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護(hù)士月度工作計(jì)劃范文第1篇

1.1記錄管理模塊

設(shè)計(jì)實(shí)施了患者生命體征錄入查詢、入院評估表單、住院評估表單、壓瘡/跌倒/墜床/管道滑脫/窒息/泌尿系感染/深靜脈血栓形成等風(fēng)險(xiǎn)因素評估表單、生活自理能力評估表單、健康教育表單、危重護(hù)理記錄表單、疼痛評估表單、手術(shù)風(fēng)險(xiǎn)評估單、手術(shù)安全核查表、基礎(chǔ)護(hù)理計(jì)劃單等，使電腦端與移動(dòng)掌上電腦（personaldigitalassistant，PDA）同步實(shí)施錄入，保障了護(hù)士床邊的工作時(shí)間、數(shù)據(jù)的正確性、及時(shí)性。病人一覽卡顯示病人總數(shù)、分級(jí)護(hù)理病人數(shù)、新入、手術(shù)、病危、壓瘡、跌倒/墜床高危、管道滑脫/窒息/泌尿系感染/深靜脈血栓形成等高危病人數(shù)及基本信息。

1.2質(zhì)量管理模塊

依據(jù)《三級(jí)綜合醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施細(xì)則》（2011年版），《山東省三級(jí)醫(yī)院護(hù)理質(zhì)量評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》（試行）及《山東省三級(jí)醫(yī)院護(hù)理質(zhì)量監(jiān)測指標(biāo)》（試行），我院設(shè)立結(jié)構(gòu)、過程、結(jié)果護(hù)理質(zhì)量檢測指標(biāo)，并制訂了各種質(zhì)量評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，將其以結(jié)構(gòu)化形式嵌入，護(hù)理部、科護(hù)士長、護(hù)士長將質(zhì)量檢查記錄實(shí)時(shí)錄入，檢查結(jié)果可自動(dòng)統(tǒng)計(jì)分析查詢，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)量評價(jià)的數(shù)據(jù)化管理，提高了護(hù)理管理工作效率。

1.3業(yè)務(wù)管理模塊

包括了護(hù)理部、科護(hù)士長、護(hù)士長的年、月度工作計(jì)劃，工作計(jì)劃完成情況查詢、工休會(huì)記錄、護(hù)理查房/疑難病例討論記錄等，實(shí)現(xiàn)了護(hù)士長工作記錄的電子化管理。

1.4人員管理模塊

根據(jù)醫(yī)院實(shí)際情況規(guī)范了排班字典，實(shí)行電子排班，自動(dòng)進(jìn)行班次和人員的出勤統(tǒng)計(jì)，并納入績效管理，各級(jí)管理人員也可及時(shí)掌握全院人力資源的動(dòng)態(tài)，便于緊急情況下人力資源的調(diào)配。增設(shè)了護(hù)理人員分級(jí)管理檔案及查詢統(tǒng)計(jì)功能，使各級(jí)管理者能夠隨時(shí)掌握護(hù)理人員的信息、接受教育情況及科研論文的發(fā)表情況。開發(fā)使用了護(hù)理人員資質(zhì)準(zhǔn)入申請程序，資質(zhì)審核可在網(wǎng)上完成。

1.5風(fēng)險(xiǎn)管理模塊

科室填寫、系統(tǒng)自動(dòng)上傳難免壓瘡預(yù)報(bào)表、壓瘡報(bào)告表、跌倒/墜床報(bào)告表、給藥錯(cuò)誤報(bào)告表、給藥近似錯(cuò)誤報(bào)告表、非計(jì)劃性拔管報(bào)告表及其他不良事件報(bào)告表，并能完成各報(bào)表的自動(dòng)統(tǒng)計(jì)分析功能。

1.6測評統(tǒng)計(jì)模塊

設(shè)計(jì)實(shí)施了PDA使用率、入院評估率、住院評估率、壓瘡風(fēng)險(xiǎn)評估率、跌倒/墜床風(fēng)險(xiǎn)評估率查詢，以及壓瘡、跌倒/墜床、管路滑脫、窒息、泌尿系感染、深靜脈血栓形成、重度依賴等高?；颊呓y(tǒng)計(jì)查詢，護(hù)士分管病人工作量統(tǒng)計(jì)、治療護(hù)理項(xiàng)目工作量統(tǒng)計(jì)等功能。護(hù)理部、科護(hù)士長、護(hù)士長能夠?qū)崟r(shí)監(jiān)控，對偏離目標(biāo)值的科室給予及時(shí)跟進(jìn)督導(dǎo)，保障了危重、高風(fēng)險(xiǎn)病人的安全。

