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【摘要】隨著經(jīng)濟社會的發(fā)展和電網(wǎng)建設(shè)的推進，電力施工企業(yè)使用分包商已越來越頻繁。電力施工企業(yè)承擔(dān)著電力工程項目的建設(shè)工作，分包商作為其有生力量的補充，是重要的生產(chǎn)任務(wù)實現(xiàn)者，水平的高低直接影響著項目的安全、質(zhì)量和進度管控，對于高危、高風(fēng)險的電力施工行業(yè)來說，有效加強分包商的安全風(fēng)險管控，是我們需要解決的重要課題，本文主要對電力施工分包安全管理工作中存在的問題進行了分析，并提出了加強分包安全管理的應(yīng)對措施。

【關(guān)鍵詞】電力施工；分包；安全管理

1.基本定義

總包即總承包，總承包分為工程總承包和施工總承包，工程總承包是指工程項目建設(shè)單位受發(fā)包人委托，按照合同約定對從決策、設(shè)計到試運行的建設(shè)項目發(fā)展周期實行全過程或若干階段過程的承包；施工總承包是發(fā)包人將全部施工任務(wù)委托給具有施工總承包資質(zhì)的企業(yè)或聯(lián)合企業(yè)[1]。分包指施工承包單位將其承包工程中的專業(yè)工程或者勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的專業(yè)分包商或勞務(wù)分包商完成的活動，包括專業(yè)工程分包和勞務(wù)作業(yè)分包。專業(yè)分包是指發(fā)包單位（施工單位）將其承包工程中的非主體工程發(fā)包給具備相應(yīng)資質(zhì)的承包單位，承包單位自行組織施工完成非主體工程施工任務(wù)。承包單位可進行勞務(wù)分包。勞務(wù)分包是指發(fā)包單位（施工單位）將其承包工程中的勞務(wù)作業(yè)發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的承包單位，發(fā)包單位提供機具設(shè)備、個人安全防護用品及工器具等，承包單位安排本單位人員按照發(fā)包單位的要求完成勞務(wù)作業(yè)[2]。

2.分包安全管理問題

從近年來電力施工發(fā)生的安全事故來看，95%是違章指揮、違章操作和違反操作規(guī)程造成的，而其中分包商發(fā)生的問題占大多數(shù)，分包作業(yè)人員往往既是事故的主要責(zé)任者，也是事故的受害者。由于總包單位安全監(jiān)管不到位、分包商主體責(zé)任不落實、現(xiàn)場安全風(fēng)險管控措施不嚴格，發(fā)生違章作業(yè)。分包安全管理中主要存在問題有以下幾點。部分分包商入圍選擇不嚴格。總包單位在選擇分包商時，沒有全方位考察分包隊伍真實實力，應(yīng)招未招，引入了承載力不足或者假冒或者借用他人資質(zhì)參與施工的隊伍，在源頭上埋下了安全隱患。部分分包商安全管理意識不強。分包商過分追求利益最大化，社會責(zé)任意識、安全意識、誠信意識淡薄，常以施工進度為重，安全投入關(guān)注不足，安全教育和技能培訓(xùn)不夠，導(dǎo)致現(xiàn)場安全設(shè)施不到位，施工人員安全技能不過關(guān)，人身安全得不到保障。部分分包商作業(yè)人員素質(zhì)不高。分包商作業(yè)人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，流動性大，文化程度相對較低，不服從總包單位的管理，也不按照總包單位的要求進行規(guī)范管理，自我防護意識和能力較差，難以滿足現(xiàn)場協(xié)調(diào)指揮和安全作業(yè)的要求，給現(xiàn)場安全埋下了直接隱患。部分總包單位對待分包商“以包代管”，安全監(jiān)督管理人員配置不到位，過程管控環(huán)節(jié)缺位，安全質(zhì)量管控措施弱化，不主動協(xié)調(diào)解決施工中遇到的問題，最后形成“失控”的嚴重局面。部分總包單位對待分包商“以罰代管”，官僚主義，高高在上。管理細節(jié)全盤照搬電力施工企業(yè)的管控模式，不結(jié)合分包隊伍固有特點和優(yōu)勢，遇到問題，一罰了之，沒有分析深層次原因，抹殺了分包商的經(jīng)驗和主觀能動性。

3.應(yīng)對措施

針對存在的問題，作為電力施工企業(yè)，要積極樹立分包安全管理“系統(tǒng)、借力、服務(wù)”三項思維，嚴格隊伍準(zhǔn)入、嚴控安全風(fēng)險、嚴抓人員素質(zhì)、嚴格綜合考評，多措并舉提升分包安全管理水平。

3.1樹立三項思維。樹立系統(tǒng)思維。安全管理問題是電力施工企業(yè)永恒的話題，是各項工作的底線和紅線，分包安全管理過程控制復(fù)雜、環(huán)境因素多變、產(chǎn)生后果傷害性大，是一項系統(tǒng)管控工程，單靠領(lǐng)導(dǎo)、靠個別部門是管不好、控不住、看不過來的，必須樹立系統(tǒng)思維，全面、全員、全過程、全方位發(fā)力。借鑒控制系統(tǒng)優(yōu)化概念，在前端輸入符合要求的分包商，在過程中加以控制和優(yōu)化改進，最終輸出我們理想的合作伙伴。樹立借力思維。電力施工企業(yè)自有資源有限，而社會資源力量無限，他山之石，可以攻玉，通過借助分包商的優(yōu)勢資源，吸取其在安全管理等方面的長處，彌補自身的力量不足；同時在與分包商磨合協(xié)調(diào)、控制過程中，不斷鍛煉提升自我管理能力，樹立借力思維，與分包商建立起雙贏的長期合作機制，才能快速共同成長，做優(yōu)做強。樹立服務(wù)思維。優(yōu)秀的核心分包商是培育出來的，要有優(yōu)秀的分包商，必須有優(yōu)秀的總包商，要實現(xiàn)經(jīng)濟利益上互惠、管理理念上互認、企業(yè)文化上互融，除了樹立借力思維外，我們還需要有服務(wù)意識，服務(wù)分包商，幫助其建立安全風(fēng)險管控體系，統(tǒng)一管理、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一要求、統(tǒng)一獎懲，落實安全生產(chǎn)主體責(zé)任，服務(wù)其依法合規(guī)實現(xiàn)利益最大化。

