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90年代以來，美國管理學(xué)家邁克爾·哈默（M.Hammer）和詹姆斯·錢皮（J.Champy）以《再造企業(yè)－－工商業(yè)革命宣言》一書（1993），在美國和西方發(fā)達(dá)國家中掀起了一場(chǎng)工商管理革命。企業(yè)再造理論以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對(duì)傳統(tǒng)的管理學(xué)賴以存在的基礎(chǔ)－－分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學(xué)發(fā)展史中的一次巨大變革。一、變革的背景－－分工和低效率企業(yè)再造理論的出現(xiàn)具有深刻的時(shí)代背景，突出表現(xiàn)在感受到來自其他國家企業(yè)嚴(yán)重挑戰(zhàn)的同時(shí)，美國企業(yè)不得不針對(duì)自身競(jìng)爭(zhēng)能力的不斷下降反思自身存在的總是西方發(fā)達(dá)國家完成工業(yè)化進(jìn)程逐步進(jìn)入工業(yè)化／信息社會(huì)后，人們的需求層次逐漸提高，需求的內(nèi)容日益多樣化，供需矛盾日益突出，企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇。在全球企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化迅速的過程中，一些早先業(yè)績(jī)頗佳期的美國企業(yè)由于墨守成規(guī)、因步自封，沒有及時(shí)采取快速變革的措施以適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，從而喪失了在日益全球化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的優(yōu)勢(shì)地位。80年代以后，美國企業(yè)開始積極向日本的同行學(xué)習(xí)，并簡(jiǎn)單地認(rèn)為將日本的成功經(jīng)驗(yàn)移植過來就可以取得成功，但實(shí)際情況表明，這種改良式的變革沒有給美國企業(yè)帶來明顯的效果。在這種情況下，許多學(xué)者認(rèn)識(shí)到，必須對(duì)現(xiàn)有的企業(yè)管理觀念、組織原則和工作方法進(jìn)行徹底的重組再造，做一次傷筋動(dòng)骨的大手術(shù)，才能幫助美國企業(yè)迅速獲得再生，重新奪回世界領(lǐng)先的位置。企業(yè)再造理論的出現(xiàn)，一個(gè)明確的指向就是亞當(dāng)·斯密認(rèn)為“勞動(dòng)生產(chǎn)力最大的增進(jìn)，以及運(yùn)用勞動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)的更大的熟練、技巧和判斷力，似乎都是分工的結(jié)果?！保ㄋ姑?，1776）分工帶來的效率提高可以從以下幾個(gè)方面來解釋：（1）分工可以推進(jìn)勞動(dòng)者生產(chǎn)知識(shí)的專業(yè)化，促使勞動(dòng)者在較短的時(shí)間內(nèi)使熟練性技能迅速提高，從而形成生產(chǎn)中的高效率；（2）分工可以使勞動(dòng)者長(zhǎng)時(shí)間專注一項(xiàng)工作，從而節(jié)約或減少因?yàn)榻?jīng)常變換工作而耽擱時(shí)間；（3）分工可以促使大量有得于節(jié)省勞動(dòng)的機(jī)器和工作方法的出現(xiàn)。但是，分工理論在不斷提高企業(yè)生產(chǎn)效率的同時(shí)，也給企業(yè)的持續(xù)發(fā)展套上了一道無形的枷鎖。首先，將一個(gè)連貫的業(yè)務(wù)流程侵害成數(shù)個(gè)支離破碎的片段，既導(dǎo)致勞動(dòng)者的技能愈加專業(yè)化，成為一個(gè)片面發(fā)展的機(jī)器附屬，也增加了各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的交流工作，交易費(fèi)用因此會(huì)大大增加。其次，在分工理論的影響下，科層制成為企業(yè)組織的主要形態(tài)，這種體制將人分為嚴(yán)格的上下級(jí)關(guān)系，即使進(jìn)行一定程度的分權(quán)管理，也大大束縛了企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。特別是在佬的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代逐步向新的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代過渡的過程中，流行200多年的分式理論已經(jīng)成為亟需變革的羈絆。因此，以恢復(fù)業(yè)務(wù)流程本來面目為根本內(nèi)容的企業(yè)再造理論便應(yīng)運(yùn)而生。