而明確的說明。

另外一些人則難以區(qū)分企業(yè)文化和民族文化，這種現(xiàn)象在中國尤為明顯。例如，當被問到一家美國公司和一家德國公司之間的文化差別時，本土的員工往往傾向于提到兩個國家文化的區(qū)別。

在探尋一個綜合的定義的過程中，相關文獻表明，企業(yè)文化是一系列能帶來成功的，為員工所共享的假設、價值觀、準則和行為。它在過去起到了很好的效果，因此，以后也會得到人們的認同。文化的傳播和實施既可以采取正式的方式也可以采取非正式的方式，它的一些方面是明顯而公開的，另一些方面則是模糊而隱蔽的。

績效催化劑和領導準則

有一點很重要：我們需要注意到，企業(yè)文化既是企業(yè)的工作方法，也是企業(yè)通往商業(yè)成功的保障機制，它是這二方面的統(tǒng)一。文化加強了一系列能讓企業(yè)通往成功的價值觀，并成為一種最佳績效的催化劑。企業(yè)文化的另外一個作用是，它能在道德上指導領導階層和公司的治理。在震驚全球并備受矚目的財務丑聞爆發(fā)之前，很多組織就已經(jīng)意識到了作為一個健康的企業(yè)公民的重要性了。雖然與“獲得了什么”相關的商業(yè)結果很重要，但是與“怎樣獲得”相關的管理方式也同樣的重要。

文化的維度

管理學家將企業(yè)文化進行歸類的方式是通過一些維度來評價它，這些維度包括：權力距離、互動、集體導向、時間取向，或是對于變革的態(tài)度等等。而對于在中國的跨國公司來說，這些文化的維度在很大程度上受到了公司的人口特征、和一些更為明顯的因素，如規(guī)模和發(fā)展階段的影響。近期的調(diào)研表明，有60%的德國公司在中國只有不超過500名的員工。并且，42%的公司是在近五年才進入中國市場的。至于他們企業(yè)的發(fā)展周期，有90%的公司要么處于開始階段要么處于增長階段，這就造成了他們的組織結構與小規(guī)模的公司相似。

與這些背景相對照的是，跨國公司通常趨向于擁有較短的權力距離、扁平化的層級結構和參與式的基于貢獻的非正式的互動方式。另外，由于他們相對年幼，所以在時間取向上他們趨向于短期導向，因為公司要生存下來必須依靠快速成功、迅速產(chǎn)生現(xiàn)金流。更進一步講，中國國內(nèi)動態(tài)、多變的環(huán)境也要求跨國公司能采取高度靈活的方式迅速調(diào)整自己步調(diào)并對變化采取一種積極應對的態(tài)度。

相比之下，中國的公司由于其龐大的規(guī)模和計劃經(jīng)濟的歷史，而更加傾向于具有以下特征，如：指令性、正式化、關注資歷、高度關注集體、遠期導向和避免變革的態(tài)度。

針對特定地區(qū)的企業(yè)文化

延續(xù)那個經(jīng)典的問題“如何全球化，如何本土化？”則發(fā)展一套企業(yè)文化將會有三個基本的選擇：

1、引入全球文化；

2、使全球文化適應于本土要求；

3、確定一種全新的文化。

然而，發(fā)展文化的最佳路徑是用本土化的方式去連接一套全球化的參考系統(tǒng)。這也符合人們在現(xiàn)實所看到的情況，即：很多外資企業(yè)希望他們在中國的運營方式是將權力下放的。本土的組織對盈利和損失負責，這樣，本土的經(jīng)理能夠采取可能帶來成功的方式，自由地組織和經(jīng)營公司。這種方式包括實施一種能夠支持增長和商業(yè)績效的針對特定地域的企業(yè)文化。

文化路線圖

為了達到以上目標，跨國公司通常會發(fā)現(xiàn)，遵循一張文化整合路線圖很有用，這張文化路線圖能夠系統(tǒng)評估當前的狀況以及所期望達到文化的發(fā)展情況。我們通常能夠通過選擇一些文化成分從而挖掘出領導者和員工對于當前組織假設、價值觀、準則和行為的看法而了解到當前狀況。另外，在評估當前狀況的同時，對于員工的期望達到的結果進行評估同樣重要?；趯τ诙唛g差距的分析，新的企業(yè)文化就可以通過文化圖表的形式來闡明。

因此，跨國企業(yè)要著重于建立一套有關基本態(tài)度、實踐和風俗的有本土化意義的框架，從而在特定的商業(yè)環(huán)境下勝出，并使其在勞動力市場中脫穎而出。并根據(jù)本土的要求，在管理原則、規(guī)則和政策、培訓、儀式和事件、自然環(huán)境等文化驅動因素方面建立改善計劃。為了促進計劃的接受度和明晰度，這要進行廣泛的溝通，同時結合與所期望行為掛鉤的獎勵。由于組織發(fā)展過程是一個連續(xù)的過程，所以也需要有規(guī)則地衡量一下文化進化的過程。另外，在做出雇用和晉升的決定時也可以基于是否適應這種文化。

在中國，企業(yè)文化正在作為一種人力資源戰(zhàn)場上的武器漸漸浮出水面。由于基于報酬的回報越來越缺乏效率，公司需要找到一種更為長遠的選擇來吸引、開發(fā)并留住優(yōu)秀的人才。在其他的回報因素趨于相同的情況下，公司最終能用文化讓自己區(qū)別于其他公司。如果對于一個特定的地區(qū)性文化運營和推廣得當，它能在公司績效和員工吸引力上帶來很大的提升。然而，建立一套獨特的參考體系并不是一夜之間的事情。它需要持續(xù)的投入和持久的奉獻，從而讓它更加具有競爭優(yōu)勢，因為這樣的文化不容易被改變和復制。