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1.通訊工程項(xiàng)目的特點(diǎn)

a.市場為買方市場，設(shè)備供應(yīng)商之間競爭慘烈，但為了保證網(wǎng)絡(luò)調(diào)整穩(wěn)定，運(yùn)營商多和兩家到三家的主要設(shè)備供應(yīng)商形成較穩(wěn)定的長期合作伙伴關(guān)系；

b.項(xiàng)目標(biāo)的大，涉及面廣：

工程標(biāo)的高，尤其是重大工程的主設(shè)備項(xiàng)目，有的一期即高達(dá)幾億美元。

工程往往涉及多家設(shè)備供應(yīng)商以及客戶內(nèi)部多個(gè)部門協(xié)同（如傳輸專業(yè)／無線專業(yè)／電源專業(yè)／空調(diào)專業(yè)），而各方又互不相屬。如果沒有有效的管理，項(xiàng)目極易陷入多方扯皮，進(jìn)度嚴(yán)重滯后。

c.項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大：

1）新技術(shù)帶來的不確定性：

迫于市場的嚴(yán)酷競爭，各廠家往往不斷推出新版本／新技術(shù)，造成系統(tǒng)不穩(wěn)定，原承諾的功能無法實(shí)現(xiàn)等問題。

2）項(xiàng)目進(jìn)度受多方未知條件，很難控制：

例如一個(gè)新交換局的割接入網(wǎng)要受到是否與全網(wǎng)的重大調(diào)整相沖突，是否得到相關(guān)分公司的配合，各分項(xiàng)工程是否都進(jìn)展順利，甚至其它運(yùn)營商的配合，都會(huì)影響到工程的進(jìn)展。而這些限制條件往往是不可控的甚至是不可預(yù)見的。

比如某個(gè)外國元首來訪，突然宣布封網(wǎng)（所有工程停工）一周；又比如不同運(yùn)營商之間展開非正常競爭等等。

3）風(fēng)險(xiǎn)承受度低：

因?yàn)橥ㄓ嵭袠I(yè)的特點(diǎn)，一旦發(fā)生網(wǎng)絡(luò)癱瘓／計(jì)費(fèi)錯(cuò)誤等重大通信故障，對(duì)運(yùn)營商而言，將引發(fā)大批用戶投訴甚至轉(zhuǎn)網(wǎng)；對(duì)設(shè)備供應(yīng)商而言，將面臨運(yùn)營商的高額索賠，并嚴(yán)重影響公司形象和市場競爭力。

2.國內(nèi)主要通訊公司的項(xiàng)目管理形式

運(yùn)營商方面多采取傳統(tǒng)的功能型組織結(jié)構(gòu)，在建設(shè)期由工程部牽頭，項(xiàng)目初驗(yàn)后移交運(yùn)維部負(fù)責(zé)維護(hù)和優(yōu)化。因?yàn)閲鴥?nèi)通信市場的迅猛發(fā)展，工程往往一期接一期的上，并沒有明顯的運(yùn)維期，有些省也有將這兩個(gè)部門合而為一的。

設(shè)備提供商方面多采取矩陣式組織結(jié)構(gòu)，即設(shè)專門的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各職能部門負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的事務(wù)，主要分兩類：

一類項(xiàng)目經(jīng)理較強(qiáng)勢：項(xiàng)目有獨(dú)立的成本中心，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的預(yù)算有控制權(quán)，工程師等人力資源也由他向其它職能部門按工時(shí)數(shù)購買。工程師／外包工程隊(duì)的績效評(píng)估也由項(xiàng)目經(jīng)理打分。這類項(xiàng)目經(jīng)理多是工程部門出身。

另外一類項(xiàng)目經(jīng)理只負(fù)責(zé)對(duì)客戶的接口和協(xié)調(diào)，對(duì)其他部門的人員影響力較小。一般而言，這類項(xiàng)目經(jīng)理是由原銷售部門轉(zhuǎn)來的。

3.個(gè)人的項(xiàng)目管理體會(huì)

對(duì)運(yùn)營商而言，由于國內(nèi)多采取固定價(jià)合同，不存在成本超支風(fēng)險(xiǎn)（或很小），我個(gè)人認(rèn)為應(yīng)主要加強(qiáng)以下三方面的管理：

a.進(jìn)度管理：

對(duì)各種不可控因素應(yīng)有專人負(fù)責(zé)分析跟蹤,并做好相應(yīng)的應(yīng)急方案，對(duì)設(shè)備供應(yīng)商通過在合同中加入激勵(lì)條款，來減少項(xiàng)目延期。

b.質(zhì)量管理：

首先應(yīng)該有一套完善有效的網(wǎng)絡(luò)指標(biāo)監(jiān)測體系和嚴(yán)格的系統(tǒng)定期自查制度，力爭在用戶投訴前／在故障發(fā)生前就排除隱患。

c.配置管理：

由于種種原因國內(nèi)通信設(shè)備型號(hào)眾多且相互間兼容性易出問題，同一家廠家設(shè)備硬件軟件往往也有多個(gè)版本同時(shí)共存，備件庫的往往也未及時(shí)更新，而這往往往往造成工作效率低下和重復(fù)購買。

對(duì)局?jǐn)?shù)據(jù)的管理也是如此，統(tǒng)一和規(guī)范的數(shù)據(jù)庫以及嚴(yán)格的數(shù)據(jù)更改流程能大大減少誤操作的可能。

大量的故障與配件不匹配和值班人員誤操作有關(guān)，搞好配置管理能極大地降低故障率和提高工作效率。

對(duì)設(shè)備供應(yīng)商的項(xiàng)目管理人員來說，在配合運(yùn)營商方面搞好上述的管理外，還要注意以下幾個(gè)方面：

a.成本管理：

要提高資源利用效率，第一要防止工程師無效的差旅往返和等待窩工。這需要首先做好計(jì)劃，并和各方保持良好溝通以保證隨情況變化及時(shí)修正計(jì)劃。例如，客戶常謊稱某項(xiàng)條件已具備讓你早些派人，此時(shí)可請(qǐng)客戶提供詳細(xì)情況以分辨真假。

其次要做好質(zhì)量控制。由于新技術(shù)的不穩(wěn)定性和復(fù)雜性，別的環(huán)節(jié)發(fā)生的錯(cuò)誤（如硬件設(shè)計(jì)部門的錯(cuò)誤）往往要在工程上才被發(fā)現(xiàn)，而這時(shí)往往要付出大量的成本來返工和更正。除了寄希望于別的部門外，項(xiàng)目上對(duì)一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行核查是絕對(duì)必要的。

b.進(jìn)度管理及變更管理：

除了上述的對(duì)關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行預(yù)查外，針對(duì)中國市場普遍客戶成熟度不高（不尊重合同，尤其是對(duì)合同范圍和進(jìn)度）的現(xiàn)實(shí)，我們必須替客戶預(yù)想一些問題，并做好相應(yīng)預(yù)案。

