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建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃范文第1篇

關鍵詞：企業(yè)；戰(zhàn)略；發(fā)展；重要

一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之基本涵義

1.戰(zhàn)略的基本涵義?！皯?zhàn)略”一詞源于希臘文strategas，原意是將軍。在古希臘，該詞演進為指揮軍隊的藝術和科學。在《中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題》中指出：“研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導規(guī)律，是戰(zhàn)略學的任務”。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略可以簡單的定義為一門關于如何制定、實施、評價企業(yè)戰(zhàn)略以保證企業(yè)組織有效實現(xiàn)自身目標的藝術與科學。是企業(yè)戰(zhàn)略的種類之一，是企業(yè)為長期生存與發(fā)展所做出的未來一定時期內的方向性、整體性、全局性的定位、發(fā)展目標和相應的實施方案。2.戰(zhàn)略的編制原則與主要內容。（1）編制原則：堅持效益優(yōu)先和可持續(xù)發(fā)展的原則；符合國家發(fā)展規(guī)劃和產(chǎn)業(yè)政策的原則；符合公司的業(yè)務定位原則；各子戰(zhàn)略的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標與總體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致的原則；目標互促性原則等。（2）主要內容：企業(yè)發(fā)展宏觀、微觀內外部環(huán)境分析；企業(yè)內部資源能力分析；企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位；企業(yè)發(fā)展目標規(guī)劃；企業(yè)未來重點任務；企業(yè)戰(zhàn)略保障措施等。

二、戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展之“綱”

俗話說得好：綱舉才能目張?！熬V舉目張”這個成語，出自西漢•班固《白虎通•三綱六紀》?！熬V”是指漁網(wǎng)上的總繩，比喻事物的主干部分?！澳俊笔侵妇W(wǎng)眼，比喻事物的從屬部分。綱舉目張是講只要抓住事物的關鍵，就可以帶動其他環(huán)節(jié)。企業(yè)發(fā)展要抓好的“綱”就是戰(zhàn)略管理。在激烈的競爭和環(huán)境的不確定性等客觀情況下，如何確定自己的發(fā)展戰(zhàn)略以提高對環(huán)境的適應性是企業(yè)發(fā)展的關鍵。如集團公司在2011年首次進行資源重組，面對企業(yè)底子薄、負債率高、歷史遺留糾紛和案件復雜、企業(yè)資信差、基礎管理薄弱等現(xiàn)狀，要求企業(yè)必須適時調整發(fā)展戰(zhàn)略，正如美國著名的組織行為專家韋克指出：管理模糊性、管理不確定性、管理變革，業(yè)已成為當今企業(yè)面臨的頭號任務。集團公司深刻認識到戰(zhàn)略對企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的重要性，堅持以企業(yè)戰(zhàn)略為統(tǒng)領，明確了“十二五”期間的戰(zhàn)略總體目標，即：牢固樹立三大理念，積極推進三個轉變，合理定位三類業(yè)務，最終實現(xiàn)三大目標，打造“專業(yè)突出、相關多元、經(jīng)營集約、管理精細的現(xiàn)代建筑企業(yè)”。在“十二五”戰(zhàn)略的引領下，集團公司從狠抓內部管理入手，各項工作取得了長足的發(fā)展，企業(yè)核心競爭力顯著提升。此時，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略便是企業(yè)發(fā)展的第一生產(chǎn)力?？v觀國內外企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，要想在日趨激烈的競爭中占據(jù)先機，需要的不僅僅是勇氣。如果企業(yè)的發(fā)展思路不清晰、發(fā)展戰(zhàn)略不明確，就無法實施有效的管理，具體經(jīng)營決策就會盲目。對此，集團公司在清醒地認識自身發(fā)展薄弱環(huán)節(jié)的前提下，在積極推動公司上下加快創(chuàng)新與突破的同時，精研形勢、尋找對策、修訂規(guī)劃，從長遠利益出發(fā)，立足現(xiàn)在，著眼未來，在深入分析集團公司外部機遇與威脅、內部優(yōu)勢與不足的基礎上，尋找發(fā)展的突破口、找準發(fā)展的目標和定位，堅持以市場為導向，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)及區(qū)域布局，強化效率優(yōu)先原則，合理配置資源，集團公司的綜合能力得到了全面的提升，競爭力和生命力顯著強化，這些都源于公司的戰(zhàn)略發(fā)展定位的準確性。反之，現(xiàn)實社會中，很多企業(yè)不重視企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展問題，沒有專門的戰(zhàn)略管理部門，甚至連專職于公司戰(zhàn)略管理的人員都沒有，這樣的企業(yè)好像破浪滔天的大海里漂泊的一只獨木舟，沒有方向、沒有指引，隨時隨地會撞上無名的“玻璃之墻”?！叭臧l(fā)展靠機遇，十年發(fā)展靠戰(zhàn)略”，一個只想賺一些錢的企業(yè)只要抓出一次好的機遇或許就足夠了，但是對于一個想長遠發(fā)展并連續(xù)取得成功的企業(yè)，沒有正確的公司發(fā)展戰(zhàn)略指引是非常困難的。因此，若想謀求企業(yè)的長遠發(fā)展，就必須重視公司的發(fā)展戰(zhàn)略管理。

