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1建筑工程項(xiàng)目管理常見模式

建筑工程項(xiàng)目管理模式，常見的有以下四種：第一種模式：業(yè)主長(zhǎng)期參與投資的建設(shè)工程。以大型房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目和市政工程項(xiàng)目，這些項(xiàng)目的施工周期長(zhǎng)，在施工過程中，存在諸多不可確定因素，譬如某房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目工程，涉及的施工內(nèi)容包括屋面施工、樓地面施工、墻體施工、地下室墻施工、裝修施工、樓梯施工、門窗施工、油漆施工、室外施工、地下室施工、基礎(chǔ)施工11部分，總工期長(zhǎng)達(dá)2年，在此期間，業(yè)主和承包商需要保持長(zhǎng)期的合作關(guān)系，雙方必須保持充分地理解和信任，從而可以簽訂長(zhǎng)期的項(xiàng)目組合管理協(xié)議，相比于單個(gè)建設(shè)工程管理模式，能夠取得更為可觀的效果。第二種模式：不適合公開招標(biāo)的建設(shè)工程或者邀請(qǐng)招標(biāo)的建設(shè)工程，譬如軍事工程、涉及國家安全工程、工期特別緊張的工程等，譬如案例工程的施工任務(wù)多，而且施工緊張，工程某些項(xiàng)目可采用邀請(qǐng)招標(biāo)的方式，可由總承包將部分項(xiàng)目合法分包給其他施工單位，為工程分擔(dān)進(jìn)度壓力，但這種模式的前提是建立良好的合作關(guān)系，以確保在較短的施工周期內(nèi)正常施工，可采用簽訂長(zhǎng)期合作的協(xié)議，建立長(zhǎng)久合作的利益關(guān)系。第三種模式：不確定因素比較多的復(fù)雜建設(shè)工程。這些工程的組成和技術(shù)工藝復(fù)雜，存在諸多的不確定因素，一般的工程管理模式，不能夠有效消除工程爭(zhēng)議和合同索賠問題，反而會(huì)影響業(yè)主和承包商之間的關(guān)系，這種管理的模式，能夠保持總承包商和業(yè)主之間的良好關(guān)系，避免工程不必要的爭(zhēng)端和合同索賠問題，促使合作各方共同目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。第四種模式：國際金融組織貸款的建設(shè)工程，以國際公開招標(biāo)的方式，邀請(qǐng)國外的承包商參與，由于投資數(shù)額巨大，因此采用工程項(xiàng)目組合管理的模式，更容易為外國承包商所接受，較好地控制建設(shè)工程的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

2建筑工程項(xiàng)目管理模式選擇案例分析

某建筑工程項(xiàng)目企業(yè)在國內(nèi)發(fā)展已經(jīng)相對(duì)成熟，近幾年攜手國際大型工程公司，組建成國際型的項(xiàng)目管理企業(yè)，在參與國際競(jìng)爭(zhēng)方面，競(jìng)爭(zhēng)能力將會(huì)進(jìn)一步提升，其工程項(xiàng)目管理模式選擇狀況如下：

（1）案例工程項(xiàng)目所應(yīng)用的項(xiàng)目管理模式，建立在相關(guān)配套的社會(huì)環(huán)境、企業(yè)支持環(huán)境、邊緣行業(yè)結(jié)構(gòu)等的基礎(chǔ)上，以及健全了項(xiàng)目法人制度和招標(biāo)制度等。至于項(xiàng)目的控制，該項(xiàng)目整合控制項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)，以及加強(qiáng)人才培養(yǎng)和合同管理，使得項(xiàng)目管理井然有序。

（2）案例工程企業(yè)屬于國際性的工程建設(shè)單位，國際競(jìng)爭(zhēng)力的提高，是工程項(xiàng)目管理一直致力的重點(diǎn)，同時(shí)也是呼應(yīng)行業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的基本要求。然而，由于案例工程負(fù)責(zé)的單位在項(xiàng)目管理方面沿用傳統(tǒng)模式，與我國建設(shè)部在2003年印發(fā)了（建市[2003]30號(hào)）《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》不吻合。

（3）微觀的角度分析，該工程項(xiàng)目的質(zhì)量和投資效益水平明顯滯后，譬如室外施工項(xiàng)目，工程主要分為室外墻體施工、園林施工、給排水施工，業(yè)主將工程統(tǒng)一分包給某建筑公司，并約定總施工工期，分包公司在獲得室外工程的全部施工任務(wù)之后，又將以上工程再次分包給其他資質(zhì)未明的分包商，盡管后來在業(yè)主的追責(zé)下撤銷分包合同，但這種行為明顯有違行業(yè)結(jié)構(gòu)的分包規(guī)定，對(duì)工程的質(zhì)量和業(yè)主的利益造成潛在的威脅。

（4）為貫徹落實(shí)《國務(wù)院關(guān)于工程勘察設(shè)計(jì)單位改建為企業(yè)問題的批復(fù)》精神，案例工程項(xiàng)目從設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理、采購等視角，綜合性地推出的項(xiàng)目管理模式，旨在根據(jù)建設(shè)部頒布的《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》，從勘察、設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等方面，對(duì)企業(yè)進(jìn)行改造和重組，使其具備設(shè)計(jì)、采購、施工等綜合能力的企業(yè)。根據(jù)以上的情況，筆者認(rèn)為案例工程項(xiàng)目管理模式的選擇，必須建立在完善的法律法規(guī)基礎(chǔ)上，適當(dāng)調(diào)整現(xiàn)有法律與管理模式?jīng)_突的地方，使得這種管理模式合法化，避免現(xiàn)有的法律條款阻礙項(xiàng)目管理模式的有效實(shí)施，以及設(shè)法降低業(yè)主和總承包商的交易費(fèi)用，并建立戰(zhàn)略同盟關(guān)系。案例工程組織施工的方式有依次施工、平行施工、流水施工三種，這三種方式在定義、進(jìn)度計(jì)劃、工期計(jì)算和施工特點(diǎn)等方面均有差異性，其中最具對(duì)比意義的內(nèi)容有：工作面利用、進(jìn)度、材料、機(jī)械設(shè)備、勞動(dòng)力資源、勞動(dòng)生產(chǎn)率和工程質(zhì)量等情況。除此之外，工程項(xiàng)目管理的主體多，管理內(nèi)容復(fù)雜，因此項(xiàng)目的管理離不開有效的組織協(xié)調(diào)，這是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理目標(biāo)不可或缺的方法和手段，通過外部環(huán)境協(xié)調(diào)管理和單位內(nèi)部協(xié)調(diào)管理，以求工程項(xiàng)目任務(wù)的持續(xù)性開展。

作者：孔令達(dá) 單位：東北林業(yè)大學(xué)