對(duì)客戶經(jīng)常提出的“無理”變更要求，我們應(yīng)該“笑臉要甜，拒絕要堅(jiān)決”。同時(shí)，盡量設(shè)法尋求雙贏的解決辦法，比如在新的合同里涵蓋變更要求。

c.人力資源管理：

對(duì)項(xiàng)目這樣的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)，要讓工程師有一種項(xiàng)目雖然是暫時(shí)的，但我通過對(duì)項(xiàng)目的參與技能有提高，并且項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)關(guān)心我的職業(yè)發(fā)展的感覺。

替他們爭取必要的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，在項(xiàng)目成功完成后把賀電和感謝也發(fā)給較早前已離開項(xiàng)目的同事，都是很重要也很容易被忽視的。

d.客戶關(guān)系管理：

項(xiàng)目經(jīng)理（尤其是偏重工程實(shí)施的項(xiàng)目經(jīng)理）不應(yīng)忘記做好客戶與公司間的溝通橋梁。

由于是負(fù)責(zé)具體事務(wù)且和客戶打交道時(shí)間多，客戶往往傾向認(rèn)為我們較實(shí)際，“不象銷售那樣天花亂墜”，對(duì)我們信任度較高。我們應(yīng)該認(rèn)真分析和引導(dǎo)客戶潛在需求，了解最新市場動(dòng)向，這將是公司市場和銷售部門寶貴的信息。

項(xiàng)目管理雜談(1)

項(xiàng)目管理說起來很復(fù)雜，以我多年的經(jīng)驗(yàn)，最關(guān)鍵的一點(diǎn)是控制。當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)有效的控制，你需要事先明確很多東西。項(xiàng)目，就是在有限的時(shí)間內(nèi)，有限的資源下，完成一個(gè)明確的目標(biāo)的過程。這些，是作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理必須要了解的，也是每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)當(dāng)要了解的。同時(shí)，溝通也是非常重要的，沒有對(duì)項(xiàng)目各個(gè)進(jìn)程的明了，要做到有效的控制，就是天方夜譚。

控制的依據(jù)，就是所作的項(xiàng)目計(jì)劃，計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是按照目標(biāo)安排的，并根據(jù)情況及時(shí)調(diào)整，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)就是協(xié)調(diào)手里的資源，使項(xiàng)目進(jìn)度按照計(jì)劃完成（說說容易做起來難），并在這一過程中，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置，使得項(xiàng)目能夠在有限的時(shí)間內(nèi)，有限的資源下完成。從94年開始從事項(xiàng)目管理工作，管過的項(xiàng)目大大小小有十幾個(gè)了，按投資額來算，大的有二三十億人民幣，小的也有幾百萬，其中酸甜苦辣滋味，一言難盡。愿意在這里跟大家交流一下這些年的體會(huì)，我想以雜談的方式，一次一個(gè)題目，也希望大家多鼓勵(lì)交流，我也有點(diǎn)動(dòng)力。

我不想講太多理論，畢竟非我所長，而且項(xiàng)目管理是一門實(shí)踐性非常強(qiáng)的學(xué)科，這也是為什么認(rèn)證考試都要求申請(qǐng)者要有幾千小時(shí)的經(jīng)驗(yàn)的原因?？梢赃@樣說，即使有人通過了認(rèn)證考試，而沒有真正做過項(xiàng)目，他決不會(huì)是一個(gè)合格的項(xiàng)目經(jīng)理。第一次，就從項(xiàng)目的定義說起。所謂項(xiàng)目，就是在有限的時(shí)間，有限的資源內(nèi)，完成一個(gè)或一些特定目標(biāo)的過程。（不是從書上抄的，可能會(huì)略有差異，差不多吧）。先說目標(biāo)，明確的目標(biāo)是一個(gè)項(xiàng)目能夠成功實(shí)施的前提，但在現(xiàn)實(shí)中目標(biāo)的確定并不容易。在不同類型的項(xiàng)目中，目標(biāo)的確定各有不同。在工程項(xiàng)目里，相對(duì)容易些，有合同作為依據(jù)，什麼時(shí)候完成，完成什麼樣算合格在合同里都有明確定義，（不要跟我說沒有，那就是另一回事了），這些都是硬性的，基本上不能改，那末項(xiàng)目的目標(biāo)就很明確了。但是在研發(fā)的項(xiàng)目中，就不容易了，首先，客戶經(jīng)常并不知道他們到底要什麼（記得上學(xué)時(shí)講軟件工程的老師講過一個(gè)笑話就是這樣的），所以結(jié)果就是在開發(fā)過程中他們不斷在變主意，這樣就意味著項(xiàng)目的目標(biāo)一直無法確定，結(jié)果可想而知。所以說，在進(jìn)行軟件研發(fā)的項(xiàng)目中，目標(biāo)的明確是非常重要的，重要到經(jīng)常近一半的時(shí)間是在做可行性研究，確定目標(biāo)，而這一過程絕對(duì)必要。錯(cuò)誤的目標(biāo)會(huì)給項(xiàng)目帶來極大傷害，可能導(dǎo)致項(xiàng)目半途而廢，或是結(jié)束遙遙無期，結(jié)果經(jīng)常是不斷降低對(duì)目標(biāo)的要求，以結(jié)束這一痛苦過程。相信大家會(huì)有這方面的體會(huì)。

再說時(shí)間，一個(gè)項(xiàng)目必然要有時(shí)間要求，對(duì)于工程項(xiàng)目尤其如此，而且經(jīng)常是個(gè)硬指標(biāo)，沒有時(shí)間限制的無限期項(xiàng)目是不可想象的，不能稱之為項(xiàng)目。

最后說到資源，資源包括很多方面，資金，人力，材料，設(shè)備，場地等等都是資源，而資源也是有限的，如何利用有限的資源完成項(xiàng)目，是項(xiàng)目經(jīng)理存在的一個(gè)重要原因。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在項(xiàng)目開始前做好預(yù)算，明確需要多少資源，所謂巧婦難為無米之炊，如果這一點(diǎn)無法由項(xiàng)目經(jīng)理控制，這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理還是別當(dāng)?shù)暮?，日子太難過了。

時(shí)間與資源之間是有互動(dòng)關(guān)系的，在目標(biāo)確定后，通常情況下，要想時(shí)間更短，在單位時(shí)間內(nèi)資源需要的更多，但也不是無限的，需要具體情況具體分析。舉例來說，有些特定的項(xiàng)目（經(jīng)常是政治任務(wù)），時(shí)間是最重要的，那就不能再考慮花多少錢，要多少人，必須完成，才能在某天完成，為。。。獻(xiàn)禮。

另一例子，幾個(gè)人攢了個(gè)工作室要開發(fā)游戲，人就這麼幾個(gè)，機(jī)器就這麼幾臺(tái)，只能以時(shí)間為代價(jià)了，要是目標(biāo)再不明確，時(shí)間就更長了，這樣的例子比比皆是，不再多說。關(guān)于目標(biāo)補(bǔ)充一句，