三、發(fā)展戰(zhàn)略之保障措施

當今社會，一個企業(yè)能否長遠穩(wěn)定地發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略管理對企業(yè)生存和發(fā)展的好壞起著重大的決定性作用。同時，一個企業(yè)好的發(fā)展戰(zhàn)略確定后，若想落地實施，則必須有得力可靠的保障措施才能在激烈的競爭空間里永占一席之地。1.制定清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是企業(yè)發(fā)展的主要依據(jù)。只有明確的戰(zhàn)略方向才能指導企業(yè)沿著既定的目標發(fā)展，否則就會產(chǎn)生混亂。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，要對企業(yè)的綜合情況做全面而又客觀的分析，并考慮到整合企業(yè)人力、財力、物力等資源，以便將這些資源調配到一個統(tǒng)一的方向上來，以保證制定出來的企業(yè)戰(zhàn)略的正確性、清晰性與可行性。2.加強戰(zhàn)略實施的組織領導。企業(yè)發(fā)展事務紛繁復雜，當企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略明確后，領導干部應首先認識到戰(zhàn)略發(fā)展的重要性和必要性，需建立一個部署實施戰(zhàn)略的領導小組，使得企業(yè)的全體員工堅定企業(yè)發(fā)展的信心，緊隨其上，增強企業(yè)凝聚力，提高戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。3.完善權責體系推動戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。積極推動企業(yè)內部權責體系的優(yōu)化升級，提升服務企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的效能，促進戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實施，細化發(fā)展戰(zhàn)略目標，力求目標的可操作性與科學性的有效統(tǒng)一。4.實時驗證定期評估企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。建立健全“縱橫交叉，協(xié)作互進”的戰(zhàn)略規(guī)劃體系，及時分析戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的困難并制定切實可行的措施。同時，縱橫之間加強互助協(xié)作，互相監(jiān)督、互相幫助，對戰(zhàn)略實施過程進行動態(tài)跟蹤，及時提出評估改進、調整的意見和建議，從而強化戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行力度，使得戰(zhàn)略規(guī)劃能夠真正貫徹落實，指導企業(yè)今后的發(fā)展。綜上所述，任何一個企業(yè)，要想在復雜多變的環(huán)境中抓住時機、迎接挑戰(zhàn)，就必須充分認識企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要性，牢牢抓住企業(yè)戰(zhàn)略管理的“綱”。因為，戰(zhàn)略是燈塔，它引領企業(yè)前進的方向，使其不會偏離航道；戰(zhàn)略是藍圖，它描繪企業(yè)的未來，引導我們去擺脫困境、持續(xù)發(fā)展；戰(zhàn)略是號角，它激勵我們去攀登，不斷迎接新的挑戰(zhàn)?？傊晟撇嵤┢髽I(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，我們任重而道遠。

參考文獻：

[1]楊建梅《企業(yè)戰(zhàn)略研究的系統(tǒng)方法論》.

[2]張文倩《淺談促進我國跨國企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略意義》.

[3]王芳《從葛雷娜組織成長模型看企業(yè)的成長》.

建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃范文第2篇

“頂層設計”原是工程學術語，本意是統(tǒng)籌各層次、各要素，從全局的角度，綜合協(xié)調，尋求解決問題之道。建筑企業(yè)“頂層設計”是指運用科學系統(tǒng)論的方法，對企業(yè)中長期發(fā)展進行系統(tǒng)化的規(guī)劃，從而實現(xiàn)建筑企業(yè)的管理升級，提高企業(yè)戰(zhàn)略高度，謀求企業(yè)更大、更好的發(fā)展。

建筑企業(yè)”頂層設計”有三個重點，第一是做什么？即戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式的選擇；第二是誰來做？即組織架構和經(jīng)營機制的優(yōu)化；第三是怎么做？即企業(yè)管控和運行機制的建立。企業(yè)戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式是整個“頂層設計和深化改革”的前提，創(chuàng)造價值是其調整和優(yōu)化的原則。優(yōu)化組織架構和經(jīng)營機制是整個“頂層設計和深化改革”的組織支持，組織設計的扁平化、組織體制的規(guī)范化是其趨勢。建立企業(yè)管控及運行機制是“頂層設計和深化改革”的基礎和落腳點，集權化管控、供應鏈金融是其方向。

調整建筑企業(yè)戰(zhàn)略定位。 “十三五”期間，建筑企業(yè)戰(zhàn)略定位的調整方向可以分為兩種模式，一種是向上下游拓展，成為全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)； 種是向國際工程公司轉型，成為專營工程建設的專業(yè)化組織。向上下游的拓展，其優(yōu)點是形成全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合競爭優(yōu)勢，建筑企業(yè)可以拓展的方向包括項目策劃、勘察設計、基礎設施、一級土地的開發(fā)投資、房地產(chǎn)基金等，以投資帶動設計施工，通過房地產(chǎn)基金進行融資。向國際工程公司轉型，其優(yōu)點是在項目管理、設計、施工、采購等方面都具備完全的功能，為業(yè)主提供EPC項目總承包服務或單項承包服務，成為國際工程公司需要更多地研究、解讀國家外交政策，利用國家的鼓勵、扶持政策和援建機制開拓國際市場，積極實施 “走出去”戰(zhàn)略。

創(chuàng)新建筑企業(yè)商業(yè)模式。在宏觀經(jīng)濟下行壓力和行業(yè)競爭惡化條件下，商業(yè)模式的創(chuàng)新是取得長期競爭優(yōu)勢的必然選擇，未來建筑企業(yè)的商業(yè)模式主要有兩種，即城市綜合體模式和特許經(jīng)營模式。

