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摘要：隨著我國證券經(jīng)紀(jì)市場競爭的加劇，經(jīng)紀(jì)人制度因其巨大的營銷潛力得到諸多券商的青睞。然而經(jīng)紀(jì)人制度自身隱含的風(fēng)險亦應(yīng)得到經(jīng)營者的重視。經(jīng)紀(jì)人制度推行不當(dāng)很可能會引起法律糾紛、人才流失和惡性競爭，進而增大經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的運營風(fēng)險，并且從傳統(tǒng)經(jīng)營模式向經(jīng)紀(jì)人模式的轉(zhuǎn)變過程也有可能使券商及員工利益受損。

因此，應(yīng)以緩進為原則，積極建立經(jīng)紀(jì)人的自我管理體系以控制潛在風(fēng)險。浮動傭金制迫使券商的整體利潤水平攤薄，券商只有加強證券營銷，擴大銷售規(guī)模才有可能在競爭中立于不敗之地。而證券經(jīng)紀(jì)人=實踐中，許多券商也將自己的經(jīng)紀(jì)人組織稱為營銷團隊或其他名稱>制度的最大的優(yōu)勢正是它強大的營銷潛能。經(jīng)紀(jì)人制度=或稱營銷團隊制度>是典型的進攻型經(jīng)營模式。從本質(zhì)上講，它是通過改變傳統(tǒng)營業(yè)部職員的激勵約束制度來刺激強大的營銷潛力，挖掘客戶的潛在交易需求。在實踐中，不少券商實際上將小型的營業(yè)分支異化為少數(shù)經(jīng)紀(jì)人組成的營銷團隊，從而大幅度擴展了營業(yè)網(wǎng)點的覆蓋面。從年開始，由原開封證券改制而來的新型券商富友證券建立了以經(jīng)紀(jì)人團隊為核心的營業(yè)模式，在僅有三家營業(yè)部的情況下大幅度地拓展了市場份額，引起國內(nèi)券商的矚目和競相效仿?。但市場上亦能聽到不少反對的聲音，一些券商認(rèn)為證券經(jīng)紀(jì)人制度并非是適合所有券商的靈丹妙藥，推行過程中的風(fēng)險和阻力值得轉(zhuǎn)型中的券商慎重考慮。本文主要討論經(jīng)紀(jì)人制度隱含的風(fēng)險及其制度防范。

一、經(jīng)紀(jì)人制度=或營銷團隊>的天然缺陷=一>經(jīng)紀(jì)人的法律地位不明我國至今仍沒有任何法律規(guī)范明示證券經(jīng)紀(jì)人的合法地位，甚至正式的法律文本中根本沒有證券經(jīng)紀(jì)人這種提法。最初證券經(jīng)紀(jì)人的得名來自對保險經(jīng)紀(jì)人的模仿，許多券商推行這項制度時也充分借鑒了目前人壽保險經(jīng)紀(jì)團隊的管理體制?@。由于法律地位不明，證券經(jīng)紀(jì)人無法獨立承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險，證券經(jīng)紀(jì)人的任何行為在法律上都將被視為其所屬營業(yè)部的行為，轉(zhuǎn)而由券商代為承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任。營業(yè)部將原有員工剝離出來行使?fàn)I銷職能的目的就在于建立開放式的經(jīng)營體制，通過經(jīng)紀(jì)人團隊的自發(fā)收縮膨脹來增加經(jīng)營彈性，減少固定成本支出，回避市場風(fēng)險。而事實上法律上不獨立的經(jīng)紀(jì)人組織反而可能由于自主性過強、疏于控制而加大經(jīng)營風(fēng)險。這種情況下，經(jīng)紀(jì)人開發(fā)的客戶越多，券商面臨的風(fēng)險就越大。典型的風(fēng)險如經(jīng)紀(jì)人代客理財造成的巨額虧損，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于經(jīng)紀(jì)人營銷增加的傭金收入。

