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摘要：企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務和財務是一種對立的關系，業(yè)務總是想法突破財務的原則，繞開企業(yè)的各種限制條件以達到拓展業(yè)務實現(xiàn)盈利的目的，而財務受會計準則和制度約束，不斷給企業(yè)出臺內(nèi)部控制措施和流程，建立風險管理體系，限制業(yè)務的無序擴張和防止業(yè)務盲目冒進。事實上，在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標協(xié)調(diào)下，業(yè)務和財務的最終目標并不沖突，更不會掣肘，相反，如果業(yè)務和財務融合起來，企業(yè)的戰(zhàn)略目標可能更容易實現(xiàn)，管理效率更高，更精細化。本文試圖從推進精細化財務管理角度論述業(yè)財融合的必要性和可行策略，希望能為企業(yè)管理提供借鑒。

關鍵詞：業(yè)財融合；風險控制；精細化財務管理

引言

傳統(tǒng)企業(yè)中，業(yè)務不懂財務或者財務不懂業(yè)務，業(yè)務和財務對立不融合，可能在行業(yè)中競爭力相對較低，這種情形也會逐漸成為歷史。新型企業(yè)結構中，業(yè)務和財務主動融合，企業(yè)具備業(yè)務的靈活性和開拓性，同時具備財務的理性和客觀，企業(yè)將在行業(yè)中綜合競爭力遙遙領先，精細化管理水平在行業(yè)中屬于頭部位置，可能引領行業(yè)的發(fā)展，因此企業(yè)業(yè)財融合也將成為必然趨勢。在企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標下，業(yè)務和財務目標一致，摒棄本位主義各司其職的傳統(tǒng)觀念，主動融合協(xié)同配合，業(yè)務部門可以穩(wěn)健高效完成績效目標任務，同時財務也能完成績效任務，幫助企業(yè)完成總體戰(zhàn)略目標，財務的績效與業(yè)務的績效大幅度關聯(lián)，并能分享業(yè)務績效考核的利益，因此業(yè)財融合具備現(xiàn)實可行性，也是可持續(xù)的。

1傳統(tǒng)企業(yè)中業(yè)務和財務的關系

傳統(tǒng)企業(yè)中業(yè)務是幫助企業(yè)創(chuàng)造邊際效益的部門，基本上企業(yè)的所有資源都會向業(yè)務部門傾斜，而財務部門一般都是職能部門和服務部門，消耗費用且不能創(chuàng)造明顯的價值，在企業(yè)中是減少資源配置、節(jié)約費用支出的目標部門，因此業(yè)務和財務差不多是企業(yè)中相對獨立的，有一定的依存度也是相互對立的兩個部門。在具體業(yè)務的發(fā)展中，業(yè)務和財務需要協(xié)同配合才能共同完成企業(yè)的目標任務，由于內(nèi)部控制原則，業(yè)務和財務要相對獨立和制衡，從帶來收益和消耗費用角度來講，業(yè)務和財務又是相對對立的。

1.1業(yè)務和財務是企業(yè)組織機構的兩大支柱

企業(yè)成立之初一般都會設立兩大部門，一個是業(yè)務部門，一個是財務部門，企業(yè)運營基本上就是業(yè)務部門拓展市場贏得訂單，為公司創(chuàng)造邊際收益，財務部門負責管理資金、管控成本和防范風險，因此，業(yè)務和財務其實是企業(yè)的兩大主要支柱。機構精簡的小微企業(yè)會設置業(yè)務和財務兩個部門，復雜的大型企業(yè)也離不開業(yè)務和財務部門，其他部門也都可以找到業(yè)務或者財務的屬性。業(yè)務人員的主要職責是完成企業(yè)制訂的業(yè)績目標，財務的職責是做好資金管理、成本核算和風險控制，業(yè)務和財務相互配合，合力推動企業(yè)高速穩(wěn)健發(fā)展。可見，業(yè)務和財務就是企業(yè)的兩大支柱。

1.2業(yè)務部為企業(yè)創(chuàng)造邊際收益，給企業(yè)帶來利潤

一般企業(yè)的業(yè)務部門中市場部或者銷售部負責拓展市場贏得訂單，采購和生產(chǎn)部門，根據(jù)訂單采購原材料、生產(chǎn)出對應的產(chǎn)品，物流部門運輸產(chǎn)品或者由客戶自行提貨，這些都具備業(yè)務部門的屬性。這些業(yè)務部門按生產(chǎn)和銷售邏輯，協(xié)同合作，共同完成訂單，訂單交付客戶才能為企業(yè)創(chuàng)造邊際收益，帶來利潤。一般情況下，訂單越多，邊際收益越高，企業(yè)的利潤就會越多。為了獲取更多利潤，企業(yè)的資源自然向業(yè)務部門傾斜。