城市綜合體模式，即城市運營商，城市綜合體是一個龐大的工程，要求運營商完成一級土地的開發(fā)，在建設階段要求運營商具有強大的資源整合運作能力和資金融資能力。運營商在城市綜合體的開發(fā)上要有明確的定位，以人為本、以產(chǎn)業(yè)為支撐，具備生產(chǎn)、生活、辦公、商業(yè)、娛樂等功能規(guī)劃區(qū)。 《國家新型城鎮(zhèn)化規(guī)劃 2014-2020年》指出，要“統(tǒng)籌生產(chǎn)區(qū)、辦公區(qū)、生活區(qū)、商業(yè)區(qū)等功能區(qū)規(guī)劃建設，推進功能混合和產(chǎn)城融合，在集聚產(chǎn)業(yè)的同時集聚人口，防止新城新區(qū)空心化。加強現(xiàn)有開發(fā)區(qū)城市功能改造，推動單一生產(chǎn)功能向城市綜合功能轉型。”為城市綜合體的開發(fā)創(chuàng)造了良好的發(fā)展機遇，目前各省市地區(qū)的城市綜合體的開發(fā)也逐步提上日程。

建筑企業(yè)特許經(jīng)營模式，主要模式有BOT、PPP、PF。在我國，建筑企業(yè)特許經(jīng)營主要用于基礎設施建設。從我國宏觀政策來看，我國要求規(guī)范地方政府融資行為，同時鼓勵社會資本參與基建運營，在地方財政收支緊張的背景下，特許經(jīng)營模式成為化解地方債務風險、為新一輪城鎮(zhèn)化籌資的重要手段，未來基礎設施建設中社會投資的比例將會更高，更多基礎設施投資項目會采用公私合作模式 BOT、PPP、PF來實施。

未來建筑企業(yè)組織結構扁平化趨勢。結合建筑企業(yè)業(yè)務模式發(fā)展規(guī)劃，未來建筑企業(yè)的組織結構將會逐步向扁平式結構演進，消減中間管理層級、增大橫向管理幅度、簡化縱向管理層次。企業(yè)管理層級的選擇必須真實反映企業(yè)的自身綜合情況，目前我國組織層級主要包括以下幾種。

“總部—子公司—項目部”模式。適合大型建筑企業(yè)，市場覆蓋范圍廣，項目比較分散，優(yōu)點是總部可以將重心放在企業(yè)管理上，缺點是企業(yè)對項目部的管控力度較差。

“總部—事業(yè)部 項目部”模式。適合具有多元化的大型建筑企業(yè)，企業(yè)業(yè)務范圍較廣，不能用統(tǒng)一的標準進行規(guī)范，優(yōu)點是對不同業(yè)務進行專業(yè)化的管理，總部更關注于企業(yè)宏觀管理，事業(yè)部的自主性相對較大。

“總部—指揮部—項目部”模式。適合建筑企業(yè)重大或者具有重要意義的項目，優(yōu)點是指揮部主要是針對項目資源進行傾向性的調配，保證項目的順利完成，缺點是項目部得到總部的重大支持，受總部職能部門的約束小。

“總部 項目部”模式。適合中小型建筑企業(yè)，市場經(jīng)營范圍集中，項目數(shù)量相對較少的企業(yè)，優(yōu)點是項目管理成本低，總部職能部門對項目的監(jiān)控和管理方便。

組織經(jīng)營體制規(guī)范化。根據(jù)優(yōu)化的組織架構設計，結合企業(yè)的業(yè)務、資源、地域和客戶等因素，建立合適的組織經(jīng)營體制，以”總部—子公司—項目部”模式為例，也是目前我們建筑集團企業(yè)普遍采用的模式，其經(jīng)營體制建設的重點是明確集團總部、子分公司、項目部的職能定位、職責權限。建筑企業(yè)集團總部，以制度、流程管控為主線，監(jiān)控項目關鍵職能；子公司作為項目管控主體，以項目盈利為導向，重點對工料機、資金、費用控制進行集中管理；項目部作為項目實施主體，以對目標成本、結算效益管理為主，并承擔相應的責任。

總部、子公司對項目部均具有管理、指導、監(jiān)督、服務的權利和責任，在經(jīng)營管理上要做到總部管理控制重點明確、控制到位，子公司運作順暢、運行效率高，項目部高效執(zhí)行，各層級在制度框架內行使各自的決策權限。

加強總部集權化管控。因建筑市場競爭的混亂，集團內部競爭日益明顯，越來越多的建筑企業(yè)集團總部選擇通過逐步集權，將權利從項目部、子分公司回收到總部，同時不斷強化對下級單位的業(yè)務規(guī)劃、運營監(jiān)控、服務支持定位，發(fā)展成為”強勢”總部。發(fā)展“強勢”總部，需要按照全新的管理模式，創(chuàng)新“總部—子公司、子公司—項目”兩級管控機制，明確各層級管控定位。