目標(biāo)是否定義合適有一個(gè)簡單的衡量標(biāo)準(zhǔn)，簡稱SMART，含義如下，

S-specific

M-measurable

A-accepted

R-realistic

T-timebased

(2)通常來說，項(xiàng)目可以分為四個(gè)階段，準(zhǔn)備立項(xiàng)，可行性研究，執(zhí)行，總結(jié)。

這里有個(gè)概念，稱為TOLLGATE，我一直不知道該怎沒翻譯這個(gè)詞，原意是關(guān)口，收費(fèi)站等。

每一個(gè)階段結(jié)束時(shí)都有一個(gè)TOLLGATE，目的是進(jìn)行分析總結(jié)，是否將項(xiàng)目進(jìn)行下去，在這一過程中項(xiàng)目組的職責(zé)是提供相關(guān)的信息和數(shù)據(jù)，以及分析，預(yù)測等，供決策參考，而是否進(jìn)行下去的決定權(quán)在于STEERINGGROUP，大概是指項(xiàng)目的資助者及監(jiān)督者，這個(gè)概念以后還會(huì)提到。準(zhǔn)備立項(xiàng)，沒什么好說的，就是有個(gè)意向，準(zhǔn)備要搞個(gè)項(xiàng)目，關(guān)于目標(biāo)，時(shí)間，預(yù)算有個(gè)大概的想法?？尚行匝芯?，在這一階段要做的事很多，如確定項(xiàng)目目標(biāo)，作出預(yù)算，時(shí)間表，所需資源預(yù)測，風(fēng)險(xiǎn)分析，應(yīng)對(duì)手段等等。

前文曾經(jīng)提及，這一階段非常重要，毫不夸張的說，這時(shí)候把工作做好，項(xiàng)目就成功了一半。在研發(fā)的項(xiàng)目中，一般不會(huì)省略這一步，雖然有時(shí)做的很不夠。但在工程項(xiàng)目里，尤其是擴(kuò)容的工程中，常常會(huì)忽略其中某些必要的環(huán)節(jié)。我第一次接手一個(gè)特大型項(xiàng)目時(shí)，有過這樣的教訓(xùn)。當(dāng)時(shí)我們準(zhǔn)備給一個(gè)省的客戶做系統(tǒng)擴(kuò)容，涉及合同金額大約有一億多美元，習(xí)慣上在合同談判時(shí)（從項(xiàng)目管理角度來說，可以視為可行性研究的重要部分）項(xiàng)目經(jīng)理介入不多，尤其是關(guān)于設(shè)備采購數(shù)量，合同簽了，第一次與客戶研究技術(shù)實(shí)施方案時(shí)，問題發(fā)生了。

問題可以這樣描述，客戶原有1套系統(tǒng)在用，擴(kuò)容到2套，為了節(jié)省投資，里面涉及到很多系統(tǒng)設(shè)備的利舊，由于沒有經(jīng)驗(yàn)，設(shè)備定購時(shí)考慮數(shù)量只是單純的用擴(kuò)容后的規(guī)模減去現(xiàn)有數(shù)量，但事實(shí)上在施工過程中必然存在這樣一種狀態(tài)，新的系統(tǒng)建成后，才能把在用系統(tǒng)的用戶割接到新系統(tǒng)上，舊系統(tǒng)的一部分才能拆下來。而按照合同里的設(shè)備采購情況，只能把舊系統(tǒng)停下來，把設(shè)備拆下，再和定購的新設(shè)備一起組成新系統(tǒng)，由于客戶所處的行業(yè)，系統(tǒng)運(yùn)行決不能停，記得當(dāng)時(shí)我的冷汗一下子就下來了，這個(gè)問題如果不能解決，我們就得向用戶免費(fèi)提供一套系統(tǒng)供周轉(zhuǎn)，那對(duì)公司將造成極大損失。

后來我們與客戶一起苦干了兩星期，終于拿出了一份可行的技術(shù)方案，代價(jià)是工作量是原計(jì)劃的3倍，而時(shí)間比原計(jì)劃晚了4周，我運(yùn)氣不錯(cuò)，總是解決了，這很有可能是個(gè)解不開的死結(jié)的，不是每一次都能這樣幸運(yùn)的。

在又一次的擴(kuò)容前，在我的堅(jiān)持下，技術(shù)談判時(shí)我們就開始介入，在合同簽署之前，我與公司的技術(shù)人員以就所有可能的發(fā)生的問題擬定了解決方案，雖然新的擴(kuò)容規(guī)模大了幾倍，比前期復(fù)雜了很多，實(shí)施時(shí)卻很順利。執(zhí)行，簡單的說就是按照在前一階段制定的計(jì)劃控制監(jiān)督項(xiàng)目進(jìn)展，直至完成?？偨Y(jié)，項(xiàng)目執(zhí)行完后，對(duì)項(xiàng)目的回顧和總結(jié)。這一階段很重要，但容易讓人忽略，很多人都認(rèn)為干都干完了，也還不錯(cuò)，有什麼必要寫這些長篇大論。即使在我們這樣的國際化大公司，一樣如此，我每次寫的FINALREPORT就基本上沒人看，更別說提意見了。事實(shí)上，對(duì)項(xiàng)目各方面的回顧，如預(yù)算，時(shí)間表，人力資源，風(fēng)險(xiǎn)分析等，對(duì)下次的項(xiàng)目執(zhí)行有非常重要的意義。記得剛進(jìn)公司時(shí)做工程，辦公室里貼著這樣一句話，"Remeber,youhavenotfinishedtheworkuntilyoufinishthepaperwork".

(3)謝謝SPRING的鼓勵(lì)，就你提出的問題，這涉及到項(xiàng)目的計(jì)劃，我是準(zhǔn)備作為一個(gè)專題以后要講到的，這里我簡單說幾句。首先澄清一個(gè)觀點(diǎn)，從理論上來說，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目所涉及的專業(yè)完全沒有關(guān)系，即使對(duì)相關(guān)專業(yè)一竅不通，仍可以進(jìn)行項(xiàng)目管理。從我的經(jīng)驗(yàn)來說，這個(gè)說法不錯(cuò)，但在實(shí)際工作中，具備一定的專業(yè)背景是非常有幫助的，可以節(jié)省很多時(shí)間，避免一些不必要的風(fēng)險(xiǎn)。記得我的一個(gè)師傅（我有過四個(gè)師傅，一個(gè)馬來西亞華人，一個(gè)挪威人，一個(gè)芬蘭人，一個(gè)英國人，跟他們共事很有意思，以后再講）曾經(jīng)說過，你不知道并不可怕，可怕的是你不知道你不知道！而對(duì)所涉及專業(yè)的不了解，就意味著你不知道你不知道，就意味著你無從知道有可能存在的危險(xiǎn)。那末怎沒才能知道哪？只有實(shí)踐，在第一次的實(shí)踐中要多問，彎路是肯定要走的，時(shí)間也會(huì)多花，這個(gè)代價(jià)是值得的。同時(shí)，對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的要求也不會(huì)太高，能滿足你知道你不知道就足夠了，畢竟很多專業(yè)問題應(yīng)當(dāng)由技術(shù)人員去解決，而不是項(xiàng)目經(jīng)理，你所要做的就是當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，知道屬于哪一類的問題，該由誰來負(fù)責(zé)，就足夠了。