1.3財務部門履行監(jiān)督職責，負責資金管理、成本核算和防范風險

企業(yè)的正常運營離不開監(jiān)督，財務部負責資金收付和成本核算，以及企業(yè)經(jīng)營成果的核算分析，核算過程也是履行監(jiān)督職責的過程，并為企業(yè)管理層提供管理建議。有些企業(yè)沒有法務和風控部門時，財務還兼有識別和防范風險的職能，業(yè)務部門在日常業(yè)務中，會面對不同風險的具體訂單，當然也會識別風險，但為了業(yè)務發(fā)展可能會忽略一些風險，財務部作為企業(yè)第二道風險防范關口，承擔了企業(yè)很多的風險管理和控制責任。有些企業(yè)沒有內(nèi)審部門，財務部就是防范風險的最后一道關口了，財務防范不住的風險就是企業(yè)的風險了。

2企業(yè)業(yè)財融合的重要意義

2.1實施業(yè)財融合，可以提升企業(yè)綜合競爭力

企業(yè)中財務人員與業(yè)務人員摒棄本位主義主動融合，調(diào)整狀態(tài)統(tǒng)一目標，聯(lián)手拓展市場，財務幫助業(yè)務評估和把控風險選擇優(yōu)質訂單，精準分析盈利，準確報價，大大提升企業(yè)的接單能力。財務介入業(yè)務前端，與業(yè)務一起實施過程管理，完善主要原材料的招標和比價機制，輔助材料采用定額控制方法，把控直接材料成本；生產(chǎn)線直接人員實施計件工資，把控直接人工成本；生產(chǎn)人員的實施嚴格的工藝流程，實施質量控制流程，降低返修率，把控質量成本；提高效率實施集中轉運和倉儲，把控物流倉儲成本。實施上述種種措施，把財務的監(jiān)督職能發(fā)揮到生產(chǎn)過程中，降低業(yè)務成本，提升企業(yè)的綜合競爭力。

2.2推進企業(yè)業(yè)財融合，提升企業(yè)的抗風險能力

傳統(tǒng)企業(yè)中財務的職能多數(shù)體現(xiàn)在事后管理和分析上，實施現(xiàn)代企業(yè)的業(yè)財深度融合，把財務的事后管理向前推進到事前管理。財務部門下沉管理，主動與業(yè)務部門溝通和交流，在業(yè)務前端一起識別和分析銷售風險、生產(chǎn)和經(jīng)營風險，與業(yè)務人員一起研究和控制總體風險的措施，避免業(yè)務的盲目冒進。同時，督促業(yè)務執(zhí)行企業(yè)的全面預算管理，完善企業(yè)的內(nèi)控流程，可以大幅提升企業(yè)的抗風險能力，為企業(yè)的穩(wěn)健和持續(xù)發(fā)展發(fā)揮作用。2.3推進企業(yè)業(yè)財融合，提升企業(yè)的管理水平企業(yè)推進和實施業(yè)財融合，可以讓財務人員把日常的事后管理推進到事前和事中，業(yè)務也可以通過財務交流對過程把控，進而對結果做出合理估計。企業(yè)的管理水平也從結果管理轉變?yōu)檫^程管理，從管理每個訂單是否盈利轉變?yōu)橛唵稳绾斡?、怎么控制盈利水平，從生產(chǎn)成本下降與否轉變?yōu)椴牧铣杀?、人工成本和制造費用控制管理，企業(yè)管理水平逐漸發(fā)展成為事前、事中和事后全方位管理，并在各個可能涉及的節(jié)點，進入縱深水平的立體化管理，因此可以大幅度提升企業(yè)的管理水平。

3企業(yè)業(yè)務與財務無法融合的現(xiàn)實情形

3.1業(yè)務和財務統(tǒng)計數(shù)據(jù)口徑和結果不同

業(yè)務和財務經(jīng)常在統(tǒng)計數(shù)據(jù)時，因所處的角度不同，統(tǒng)計數(shù)據(jù)的口徑不同，造成結果不同。比如總經(jīng)理要求統(tǒng)計完工訂單數(shù)量和金額，業(yè)務可能把已經(jīng)發(fā)貨但沒有結算收款的訂單也算上，數(shù)據(jù)看起來很好看，領導也高興；但是財務根據(jù)賬面應收賬款明細數(shù)據(jù)，以結算收款為依據(jù)來統(tǒng)計，統(tǒng)計出來的結果就會比業(yè)務數(shù)據(jù)更謹慎。在統(tǒng)計車間產(chǎn)量的時候，生產(chǎn)部經(jīng)常用實際生產(chǎn)的數(shù)量上報，但財務會看質量部門實際報檢合格數(shù)量作為真正的產(chǎn)量。這種情況并不是哪個部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計出錯，而是口徑不同造成的結果不同，管理層使用數(shù)據(jù)的場景和要求不同，適當選擇不同口徑的數(shù)據(jù)運用。