二、支持系統(tǒng)建設(shè)滯后，惡性競爭難以避免經(jīng)紀(jì)人營銷體系的成功運轉(zhuǎn)前提是將營銷職能與金融產(chǎn)品的設(shè)計生產(chǎn)相分離，通過后臺生產(chǎn)加前臺銷售的模式強化經(jīng)紀(jì)人的營銷效率，因而成功的經(jīng)紀(jì)人營銷體系對券商總部的后臺支持系統(tǒng)要求是比較高的。雖然目前市場上亦有券商通過銷售簡單的“通道型”產(chǎn)品取得相對的成功，但我們認(rèn)為，當(dāng)市場上許多券商都開始推行這種營銷體系時，繼續(xù)依靠簡單產(chǎn)品和缺乏支持的經(jīng)紀(jì)人組織生存的券商將必然地走向衰落。由于傳統(tǒng)營業(yè)部職員習(xí)慣于“坐商”角色，與營銷相關(guān)的職業(yè)技能培訓(xùn)、信息系統(tǒng)建設(shè)、研究力量組織等輔助銷售的功能系統(tǒng)都必須從頭開始規(guī)劃，更無法有效地與前臺銷售力量結(jié)合。在支持系統(tǒng)滯后的條件下，急于拓展業(yè)務(wù)的經(jīng)紀(jì)人團隊面對客戶并無真正差別化的金融產(chǎn)品可賣，那么其營銷行為必然流于低層次的價格競爭，像壽險經(jīng)紀(jì)人初期那樣靠拉關(guān)系擴大銷量。當(dāng)市場上所有的經(jīng)紀(jì)人都采取這種方式競爭時，營業(yè)部的利潤將進一步攤薄，日益深陷價格泥潭。如果忽視價值型營銷的理念成為市場中的主流，全部經(jīng)紀(jì)人的營銷合力會進一步透支客戶資源的潛力，快速誘發(fā)客戶與券商之間的信任危機，迫使證券經(jīng)濟市場的規(guī)?？s小，破壞證券市場的長期均衡。最終，看似簡單的經(jīng)紀(jì)人制度通過連鎖反應(yīng)，間接危及整個證券市場的價格水平和資金融通效率。這種大家都不愿看到的結(jié)局其實已有其他行業(yè)的先行者提供了豐富的教訓(xùn)，典型的如快餐業(yè)中的紅高粱連鎖加盟店。

三$經(jīng)營成本結(jié)構(gòu)上的轉(zhuǎn)換易于損耗人力資本的整體貢獻經(jīng)紀(jì)人資薪與業(yè)務(wù)拓展效果密切掛鉤，客觀上促成了營業(yè)部經(jīng)營成本重心從固定成本向變動成本的轉(zhuǎn)化。對習(xí)慣固定資薪結(jié)構(gòu)的原有員工來說，與業(yè)績掛鉤的資薪結(jié)構(gòu)往往意味著較大的風(fēng)險，甚至實際收入的減少，從而易于招致員工的不滿情緒。來自基層的反對力量雖然不如決策層的反對直接，但卻會以間接的消極怠工、降低客戶認(rèn)同度等形式表現(xiàn)出來，這種消極的抵抗將會大幅降低人力資本的整體效率，而且易于使原本正確的投資決策日漸偏離正常軌道，影響高層推動轉(zhuǎn)型的信心。二、經(jīng)紀(jì)人制度推行中的過程風(fēng)險一$轉(zhuǎn)型方式選擇不當(dāng)?shù)娘L(fēng)險由傳統(tǒng)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)模式向以經(jīng)紀(jì)人制度為主體的營銷模式轉(zhuǎn)型是一個充滿變數(shù)的動態(tài)過程。由于國內(nèi)大多數(shù)券商并沒有控制營銷組織的現(xiàn)成經(jīng)驗，在轉(zhuǎn)型的初期必然會出現(xiàn)多方面的制度和管理漏洞。如果經(jīng)紀(jì)人的服務(wù)質(zhì)量跟不上，反而可能會使推行經(jīng)紀(jì)人制度的券商的長期利益受損。券商出于激勵原有營業(yè)部員工向經(jīng)紀(jì)人轉(zhuǎn)型的考慮，從一開始就會采取積極的營銷措施提高客戶的認(rèn)同度和主動性。其中一些舉措如向主動轉(zhuǎn)型的客戶給予更高的傭金折扣和贈送價值不菲的禮品等$由于過于向有意轉(zhuǎn)型的客戶傾斜而易于激發(fā)未轉(zhuǎn)型客戶的不滿，如果控制不力，反而可能加速客戶向競爭者流失。