否則的話，以做個(gè)游戲?yàn)槔?，就要求一個(gè)人既要做策劃，又要做引擎，還要做美工，音樂，也許有這樣的天才，我是沒怎么見過。至于另一個(gè)問題，仍是由目標(biāo)開始，先明確要做的產(chǎn)品，性能，外觀，成本等等，再把要做的工作逐步細(xì)化，并對(duì)每一項(xiàng)進(jìn)行時(shí)間和資源的量化，即使對(duì)沒做過的也要如此，不準(zhǔn)確可以即使調(diào)整，但從一開始就要有個(gè)預(yù)計(jì)的數(shù)字，而這一部分，理所當(dāng)然在風(fēng)險(xiǎn)分析中應(yīng)當(dāng)占據(jù)很大比重。只能簡單說到這里，可以給我發(fā)MAIL，提供更詳細(xì)的情況，希望能給你更多幫助。另外提一句，我發(fā)現(xiàn)這里很多求助的人的問題太抽象，拿這個(gè)做題目可以寫本書了，很難在這里回答，所以，越具體越好。

言歸正傳，下面說說項(xiàng)目的組織。說到組織結(jié)構(gòu)，可以分為兩種，一種稱為LINEORGANIZATION，一種稱為PROJECTORGANIZATION，它們有著本質(zhì)的區(qū)別。LINEORGANIZATION通常是按職能劃分的，較穩(wěn)定，長期存在，我們常稱其為RESOURCEPOOL，為項(xiàng)目提供所需人力資源；而PROJECTORGANIZATION是按項(xiàng)目劃分的，因項(xiàng)目而生，隨項(xiàng)目結(jié)束而解散，人員來自不同的LINEORGANIZATION，為同一個(gè)項(xiàng)目而聚會(huì)到一起，而項(xiàng)目經(jīng)理，就是這個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。

在一個(gè)項(xiàng)目組織里，可以分為三個(gè)層次，第一層，是項(xiàng)目的資助者，我們稱其為STEERINGGROUP，職責(zé)是負(fù)責(zé)批準(zhǔn)項(xiàng)目的立項(xiàng)，提供項(xiàng)目所需資金，在每一個(gè)TOLLGATE時(shí)審查項(xiàng)目經(jīng)理的報(bào)告，決定項(xiàng)目是否繼續(xù)，同時(shí)也是定期的項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告的接收者。第二層，是項(xiàng)目管理層，包括項(xiàng)目經(jīng)理，助理項(xiàng)目經(jīng)理，可能的話，還有對(duì)各個(gè)部門的協(xié)調(diào)人，這個(gè)集體由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，

負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的協(xié)調(diào)，控制，進(jìn)度，報(bào)告，同時(shí)也是對(duì)客戶（如果有的話）的主要接口。第三層，是由各部門參與項(xiàng)目的人員構(gòu)成的項(xiàng)目組成員，由各職能部門的不同，負(fù)責(zé)項(xiàng)目中的不同部分，做具體工作。他們應(yīng)當(dāng)按項(xiàng)目計(jì)劃要求完成自己的任務(wù)，并有義務(wù)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理定期報(bào)告所負(fù)責(zé)領(lǐng)域的進(jìn)展情況，提醒項(xiàng)目經(jīng)理可能存在的問題。

值得一提的是，這個(gè)結(jié)構(gòu)只是個(gè)大概的輪廓，由于項(xiàng)目的不同，會(huì)有很多變化，但從邏輯上來說，都應(yīng)有這三個(gè)層次的存在。對(duì)于很小的項(xiàng)目，有可能第一，第二層合二為一，對(duì)于大型項(xiàng)目，會(huì)有更多的層次存在，比如說，對(duì)于每一個(gè)參與項(xiàng)目的職能部門，他們的任務(wù)也是一個(gè)項(xiàng)目，那末其協(xié)調(diào)人就是一個(gè)子項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，依此類推。在這種情況下，結(jié)構(gòu)一定要在事先明確，以避免在進(jìn)行中的職責(zé)，權(quán)利不明，溝通渠道不暢。

(4)項(xiàng)目管理是一項(xiàng)主要與人打交道的工作，與人打交道是最難的，這樣領(lǐng)導(dǎo)能力就成為項(xiàng)目經(jīng)理的必須。LEADERSHIP，我將其稱為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，是一門專門的學(xué)問，我沒有時(shí)間，也沒有能力在這里專門講述，希望每一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都有機(jī)會(huì)能參加這方面的培訓(xùn)，至少要找本書自己讀讀，在這里我只提跟項(xiàng)目管理直接相關(guān)的幾個(gè)方面，以理解在項(xiàng)目管理中領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要性。

先說說團(tuán)隊(duì)合作，一個(gè)項(xiàng)目組織就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而項(xiàng)目經(jīng)理就是這個(gè)臨時(shí)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。是團(tuán)隊(duì)就必然要經(jīng)歷團(tuán)隊(duì)的幾個(gè)過程，初創(chuàng)期，磨合期，生產(chǎn)期，結(jié)束期。一個(gè)項(xiàng)目成立，成員來自不同的部門，彼此或認(rèn)識(shí)或不認(rèn)識(shí)，對(duì)于大多數(shù)人來說是不熟悉的，接著開始干活，慢慢的彼此熟悉，其間會(huì)有沖突，爭論，甚至爭奪領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，自然而然某些人在團(tuán)隊(duì)里成為大家信賴的人，建立起領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威，大家逐漸熟悉了對(duì)方的工作方式，建立了相互信任，工作效率明顯提高，然后，大家已成為配合默契的伙伴，一切都在井然有序的高速運(yùn)轉(zhuǎn)，效率達(dá)到最高，終于有一天，項(xiàng)目結(jié)束了，團(tuán)隊(duì)解散，大家回到各自部門。

好的項(xiàng)目經(jīng)理能夠使前兩個(gè)階段盡量縮短，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)迅速進(jìn)入第三個(gè)階段，而做到這一點(diǎn)并不容易。一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)成立之初，通過項(xiàng)目目標(biāo)的確定，項(xiàng)目的范圍，各個(gè)相關(guān)部門的責(zé)任等討論及定案的過程中，就能夠樹立自己的威信，建立起團(tuán)隊(duì)成員對(duì)自己的信任。