3.2業(yè)務和財務對于成本核算的口徑和原則不同

在核算分析產(chǎn)品成本的時候，業(yè)務以收付實現(xiàn)制原則核算，會忽略固定成本和延遲付款的成本項目，而財務是以權責發(fā)生制原則核算統(tǒng)計，是包含固定成本在內(nèi)的全口徑成本，因此可能出現(xiàn)業(yè)務核算出來的成本是財務核算出來成本的一半、甚至差異更大的結果，因此業(yè)務和財務分別測算的訂單的利潤差別也較大。所以，業(yè)務在做訂單的盈利分析時，比財務可能更太樂觀，更容易吸引領導決策。業(yè)務習慣用變動成本法來決策是否接受短期追加訂單，認為只要訂單價格可能覆蓋到變動成本就可以接單生產(chǎn)了，財務習慣用完全成本法來決策，僅覆蓋到變動成本但達不到完全成本的情況下不接單。當然也不是說完全成本法一定優(yōu)于變動成本法，分不同適用情形和戰(zhàn)略目標下，各有各自的決策優(yōu)勢。

3.3業(yè)務和財務對預算的理解和執(zhí)行不同

企業(yè)執(zhí)行全面預算是一種很好的內(nèi)部控制方法，財務部認為企業(yè)預算管理部門批復的預算具有剛性和法定性，不能輕易突破預算，業(yè)務費用超預算時要走嚴格的審批流程。業(yè)務部認為發(fā)展經(jīng)營存在著很大的不確定性，一年前的預算不能完全預計到未來的變化情況，業(yè)務有變化以及業(yè)務費用超出預算是正常情況。因此，每年做預算工作時也不會花費太多時間認真思考和估計未來的情況，但是會盡可能多估算業(yè)務費用，就會造成預算松弛的情況。由于企業(yè)的資源一定程度會向業(yè)務部門傾斜，常常會有預算管理對業(yè)務部門的控制不力的情況。

3.4業(yè)務和財務都有本位主義，缺乏融合意識

企業(yè)中業(yè)務因部門分工不同掌握較多的市場信息，生產(chǎn)信息，也可能基于市場信息快速做出決策，但是業(yè)務部門掌握的這些信息和做出的決策沒有跟財務溝通和分享，在業(yè)務人員看來這些信息沒必要跟財務溝通和分享；財務部門本身作為監(jiān)督檢查的部門，基于企業(yè)保密的原因不能跟業(yè)務人員分享，由于執(zhí)行管理和監(jiān)督職責，本來可以分享的信息也不再主動分享了。實務中常常業(yè)務和財務人員各自為政，互不交融，雙方只有到了必需要溝通的時候才交流和溝通，但是真到必需交流的時候，可能會錯過了最佳的時機。比如，某企業(yè)銷售人員在接到客戶因延期交貨處罰的函件時，先在銷售內(nèi)部溝通，未及時就處罰金額與財務核算清楚并協(xié)商處理回函方案，也未及時向客戶回函，客戶拖欠超過處罰金額的貨款遲遲不結算不支付，幾年后集團追查起來，可能已經(jīng)過了訴訟時效，失去了勝訴的機會。

3.5企業(yè)績效考核偏重業(yè)務，與財務關聯(lián)較小

企業(yè)在做績效考核目標時，業(yè)務的績效較為容易量化，比如銷售接單數(shù)量和年度產(chǎn)量等等有很多體現(xiàn)業(yè)績的量化數(shù)據(jù)，業(yè)務人員完成績效的目標可以直觀體現(xiàn)出來，多少效益考核也會清楚計算出來，企業(yè)兌現(xiàn)獎勵容易實施也很及時。相對來講財務的工作不好量化，也無法跟業(yè)務量定量關聯(lián)考核，公開實施獎勵也可能引起業(yè)務人員的異議，這也造成了財務和業(yè)務無法同步的客觀原因，也就缺少了融合的客觀動因。

4實施業(yè)財融合，推進精細化財務管理的策略

4.1企業(yè)中業(yè)務部門和財務部門適時分享信息

實施業(yè)財融合，首先要分享和交流信息，比如業(yè)務人員要分享市場信息，對于行業(yè)中關鍵信息要敏感捕捉并及時分享，不利信息也要及時匯報，方便企業(yè)管理層及時做出判斷，財務也要將掌握的一些財務的信息有針對性地分享給業(yè)務人員，比如銀行承兌匯票的貼現(xiàn)利率或者供應鏈融資的成本信息和細節(jié)，方便業(yè)務人員及時報價和估算訂單的盈利情況?？赡艿那闆r下，業(yè)務和財務一起交流信息和評估意見，測算訂單的生產(chǎn)成本、資金成本，財務向業(yè)務提供控制成本的建議，把財務管理工作提前布置好，落實好，推進財務管理更加精細化。