此外，積極的營銷預(yù)期將帶動有效的客戶自發(fā)傳播，而客戶自發(fā)傳播從而引起自發(fā)需求的假設(shè)可能由于傳播速度過快而違背“以時間換制度”的初衷。轉(zhuǎn)而接受經(jīng)紀(jì)人模式的客戶數(shù)量應(yīng)在不同時點上與公司接受新客戶的能力相匹配。實踐中，通常人們?nèi)菀最^腦過熱，忽視過程控制，采取激進的做法，誘使長期運營中積累起來的矛盾驟然爆發(fā)。當(dāng)前市場上較成功的案例通常都是適應(yīng)一定背景條件的，比如新設(shè)券商由于老客戶的數(shù)量幾乎可以忽略不計，因而采取存量客戶競拍的方式是可行的。而已經(jīng)在地方市場上存續(xù)多年的券商如果盲目照搬，新老客戶間的矛盾、營銷人員之間的矛盾將成為成功推行的重大阻力。二$總部與營業(yè)部之間的配合風(fēng)險營業(yè)部與券商總部由于所處的決策層次不同，決策習(xí)慣上必然存在一定的差異。經(jīng)紀(jì)人制度的推行是與具體營業(yè)部生存發(fā)展息息相關(guān)的，從根本上說是由營業(yè)部的需求拉動起來的，只是考慮到營業(yè)部研究水平有限及視角過于微觀的局限性，轉(zhuǎn)型方案的設(shè)計和實施通常由券商總部統(tǒng)一規(guī)劃實施。但這樣的實施過程就存在著總部與營業(yè)部間的配合不當(dāng)風(fēng)險，很容易造成極端的現(xiàn)象，即營業(yè)部在轉(zhuǎn)型方案的設(shè)計上毫無作為而選擇聽任總部安排。營業(yè)部不支持經(jīng)紀(jì)人模式或消極對抗的風(fēng)險亦值得轉(zhuǎn)型中的券商重視。傳統(tǒng)營業(yè)部與券商總部在地理位置上的分離使?fàn)I業(yè)部難以得到有效監(jiān)控，許多券商所了解的營業(yè)部情況僅限于營業(yè)部提交的財務(wù)報告。由此，總部制定的轉(zhuǎn)型方案如果事先未能得到營業(yè)部的認(rèn)同，可能將會給營業(yè)部管理者的既得利益帶來不利影響，在實施中就難以取得預(yù)期效果；反之，若總部對營業(yè)部轉(zhuǎn)型實施管制過嚴(yán)過細(xì)，一方面可能因缺乏對當(dāng)?shù)厥袌龅闹庇^了解而提出偏差較大的方案，另一方面會大幅削弱營業(yè)部執(zhí)行的積極性。這種兩難境地通常會迫使總部作出妥協(xié)，放寬對營業(yè)部的限制，從而造成營業(yè)部風(fēng)險監(jiān)控不力的局面。

三、經(jīng)紀(jì)人制度風(fēng)險的控制與防范強化制度控制，建立經(jīng)紀(jì)人團隊的自我管理體系證券經(jīng)紀(jì)人制度的雙刃劍特性決定了必須要建立相應(yīng)的風(fēng)險防范制度以求與經(jīng)紀(jì)管理體系相得益彰。如下圖：可把風(fēng)險防范制度根據(jù)時間序列的不同分成兩類，一類是創(chuàng)設(shè)階段的準(zhǔn)入型風(fēng)險控制方法，包括資格審核、創(chuàng)業(yè)基金制和完善的培訓(xùn)體系；另一類是經(jīng)營階段的日常風(fēng)險控制方法，包括銷售人獨立核算制、經(jīng)營風(fēng)險準(zhǔn)備制及營銷管理總部的日常監(jiān)控。創(chuàng)設(shè)階段的風(fēng)險控制制度主要是為了保證素質(zhì)較高的營銷隊伍，分別對銷售人的證券知識或經(jīng)驗、創(chuàng)業(yè)資金額度及市場營銷知識作出一定要求，如富友證券規(guī)定：設(shè)立銷售組織需由與公司簽約員工所組成，創(chuàng)業(yè)基金不低于%萬元（特殊情況經(jīng)營銷總部書面批準(zhǔn)后不低于&萬元），銷售人員需經(jīng)過總部組織的專業(yè)營銷培訓(xùn)及考試后持證上崗’。關(guān)于培訓(xùn)體系的建設(shè)，我們認(rèn)為最有效的途徑是借鑒壽險公司的培訓(xùn)體系或者直接請壽險公司培訓(xùn)人員參與。由于以往公司經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是幾乎沒有營銷概念的“坐商”，營業(yè)部員工普遍缺乏營銷意識，因而建設(shè)培訓(xùn)體系的第一步，就是向銷售人員灌輸證券營銷意識，從根本上撬動營銷人員的理念。接下來，只要不吝給予業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員以豐厚的回報，樹立榜樣，銷售人員之間互相競爭、互相促進的機制很容易自發(fā)地形成。經(jīng)營階段的控制制度主要是為了防止銷售組織操縱客戶資源、銷售人訴訟損失及銷售組織間惡性競爭或串謀欺騙公司的行為。超級秘書網(wǎng)