再說一下對(duì)自己下屬的領(lǐng)導(dǎo)，在這里舉兩個(gè)例子。

在一個(gè)省內(nèi)擴(kuò)容項(xiàng)目中，我有3個(gè)助理，同時(shí)還有3個(gè)工程項(xiàng)目經(jīng)理作為工程公司的接口，工作范圍大概是按照地區(qū)劃分的，我對(duì)我的助理們的工作通常不過問，除了定期的報(bào)告，他們主動(dòng)來找我請(qǐng)示外，一般不介入他們的具體工作。原因有幾個(gè)，一是在我到任之前，他們都已經(jīng)至少做過一年的助理了；二是考慮到我將來總要離開，他們要作為項(xiàng)目經(jīng)理而獨(dú)立工作，我有意不作具體的介入；三是他們的年齡都比我大，總要給人留幾分面子。終于有一次出了問題，一個(gè)工程師到了現(xiàn)場，

發(fā)現(xiàn)有些設(shè)備未到，打了報(bào)告給工程項(xiàng)目經(jīng)理，工程項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告給了我的負(fù)責(zé)該地區(qū)的助理，他告訴了我，這一地區(qū)的后續(xù)工作因此推遲。而實(shí)際上，在工程師發(fā)現(xiàn)缺貨兩天后，他發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)由于自己經(jīng)驗(yàn)不足產(chǎn)生的錯(cuò)誤，他沒有撤回自己的報(bào)告，只是打了個(gè)電話給工程項(xiàng)目經(jīng)理，工程項(xiàng)目經(jīng)理轉(zhuǎn)頭就把這個(gè)事情給忘了，所以在我的記錄里，這里一直不能進(jìn)行后續(xù)工作直到我們發(fā)現(xiàn)了這個(gè)錯(cuò)誤，結(jié)果是工期推遲了一個(gè)月。作為項(xiàng)目的總負(fù)責(zé)人，我當(dāng)然要為此負(fù)責(zé)任，而我的錯(cuò)誤不在于沒發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題，而在于對(duì)于我的這個(gè)助理用錯(cuò)了領(lǐng)導(dǎo)方式。

對(duì)于下屬的領(lǐng)導(dǎo)方式可以分為四種，第一種稱為教練，對(duì)于新手來說，你需要告訴他每一件事該怎沒做，有時(shí)還要自己做示范；第二種稱為后座駕駛，意即坐在司機(jī)后面告訴他怎麼開（我最討厭的方式）；第三種，對(duì)不起，忘了，大概是只用簡單指導(dǎo)；第四種是只交代任務(wù)即可。我自己習(xí)慣的是最后一種，對(duì)助理們大概是第三種，而實(shí)際上因人而異，對(duì)其中兩個(gè)可以，對(duì)這一個(gè)，不行?，F(xiàn)在想想，我當(dāng)時(shí)才到那里兩個(gè)月，還談不上對(duì)他們有多了解，就敢如此，只有一個(gè)給我惹禍，運(yùn)氣還是不錯(cuò)的。還有一次，是項(xiàng)目組里的貨運(yùn)協(xié)調(diào)，那是一個(gè)年輕的女孩，性格活潑，討人喜歡，和我平時(shí)關(guān)系不錯(cuò)。有一次，她犯了一個(gè)明顯的錯(cuò)誤，她把報(bào)告交給我時(shí)讓我發(fā)現(xiàn)了，當(dāng)著別人的面我指了出來，還開了幾句玩笑，當(dāng)時(shí)她臉就紅了，下班時(shí)約我去吃飯，然后很嚴(yán)肅的對(duì)我說，下次能不能私下告訴她，我當(dāng)即意識(shí)到我犯了個(gè)錯(cuò)誤。當(dāng)眾表揚(yáng)，私下批評(píng)，永遠(yuǎn)是正確地。

說到這里，忍不住想說幾句項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)要求，有一個(gè)笑話，是我的一個(gè)師傅講的，“有一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理休假出去玩，把身上的東西不小心都丟了，天晚了，無奈下找個(gè)農(nóng)家求助，老大爺說住下可以，但要他幫忙干活，先是鏟糞，一會(huì)就干完了，然后讓他挑土豆，大的一邊，小的一邊，挑了一夜，一個(gè)也沒挑出來”，諷刺當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理的非常善于把責(zé)任推給別人（putshittoothers),

但永遠(yuǎn)不會(huì)做決定。由于項(xiàng)目經(jīng)理工作的性質(zhì)，他永遠(yuǎn)不會(huì)做什沒具體的工作（理論上），所以一個(gè)不負(fù)責(zé)任的項(xiàng)目經(jīng)理總能找到借口把責(zé)任推給負(fù)責(zé)具體工作的人，如果這樣的一個(gè)人作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，可以想象項(xiàng)目成員們的感受。一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理必然具備以下幾種特點(diǎn)，勇于承擔(dān)責(zé)任，敢于下決定，責(zé)任心強(qiáng)，工作細(xì)致，堅(jiān)韌不拔（在巨大的壓力下能保持鎮(zhèn)定，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)前進(jìn)）。

關(guān)于項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備的素質(zhì)，感覺還有很多東西可以講，以后有機(jī)會(huì)再說。需要說明的是，素質(zhì)和知識(shí)，經(jīng)驗(yàn)無關(guān)，而是和個(gè)人的性格，品德修養(yǎng)有關(guān)，一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目經(jīng)理同樣可能是個(gè)不負(fù)責(zé)任的人，每到關(guān)鍵時(shí)刻總是把自己摘得干干凈凈。（我的一個(gè)師傅就是如此，正好給我做了反面教材）

(5)項(xiàng)目的計(jì)劃

項(xiàng)目的計(jì)劃應(yīng)當(dāng)在第二階段進(jìn)行，其重要性就不再強(qiáng)調(diào)了。在項(xiàng)目的目標(biāo)確定后，通過項(xiàng)目的計(jì)劃可以確定項(xiàng)目的時(shí)間表，所需資源，成本，以及主要風(fēng)險(xiǎn)等重要內(nèi)容。舉例來說，以做一把椅子為例，目標(biāo)是一把木質(zhì)的椅子，有扶手，刷紅漆。工作細(xì)化后，可以發(fā)現(xiàn)，有這樣一些工作要做（是我想當(dāng)然的，我可沒做過椅子）：

1，打出椅面，椅腿，靠背，扶手；

2，刷清漆；

3，晾干；

4，裝配；

5，刷紅漆；

6，晾干。

再進(jìn)一步細(xì)化，把所需時(shí)間加進(jìn)去，得到下面的表格，

制作刷漆晾干

椅面412

椅腿10.50.5

靠背21.51

扶手1.511

裝配需要2小時(shí)，椅腿是4個(gè)，扶手是2個(gè)?？紤]先后次序，顯然制作之后才能刷漆，晾干后才能裝配，然后才能上紅漆（2），最后再晾干（2），完成。制成圖表后會(huì)發(fā)現(xiàn)，在人力充足的情況下，所有工作在可能的前提下都可以同時(shí)進(jìn)行，最長的一條線是制作椅面－》刷漆－》晾干－》裝配。。?？偣残枰?＋1＋2＋2＋2＋2＝13個(gè)小時(shí)，這就是全部完成所需的最短時(shí)間，我們稱其為關(guān)鍵路徑（CriticalPath)。關(guān)鍵路徑的意義在于，在關(guān)鍵路徑上的任何工作如果被延誤，整個(gè)項(xiàng)目的完成將會(huì)延誤，不管其它工作做的再好也沒有用。所以在關(guān)鍵路徑上的工作的風(fēng)險(xiǎn)要引起高度