1.7手供一體化追溯系統(tǒng)模塊

構(gòu)建了回收→清洗→打包→滅菌→發(fā)放（手術(shù)室無菌間）→領(lǐng)?。ㄆ餍底o(hù)士）→使用（病人關(guān)聯(lián)）→回收（手術(shù)室污物間）→回收（供應(yīng)室）的閉環(huán)式無菌物品管理追溯系統(tǒng)。

1.8門、急診輸液系統(tǒng)模塊

病人就診→醫(yī)生開具輸液處方→藥房發(fā)藥→門、急診輸液中心護(hù)士收藥→打印輸液貼及條碼→配藥核對→輸液時(shí)用PDA掃描腕帶和輸液貼條碼，核查病人身份。

2護(hù)理管理信息平臺(tái)應(yīng)用效果評價(jià)方法

便利選取200名護(hù)士，在信息平臺(tái)應(yīng)用前（2012年6月）與信息平臺(tái)應(yīng)用后（2013年10月）重復(fù)測量，問卷回收率分別為97.0%、96.5%。

2.1整體護(hù)理質(zhì)量檢查

根據(jù)《山東省三級(jí)醫(yī)院護(hù)理質(zhì)量評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)》（試行），制訂了責(zé)任制整體護(hù)理質(zhì)量檢查標(biāo)準(zhǔn)，項(xiàng)目主要包括病人病情評估、查對制度落實(shí)、護(hù)士掌握病情、基礎(chǔ)護(hù)理、?？谱o(hù)理、健康教育等內(nèi)容，每項(xiàng)內(nèi)容共100分。由護(hù)理部副主任、科護(hù)士長去臨床督導(dǎo)檢查，將結(jié)果進(jìn)行匯總。2次檢查分別在2012年6月（應(yīng)用前）與2013年10月（應(yīng)用后）進(jìn)行（使用同一標(biāo)準(zhǔn)）。分別隨機(jī)抽查了內(nèi)、外、婦、兒科室共200名護(hù)士。

2.2護(hù)理工時(shí)測算

為減少誤差，選取胃腸外科患者60例，病歷30份，分別測算出構(gòu)建信息系統(tǒng)前后同一名護(hù)士完成每名患者的體溫單繪制、處理與核對醫(yī)囑、入院評估、健康教育所花費(fèi)的平均用時(shí)及質(zhì)控30份病歷中護(hù)理文書所花費(fèi)時(shí)間。

2.3護(hù)士工作滿意度

采用自設(shè)護(hù)士工作滿意度量表，在參閱相關(guān)文獻(xiàn)的基礎(chǔ)上，咨詢5名臨床專家進(jìn)行修改、補(bǔ)充，量表主要包括4個(gè)因子，分別為護(hù)理管理、工作負(fù)荷、工作認(rèn)可、與同事關(guān)系，共30個(gè)條目，采用Likert5級(jí)計(jì)分，由“完全同意”到“完全不同意”分5個(gè)等級(jí)，3分為中等水平，分?jǐn)?shù)越高，表示護(hù)理人員的工作滿意度越高。本量表的Cronbach'sα系數(shù)為0.852，平均CVI為0.95。

2.4統(tǒng)計(jì)學(xué)方法

所有數(shù)據(jù)均錄入Excel表格，采用SPSS17.0統(tǒng)計(jì)軟件對資料進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，統(tǒng)計(jì)描述采用x±s，2組定量資料比較采用t檢驗(yàn)或秩和檢驗(yàn)。P<0.05為具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