建筑集團總部管控定位在政策、制度的制定、實施、監(jiān)督，如戰(zhàn)略管理、組織管理、全面風險管理、關鍵崗位人才的管理等；子公司定位在業(yè)務管理、前期策劃、資源調配與協(xié)調，如：項目管理、業(yè)務運營管理等；項目部定位在成本控制、二次經(jīng)營以及對各項管控管理要求的具體執(zhí)行，如項目成本控制管理、項目進度管理、項目質量管理等。對于組織管控的核心對象——工程項目，建筑企業(yè)應結合業(yè)務類型明確工程項目的關鍵控制點，以及在各層級組織中的哪個層級上采用何種方式實現(xiàn)管控。

提高供應鏈管理競爭能力。建筑集團企業(yè)可以充分挖掘利用資信資金方面的資源優(yōu)勢，積極與銀行、融資租賃公司及產(chǎn)業(yè)投資基金等機構合作，以主業(yè)為基礎依托，引導節(jié)點企業(yè)以建筑集團企業(yè)為核心形成供應鏈聯(lián)盟。以供應鏈金融為“振源”，發(fā)揮建筑集團企業(yè)作為供應鏈核心企業(yè)的資信、資金優(yōu)勢，驅動上下游企業(yè)產(chǎn)生“諧振”，促進企業(yè)間“義利共生”，從而獲取更低的采購成本、更加安全的供應鏈運行機制及財務環(huán)境。

同時借鑒互聯(lián)網(wǎng)思維，強調信息化手段在供應鏈管理體系中的應用，借助信息系統(tǒng)平臺實現(xiàn)“銀行—物流—供應鏈電子商務”流程對接與數(shù)據(jù)實時交互，并充分利用銀行現(xiàn)有供應鏈金融產(chǎn)品，更好地為建筑企業(yè)服務。

供應鏈管理的體系框架的建立方法 以項目生命周期為主線，綜合考慮供應鏈所涉及的各類節(jié)點企業(yè)，對項目存續(xù)期間的物流、資金流、商流及信息流進行梳理，整理出適用于建筑企業(yè)的整體架構。

建筑企業(yè)在從“頂層設計”角度規(guī)劃“十三五”時，要了解集團公司管理的薄弱環(huán)節(jié)，整合集團內部的優(yōu)勢資源，通過頂層設計，從源頭上化解積弊，建立有序的發(fā)展戰(zhàn)略定位；優(yōu)化組織架構，推廣有效的管控模式；優(yōu)化管理流程，建立標準化體系，引領企業(yè)向更高層次的發(fā)展。

建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃范文第3篇

關鍵詞:建筑施工企業(yè) 人力資源 對策

一、建筑施工企業(yè)人力資源管理問題

1.缺乏現(xiàn)代人力資源管理理念和意識。從目前情況看,建筑業(yè)施工企業(yè)人力資源部門管理者的理念較為滯后,盡管不少企業(yè)已經(jīng)將傳統(tǒng)的人事部門改換成人力資源管理部門,但其功能和機制并未發(fā)生實質性轉變。企業(yè)領導者和部門管理者忽視建筑市場需求,把人力資源等同于一般資源看待,缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃和有效的考核激勵機制,致使絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)的人力資源管理缺乏科學性和創(chuàng)新性。

2.人力資源儲備不足,員工整體素質不高。據(jù)有關資料統(tǒng)計,2011年,建筑業(yè)從業(yè)人員中專業(yè)技術人員和管理人員所占比例25.3%和10.2%,已經(jīng)超過了制造業(yè)、采掘業(yè)等相關行業(yè)領域。但實際上,上述數(shù)據(jù)只是反應了國有建筑企業(yè)的正式職工隊伍狀況,而國有施工企業(yè)從業(yè)人員僅占全行業(yè)的25%。因此,上述數(shù)據(jù)無法完全反映建筑業(yè)從業(yè)人員的整體情況,以農(nóng)民工勞動力為主體的大量的分包隊伍并未囊括其中。因此,總體來看,建筑施工企業(yè)從業(yè)人員群體依然是一支龐大的典型的勞動密集型隊伍。

3.人力資源的培訓開發(fā)不足。根據(jù)筆者的調查,多數(shù)建筑施工企業(yè)都面臨下述問題:其一,缺乏完整、科學的培訓體系。其二,培訓工作缺乏整體系統(tǒng)安排,大部分企業(yè)開展培訓工作缺乏長遠的眼光,基本停留在現(xiàn)用現(xiàn)學的層次上。其三,培訓效果缺乏跟蹤評價,沒有對培訓后培訓內容的內化、應用和員工績效是否提高進行跟蹤和考核。第四,培訓課程沒有形成體系,沒有根據(jù)員工的不同發(fā)展階段及不同崗位設置必修課程,也沒有相對固定的教材體系。

二、建筑施工企業(yè)人力資源管理對策

1.建立合理的人力資源管理目標體系。企業(yè)人力資源的形成是一個長期動態(tài)的過程,必須通過戰(zhàn)略性的人力資本投資活動來實現(xiàn)。建筑施工企業(yè)進行人力資本投資前,應該把握全球經(jīng)濟環(huán)境的變化,合理進行人力資本投資需求分析。仔細研究國家經(jīng)濟政策傾向和政府的產(chǎn)業(yè)政策,在充分了解和認識企業(yè)內部人力資本實際狀況和人力資本投資需求下,制定符合自身實際情況的合理的長、中、短期的人力資本投資計劃,保證企業(yè)在未來政策環(huán)境變化中對人力資本在數(shù)量和質量上的要求,使企業(yè)和個人得到長遠發(fā)展。