重視，因?yàn)閷?duì)全局有重大影響。

再考慮如果人力不足時(shí)，比如說只有3個(gè)人，制作不能同時(shí)進(jìn)行，怎沒分配人力？分析后可以發(fā)現(xiàn)，讓1個(gè)人負(fù)責(zé)靠背和扶手是最省時(shí)間的，這時(shí)關(guān)鍵路徑改變了，所需總時(shí)間增加為16.5小時(shí)。上面考慮的是比較簡單的情況，假設(shè)一個(gè)工人既可以干木活，也可以油漆，考慮到不同工種，每個(gè)工種的人力情況，會(huì)更復(fù)雜，但原理是一樣的。

實(shí)際工作中項(xiàng)目會(huì)復(fù)雜得多，但是可以依照這個(gè)原則來做，首先確立項(xiàng)目目標(biāo)，然后將工作逐步細(xì)化，給每個(gè)工作一個(gè)預(yù)測的時(shí)間值，找到關(guān)鍵路徑，根據(jù)現(xiàn)有人力資源情況進(jìn)行調(diào)整，重新確定關(guān)鍵路徑，得到總的時(shí)間表，所需總的勞動(dòng)時(shí)間（可據(jù)此做預(yù)算），主要風(fēng)險(xiǎn)，相應(yīng)對(duì)策。很多時(shí)候，最困難的是將工作細(xì)化，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目涉及的技術(shù)不了解的時(shí)候，我的辦法是把所有的相關(guān)部門經(jīng)理們召集起來，讓他們說，他們都需要做些什麼來完成任務(wù)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這象是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，左邊的起點(diǎn)是你的項(xiàng)目成立，右邊的終點(diǎn)是項(xiàng)目的目標(biāo)，部門經(jīng)理們告訴你的每個(gè)任務(wù)是網(wǎng)絡(luò)

的節(jié)點(diǎn)，它們之間的關(guān)系是網(wǎng)絡(luò)的連線，而每個(gè)任務(wù)所需的時(shí)間和資源是連線的權(quán)值。一旦你將這個(gè)網(wǎng)絡(luò)正確的建立起來，剩下的只是時(shí)間問題。

項(xiàng)目計(jì)劃的另一主要部分是項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析。

首先要做的是把所有有可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)全部列出來，然后依據(jù)它們發(fā)生的幾率和對(duì)項(xiàng)目的影響賦予一定的值，舉個(gè)例子，用5代表最高，1代表最底，貨物晚到的幾率是5，而對(duì)工程影響也是5，相乘后這一風(fēng)險(xiǎn)的值是25；人員短缺的幾率是3，影響也是5，相乘后是15。。。依此類推，你會(huì)得到一張表，而表內(nèi)所有結(jié)果是25的，作為項(xiàng)目經(jīng)理，必須要采取行動(dòng)，如果此時(shí)不予理睬，到時(shí)候你就等著倒霉吧！

(6)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)管理

對(duì)項(xiàng)目而言，與其說是財(cái)務(wù)管理，不如說是成本管理，或是成本控制。說復(fù)雜也復(fù)雜，說簡單其實(shí)就是省錢，但省在什沒地方，怎麼省，就是學(xué)問了。就我的經(jīng)驗(yàn)，有幾個(gè)原則是一定要遵守的。

首先，不能為省錢而省，不能本末倒置。項(xiàng)目，就是在一定時(shí)間，一定的預(yù)算內(nèi)完成特定的任務(wù)。這一點(diǎn)一定要記住，完成任務(wù)是最重要的，如果因?yàn)槌杀締栴}影響了最終目標(biāo)的達(dá)成，就是本末倒置，通常會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。同時(shí)時(shí)間也是一個(gè)極具約束力的因素，很多時(shí)候項(xiàng)目的時(shí)間要求很緊，壓力很重，解決的辦法通常是要求更多的資源，即意味著成本增加，這是必須付出的代價(jià)。舉個(gè)例子，前段時(shí)間我們拿到了一個(gè)合同，是在一個(gè)我們新進(jìn)入的業(yè)務(wù)范圍，對(duì)于我們來說，把項(xiàng)目按質(zhì)量要求按時(shí)完成是最重要的，因?yàn)橐窟@個(gè)項(xiàng)目堅(jiān)定客戶對(duì)我們?cè)谶@一領(lǐng)域業(yè)務(wù)能力的信心，不能給競爭對(duì)手任何口實(shí)把我們從好不容易進(jìn)入的這一市場趕出去，所以這個(gè)時(shí)候，花多少錢就是次要的了，只要我們?cè)谶@個(gè)新市場站穩(wěn)腳跟，花多少代價(jià)都是值得的。所以說，該省的錢要省，該花的一定要花，一切以目標(biāo)為重。

其次，一個(gè)事先經(jīng)過充分準(zhǔn)備制作的預(yù)算是非常重要的。因?yàn)轭A(yù)算實(shí)際上是一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)藉以實(shí)行成本控制的依據(jù)。這里有一個(gè)關(guān)于預(yù)算的概念需要澄清，我認(rèn)為預(yù)算是要完成一個(gè)特定任務(wù)所需要的成本。通常會(huì)有兩種誤解，一是認(rèn)為項(xiàng)目結(jié)束時(shí)實(shí)際開銷比預(yù)算越低越好，顯得項(xiàng)目經(jīng)理管理水平高，給公司省了更多的錢，錯(cuò)誤！要做到這一點(diǎn)并不難，做預(yù)算時(shí)做得高高得就是了，實(shí)際上能把預(yù)算和最后得實(shí)際開銷做得幾乎相差無幾，非常準(zhǔn)確的才是一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理，而事實(shí)上要做到這一點(diǎn)非常不容易，因?yàn)轫?xiàng)目中總會(huì)有意外情況發(fā)生，是項(xiàng)目經(jīng)理無法預(yù)測，也就無法做進(jìn)預(yù)算里的；還有一個(gè)就是誤以為預(yù)算就是合同里相關(guān)部分的報(bào)價(jià)，錯(cuò)誤！你做這件事花多少錢和客戶為此付多少錢絕對(duì)是兩回事！任務(wù)定了，真正的所需開銷就已經(jīng)在那里了，你可能需要一百萬來做，但銷售人員把這部分賣兩百萬，還是免費(fèi)送給客戶與你無關(guān)，那是他們需要從其他角度需要考慮的，你要做的就是要來一百萬做你的項(xiàng)目而已。