3討論

3.1以信息化為依托，全面提升體護(hù)理水平

衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展“十二五”規(guī)劃明確指出，為提高臨床護(hù)理服務(wù)能力和水平，要全面推行責(zé)任制整體護(hù)理服務(wù)模式。為進(jìn)一步深入推進(jìn)優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，加強(qiáng)護(hù)理管理信息化建設(shè)迫在眉睫。經(jīng)研究統(tǒng)計(jì)，信息平臺(tái)應(yīng)用前后病人病情評估、查對制度落實(shí)、健康教育、?？谱o(hù)理、護(hù)士掌握患者病情比較差異均具統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P<0.05）。分析原因可能是：①護(hù)理管理信息平臺(tái)將多個(gè)護(hù)理模塊整合，完善了護(hù)理記錄的相關(guān)內(nèi)容，并將入、住院評估單，壓瘡、跌倒風(fēng)險(xiǎn)評估等表單嵌入PDA及電腦終端，護(hù)士手持PDA對新入、轉(zhuǎn)入、住院病人進(jìn)行詳細(xì)的護(hù)理評估，第一時(shí)間掌握病人主訴、既往史、用藥史及病情變化，在提高護(hù)理評估能力的同時(shí)使護(hù)理工作更加省時(shí)、準(zhǔn)確、細(xì)致。②信息化實(shí)現(xiàn)了條碼化管理，如靜脈輸液、靜脈用藥、口服用藥、標(biāo)本采集、測血糖等各項(xiàng)護(hù)理操作前均需經(jīng)PDA掃描患者腕帶進(jìn)行查對，既落實(shí)了查對制度，又避免了不良事件的發(fā)生。③信息平臺(tái)通過完善各專業(yè)、?？撇》N的健康宣教內(nèi)容，使其更專業(yè)化、具體化。PDA的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了將時(shí)間還給護(hù)士，將護(hù)士還給病人的愿景，護(hù)士將大量工作時(shí)間花費(fèi)在對病人基礎(chǔ)護(hù)理、?？谱o(hù)理、病情觀察、護(hù)患溝通等方面，從護(hù)理角度對病人的用藥、飲食、病情進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)，提前干預(yù)，預(yù)防并發(fā)癥發(fā)生，真正體現(xiàn)了護(hù)士職業(yè)價(jià)值、實(shí)現(xiàn)了人本位護(hù)理。

3.2信息無紙化管理，節(jié)約了護(hù)理工時(shí)，提高了護(hù)士工作效率

本研究經(jīng)科學(xué)測算得出，處理與核對醫(yī)囑、體溫單繪制、環(huán)節(jié)質(zhì)控（護(hù)理文書）、入院評估、健康教育5方面護(hù)理工作用時(shí)，信息平臺(tái)應(yīng)用前后比較差異顯著（P<0.05）。護(hù)士通過信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了醫(yī)囑自動(dòng)提取與核對、表單自動(dòng)生成等功能，減少了辦公室護(hù)士、責(zé)任護(hù)士及治療護(hù)士轉(zhuǎn)抄醫(yī)囑與手寫輸液卡花費(fèi)的時(shí)間。主要體現(xiàn)在：①通過信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)了體溫單的自動(dòng)生成，責(zé)任護(hù)士只需用PDA錄入病人生命體征，系統(tǒng)將自動(dòng)繪制體溫、脈搏曲線，解決了因手工書寫、繪制體溫單而造成的反復(fù)修改等冗雜難題。山東大學(xué)研究證明，體溫單單次測繪用時(shí)為13.29s，智能用法為7.5s，信息化不僅減少了繪制體溫單時(shí)出現(xiàn)的錯(cuò)誤，且節(jié)省了大量的時(shí)間。②護(hù)理文書方面信息系統(tǒng)自動(dòng)設(shè)置報(bào)警節(jié)點(diǎn)，對錯(cuò)誤操作加以提示，強(qiáng)化了環(huán)節(jié)質(zhì)控，減少了護(hù)理文書差錯(cuò)率，縮短了查閱病歷花費(fèi)的時(shí)間。③護(hù)士在病人床邊利用PDA可完成病人生命體征、出入量的采集錄入、各種風(fēng)險(xiǎn)因素的評估、入/住院評估、生活自理能力評估、?？谱o(hù)理記錄及相關(guān)健康教育工作，與以前護(hù)理評估相比，縮短了因資料查找、打印、索取、儲(chǔ)存等環(huán)節(jié)所耗費(fèi)的時(shí)間。有研究報(bào)道，護(hù)理信息化應(yīng)用在質(zhì)量管理、臨床護(hù)理工作流程優(yōu)化、績效考核等方面，使得護(hù)理工作更加方便、快捷、安全、有效。