風(fēng)險準(zhǔn)備計提制與創(chuàng)設(shè)階段的創(chuàng)業(yè)基金共同形成銷售組織的風(fēng)險保證金，按一定順序處理經(jīng)營虧損、訴訟損失以及違約金支付，其中違約金賠償對于防止因銷售人員退而造成的客戶流失，是一個行之有效的方案。營銷管理總部對銷售組織的制約是一項較為繁雜的日常性工作，包括監(jiān)督銷售人員行為、協(xié)調(diào)銷售關(guān)系、審理業(yè)務(wù)報告、廣告策略監(jiān)控等，主要目的是為了督促銷售組織加強風(fēng)險內(nèi)控。這里不一一贅述。K二L過程風(fēng)險控制宜緩進傳統(tǒng)券商推行經(jīng)紀(jì)人制度時應(yīng)采用與新型券商不同的“并軌型”轉(zhuǎn)型模式，以緩進為原則，兼顧攻擊性與防守性K由于地方市場上潛在客戶有限，傳統(tǒng)券商可能更應(yīng)注重防守型策略L，分散風(fēng)險，將轉(zhuǎn)型后期的矛盾分解到各個階段處理。其實這種漸進的過程只是將公司有限的人力資源集中在某個時段的少數(shù)客戶身上，用延長時間換取制度效應(yīng)的不足，并不一定指時間過程上的滯后。在經(jīng)紀(jì)人制度推行中，可考慮選擇倒置式的決策程序，重視營業(yè)部的參與程度，即由券商總部組織調(diào)研小組在總量數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上形成初步?jīng)Q策方案，再尋找有意向的營業(yè)部試行，進而得出實際性的修改意見，如此尋找試點、反復(fù)論證，最終得出針對營業(yè)部的個性化方案在較長時期內(nèi)貫徹實施。這種決策程序，由于保持了方案制訂者與營業(yè)部經(jīng)營者的密切接觸，易于溝通理解并達成一致意見，減小推行阻力。

來自客戶的阻力對營業(yè)部至關(guān)重要。營業(yè)部在探索經(jīng)紀(jì)人模式時需允許可逆過程發(fā)生，理解客戶的不同選擇。客戶理解公司的同時，公司更應(yīng)該充分理解客戶，想客戶之所想，構(gòu)建開放式的營銷體制。選擇經(jīng)紀(jì)人模式之后的客戶如覺不滿，在并行轉(zhuǎn)換期間還可以要求改為原有公司管理模式。隨著雙方改變進程的加速，慣于反復(fù)的客戶最終將會做出確定性的選擇，最終轉(zhuǎn)型結(jié)束時仍不認(rèn)同公司經(jīng)營理念的客戶將自然地被排斥在外。這部分客戶的流失可視為轉(zhuǎn)型的正常成本。此外，加強支持系統(tǒng)建設(shè)，亦會對緩解推行風(fēng)險起到有力的支撐作用。如1MN系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)、薪酬體系的相應(yīng)改革、營業(yè)部積極企業(yè)文化的建設(shè)等支持系統(tǒng)都會影響到經(jīng)紀(jì)人制度的順利推行。適當(dāng)?shù)闹С窒到y(tǒng)會大幅提高經(jīng)紀(jì)人對券商及營業(yè)部的依賴性，降低經(jīng)紀(jì)人的道德風(fēng)險，進而促進營業(yè)部在證券經(jīng)紀(jì)人制度上的成功。