2.建立科學合理的用人制度。建筑施工企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的長遠發(fā)展規(guī)劃,按照合理的技術知識資本和管理知識資本比例,及時引進本行業(yè)的優(yōu)秀人才,為人力資源庫源源不斷地注入新的活力。建立科學合理的用人制度,首先要做好職務分析。全面了解企業(yè)每個崗位的職責、職能、績效指標、工作資格、工作目標等,并整理成文,在引進人才時要嚴格按照職務分析書有計劃地招聘人才。其次,無論是對于新引進的人才還是老員工,都要定期進行科學合理的人員測評,使企業(yè)能更好地認識員工,也幫助員工能更好地認識自己。最后,通過聘用合適的人才,合理科學的測評,為員工建立能與企業(yè)共同發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃。這樣,才能有針對性地對企業(yè)員工進行人力資本投資,防范可能產(chǎn)生的風險,確保對人力資本的投資符合企業(yè)發(fā)展的需要。

3.完善績效和薪酬管理。人力資源的績效管理是戰(zhàn)略性的績效管理,建筑施工企業(yè)需要通過分析實現(xiàn)企業(yè)目標的關鍵成功因素,確定企業(yè)的關鍵性績效指標,由此確定人力資本所有者的牽引性績效指標,從而把其主要活動和企業(yè)戰(zhàn)略目標緊密結合,保證他們的績效貢獻,直接支持企業(yè)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在完善人力資本績效管理的基礎上,企業(yè)還需要完善相應的薪酬管理。薪酬管理水平的高低直接影響到員工工作意愿的強弱,應及時引進現(xiàn)代薪酬管理經(jīng)驗,通過實施合理的外在薪酬和內在薪酬管理,為員工提供更加寬松的工作環(huán)境。其中,外在薪酬包括參與決策、個人成長的機會、更大的工作自由和權限、更有趣的工作以及多樣化的工作活動。內在報酬除了包括傳統(tǒng)的基本報酬外還有如股票、期權、榮譽等等。

4.加強員工培訓。一方面要注重培訓模式的靈活性和多樣性,培訓過程與現(xiàn)場管理相結合,采取集中授課、分散自學、以師帶徒、重點幫教等多種形式,而且要注重定期培訓,尤其對一線施工人員的培訓要貫穿整個施工過程。另一方面,培訓還需注重層次性和針對性,對于一般的技術員工,應該把重點放在文化教育和經(jīng)驗的培訓上,通過舉辦各種形式的技術經(jīng)驗交流會以及講座,提高他們的理論和實踐結合能力。對于項目管理人員,則要注重對其創(chuàng)新意識和管理能力的培訓和提升,使之能將技術創(chuàng)新應用于實踐。

參考文獻:

建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃范文第4篇

【關鍵詞】 企業(yè)戰(zhàn)略； 戰(zhàn)略財務管理； 伙伴關系； 適配基礎； 職能轉變

引 言

當今世界，企業(yè)戰(zhàn)略管理理念已經(jīng)深入人心。許多已經(jīng)普遍進行的企業(yè)活動，比如企業(yè)購并、證券投資、創(chuàng)建企業(yè)聯(lián)盟、供應鏈管理、多元化經(jīng)營等等，實質上都表明企業(yè)對該理念的認同并正在付諸行動。大多數(shù)企業(yè)都在發(fā)展的不同階段花費巨大的精力尋求、確定適合本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，以求達到高質量的企業(yè)預定目標，實現(xiàn)長遠發(fā)展規(guī)劃。而科學的戰(zhàn)略規(guī)劃會形成強大的核心競爭力。

有創(chuàng)意的戰(zhàn)略如果不能很好地被理解和執(zhí)行，則實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就成為一句空話。企業(yè)的財務管理部門，作為掌控企業(yè)行動的神經(jīng)系統(tǒng)（財務信息資源）和操縱企業(yè)的血液系統(tǒng)（現(xiàn)金資源）這樣一個重要職能部門，不難理解，其本身的作為將直接決定企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和長遠可持續(xù)發(fā)展。筆者以一名長期從事企業(yè)財務管理課程的講授和理論研究者的身份，現(xiàn)就企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)財務管理之間的關系以及該關系的有效維持談以下看法。

一、企業(yè)戰(zhàn)略財務管理理念的確立

財務管理從產(chǎn)生的那天起，就注定了與企業(yè)的從屬關系。也就是說，企業(yè)的總目標就是財務管理的目標，財務管理活動不管如何變化，它都應圍繞促進實現(xiàn)企業(yè)總目標的大原則來進行。人們要問：企業(yè)戰(zhàn)略在這里扮演著什么樣的角色?所謂的企業(yè)戰(zhàn)略，其實質就是實現(xiàn)企業(yè)總目標所做的謀略，這種謀略通常是靈便的，它會隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化而不斷的調整，并且具有階段性和層次性的特征。但需要注意的是，它的地位相對于財務管理、生產(chǎn)管理、運營管理而言，仍然屬于“上層建筑”的范疇，是企業(yè)總目標分階段實現(xiàn)的手段。企業(yè)總目標的實現(xiàn)依賴于各階段企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是企業(yè)長遠發(fā)展的保證。由此推出：企業(yè)實施戰(zhàn)略管理，不管是財務管理運營管理，還是生產(chǎn)管理活動，都應該配合的是企業(yè)各階段戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這樣的邏輯基礎上提出戰(zhàn)略財務管理的概念，即圍繞實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而進行的各種財務管理活動。此時的財務管理理念和傳統(tǒng)財務管理理念的最大不同，就是強調財務管理職能部門的活動應時刻圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行。這就意味著：企業(yè)的CFO在做各種財務決策、進行各種財務活動時，需要具備戰(zhàn)略的眼光，從企業(yè)戰(zhàn)略的高度來審視本部門行為。

