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摘要：以涉農(nóng)企業(yè)為主體的發(fā)展模式對發(fā)達國家的農(nóng)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展起著巨大的推動作用，而激勵機制的構(gòu)建對企業(yè)的發(fā)展又具有極為重要的作用。本文從發(fā)達國家涉農(nóng)企業(yè)及其員工的特點分析出發(fā)，對發(fā)達國家涉農(nóng)企業(yè)激勵機制中物質(zhì)報酬激勵的基礎(chǔ)性和人文精神激勵的重要性兩方面進行分析，為中國農(nóng)業(yè)體制改革中涉農(nóng)企業(yè)的發(fā)展提供借鑒。

關(guān)鍵詞：發(fā)達國家；農(nóng)業(yè)經(jīng)濟；涉農(nóng)企業(yè)；激勵機制

1943年，美國學者亞伯拉罕•馬斯洛在其《人類激勵理論》文章中提出需求層次理論，其中“生理需求”“安全需求”可以歸納為物質(zhì)報酬需求，而“社交需求”“尊重需求”和“自我實現(xiàn)需求”可歸納為人文精神需求。在發(fā)達國家中企業(yè)激勵機制研究已經(jīng)進行了數(shù)十年，而其涉農(nóng)企業(yè)根據(jù)自身的行業(yè)特征也發(fā)展出了具有自身特色的激勵機制，主要有以下幾方面的內(nèi)容。

1發(fā)達國家涉農(nóng)企業(yè)及其員工的特點

1．1發(fā)達國家涉農(nóng)企業(yè)特點

發(fā)達國家的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化已發(fā)展到了很高的水平，其涉農(nóng)企業(yè)大致可分為3種類型：農(nóng)場企業(yè)、中介組織型企業(yè)、一體化經(jīng)營型企業(yè)［1］。其中，農(nóng)場企業(yè)是基礎(chǔ)；中介組織型企業(yè)主要從事農(nóng)業(yè)市場開拓，并常與農(nóng)場企業(yè)結(jié)成利益共同體；一體化經(jīng)營型企業(yè)，參與農(nóng)場企業(yè)的生產(chǎn)供應到農(nóng)產(chǎn)品的加工銷售整個環(huán)節(jié)。這3種類型涉農(nóng)企業(yè)在發(fā)達國家農(nóng)業(yè)經(jīng)濟中起著重要的作用，并朝著集團化方向發(fā)展。隨著涉農(nóng)企業(yè)的發(fā)展，發(fā)達國家建立了一系列涉農(nóng)企業(yè)標準體系，進一步促進了各類涉農(nóng)企業(yè)的技術(shù)及體制改革，發(fā)達國家涉農(nóng)企業(yè)的長期組織目標體系得以建立。

1．2發(fā)達國家涉農(nóng)企業(yè)的員工特點

在發(fā)達國家農(nóng)業(yè)經(jīng)濟體系中，其涉農(nóng)企業(yè)員工一般擁有相對較高的學歷，掌握必要的科學知識，又擁有較強的學習能力，雖然他們擁有良好的物質(zhì)基礎(chǔ)，但他們對于薪酬提升期望也更高［2］。同時由于發(fā)達國家農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的高度機械化，從事純體力勞動的員工非常少，因此在復雜多變的市場環(huán)境中，他們不僅會積極抓住具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性工作的機會，也會努力學習新知識，達到個人管理能力提升和工作職位晉升，進而實現(xiàn)個人價值。

2發(fā)達國家涉農(nóng)企業(yè)激勵機制的構(gòu)建

在發(fā)達國家農(nóng)業(yè)經(jīng)濟體系中，涉農(nóng)企業(yè)的激勵機制已發(fā)展得較為成熟，主要包括物質(zhì)報酬激勵和人文精神激勵，二者常結(jié)合應用，為了表述清晰，在此將其分別陳述。

2．1物質(zhì)報酬激勵機制

物質(zhì)報酬激勵機制在美國、德國等發(fā)達國家中發(fā)展更加成熟。例如，美國涉農(nóng)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)一般包括基薪、短期激勵、額外收入和長期激勵4個部分［3］，長期激勵中股票期權(quán)等激勵方式的出現(xiàn)是激勵機制發(fā)展的里程碑。而德國等歐洲國家也在原有的以基薪、浮動收入和津貼為基礎(chǔ)的薪酬結(jié)構(gòu)上加入了美國模式，例如德國知名涉農(nóng)企業(yè)Grimme、MAN等引入了股票期權(quán)的做法。這種做法使得員工與公司的利益關(guān)系更加緊密，員工的工作效率提高，進一步促進了公司的高速發(fā)展［4］。薪酬結(jié)構(gòu)的多樣化在激勵員工的過程中發(fā)揮了重要的作用，但是薪酬激勵機制的應用也要因人而異，即了解不同類型員工的真實需要，采取靈活的薪酬激勵策略。同時在差異化薪酬激勵機制中要堅持公平公正、互惠互利的原則，將激勵措施與工作內(nèi)容、個人能力和考核結(jié)果等聯(lián)系起來，為物質(zhì)報酬激勵機制的實施提供保障措施。總之，物質(zhì)報酬激勵機制的激勵性、公平性、科學性是發(fā)達國家激勵機制發(fā)展的重要原則。農(nóng)業(yè)經(jīng)濟是整體社會經(jīng)濟的基礎(chǔ)，涉農(nóng)企業(yè)又是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的支柱，因此涉農(nóng)企業(yè)既要考慮高薪引才也要兼顧成本，不僅在企業(yè)內(nèi)部要保證薪酬激勵的公平競爭，在整個行業(yè)內(nèi)也要保持一致，過高過低均會影響到行業(yè)的發(fā)展。