4.2建立業(yè)財融合的運營模式，探索績效考核方案

企業(yè)應該建立有效的業(yè)財融合運營模式，讓業(yè)務與財務有意識的默契配合，讓財務管理變被動為主動。企業(yè)嘗試選擇項目制管理模式下的業(yè)財融合，對試點項目進行單獨考核，并將財務部門同業(yè)務部門一并考核或者獎勵，加強財務績效同業(yè)務績效的關聯(lián)程度。這樣一來財務管理工作有了主動融合的動因，可以對項目進行事前預測與分析、事中控制與協(xié)調(diào)、事后復盤與改進，從而協(xié)助業(yè)務實現(xiàn)項目利潤的最大化。在績效考核的動因下，業(yè)務和財務共同管控，推進財務管理的精細化。

4.3實施業(yè)財融合，共同控制生產(chǎn)成本，推進精細化管理

企業(yè)事中管理中，對于生產(chǎn)成本管控是一項很重要的管理工作，亟需財務跟業(yè)務的融合，發(fā)揮長效管理機制的作用。首先在訂單采購環(huán)節(jié)，財務與業(yè)務一起研究控制用量，適用新型工藝技術，主要原材料通過招標比價選擇相對成本最低的供應商，次要的輔助材料實施定額管理模式，按工藝要求計算訂單最大用量，財務建立輔助材料用量臺賬，在不超過最大用量前提下采購和領用，也要經(jīng)過詢價、比價的過程，選擇綜合成本最低的供應商，控制材料成本。其次在訂單生產(chǎn)環(huán)節(jié)，按生產(chǎn)線工人最優(yōu)化配置合理設置人員，當然也要根據(jù)實際訂單排產(chǎn)飽滿情況靈活配備班組人員，適當選用計件工資方式，多勞多得，管控人工成本。加強工藝流程管理，減少返修產(chǎn)品，保證產(chǎn)品一次檢驗合格，控制質量成本。再次在管理環(huán)節(jié)，業(yè)務和財務研究上報企業(yè)管理層，建議適當控制管理人員總體占比，既不影響企業(yè)運營管理流程，又能控制管理費用列支。另外，財務部門根據(jù)年度全面預算和具體訂單需求適當選擇債務融資，既要保證訂單采購所需要最低融資額度，還要選擇利率合理的融資機構和融資方式，控制資金成本。除上述環(huán)節(jié)外，其他可能實施管理的節(jié)點，財務和業(yè)務一并加強管控，推進精細化財務管理。

4.4企業(yè)業(yè)財融合幫助企業(yè)完善內(nèi)控管理

企業(yè)實施全面預算管理，不僅是財務的事，也需要業(yè)財協(xié)同配合，業(yè)務和財務聯(lián)合起來實施才更有內(nèi)控效果。財務更多了解和掌握業(yè)務最前端和基層的信息，規(guī)避和控制一些常見的風險，幫助、提醒和督促業(yè)務按企業(yè)的內(nèi)控流程辦理業(yè)務，業(yè)務人員也認可財務的理性思維和處理方式，降低和減少超預算的情況，業(yè)務也會更有意識的按企業(yè)內(nèi)控流程辦理手續(xù)，業(yè)務與財務全方位融合，這本身就是一種更加精細化的內(nèi)控管理。另外，企業(yè)上線ERP管理系統(tǒng)，推進財務信息化，也需要有業(yè)務的支持和配合，需要業(yè)務人員以財務角度和思維來收集和錄入所有業(yè)務訂單信息，按系統(tǒng)既定流程，一環(huán)扣一環(huán)執(zhí)行，流經(jīng)業(yè)務和財務的各個環(huán)節(jié)，就是完善內(nèi)控流程的管理。這些單據(jù)最終推送到財務的總賬系統(tǒng)，完成數(shù)據(jù)的收集歸檔，整個過程其實也是業(yè)務和財務相互配合，廣泛融合的具體過程。

5結語

實施企業(yè)業(yè)財融合具有重要意義和可行性，可以提高企業(yè)防范風險的能力，提高企業(yè)在行業(yè)中的綜合競爭力和整體價值，業(yè)財融合也將大幅提升企業(yè)的精細化管理水平，成為新型企業(yè)管理運營發(fā)展新模式。業(yè)務和財務深度融合，越來越廣泛協(xié)同配合，有利于企業(yè)在更大范圍內(nèi)推進精細化財務管理工作。

參考文獻

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作者:倪劍仁 單位:番禺珠江鋼管（珠海）有限公司