二、戰(zhàn)略財務管理如何配合企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的基礎

財務管理理念的轉變，給財務管理理論及企業(yè)財務管理活動帶來了巨大的挑戰(zhàn)。因為現(xiàn)行財務管理沒有站在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和實現(xiàn)的角度去思考和解決問題。只是將現(xiàn)階段普遍接受的財務管理理論和實踐生搬硬套用來促進企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實現(xiàn)，這注定會產(chǎn)生失敗的后果。理念的轉變是一種深刻的變革，其結果會在很多方面與現(xiàn)行財務管理產(chǎn)生巨大的差異。

（一）要著力轉變財務管理的職能定位，由原來的核算型財務轉變?yōu)閼?zhàn)略支持型財務

這種轉變是基于財務管理本身完全可以為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供最重要的決策支持信息。而實現(xiàn)這種轉變，財務管理部門僅把自己的工作重心放在反映企業(yè)的資金流向、完整記錄企業(yè)的歷史事項、給企業(yè)決策部門提供簡單的財務信息、做企業(yè)高層管理者的管家是不行的。提倡戰(zhàn)略財務管理就是要把工作重心調整為服務于企業(yè)的決策制定和經(jīng)營運作上。最主要的特征，就是在財務部門日常的核算工作中要提高效率和效果，把更多的時間和精力投入到支持企業(yè)發(fā)展的信息服務工作中，和企業(yè)高管一起，制定公司發(fā)展戰(zhàn)略、提供信息，以協(xié)助其他職能部門更敏捷地應對市場的變化。作為公司的交流大使，完成高管和股東間的溝通并促進彼此間的關系，統(tǒng)籌安排企業(yè)資源、進行風險管理等。

財務管理部門要達到這樣的效果，是需要規(guī)劃和投入的，至少要完成兩方面的基礎工作：一是建立完備的管理信息系統(tǒng)，讓機器代替人，去做程序化工作，把有限的人力資源解放出來，分配到更有價值的崗位上；二是培養(yǎng)或招聘高素質的財務管理人員。戰(zhàn)略財務管理職能的發(fā)揮，說到底是人的問題，沒有綜觀全局、能發(fā)現(xiàn)問題、分析問題并提出有效解決辦法的高層次財務管理人才，就談不上財務管理有配合實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的能力。做好這兩方面的工作，是保證企業(yè)戰(zhàn)略高質量實現(xiàn)的前提。

中國大多數(shù)企業(yè)的決策者并非作財務出身。他們對于企業(yè)財務管理，究竟能為企業(yè)發(fā)展貢獻多少，并沒有太多的了解。過去太多唯唯諾諾等上級指令的財務經(jīng)理，大大降低了財務部門的地位。因此，應培養(yǎng)新一代復合型的CFO，讓他們充分展示自己參與戰(zhàn)略管理的才能、精湛的業(yè)務能力、良好的溝通能力和適宜的交際能力，這樣才能獲取企業(yè)高層的認同和支持，并能把財務部門信息獲取、分析的結果有效傳遞出去，盡快實現(xiàn)職能的轉變。

（二）企業(yè)財務管理部門要正確定位，深刻理解企業(yè)戰(zhàn)略，把握企業(yè)發(fā)展的脈搏，主動出擊

作為企業(yè)的神經(jīng)系統(tǒng)和血液系統(tǒng)，財務管理的作用無疑是重要的，但是再重要也不能改變其在企業(yè)總目標實現(xiàn)中的輔助地位。戰(zhàn)略財務管理最重要的職責，仍然是通過和其他職能部門有效配合，來促進企業(yè)戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和有效實現(xiàn)。這一根本點無論是傳統(tǒng)的財務管理還是戰(zhàn)略財務管理都是一樣的。那么要想充分發(fā)揮其職能，最簡單也最有效的辦法就是深刻理解企業(yè)現(xiàn)階段所制定戰(zhàn)略的內涵、背景及其實現(xiàn)的優(yōu)勢和障礙。在此基礎上，財務管理部門就可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略來定位自己應思考和解決問題的戰(zhàn)略導向。如企業(yè)正處于發(fā)展的上升期，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是抓住機遇通過并購來實現(xiàn)快速發(fā)展，目的是為了搶占市場并擊垮競爭者。那么戰(zhàn)略財務管理的活動定位就是全力以赴幫助解決實現(xiàn)該目標的資金問題，并做好內外部的溝通，以本部門的行動帶動其他職能部門參與到戰(zhàn)略實現(xiàn)中去。與傳統(tǒng)財務管理活動有區(qū)別的是戰(zhàn)略財務管理是主動型的，它不等待高層管理部門來告訴該怎么做，而是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃總目標財務部門就應知道自己接下來要做什么。之所以出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，主要是基于上述財務管理職能的轉變――不再是從屬地位而轉化為和企業(yè)高層并肩作戰(zhàn)的戰(zhàn)略伙伴關系。企業(yè)在制定戰(zhàn)略的時候，財務部門已經(jīng)做了大量的信息收集、分析工作，幫助制定適當?shù)钠髽I(yè)戰(zhàn)略。這體現(xiàn)了財務部門的戰(zhàn)略執(zhí)行功能。