3.3信息平臺(tái)優(yōu)化了護(hù)理工作流程，提高護(hù)士滿意度

本研究發(fā)現(xiàn)，在護(hù)理管理、工作負(fù)荷、工作認(rèn)可、與同事關(guān)系4個(gè)方面，信息平臺(tái)應(yīng)用前后護(hù)士滿意度比較差異具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義（P<0.05）。隨著護(hù)理信息平臺(tái)的不斷完善，本院對工作體制、流程進(jìn)行重組和改革，信息平臺(tái)及PDA的應(yīng)用，優(yōu)化了護(hù)理工作與服務(wù)流程，契合了臨床一線護(hù)士的迫切需求。首先，信息平臺(tái)應(yīng)用后，新設(shè)護(hù)理質(zhì)量控制模塊，將檢查過程、結(jié)果、檢查者、被檢查者等信息錄入數(shù)據(jù)庫，護(hù)理管理者可通過電腦終端實(shí)時(shí)查看質(zhì)控結(jié)果，責(zé)任到人，賞罰分明，使臨床一線護(hù)士工作得到認(rèn)可。其次，信息平臺(tái)應(yīng)用后，能自動(dòng)統(tǒng)計(jì)護(hù)士護(hù)理不同級(jí)別病人的數(shù)量，電子排班實(shí)現(xiàn)了自動(dòng)統(tǒng)計(jì)護(hù)士每月各崗位數(shù)量，并與績效掛鉤，做到同工同酬、優(yōu)勞優(yōu)得，提高了護(hù)理工作積極性。

3.4局限性

護(hù)士月度工作計(jì)劃范文第2篇

眾所周知，2016年被稱之為我國管理會(huì)計(jì)的元年，管理會(huì)計(jì)已成為當(dāng)前會(huì)計(jì)界的熱詞之一。為促進(jìn)企業(yè)和行政事業(yè)單位加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)工作，提升內(nèi)部管理水平，財(cái)政部于2016年6月22日印發(fā)了《管理會(huì)計(jì)基本指引》（財(cái)會(huì)〔2016〕10號(hào)），其中第二十條第六款中明確指出“平衡計(jì)分卡是單位績效管理領(lǐng)域應(yīng)用的管理會(huì)計(jì)工具重要方法之一”。此后，財(cái)政部又于2017年9月29日印發(fā)了22項(xiàng)《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引》（財(cái)會(huì)〔2017〕24號(hào)），對平衡計(jì)分卡等績效管理工具的應(yīng)用原則、方法、實(shí)施等具體應(yīng)用做了明確規(guī)定，為各單位加快推進(jìn)管理會(huì)計(jì)的實(shí)施提供了權(quán)威性、綱領(lǐng)性的指引。因此，在國家大力鼓勵(lì)和推動(dòng)管理會(huì)計(jì)發(fā)展的大背景下，作為財(cái)務(wù)管理者，順勢而為，加快實(shí)踐各種管理會(huì)計(jì)工具方法的落地已成為當(dāng)務(wù)之急，為此，筆者結(jié)合所在單位實(shí)踐平衡計(jì)分卡過程中的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，對平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理中的推行和實(shí)施要點(diǎn)做了梳理，供同行參考。

二、平衡計(jì)分卡概述

平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard，BSC），是由美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭（RobertS.Kaplan）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓（DavidP.Norton）在1992年最先提出的。它以信息流為基礎(chǔ)，突破了單純以財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的局限性，系統(tǒng)地將企業(yè)依據(jù)不同階段及其內(nèi)外部環(huán)境的實(shí)際情況所制定的戰(zhàn)略愿景及目標(biāo)，按照財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度進(jìn)行分解，將四個(gè)維度的業(yè)績指標(biāo)和指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系進(jìn)行權(quán)衡分析，建立相關(guān)指標(biāo)評價(jià)體系，從而將組織的戰(zhàn)略分解為具體可衡量、可操作性的指標(biāo)。平衡計(jì)分卡的指標(biāo)體系源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要，是一種新型的組織戰(zhàn)略管理體系[1]，被《哈佛商業(yè)評論》評為“75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”，在全球很多國家的企業(yè)和非營利性組織中得到推廣應(yīng)用，但在我國醫(yī)院中的應(yīng)用和研究仍處于初步階段。