2．2人文精神激勵機制

人文精神激勵不僅包括積極激勵也包括危機激勵，這兩種精神激勵機制相輔相成，是企業(yè)長期激勵機制的重要組成部分。積極激勵包括企業(yè)文化、參與管理、信任授權(quán)、榮譽表揚等一系列具有積極激勵作用的精神激勵措施，這也是精神激勵機制中起主要作用的激勵措施。

2．2．1企業(yè)文化的激勵機制

企業(yè)文化激勵就是用企業(yè)自身建設(shè)的文化價值塑造員工。只有當企業(yè)文化價值能夠真正融入員工個人的價值觀時，員工才會把企業(yè)的組織目標當成自己的奮斗目標，這樣才會實現(xiàn)員工個體發(fā)展力與企業(yè)群體創(chuàng)造力的完美結(jié)合。在發(fā)達國家中，企業(yè)文化的發(fā)展絕大多數(shù)都涉及自由競爭的理念，并將其視為最重要的激勵特征。通過合理有序的競爭，能夠使員工充分展示自己的才華，實現(xiàn)自身價值。競爭需要不斷創(chuàng)新，發(fā)達國家企業(yè)始終堅持鼓勵自由競爭、鼓勵創(chuàng)新意識和冒險精神，同時這些企業(yè)也堅持一種“容錯激勵機制”，給員工更寬松的競爭、創(chuàng)新環(huán)境，允許“合乎數(shù)量的錯誤”，讓員工知道“失敗了也沒有關(guān)系”，因為只有容忍失敗，才能創(chuàng)新，并不斷進步［5］。美國的杜邦公司和孟山都公司，由員工獻計獻策而節(jié)約巨額開支和擴大市場等方面的例子有很多。美國涉農(nóng)企業(yè)中員工的創(chuàng)新意識得到普遍激勵，且這種激勵不僅表現(xiàn)在榮譽表彰上，而且有實質(zhì)性的物質(zhì)激勵。企業(yè)要建立一種相對和諧的企業(yè)文化，就要讓員工知道企業(yè)短期、中長期乃至未來的組織目標和發(fā)展方向，這樣有利于員工對自身的發(fā)展設(shè)定長期規(guī)劃。同時在發(fā)展過程中隨時了解員工的發(fā)展期望，及時改進激勵措施，使員工的個人價值觀與企業(yè)的價值取向保持一致。讓員工在一系列的創(chuàng)新、建議、批評激勵機制下能看清自己在這個企業(yè)中未來的發(fā)展方向和進步空間，進而從自己現(xiàn)有的工作中獲得個人價值的實現(xiàn)以及事業(yè)成就感。總之，建立健全的企業(yè)文化和企業(yè)價值觀，正確引導員工，獲取員工精神層面認可，企業(yè)才可穩(wěn)步發(fā)展。