這里要特別強調的是，現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)延伸到企業(yè)外部，企業(yè)間的戰(zhàn)略聯(lián)盟和供應鏈的構架，成為實施戰(zhàn)略管理的企業(yè)發(fā)展到一定階段的必然選擇。與之相配合，這一階段的財務管理部門信息處理的著眼點，就要擴展到企業(yè)外部，涉及到供應鏈或企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中的其他企業(yè)。由此會產(chǎn)生新的財務管理內涵，比如供應鏈成本核算、利潤核算、利益協(xié)調等――它們正日益成為現(xiàn)階段財務理論研究的熱點問題。這些新的信息需求，會帶給財務部門極大的挑戰(zhàn)和壓力，但客觀地講這也是發(fā)展的必然，不可回避，沒有退路。配備相關的軟硬件設施積極地應對這種挑戰(zhàn)是理性的選擇。

（三）建立多維財務管理信息資源的獲取體系

借鑒現(xiàn)論研究成果，應該把企業(yè)財務分解成出資人財務（或叫所有者財務）和經(jīng)營者財務。出資人投資的目標是追求資本的保值和增值，不但追求資本的有形保全和增值，也包括資本的無形增值。由此，出資人關注的財務問題主要包括投資收益、內部信息對稱以及激勵和約束等。那么，出資人所要求的財務管理應與其目標和所需的問題緊密聯(lián)系，其財務管理的制度安排、業(yè)績評價指標應充分體現(xiàn)出資人所關注的問題。由此，出資人的財務管理體系主要包括現(xiàn)金流量管理、制度管理、人員管理、預算管理、會計信息管理和內外部審計管理等。經(jīng)營者財務管理的目標，主要是保持良好的經(jīng)營能力、盈利能力和償債能力；權衡負債的風險和收益，維持理想的資本結構；提高企業(yè)資產(chǎn)的利用效率和效益等。經(jīng)營者關注的問題，主要包括現(xiàn)金流量、成本控制、市場拓展、產(chǎn)品研發(fā)等。由此，經(jīng)營者財務管理體系應涵蓋：現(xiàn)金流量管理、營運資本管理、投融資管理、經(jīng)營者預算管理、稅收管理、盈余管理、財務戰(zhàn)略管理和風險管理等。實踐中財務管理部門應根據(jù)已經(jīng)產(chǎn)生的基礎財務信息，分別計算、分析上述兩類指標，寫出分析報告，提供給投資人和經(jīng)營者。這樣做可幫助實現(xiàn)財務部門由核算型真正轉變?yōu)榻?jīng)營型，為需要不同財務信息的主體提供想要的信息，實現(xiàn)財務部門的經(jīng)營決策支持功能。

（四）樹立現(xiàn)財觀念，用新的觀念進行理財

現(xiàn)代管理和理財觀念主要包括：人本管理觀念、信息管理觀念、知識管理觀念、風險理財觀念、競爭觀念等。近年來已有很多的著作幫助大家理解和掌握這些觀念，這里不再贅述。

結 論

新時期企業(yè)間的競爭格局和競爭方式?jīng)Q定了財務部門的地位和職能必然發(fā)生實質性的變化。企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實現(xiàn)，離不開財務管理部門的決策支持和業(yè)務支持。從以上四個方面的實施可保證財務部門職能的充分發(fā)揮，由傳統(tǒng)的管家型轉變?yōu)槠髽I(yè)高層的戰(zhàn)略伙伴，共同實現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標。

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建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃范文第5篇

1.1隨著科技的迅速發(fā)展，多媒體的廣泛應用，人類需求的不斷變化，我們進入了嶄新的知識經(jīng)濟時代。綜合國力的競爭，企業(yè)間的競爭，人們之間的競爭，終歸是知識的競爭，而知識的創(chuàng)造是人類特有的技能。企業(yè)除了擁有豐厚的資本、創(chuàng)新的技術外，員工素質的高低，能直接影響企業(yè)的服務質量、產(chǎn)品品質的高低，決定企業(yè)的生死存亡。人力資源投資是一種長效性、高回報的投資。人力資源管理與開發(fā)，是確保企業(yè)把最好的人才放在最合適的位置，通過培訓與開發(fā)你，發(fā)揮最大的能力，創(chuàng)造出最大的貢獻。施工建筑企業(yè)是人才密集型的企業(yè)，必須制定合理的人力資源管理與開發(fā)的戰(zhàn)略任務，把人力資源視為企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，通過實行人力資源管理與開發(fā)的方案，提高企業(yè)的競爭力。