三、醫(yī)院平衡計(jì)分卡實(shí)施要點(diǎn)

（一）導(dǎo)入平衡計(jì)分卡前的準(zhǔn)備工作

醫(yī)院平衡計(jì)分卡源于醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，可以說是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其導(dǎo)入醫(yī)院實(shí)施的全程均需全院員工的熟知與積極配合，因此，對全院干部和職工進(jìn)行必要的培訓(xùn)和統(tǒng)一思想，在醫(yī)院內(nèi)部營造出良好的平衡計(jì)分卡實(shí)施氛圍至關(guān)重要。為順利組織實(shí)施醫(yī)院平衡計(jì)分卡，需要組建醫(yī)院平衡計(jì)分卡推進(jìn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組和常設(shè)辦公室，領(lǐng)導(dǎo)小組的組長建議由醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，常設(shè)辦公室主任由分管財(cái)務(wù)工作的院領(lǐng)導(dǎo)副職或總會(huì)計(jì)師擔(dān)任，以確保平衡計(jì)分卡實(shí)施強(qiáng)有力的推動(dòng)力。組建了上述工作團(tuán)隊(duì)后，就可以進(jìn)行平衡計(jì)分卡推進(jìn)計(jì)劃和實(shí)施方案的編制工作，計(jì)劃和方案的編制要盡量詳細(xì)具體，明確工作時(shí)間進(jìn)度和各階段工作任務(wù)，責(zé)任落實(shí)到人。

（二）醫(yī)院的戰(zhàn)略環(huán)境分析

平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)必須以戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，因此，首先必須對醫(yī)院進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析。醫(yī)院戰(zhàn)略環(huán)境分析的方法一般有三種：（1）PEST分析法。PEST具體含義表示：P（Pol-itics）政治，E（Economy）經(jīng)濟(jì)，S（Society）社會(huì)，T（Tech-nology）技術(shù)。（2）SWOT分析法。SWOT具體含義表示：S（Strength）優(yōu)勢，W（Weakness）劣勢，O（Opportunity）機(jī)會(huì)，T（Threat）威脅。（3）波特五力分析模型。五力分別是供應(yīng)方討價(jià)還價(jià)的能力、購買者討價(jià)還價(jià)的能力、潛在的新進(jìn)入者的威脅、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品的威脅。醫(yī)院需要結(jié)合自身實(shí)際情況，運(yùn)用上述的一種或多種方法進(jìn)行綜合分析，從而了解醫(yī)院的綜合戰(zhàn)略環(huán)境情況，進(jìn)而得到醫(yī)院的戰(zhàn)略和使命。

（三）繪制戰(zhàn)略地圖

所謂戰(zhàn)略地圖就是在平衡計(jì)分卡四個(gè)視角的基礎(chǔ)上描述醫(yī)院創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)因或驅(qū)動(dòng)因素。明確了醫(yī)院社會(huì)使命和總體戰(zhàn)略目標(biāo)，在醫(yī)院戰(zhàn)略環(huán)境分析基礎(chǔ)上，就可以引入平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度來描述醫(yī)院戰(zhàn)略，繪制戰(zhàn)略地圖。需要注意的是：在技術(shù)上，繪制戰(zhàn)略地圖的標(biāo)準(zhǔn)方法是從財(cái)務(wù)視角出發(fā)，依次向客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長三個(gè)視角延伸，最終完成戰(zhàn)略地圖[2]。但是，我國公立醫(yī)院的使命和責(zé)任是要承擔(dān)為人民服務(wù)、救死扶傷的社會(huì)公益性職能，公立醫(yī)院一定要姓“公”，這也是國家醫(yī)改政策反復(fù)強(qiáng)調(diào)和要求的，所以，公立醫(yī)院戰(zhàn)略地圖繪制應(yīng)當(dāng)以醫(yī)院的公益性使命為出發(fā)點(diǎn)，把顧客維度放在首位，緊緊圍繞“三滿意”（患者滿意、政府滿意、職工滿意）工作目標(biāo)，將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為可操作的具體考核指標(biāo)，從而建立績效評價(jià)指標(biāo)體系。