預(yù)算怎麼做，也是一個(gè)很復(fù)雜的問題，個(gè)人認(rèn)為，目前沒有一個(gè)完美的辦法。從前我們是這樣做的，把可能要做的所有工作細(xì)化，比如說現(xiàn)場勘查，需要一個(gè)人，做8個(gè)小時(shí)，旅行時(shí)間來回4小時(shí)，共12小時(shí)。這樣每一項(xiàng)工作都有一個(gè)時(shí)間的權(quán)值，而每一個(gè)工時(shí)，都有一個(gè)費(fèi)率，費(fèi)率的制定是由相應(yīng)的部門確定的。舉例來說，部門A，總共12個(gè)人，一年總開銷為一百萬（包括一切，房租，家具，水電，培訓(xùn)，薪水），其中有10個(gè)工程師，每個(gè)人每年工作2000小時(shí)，那末他們的費(fèi)率就是1000000/10/2000=50,而部門B因?yàn)榧夹g(shù)性更強(qiáng)，同樣人數(shù)一年開銷2百萬，那末他們的費(fèi)率就是100。這樣做預(yù)算的好處是很容易，我們有個(gè)軟件，把基本數(shù)據(jù)輸入，一下就算好了，自己在根據(jù)實(shí)際情況編輯修正一下就差不多了，壞處是難以控制，工程部門是按工程師花在項(xiàng)目上的時(shí)間來找我要錢的，這樣就產(chǎn)生了一個(gè)怪現(xiàn)象。一個(gè)預(yù)計(jì)花100小時(shí)的工作，一個(gè)出色的工程師50小時(shí)就完成了，而一個(gè)新手可能要150小時(shí)，而對(duì)于他們部門來說，這個(gè)新手的貢獻(xiàn)是老手的3倍，SHIT！你要是老板你用誰？答案是顯而易見的，而我就慘了，花錢多不說，進(jìn)度還慢，而我無從知道這延誤的50小時(shí)是因?yàn)槌隽死щy情況還是在現(xiàn)場的是個(gè)笨蛋！我經(jīng)常在月末收到工程部門的時(shí)間報(bào)告后和他們打架，為這個(gè)得罪了很多部門經(jīng)理。

后來老板們也發(fā)現(xiàn)這樣有問題，改成了特定的任務(wù)一個(gè)固定打包的價(jià)格，這樣做我無須再控制，反正就這麼多，但有另外一個(gè)問題存在，就是如何界定工作的范圍。這樣做以后經(jīng)理們經(jīng)常來找我，說這個(gè)那個(gè)不在范圍之內(nèi)，要求加錢，一樣讓我頭痛。目前能做的只能是以前一個(gè)方法為依據(jù)做固定價(jià)格，盡量細(xì)化工作范圍，同時(shí)手里留一部分預(yù)算，留作真有意外發(fā)生時(shí)追加用。

最后就是抓住成本的主要方面，嚴(yán)格控制。對(duì)于我做過的大部分項(xiàng)目來說，主要部分在兩個(gè)方面，一個(gè)是硬件，一個(gè)是人力成本。有一個(gè)例子，我接手一個(gè)大項(xiàng)目時(shí)，鑒于前一期的經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)了對(duì)損壞部件更換的控制，效果是驚人的。前一期合同額約5000多萬美元，這部分的開銷按

LISTPRICE算達(dá)400萬美元之巨，而這一期合同額約1億1千萬美元，控制后的結(jié)果是不到50萬美元。（可惜沒人給我發(fā)獎(jiǎng)金，讓我倍感挫折）另一個(gè)例子是關(guān)于人力成本控制的。通常情況下，把一些簡單工作外包是個(gè)好主意。以設(shè)備的清點(diǎn)為例，以前是自己的工程師做，后來包給客戶指定的清關(guān)公司，一箱貨付5元，總共不到1萬元，而我們自己的工程師來做，我得花幾十倍得代價(jià)（在按工時(shí)付費(fèi)的模式時(shí)），而工程師們也很不愿意，覺得讓他們干這種活簡直是在侮辱他們。

另一個(gè)需要注意的是客戶的額外需求。客戶經(jīng)常在項(xiàng)目中間提出這樣或那樣的要求，我一般根據(jù)合同判斷，是否是我們的義務(wù)，如果不是，需要向老板們匯報(bào)，要求追加預(yù)算，并且應(yīng)該讓客戶承諾如何作出補(bǔ)償。額外的要求總是伴隨著預(yù)算之外的硬件和人力資源要求，且常常會(huì)影響計(jì)劃的順利進(jìn)行。最好的方法是不讓它發(fā)生，在計(jì)劃階段做好工作，不給客戶機(jī)會(huì)提出額外需求。

個(gè)人的精力畢竟有限，把主要方面抓住，其它就無所謂了。在我管的項(xiàng)目里，這兩方面的比重加起來一般在整個(gè)預(yù)算的95％以上，只要把這兩方面控制好，足夠了。所以我從來不管助理們請(qǐng)客戶吃飯HAPPY花了多少錢，閉著眼睛簽字，實(shí)在是毛毛雨啦！

(7)項(xiàng)目的執(zhí)行

項(xiàng)目的執(zhí)行無疑是項(xiàng)目管理中非常重要的一個(gè)階段，從合同簽訂或項(xiàng)目計(jì)劃任務(wù)書批準(zhǔn)開始，到整個(gè)項(xiàng)目結(jié)束都是項(xiàng)目的執(zhí)行期。對(duì)于工程項(xiàng)目來說，主要是到PAC（初驗(yàn)）為止。項(xiàng)目經(jīng)理在這一階段的主要職責(zé)就是依照確定的計(jì)劃監(jiān)督項(xiàng)目的執(zhí)行，并根據(jù)具體情況對(duì)計(jì)劃隨時(shí)做調(diào)整，

以適應(yīng)實(shí)際情況的需要，協(xié)調(diào)各方面的資源，保證項(xiàng)目能夠按時(shí)按質(zhì)完成。就本階段而言，經(jīng)驗(yàn)是非常重要的，而且與項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人能力有很大關(guān)系，這個(gè)能力通常是指在壓力下解決問題的能力。對(duì)于從未經(jīng)歷過這一階段的人來說，項(xiàng)目的執(zhí)行很難解釋，我個(gè)人認(rèn)為，有幾個(gè)要點(diǎn)一定要時(shí)刻銘記在心，也可稱為原則吧。

第一條，永遠(yuǎn)不會(huì)有一個(gè)項(xiàng)目沒有意外；就是說不管在做計(jì)劃時(shí)有多認(rèn)真，多全面，總會(huì)有一些事情你預(yù)見不到，或是沒有充分估計(jì)其危害程度，認(rèn)真的計(jì)劃會(huì)減少問題的發(fā)生，但不大可能完全避免，所以總會(huì)有問題出現(xiàn)，需要你去解決，這也是項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目執(zhí)行階段存在的意義。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)很有用，它能幫助你保持平靜的心態(tài)，同時(shí)通過你的表現(xiàn)穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的情緒，并能夠積極的去解決問題，畢竟問題總會(huì)有的，某種意義上來說，你應(yīng)當(dāng)感謝它，若沒有問題的出現(xiàn)，項(xiàng)目經(jīng)理的存在就沒有了價(jià)值，你也就沒了這份差使。