2．2．2參與管理的激勵機制

杰克•韋爾奇是美國商業(yè)界的傳奇人物，他曾經(jīng)提出一個“無界限行為”的概念，其目的就是消除企業(yè)中各階層員工的溝通障礙，讓所有的員工加入到解決問題的行列中［6］，因為他相信人群中普遍存在著解決問題的能力。而根據(jù)亞伯拉罕•馬斯洛相關(guān)的需求理論，人實現(xiàn)自我價值是人們追求的最高層次，如果企業(yè)能夠建立參與制度，將會明顯提升員工的歸屬感，并使其主動承擔責任。參與制的主要內(nèi)容涉及財務工作、人事管理、技術(shù)改造、生產(chǎn)政策、企業(yè)外承包、勞資糾紛及員工的聘用和解雇等問題。這樣的參與制，深入加強了員工個人期望與企業(yè)組織目標的一致，對企業(yè)和員工個人的長遠發(fā)展都具有深刻的影響。很多發(fā)達國家的涉農(nóng)企業(yè)都采取了參與制，并取得了明顯的成效，不僅增強了員工的責任意識和企業(yè)情感，而且使企業(yè)從混亂的內(nèi)部矛盾中解脫出來，進一步促進企業(yè)與員工的關(guān)系向健康、和諧的方向發(fā)展。在美國涉農(nóng)企業(yè)的管理方式中，員工自主管理已經(jīng)成為了主要的管理模式［7］。而員工自主管理模式的建立對企業(yè)和員工而言都需要一定的條件。在企業(yè)方面，企業(yè)構(gòu)建規(guī)章制度不僅要以企業(yè)利益為標準，而且要站在員工的角度考慮規(guī)章制度的合理性與人性化。在員工方面，擁有一定的科學文化素質(zhì)，富有激情與理想，具備自立自強、誠信求是等品質(zhì)是現(xiàn)代企業(yè)自主管理模式中員工所必需的。一旦企業(yè)和員工具備了這些基本條件，員工自主管理模式的發(fā)展必定會為企業(yè)和員工的發(fā)展帶來不可估量的影響。員工自主管理模式的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下方面：①實行員工自主管理，可以促進基層管理者的發(fā)展，提高管理效率，減少基層管理者的數(shù)量，優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，進而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。②實行員工自主管理，可以減少人為管理模塊的分割，有效促進員工之間平等直接地進行信息交流，在增強員工自主性的同時也加強了員工之間的緊密配合與合作能力。③實行員工自主管理，促進了領(lǐng)導的角色轉(zhuǎn)變，使其與員工的關(guān)系變得更加協(xié)調(diào)，加強了企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)的多維化。

2．2．3晉升的激勵機制

晉升激勵起作用的基礎(chǔ)因素是企業(yè)員工的隊伍結(jié)構(gòu)。只有健全的隊伍結(jié)構(gòu)才能建立起合理的晉升體系，晉升的激勵作用才能發(fā)揮出來。合理的晉升體系能夠使員工的安全需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要等得到增強，對員工有很強的激勵作用［8］。在發(fā)達國家中，涉農(nóng)企業(yè)員工將晉升機會視為個人價值實現(xiàn)的助力器，因此企業(yè)建立與員工相適應的晉升體系可以滿足各層次員工的情感和精神需要，也會為企業(yè)發(fā)展助力。晉升激勵機制的構(gòu)建主要包括以下方面：①公平合理的晉升依據(jù)是根本。對員工的全面分析是在做出晉升決策前必須做的工作，要確保晉升依據(jù)的公平合理。在設(shè)定晉升依據(jù)時，僅僅以資歷和能力作為衡量標準顯然有失公平合理的原則。另外，雖然很多企業(yè)會將績效作為評判依據(jù)，但是僅以員工過去的表現(xiàn)來決定其未來的發(fā)展路徑，不僅可能會將員工晉升到一個并不適合自己的職位中，也有可能會給企業(yè)的發(fā)展帶來不可預計的損失。這樣的晉升激勵機制不僅不能激勵員工，還可能對員工的未來發(fā)展帶來負面的影響。所以在設(shè)定晉升依據(jù)時，不僅要考察員工的績效，還要考慮其資歷、能力、忠誠度等綜合素質(zhì)，這樣才能使晉升激勵機制充分發(fā)揮作用。②設(shè)置多種晉升途徑。在發(fā)達國家經(jīng)濟體系中，幾乎所有的涉農(nóng)企業(yè)都在應用雙重職業(yè)生涯路徑。這種晉升機制的建立是為了彌補發(fā)達國家涉農(nóng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展，因為組織結(jié)構(gòu)的扁平化使得管理層次減少，會給企業(yè)員工的晉升體系帶來嚴重的影響，直接導致大量中間管理職位的減少，最終使企業(yè)員工的積極性受到打擊，工作效率降低，從而影響到涉農(nóng)企業(yè)的發(fā)展。雙重職業(yè)生涯路徑的出現(xiàn)幾乎完美解決了這一問題，雙重職業(yè)路徑是兩條平行的職業(yè)發(fā)展路徑。管理人員和專業(yè)技術(shù)人才分別沿著各自的職業(yè)生涯路徑提升和發(fā)展。隨著晉升激勵機制的發(fā)展，在雙重職業(yè)生涯路徑之上衍生出了層次化、網(wǎng)絡(luò)狀的復合晉升機制，成績顯著。③晉升程序的規(guī)范與實施。晉升程序規(guī)范可以使企業(yè)給員工一個直接的公平公正的印象，然而，在晉升程序?qū)嵤┑倪^程中，一些人為因素嚴重影響了晉升程序的公平實施。在發(fā)達國家涉農(nóng)企業(yè)中一般由具有正直品質(zhì)和威望的人組成決策小組，對晉升程序進行監(jiān)督，并實時公布職位需求信息，讓員工充分了解晉升過程，提高員工滿意度，增強企業(yè)晉升效率。