（四）確定平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系

1.醫(yī)院層面的平衡計(jì)分卡評價(jià)指標(biāo)體系。平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系的建立與醫(yī)院的定位、功能特點(diǎn)以及不同時(shí)期的使命愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、工作重點(diǎn)等密切相關(guān)，包括共性指標(biāo)和個(gè)性指標(biāo)，一般細(xì)分為三個(gè)層級(jí)。第一層級(jí)即為平衡計(jì)分卡的四個(gè)緯度，第二層級(jí)為各個(gè)緯度下選取的戰(zhàn)略主題，第三個(gè)層級(jí)為各個(gè)戰(zhàn)略主題下考核的具體指標(biāo)。指標(biāo)篩選應(yīng)遵循目標(biāo)導(dǎo)向原則、可測量性原則及關(guān)鍵性原則，可參考《醫(yī)院管理評價(jià)指南》《JCI醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)》和等級(jí)醫(yī)院評審相關(guān)指標(biāo)，采用專家咨詢法、聚類分析法、主成分分析法、相關(guān)系數(shù)法等方法[3]，選定評價(jià)指標(biāo)。在此，筆者梳理了以下重點(diǎn)指標(biāo)供參考。（1）顧客維度：可選取三個(gè)戰(zhàn)略主題：①患者費(fèi)用負(fù)擔(dān)：門診次均費(fèi)用，住院次均費(fèi)用，藥品占醫(yī)藥費(fèi)用比率。②患者信任度：患者回頭率，醫(yī)患糾紛頻次，患者滿意度；③醫(yī)院品牌：外埠病人數(shù)，本區(qū)域醫(yī)療市場占有率。（2）財(cái)務(wù)維度：考慮到公立醫(yī)院的公益性特征，不宜過度強(qiáng)調(diào)各種經(jīng)濟(jì)指標(biāo)。建議選取以下戰(zhàn)略主題：①醫(yī)療收入：人均醫(yī)療收入、檢查收入占總收入比、門診收入占總收入比例、住院收入占總收入比（注：不含財(cái)政補(bǔ)助收入）；②成本控制：人力成本占總成本比、管理費(fèi)用率、藥品成本占總成本比、每百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料；③資產(chǎn)運(yùn)營：資產(chǎn)負(fù)債率、百元固定資產(chǎn)收益水平、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)率。（3）內(nèi)部流程維度：醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療效率是醫(yī)院運(yùn)營的關(guān)鍵組成部分，建議選用以下戰(zhàn)略主題：①醫(yī)療質(zhì)量：治愈好轉(zhuǎn)率、臨床路徑管理率、基礎(chǔ)護(hù)理合格率、病歷差錯(cuò)率、DRGs（DiagnosisRelatedGroups的縮寫）組數(shù)與CMI（CustomerMedicineInformation的縮寫）值；②醫(yī)療安全：醫(yī)療差錯(cuò)發(fā)生率，基本藥物使用率、抗菌藥物使用率、危急重癥患者搶救成功率；③醫(yī)療效率：平均住院日、低風(fēng)險(xiǎn)疾病組病例死亡率、醫(yī)生年平均病人數(shù)、大型設(shè)備檢查陽性率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)。（4）學(xué)習(xí)與成長維度：建議選取以下戰(zhàn)略主題：①人員結(jié)構(gòu)：護(hù)士人床比、醫(yī)護(hù)人員比、衛(wèi)技人員職稱和學(xué)歷結(jié)構(gòu)；②員工成長：人均薪酬增長率、醫(yī)院年培訓(xùn)率、員工滿意度、人均帶教學(xué)生數(shù)；③學(xué)術(shù)、創(chuàng)新能力：重點(diǎn)學(xué)科數(shù)量、主辦學(xué)術(shù)會(huì)議數(shù)量、科研課題數(shù)量、新業(yè)務(wù)新技術(shù)開展數(shù)量，篇數(shù)。2.科室、個(gè)人層面的平衡計(jì)分卡績效指標(biāo)體系。完成了醫(yī)院層面的平衡計(jì)分卡績效指標(biāo)構(gòu)建后，還需將醫(yī)院戰(zhàn)略層層分解至各科室甚至個(gè)人，從而形成“醫(yī)院、科室和個(gè)人”的績效評價(jià)指標(biāo)體系。需要注意的是，盡管醫(yī)院平衡計(jì)分卡是一個(gè)層級(jí)概念，但是醫(yī)院、科室這兩個(gè)層面不是一個(gè)簡單的疊加關(guān)系，科室的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)根據(jù)科室的職能定位來確定[3]。科室不是對醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的簡單分解和復(fù)制，而是在醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的框架內(nèi)，結(jié)合本科室業(yè)務(wù)屬性和特點(diǎn)，從財(cái)務(wù)、客戶（患者）、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長等四個(gè)方面建立科室主任對其員工進(jìn)行績效評價(jià)的具體指標(biāo)，以使科室及員工的工作績效既可衡量、有操作性，又遵從于醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標(biāo)要求。考慮到考核指標(biāo)獲取的準(zhǔn)確性和難易程度，以及醫(yī)院信息化水平高低等因素，選擇10—20個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)來進(jìn)行科室（個(gè)人）的考核，也是可行的。