企業(yè)再造理論的主要代表人物就是美國著名管理學(xué)家、麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默和咨詢專家詹姆斯·錢皮。1995年，哈默針對(duì)實(shí)施企業(yè)再造失敗比例過高的情況，又提出應(yīng)當(dāng)樹立團(tuán)隊(duì)的思想，并澄清了一些人對(duì)企業(yè)再造的錯(cuò)誤理解。錢皮也出版了后續(xù)著作〈再造管理〉。T·H·達(dá)文波特、R·B·卡普蘭和L·莫多克、H·J·約翰遜以及小林裕等人也對(duì)再造理論的發(fā)展和完善作出了巨大的貢獻(xiàn)。二、變革的核心－－重組流程企業(yè)再造理論首要的內(nèi)容就是提出了對(duì)流程的不同理解。哈默和錢皮將流程再造定義為，“針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在衡量績(jī)效的重要指標(biāo)上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)和效率等方面，取得顯著的進(jìn)展?！辈?qiáng)調(diào)要打破原有分工理論的束縛，重新樹立“以流程為導(dǎo)向”的思想。企業(yè)再造直接針對(duì)的就是被割裂得支離破碎的業(yè)務(wù)流程，其目的就是要重建完整和高效率的新流程，因此，在再造的過程中一定要牢固樹立流程的思想，以流程為現(xiàn)行的出發(fā)點(diǎn)和終點(diǎn)，用嶄新的流程替代傳統(tǒng)的以分工理論為基礎(chǔ)的流程。改革以后的業(yè)務(wù)流程具有以下的特點(diǎn)：（1）工作單位發(fā)生變化－－從職能部門變?yōu)榱鞒虉?zhí)行小組；（2）工作變換－－從簡(jiǎn)單的任務(wù)變?yōu)槎喾矫娴墓ぷ?；?）人的作用發(fā)生變化－－從受控制變?yōu)槭跈?quán)；（4）職業(yè)準(zhǔn)備發(fā)生變化－－從職業(yè)培訓(xùn)變?yōu)閷W(xué)校教育；（5）衡量業(yè)績(jī)和報(bào)酬的重點(diǎn)發(fā)生變化－－從按照活動(dòng)變?yōu)榘凑粘晒唬?）晉升的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化－－從看工作成績(jī)變?yōu)榭垂ぷ髂芰?；?）價(jià)值觀發(fā)生變化－－從維護(hù)型變?yōu)殚_拓型；（8）管理人員發(fā)生變化－－從監(jiān)工變?yōu)榻叹?；?）組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化－－從等級(jí)制變?yōu)闇p少層次；（10）主管人員發(fā)生變化－－從記分員變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)人。其次，企業(yè)再造理論認(rèn)為，企業(yè)再造活動(dòng)絕不是一次改良運(yùn)動(dòng)，而是重大的突變式改革。這主要表現(xiàn)為以下三個(gè)方面：（1）企業(yè)再造對(duì)固有的基本信念提出挑戰(zhàn)。企業(yè)在經(jīng)營過程中會(huì)遵循一些事先假定式的基本信念，這些信念往往會(huì)深深植根于企業(yè)內(nèi)部，影響企業(yè)各種經(jīng)營活動(dòng)的展開，也影響企業(yè)業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)和執(zhí)行，有長(zhǎng)期歷史的企業(yè)尤其如此。企業(yè)再造需要對(duì)這些原有的、固定的思維定勢(shì)進(jìn)行根本性的手術(shù)，產(chǎn)生創(chuàng)造性思維，從而促進(jìn)基本信念的重大轉(zhuǎn)變。（2）企業(yè)再造需要對(duì)原有的事物進(jìn)行徹底的改造。與日本企業(yè)的原有變革思路不同，以美國企業(yè)為主要藍(lán)本的企業(yè)再造決不是一次漸進(jìn)式改良措施，也不是僅僅滿足于對(duì)組織的修修補(bǔ)補(bǔ)，而是努力開辟完成工作的嶄新途徑，就是要重建企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)產(chǎn)生脫胎換骨一樣的巨大變化。（3）改革要在經(jīng)營業(yè)績(jī)上取得顯著的改進(jìn)。企業(yè)再造不是要在業(yè)績(jī)上取得點(diǎn)滴的改善或逐漸提高，而是要在經(jīng)營業(yè)績(jī)上取得顯著的改進(jìn)。哈默和錢皮為“顯著改進(jìn)”制定了一個(gè)目標(biāo)：“周轉(zhuǎn)期縮短70％，成本降低40％，顧客滿意度和企業(yè)收益提高40％，市場(chǎng)份額增長(zhǎng)25％”；其目標(biāo)就是從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力這個(gè)指標(biāo)上追趕日本對(duì)手。