1.2人力資源管理與開發(fā)是企業(yè)員工發(fā)展的需要。員工是企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的主體，企業(yè)應該是從員工角度出發(fā)，結合企業(yè)的發(fā)展需要制定人力資源政策的。員工能否實現(xiàn)自身價值和提高自身素質，已經(jīng)成為大多數(shù)人選擇和留在某一企業(yè)的考慮因素。所以企業(yè)應根據(jù)員工自身的發(fā)展需要，結合企業(yè)的資源，開展相關的培訓課程，幫助員工明確自己的職業(yè)發(fā)展方向，發(fā)揮員工的潛能。人力資源管理與開發(fā)是員工自身發(fā)展的需要主要體現(xiàn)在：（1）員工接受企業(yè)培訓是動機發(fā)生變化，從之前滿足生存需要轉變成現(xiàn)在提高自我的需要；（2）員工自愿參與企業(yè)培訓是動力發(fā)生變化，從被動的“要我學”轉變?yōu)橹鲃拥摹拔乙獙W”；（3）員工選擇的培訓課程內容更貼近現(xiàn)代需要，多方面、高技術的培訓內容對企業(yè)人力資源管理和開發(fā)提出了新要求。

2我國施工建筑企業(yè)人力資源管理與開發(fā)普遍存在的問題

2.1對人力資源管理的不重視。從調查中看出，多數(shù)國有建筑施工企業(yè)的人力資源管理制度的制定是從企業(yè)的利益出發(fā)，缺乏從人員的需要出發(fā)。已制定的人力資源政策只重視人才的引進，缺乏對人才的培養(yǎng)。在招聘方面，投入大量的資源，卻沒有建立培訓小組，對在職員工的技能和素質普遍不重視。這樣子，不僅影響員工自身的發(fā)展，還會造成企業(yè)資源的浪費。

2.2人員流失嚴重。國有施工建筑企業(yè)普遍存在不合理的用工制度，員工的付出和收入不成正比，資源分配不合理，薪酬制度偏向管理高層人員，對工人的工資和福利是十分苛刻的。由于缺乏長遠有效的激勵晉升制度，員工工作比較迷茫，工作積極性受到嚴重的打擊。鐵路企業(yè)因天氣好壞、項目數(shù)量和施工進度等因素的影響，在用工管理上普遍存在“正式員工”“、臨時工”“、勞務工”等多種用工制度，企業(yè)員工在同一個企業(yè)內工作，卻不能得到同樣的待遇，員工工作是會產(chǎn)生不踏實的心理，會埋怨不公平的機制，從而影響工作的質量和效率，甚至會產(chǎn)生離職的念頭。

2.3傳統(tǒng)落后的人力資源管理制度。人力資源是企業(yè)管理營運的核心因素，企業(yè)必須注重人力資源管理與開發(fā)戰(zhàn)略的制定，注重聘用人力資源模塊資深的人才來管理人力資源。不少國有建筑企業(yè)都有建立起人力資源管理與開發(fā)的政策制度，然而，一成不變的用人制度沒法滿足當前經(jīng)濟時代的需要，人力資源管理者素質的相對落后，傳統(tǒng)的人力資源管理制度，缺少戰(zhàn)略開發(fā)的意識，導致企業(yè)人力資源沒有充分得到發(fā)揮，創(chuàng)造出應有的價值。這種人事管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫離，只著重用規(guī)章制度管人，只注重人事部門自身的工作，以“事”為主導。

2.4人力資源隊伍素質不高。當前，一部分國有施工建筑企業(yè)已認識到人力資源的重要性，并積極采取有效措施更好地開展人力資源管理。然而，意識和技術上來的另一方面暴露出國有企業(yè)人力資源管理隊伍的素質遠遠不及時展的需要。企業(yè)缺乏人力資源管理專業(yè)的拔尖人才，人力資源管理人員的工作重點的偏差，嚴重阻礙了企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的順利進行，還浪費了企業(yè)的人力資源。人力資源隊伍在企業(yè)中的作用只有服務和協(xié)調，沒能體現(xiàn)他們創(chuàng)造性和效率性。

3加強施工建筑企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的有效性措施

人力資源管理要想發(fā)揮出最大的作用前提是人力資源發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展的總規(guī)劃是一致的，這樣企業(yè)才能通過展現(xiàn)人力資源的優(yōu)勢來增加企業(yè)的市場份額，贏得漂亮的一仗。人力資源管理關鍵是做好工作規(guī)劃，其中包括：人員招聘、人員配置、人員培訓和薪酬待遇等，其目的是為企業(yè)選擇最合適的人員、提高他們的技能從而創(chuàng)造出更大的奉獻，當然保留人才也是很重要的。下面將列舉出幾點施工建筑企業(yè)有效加強人力資源管理與開發(fā)的措施：

3.1鐵路企業(yè)應加大對人力資源管理的重視和投入。根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理的新要求，結合企業(yè)自身的發(fā)展需要，科學系統(tǒng)地制定人力資源管理制度。企業(yè)只有重視人力資源管理對企業(yè)發(fā)展的重要性，才能加大對其投入力度，使人力資源發(fā)揮其前瞻性，促進企業(yè)的發(fā)展。

3.2鐵路企業(yè)應建立公平合理的薪酬制度和激勵機制。施工建筑企業(yè)人員流動率大，可能會因為完成某一項工程，臨時組建一個工作小組，項目完成的時候，就是小組人員解散的時候。企業(yè)如何做到那些員工在之后新建項目小組時，能主動申請加入呢？方法就是建立公平公正的用人制度，提供合理有競爭力的薪酬制度，關注員工的工作心態(tài)，做到政策留人、待遇留人、感情留人。對于不同的人員，薪酬激勵機制應體現(xiàn)其層次性，但前提是確保薪酬待遇具公平性和競爭性。