第二條，充分理解合同中的相關(guān)部分，如果沒有合同，就把項(xiàng)目計(jì)劃任務(wù)書作為目標(biāo)，要是項(xiàng)目計(jì)劃任務(wù)書都沒有，且住，你還有工作沒做完，不能開始執(zhí)行！理解項(xiàng)目的目標(biāo)，要做的工作，工作的范圍，你所擁有的權(quán)限等等，這樣在遇到問題時(shí)，你可以迅速判斷問題的性質(zhì)，是可以你自己解決的，還是必須要報(bào)告。剛開始做項(xiàng)目時(shí)，有過一次給別人“擦屁股”的經(jīng)歷，有經(jīng)驗(yàn)的人都知道，這種事時(shí)最討厭的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的記錄，經(jīng)手人都可能不存在了，問題處理起來很棘手。

當(dāng)時(shí)的問題是用戶抱怨很多材料短缺，致使部分系統(tǒng)不能滿負(fù)荷工作，因此拒絕初驗(yàn)。與公司內(nèi)當(dāng)時(shí)經(jīng)辦人查詢，原因是材料沒有按照要求包裝，導(dǎo)致使用時(shí)管理混亂，且沒有任何原始記錄可供查詢，我只好帶著工程師把所有站點(diǎn)跑了一遍，把現(xiàn)場情況全部登記了，給客戶補(bǔ)足了所有短缺的材料，耗時(shí)6個(gè)月，材料費(fèi)幾百萬。得到的經(jīng)驗(yàn)是，材料一定要按照要求包裝運(yùn)輸，工程中的文字記錄必不可少，不能圖省事。還有一個(gè)收獲是，凡是不能明確是誰的責(zé)任時(shí)，就是你的責(zé)任，如果想要客戶負(fù)責(zé)任，可以，拿出證據(jù)來。

另外一次，在項(xiàng)目中發(fā)現(xiàn)少訂了幾千米電纜，經(jīng)與設(shè)計(jì)工程師核對(duì)，他承認(rèn)是個(gè)錯(cuò)誤，恰好客戶有該型號(hào)的電纜，向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)示后，買了幾千米解決問題?；艘蝗f多。這兩個(gè)例子要說明的是，需不需要報(bào)告不取決于要花多少錢！

第三條，抓住關(guān)鍵路徑；當(dāng)資源發(fā)生短缺時(shí)，首先保證關(guān)鍵路徑上的節(jié)點(diǎn)所需資源，保證整體項(xiàng)目時(shí)間表的進(jìn)度。有過這樣的情況，兩個(gè)地方，A和B，都需要同樣的材料，管A的項(xiàng)目經(jīng)理較有經(jīng)驗(yàn)，提前預(yù)定了一批，而B沒有，但B在關(guān)鍵路徑上，材料給誰？B！但顯然的，A的項(xiàng)目經(jīng)理將獲得較高的評(píng)價(jià)。

(8)項(xiàng)目的結(jié)束與項(xiàng)目的文檔

項(xiàng)目初驗(yàn)后，通常有一段時(shí)間的試運(yùn)行，3到6個(gè)月不等，然后是終驗(yàn)，終驗(yàn)意味著項(xiàng)目的結(jié)束，項(xiàng)目組解散，成員們回到各自的部門，等待著下一個(gè)項(xiàng)目的到來。項(xiàng)目經(jīng)理的最后一項(xiàng)工作是總結(jié)報(bào)告（下面會(huì)提到），之后項(xiàng)目經(jīng)理同樣回到自己的部門里，通常會(huì)去休假，然后等待下一次的挑戰(zhàn)。項(xiàng)目管理中涉及到的文檔很多，最重要的我認(rèn)為是項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃書，定時(shí)的進(jìn)度報(bào)告，和總結(jié)報(bào)告。

首先談?wù)勴?xiàng)目任務(wù)計(jì)劃書，這可以說是重中之重。它的對(duì)象是全體項(xiàng)目組成員，steeringgroup的成員，并通常會(huì)抄送給相關(guān)部門經(jīng)理們，由項(xiàng)目經(jīng)理完成。

內(nèi)容由幾方面構(gòu)成：

1，項(xiàng)目的背景資料，客戶，市場方面，與競爭對(duì)手比較，與其它項(xiàng)目關(guān)系等等；

2，項(xiàng)目的目標(biāo)；

3，項(xiàng)目的范圍，實(shí)施內(nèi)容，具體任務(wù)等；

4，時(shí)間表，Tollgate,milestoned的定義；

5，預(yù)算；

6，項(xiàng)目的組織，各自的責(zé)任與權(quán)力劃分；

7，項(xiàng)目的管理原則，如定期報(bào)告制度，相關(guān)部門間接口的定義，質(zhì)量保證體系等；

8，風(fēng)險(xiǎn)分析及解決措施；

9，附件（如合同或協(xié)議中的相關(guān)部分，有關(guān)技術(shù)文件等）。

其次是定期進(jìn)度報(bào)告，時(shí)間根據(jù)具體項(xiàng)目而定，每月一次，每周一次，最緊張的時(shí)候甚至每天一次，內(nèi)容相對(duì)簡單，主要是5個(gè)部分：上次報(bào)告以來的進(jìn)展；預(yù)計(jì)下次報(bào)告前的進(jìn)展；目前的困難（也就是風(fēng)險(xiǎn)）；解決方案，目前開銷與預(yù)算的比較。

最后是總結(jié)報(bào)告，主要應(yīng)當(dāng)是根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展情況，與項(xiàng)目任務(wù)計(jì)劃書比較，對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間計(jì)劃，預(yù)算，風(fēng)險(xiǎn)分析等方面的回顧總結(jié)，并據(jù)此對(duì)下次的項(xiàng)目計(jì)劃提出修正意見，同時(shí)也應(yīng)就項(xiàng)目執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部管理問題向公司管理層提出改進(jìn)建議。

(9)結(jié)束語

今天把舊文翻出來又看了一遍，實(shí)在有點(diǎn)汗顏，感覺比較亂，邏輯關(guān)系不清楚，有點(diǎn)想到哪是那的意思，很多想說的話還沒有提到，而且沒頭沒尾的，有愧于鼓勵(lì)我的讀者們，最近又很忙，只好先這樣湊合作為結(jié)束了，正在讀一個(gè)管理方面的學(xué)位，也許讀完以后可以站在更高的角度再整理一下，希望如此吧。前面的內(nèi)容里很少專門提到理論問題，在結(jié)束的時(shí)候我想說，其實(shí)理論還是很重要的，書本上的東西不僅要學(xué)，還要記住，這樣當(dāng)你在實(shí)踐中每一次遭遇困難，撞的頭破血流后反思現(xiàn)實(shí)與理想的差距時(shí)才能有所感悟，才能真正有所收獲，從而不斷進(jìn)步。