再次，企業(yè)再造提出了三條基本的指導(dǎo)思想：（1）以顧客為中心。傳統(tǒng)的分工理論將完整的流程分解為若干任務(wù)，并把每個(gè)任務(wù)交給專門的人員去完成，在這種思想的影響下，工作的重點(diǎn)往往會(huì)落在任務(wù)上，從而忽視了最終的目標(biāo)－－滿足顧客的需要。恢復(fù)了流程的整個(gè)面貌，帶來的直接好處就是使每位負(fù)責(zé)流程的人員充分意識(shí)到，流程的出口就是向顧客提供較高的價(jià)值。（2）以員工為中心。企業(yè)再造將直接導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，扁平化成為替代傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)的新模式，發(fā)行后的企業(yè)中主要以流程小組為主，小組中的成員必須是復(fù)合型的人才，需要具備全面知識(shí)、綜合觀念和敬業(yè)精神，這一客觀要求推動(dòng)員工不斷學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。（3）以效率和效益為中心。重組流程推動(dòng)了企業(yè)生產(chǎn)效率和效益的提高，IBM信用公司通過重組流程減少了9成的作業(yè)時(shí)間，并大大降低了人工成本，而且增加了100倍的業(yè)務(wù)量。在企業(yè)再造的過程中，失敗的例子比比皆是，這不是由理論本身造成的，而在于企業(yè)實(shí)施再造的過程中忽視了一些相匹配的因素。因此，企業(yè)再造最終能夠獲得成功還要取決于兩種個(gè)因素。一要依靠有效的團(tuán)隊(duì)，企業(yè)再造的過程中會(huì)遇到各種各樣的阻力，包括來自于員工個(gè)人、組織群體和社會(huì)等方面，克服這些阻力是企業(yè)再造的關(guān)鍵性要素。通過建立高效率的團(tuán)隊(duì)，可以加強(qiáng)個(gè)體之間的溝通，引導(dǎo)員工朝向共同的目標(biāo)努力，從而徹底消除企業(yè)再造過程中的障礙。二是需要有魅力的領(lǐng)導(dǎo)，約翰·科特認(rèn)為，企業(yè)再造失敗在很大程度上是由于領(lǐng)導(dǎo)和組織上的不得力。因此，魅力型領(lǐng)導(dǎo)最適合擔(dān)當(dāng)這個(gè)重任。由于下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的能力和品德的崇拜而愿意接受魅力型領(lǐng)導(dǎo)的指揮，“而這類領(lǐng)導(dǎo)者又往往不拘泥于理性和傳統(tǒng)，所以會(huì)成為推動(dòng)變革的主要力量?！比?、變革的啟示－－重新設(shè)計(jì)企業(yè)企業(yè)再造理論為企業(yè)管理理論的發(fā)展帶來一股清新的風(fēng)，盡管在實(shí)行再造的企業(yè)中失敗的比例非常高，但企業(yè)再造的思想還是被越來越多的企業(yè)所采納，有僅僅是美國和歐洲企業(yè)，包括亞洲企業(yè)在內(nèi)的許多企業(yè)都已經(jīng)行動(dòng)起來。反思企業(yè)再造理論的發(fā)展，給我們帶來的重要啟示是需要重新設(shè)計(jì)企業(yè)。1、以價(jià)值流為導(dǎo)向進(jìn)行組織設(shè)計(jì)。流程的思想實(shí)際就是堅(jiān)持了顧客導(dǎo)向，按照價(jià)值增值的過程將相關(guān)的操作五環(huán)節(jié)進(jìn)行重新整合，組成高效率的、能夠適應(yīng)顧客需要的完整的流程，并以此為基礎(chǔ)重新設(shè)計(jì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。2、按照“合工”的思想重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程。隨著社會(huì)背景發(fā)生了巨大變化，分工理論對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的不利影響也愈加突出，哈默和錢皮創(chuàng)造性地提出了“合工”的思想，將原本屬于一個(gè)業(yè)務(wù)流程的若干個(gè)獨(dú)立操作重新整合起來，將被分割的支離破碎的企業(yè)流程按照全新的思路加以改造，從而獲得適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代的高效率和高效益。3、用徹底的變革代替漸進(jìn)式變革。與采用改良方式推動(dòng)企業(yè)管理發(fā)展的續(xù)編思路不同，企業(yè)再造從一開始就要不進(jìn)行完全徹底的變革，而且這個(gè)變革直接針對(duì)經(jīng)歷多年的分工思想，為管理理論的發(fā)展重新奠定了重要的基石。