（五）設(shè)立平衡計(jì)分卡績效指標(biāo)的權(quán)重與評分標(biāo)準(zhǔn)

1.指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)。績效指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)是醫(yī)院實(shí)施平衡計(jì)分卡的重點(diǎn)和難點(diǎn)，若指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致平衡計(jì)分卡實(shí)施效果大打折扣，無益于醫(yī)院及員工的績效改善，且易導(dǎo)致員工的逆反心理。權(quán)重的設(shè)定沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)院可結(jié)合自身戰(zhàn)略和內(nèi)部管理的重點(diǎn)來定。目前在國內(nèi)外常用的權(quán)重設(shè)定的方法有簡單加權(quán)平均法（SAW）、層次分析法（AnalyticHierarchyProcess，AHP）、專家咨詢法、調(diào)查問卷、網(wǎng)絡(luò)分析法（ANP）、排序法、配對比較法、熵值法等[4，5]，醫(yī)院可以任選其中一種或幾種方法結(jié)合應(yīng)用來設(shè)定指標(biāo)權(quán)重。需要注意的是，不管采用哪種方法，所有的指標(biāo)權(quán)重之和必等于1。2.確定評分標(biāo)準(zhǔn)。確定了績效指標(biāo)權(quán)重后，需要為醫(yī)院平衡計(jì)分卡各個(gè)三級(jí)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)可以用于對比的標(biāo)準(zhǔn)值，即評分標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定通?？梢圆捎猛袠?biāo)桿指標(biāo)、行業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)院評價(jià)指標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)、歷史最高水平指標(biāo)等。標(biāo)準(zhǔn)值設(shè)定完成后，就可以展開醫(yī)院績效評價(jià)了。為了便于計(jì)算，可以假定每個(gè)三級(jí)指標(biāo)滿分為10分，據(jù)此來制定評分標(biāo)準(zhǔn)。計(jì)算公式是：績效總分=∑（三級(jí)指標(biāo)得分×指標(biāo)權(quán)重/10）。