3.2嚴格落實四項關(guān)口。嚴格控制隊伍準(zhǔn)入。明確分包準(zhǔn)入流程。統(tǒng)籌安全質(zhì)量文明相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)和要求，納入招標(biāo)細節(jié)。依法合規(guī)，針對不同的項目做好工程分包招標(biāo)工作，招標(biāo)過程中對分包商的資質(zhì)、業(yè)績、設(shè)備、信譽、財務(wù)狀況、施工力量配置、安全生產(chǎn)投入、文明生產(chǎn)措施、履約評價等進行全方位審查，堅決杜絕年度供應(yīng)商評價較差和不良供應(yīng)商。規(guī)范分包工程合同管理，雙方的義務(wù)、責(zé)任、權(quán)利、違約考核等條款都要細致詳列。3.3嚴控安全風(fēng)險明確職責(zé)，預(yù)防安全風(fēng)險。全面梳理總包單位崗位職責(zé)和安全職責(zé)，落實各層級主體責(zé)任，規(guī)范分包商的安全管理，簽訂安全協(xié)議和安全承諾書，分包隊伍必須按照國家相關(guān)規(guī)定成立安全管理機構(gòu)，建立現(xiàn)場安全保障體系，切實加強施工全過程的安全管理，確保作業(yè)人員在作業(yè)過程中的安全與健康。規(guī)范要求，夯實現(xiàn)場管理?，F(xiàn)場管理是安全管理的出發(fā)點和落腳步點。項目開工前要做到安全協(xié)議簽訂、安全教育考試、安全技術(shù)交底、施工“三措”審查四到位；嚴格監(jiān)督現(xiàn)場作業(yè)，工作前現(xiàn)場查勘、作業(yè)計劃組織、工前培訓(xùn)、三交三查、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、安全監(jiān)護、工作后的驗收交接和作業(yè)點評、總結(jié)提高工作要九到位。多措并舉，加強安全監(jiān)督。建立作業(yè)計劃剛性管理制度，將所有分包現(xiàn)場工作納入計劃統(tǒng)一管控,利用信息化手段實時監(jiān)督管控作業(yè)狀態(tài)。加大作業(yè)現(xiàn)場違章稽查的力度和頻度，利用微信群、推廣應(yīng)用遠程監(jiān)控視頻等技術(shù)，加大稽查覆蓋面。完善分包單位和人員違章考核臺賬。指導(dǎo)分包隊伍建立了相應(yīng)的安全管理制度，安全職責(zé)、管理標(biāo)準(zhǔn)、安全活動等等。

3.3嚴抓人員素質(zhì)。完善安全技能教育培訓(xùn)管理制度。健全分包商安全、技能培訓(xùn)教育檔案，明確生產(chǎn)管理和一線技能骨干人員的培養(yǎng)計劃，保障教育培訓(xùn)投入。根據(jù)業(yè)務(wù)承接范圍，結(jié)合施工現(xiàn)場機械化、電氣化、專業(yè)化、交叉施工等新形勢新要求，因地制宜設(shè)立技能實訓(xùn)場地，通過理論培訓(xùn)和實操比武等形式，開展分包人員常態(tài)化安全技能培訓(xùn)，促進核心分包隊伍人員的選撥培養(yǎng)。倡導(dǎo)安全文化建設(shè)。通過分包隊伍準(zhǔn)軍事化管理，開展行為文化建設(shè)，出臺一整套分包安全管理制度和安全管理機制，嚴格規(guī)章制度的落實，強化規(guī)范文化建設(shè)，關(guān)心關(guān)愛關(guān)懷分包人員，剛?cè)岵亻_展三鐵反三違和柔性教育，共同舉辦安全競賽活動、實行安全考核排隊、分包單位駐地標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、優(yōu)秀作業(yè)現(xiàn)場評選、星級工作負責(zé)人認定等多種形式豐富安全載體，創(chuàng)造“我要安全”的工作環(huán)境。嚴格綜合考評。實行末尾淘汰制度。加強合同過程管理，按照合同實際履約情況，適時啟動合同違約考核，包括罰金、中止和終止合同等；嚴格實行“黑名單”和“負面清單”制度。對違反作業(yè)現(xiàn)場安全十大禁令的分包商，實行一票否決。對嚴重違章的單位堅決予以停工學(xué)習(xí)處理，對違章扣分累計達到上限的分包單位進行約談、備案，列入“黑名單”。建立分包商、分包人員安全誠信檔案，推行安全積分管理進行量化考核。

參考文獻

[1]李君.建設(shè)工程總承包項目管理實務(wù)[M].北京:中國電力出版社,2016.

[2]付建華.工程項目中的總包與分包研究[J].工程管理,2019(21)：131.

作者:陳彪 單位:國網(wǎng)浙江杭州市富陽區(qū)供電有限公司