2．2．4榮譽的激勵機制

在發(fā)達國家，榮譽激勵是一種終極激勵手段［9］，而且榮譽激勵作為一種低成本、高效率的激勵機制，是涉農(nóng)企業(yè)增強員工積極性和歸屬感的好方法。榮譽激勵的主要作用包括3點：①榮譽是員工貢獻值的標志，人人都有榮譽感，而且榮譽感的滿足可以增強員工的工作熱情。②規(guī)范的榮譽激勵機制可以在涉農(nóng)企業(yè)內(nèi)部形成良好的競爭意識，在良好的競爭環(huán)境中，榮譽獎勵可以滿足員工的自尊感，并進一步提高員工的積極性。③通過樹立各方面的優(yōu)秀員工作為榜樣人物，可以給員工注入工作動力并指明奮斗方向，進一步整合企業(yè)的組織目標與員工的個人目標，增強企業(yè)與員工的凝聚力。榮譽激勵的方法主要有3個方面：①最常用的榮譽激勵方法是通過職業(yè)技能競賽和崗位業(yè)績來評比，并以此作為評獎評優(yōu)的依據(jù)。在這種榮譽激勵措施中應注意公平公正、名副其實，還要注意表彰儀式和宣傳方式的規(guī)模效應，如果太過簡單，這種榮譽激勵就不能發(fā)揮應有的作用。②非技能業(yè)績的競爭榮譽激勵，作為技能和業(yè)績競賽的補充，它在企業(yè)的良性發(fā)展中也發(fā)揮著重要作用。比如舉辦趣味足球、羽毛球、跳繩等業(yè)余運動項目，在發(fā)揮榮譽激勵作用的同時，還可以豐富員工的業(yè)余生活，而且在競技運動中能明顯提升員工的競爭意識和團隊意識。③在涉農(nóng)企業(yè)發(fā)展過程中，員工是企業(yè)發(fā)展最直接的觀察者和體會者，所以其會對企業(yè)發(fā)展有或多或少的建議，而且越來越多的企業(yè)鼓勵員工提出合理化建議，所以對合理化建議的提出者進行榮譽表彰，并努力實施員工的合理化建議，不僅可以滿足員工的榮譽感，還可以提升員工的工作效率和創(chuàng)新意識。

3發(fā)達國家涉農(nóng)企業(yè)激勵機制構(gòu)建的啟示

隨著中國農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的快速發(fā)展，涉農(nóng)企業(yè)激勵機制的構(gòu)建勢在必行。通過上文對發(fā)達國家涉農(nóng)企業(yè)激勵機制的研究，歸納出幾點啟示：①中國涉農(nóng)企業(yè)激勵機制的構(gòu)建應遵循中國文化觀念，建立符合中國文化傳統(tǒng)、道德觀念的激勵機制，切不可一切皆利益至上。②合理分配物質(zhì)報酬激勵和人文精神激勵、短期激勵和長期激勵的比例，并以人文精神激勵和長期激勵為主，重點提高員工的歸屬感和認同感，使員工的個人價值和涉農(nóng)企業(yè)的集體價值共同實現(xiàn)。③在薪酬激勵方面要與中國國情和行業(yè)的實際情況相結(jié)合，切不可發(fā)生兩極分化，否則不僅會引發(fā)涉農(nóng)企業(yè)內(nèi)員工矛盾，還會給整個行業(yè)的健康發(fā)展帶來不利影響。④在中國涉農(nóng)企業(yè)激勵機制構(gòu)建時，要實現(xiàn)薪酬結(jié)構(gòu)多樣化的物質(zhì)報酬激勵與企業(yè)文化、參與管理、榮譽激勵、晉升激勵等人文精神激勵多層次、全方位的融合，才能實現(xiàn)涉農(nóng)企業(yè)激勵機制健康穩(wěn)定的發(fā)展，為中國農(nóng)業(yè)經(jīng)濟的進一步發(fā)展奠定扎實基礎(chǔ)。

4結(jié)語

在中國農(nóng)業(yè)經(jīng)濟中，涉農(nóng)企業(yè)由于行業(yè)地位的基礎(chǔ)性，在發(fā)展自身激勵機制的時候，不僅應考慮激勵機制在全社會的發(fā)展，而且還應結(jié)合自身特點，合理分配物質(zhì)報酬激勵、人文精神激勵，并將二者有效結(jié)合起來，合理應用短期激勵和長期激勵，從而發(fā)展出一套以物質(zhì)報酬激勵為基礎(chǔ)，重點發(fā)展人文精神激勵的特色激勵機制，進一步促進中國農(nóng)業(yè)改革進程中涉農(nóng)企業(yè)的發(fā)展。

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作者：李嗣婷 單位：凱里學院經(jīng)濟管理學院