（六）考核結(jié)果應(yīng)用

作為管理會(huì)計(jì)的重要工具之一，平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績效管理中具有正向激勵(lì)和主動(dòng)引導(dǎo)的重要作用。為確保平衡計(jì)分卡應(yīng)用于醫(yī)院績效管理取得實(shí)效，筆者認(rèn)為，醫(yī)院應(yīng)進(jìn)一步完善績效激勵(lì)方案，將考核結(jié)果與薪酬和晉升掛鉤，調(diào)動(dòng)員工工作積極性，激勵(lì)其更好地完成本職工作，以推動(dòng)實(shí)現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。1.醫(yī)院層面的平衡計(jì)分卡績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用：依據(jù)年度分析結(jié)果報(bào)告情況，及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略部署，制定正確的戰(zhàn)略路線，以指導(dǎo)完善醫(yī)院整體工作計(jì)劃。2.科室層面的平衡計(jì)分卡績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用：一是依據(jù)月度分析評價(jià)報(bào)告情況，科室及時(shí)調(diào)整和修正管理措施，確保與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)不偏離；二是績效評價(jià)結(jié)果與科室月度績效工資和年終獎(jiǎng)發(fā)放密切掛鉤，可按各科室綜合得分情況設(shè)定非常優(yōu)秀、優(yōu)秀、良好、較好、一般、差和極差七個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別設(shè)定相應(yīng)的績效系數(shù)，并實(shí)行預(yù)留機(jī)制，對全院各科室每月應(yīng)發(fā)放的績效工資總額預(yù)留10%~20%并入年終績效考核后發(fā)放，則績效獎(jiǎng)金的計(jì)算公式：績效獎(jiǎng)金=發(fā)放基數(shù)×（1-預(yù)留比例%）×績效系數(shù)。3.員工個(gè)人層面的平衡計(jì)分卡績效評價(jià)結(jié)果應(yīng)用：用于科室內(nèi)部對員工個(gè)人的績效評價(jià)，評價(jià)結(jié)果作為員工的績效工資發(fā)放、年終獎(jiǎng)發(fā)放、薪酬調(diào)整、晉級(jí)和調(diào)崗的參考依據(jù)。按照院科兩級(jí)管理的思路，對員工個(gè)人的考核，由科室主任或護(hù)士長負(fù)責(zé)，醫(yī)院不應(yīng)過多干預(yù)。（七）平衡計(jì)分卡實(shí)施流程小結(jié)經(jīng)過上述流程，依據(jù)平衡計(jì)分卡理論，按照“計(jì)劃（Plan）-執(zhí)行（Do）-檢查（Check）-調(diào)整（Action）”戴明循環(huán)管理方法，公立醫(yī)院平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程最終就形成了一個(gè)閉環(huán)管理。需要明確的是，平衡計(jì)分卡的落地實(shí)施與各家醫(yī)院獨(dú)特的醫(yī)院文化、管理風(fēng)格、資源背景及發(fā)展階段密切關(guān)聯(lián)，故各有其特色，不宜盲目地復(fù)制和照搬，否則無法充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢和實(shí)現(xiàn)預(yù)期效果。四、結(jié)語平衡計(jì)分卡作為管理會(huì)計(jì)的工具和方法，由于其具有指標(biāo)全面、與單位戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)、層層分解和應(yīng)用時(shí)間久等特點(diǎn)[6]，是單位績效管理領(lǐng)域中公認(rèn)的有效管理工具。當(dāng)前，我國公立醫(yī)院綜合改革進(jìn)入實(shí)質(zhì)性攻堅(jiān)階段，把平衡計(jì)分卡導(dǎo)入公立醫(yī)院實(shí)施具有重要的現(xiàn)實(shí)意義，它可以有效彌補(bǔ)公立醫(yī)院傳統(tǒng)績效評價(jià)方式過于強(qiáng)調(diào)收入和利潤、評價(jià)方法粗放簡單、缺乏客觀性和合理性之不足，通過構(gòu)建平衡計(jì)分卡在新形勢下的公立醫(yī)院績效管理新體系，可以實(shí)現(xiàn)對醫(yī)院全院全員的全面、客觀、細(xì)致、科學(xué)的績效評價(jià)，客觀準(zhǔn)確地反映醫(yī)護(hù)人員的實(shí)際工作情況，正向引導(dǎo)和激勵(lì)員工，為實(shí)現(xiàn)醫(yī)改工作目標(biāo)發(fā)揮積極作用。當(dāng)然，在平衡計(jì)分卡應(yīng)用中，醫(yī)院管理者切忌浮躁和急于求成心理，循序漸進(jìn)組織實(shí)施，就一定能做好。

【參考文獻(xiàn)】

［1］羅伯特卡普蘭，大衛(wèi)諾頓.平衡計(jì)分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)［M］.劉俊勇，孫薇，譯.廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2013.

［2］于增彪.管理會(huì)計(jì)［M］.北京：清華大學(xué)出版社，2014.

［3］重慶市第九人民醫(yī)院醫(yī)院成本控制研究室.平衡計(jì)分卡在醫(yī)院管理中的理論與實(shí)踐［M］.重慶：西南師范大學(xué)出版社，2014.

［4］尹鈞惠，李志梅.基于BSC的公立醫(yī)院績效評價(jià)指標(biāo)體系之構(gòu)建及應(yīng)用［J］.財(cái)會(huì)月刊，2017（22）：67-71.