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變更管理的目的和作用范文第1篇

關(guān)鍵詞：建筑項(xiàng)目；造價(jià)管理；施工

中圖分類號(hào)：TU723文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

建筑項(xiàng)目造價(jià)管理的難度比較大，許多建筑項(xiàng)目存在不少問(wèn)題，實(shí)施全工程的造價(jià)管理可以有效的解決管理中存在的問(wèn)題，在項(xiàng)目的各個(gè)階段采取不同的管理措施和控制方法，充分發(fā)揮全過(guò)程造價(jià)管理的作用，建立建設(shè)方主導(dǎo)各方積極參與的全過(guò)程造價(jià)管理新模式，達(dá)到控制工程造價(jià)的目的，提高建筑項(xiàng)目投資效益。

1 建筑項(xiàng)目造價(jià)管理存在的問(wèn)題

1.1估算和概算投資偏差較大

項(xiàng)目決策階段對(duì)項(xiàng)目的投資起到?jīng)Q定性的作用。在編制項(xiàng)目建議書(shū)和可行性研究報(bào)告階段，項(xiàng)目的估算投資和概算編制不準(zhǔn)確，估算和概算投資偏差較大，造成部分項(xiàng)目實(shí)施資金缺口較大。

1.2設(shè)計(jì)階段造價(jià)管理不完善

設(shè)計(jì)階段是工程造價(jià)控制的重點(diǎn)，大多忽視設(shè)計(jì)階段的造價(jià)管理，沒(méi)有推行限額設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)人員只重視方案和設(shè)計(jì)質(zhì)量，忽略造價(jià)控制，由于重視程度不夠和概算編制能力欠缺，設(shè)計(jì)單位編制的設(shè)計(jì)概算偏差較大。

1.3施工階段變更簽證控制不嚴(yán)

施工中由于多種原因，難免出現(xiàn)變更簽證，變更方案沒(méi)有進(jìn)行多方案技術(shù)經(jīng)濟(jì)比選而隨意確定變更方案，造成變更金額較大。

1.4造價(jià)管理人員偏少

大多數(shù)項(xiàng)目造價(jià)管理人員偏少甚至沒(méi)有，缺乏造價(jià)管理人員參與項(xiàng)目全過(guò)程的造價(jià)管理，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的動(dòng)態(tài)投資缺乏控制，對(duì)投資總額的控制處于被動(dòng)狀態(tài)。

1.5造價(jià)管理多為靜態(tài)和事后管理，缺乏動(dòng)態(tài)和全過(guò)程管理

往往只重視施工階段的造價(jià)管理和竣工結(jié)算審核，沒(méi)有重視動(dòng)態(tài)的造價(jià)管理，沒(méi)有做到事前控制、事中控制，缺乏從項(xiàng)目立項(xiàng)到竣工驗(yàn)收全過(guò)程的造價(jià)管理。

2 建筑項(xiàng)目實(shí)行全過(guò)程造價(jià)管理的對(duì)策建議

全過(guò)程造價(jià)管理就是在項(xiàng)目決策、設(shè)計(jì)、招投標(biāo)、施工和竣工驗(yàn)收等工程建設(shè)的各個(gè)階段，根據(jù)工程經(jīng)濟(jì)規(guī)律及造價(jià)管理的要求，首先確定一個(gè)合理的工程造價(jià)，然后運(yùn)用科學(xué)管理方法和先進(jìn)管理手段對(duì)該工程造價(jià)進(jìn)行有效的控制，使項(xiàng)目造價(jià)始終處于受控狀態(tài)，以達(dá)到提高整個(gè)建筑項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和環(huán)境效益的目的。

2.1重視投資決策階段的造價(jià)管理

在投資決策階段，應(yīng)該從建設(shè)目標(biāo)、使用功能和建設(shè)期各種因素等等方面，進(jìn)行細(xì)致、縝密和全面的調(diào)研和考察，并做出投資決策階段工程造價(jià)管理的具體目標(biāo)，依據(jù)此目標(biāo)做好投資估算。

投資估算的難點(diǎn): 缺乏項(xiàng)目估算模型，估算難以準(zhǔn)確; 投資估算依據(jù)的數(shù)據(jù)往往與實(shí)際情況差別較大。在投資估算時(shí)，應(yīng)委托具有豐富經(jīng)驗(yàn)的造價(jià)專業(yè)人員，分析以往同類項(xiàng)目的數(shù)據(jù)，提高估算模型的準(zhǔn)確度，依據(jù)明確的決策目標(biāo)，做出高質(zhì)量的投資估算，對(duì)設(shè)計(jì)和后期投資管理起到有效約束的作用。

2.2開(kāi)展以設(shè)計(jì)為重點(diǎn)的前期造價(jià)管理

盡管項(xiàng)目設(shè)計(jì)費(fèi)用只占工程總造價(jià)的 2% 左右，但是對(duì)工程造價(jià)的影響度達(dá)到 70%以上，可見(jiàn)設(shè)計(jì)階段對(duì)控制工程造價(jià)的重要性，我們應(yīng)該抓住這個(gè)造價(jià)控制的關(guān)鍵點(diǎn)，做好設(shè)計(jì)階段的造價(jià)管理工作。

2.2.1造價(jià)管理人員提前介入設(shè)計(jì)工作

目前的設(shè)計(jì)院大多只重視設(shè)計(jì)方案和設(shè)計(jì)自身的質(zhì)量，在設(shè)計(jì)造價(jià)控制技術(shù)力量方面比較薄弱，設(shè)計(jì)人員沒(méi)有造價(jià)控制的概念。建設(shè)方造價(jià)管理人員應(yīng)該提前介入，發(fā)揮其經(jīng)濟(jì)分析的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)分析可以加強(qiáng)設(shè)計(jì)階段的造價(jià)管理工作，進(jìn)行多方案比選，選擇既經(jīng)濟(jì)又技術(shù)可行的最終方案，達(dá)到節(jié)省造價(jià)的目的。

2.2.3推行限額設(shè)計(jì)

限額設(shè)計(jì)就是批準(zhǔn)的投資估算控制初步設(shè)計(jì)，根據(jù)批準(zhǔn)的初步設(shè)計(jì)概算控制施工圖設(shè)計(jì)，在保證施工功能的前提下，按分配的投資限額控制設(shè)計(jì)，保證總投資不超額。目前在設(shè)計(jì)階段很少推行限額設(shè)計(jì)，一般都是設(shè)計(jì)好圖紙后再計(jì)算造價(jià)，推行限額設(shè)計(jì)后要先分配各專業(yè)的造價(jià)，然后設(shè)計(jì)師根據(jù)造價(jià)在滿足施工功能、造價(jià)限額下進(jìn)行設(shè)計(jì)。推行限額設(shè)計(jì)可以有效的提高設(shè)計(jì)質(zhì)量和深度，有利于強(qiáng)化設(shè)計(jì)人員控制投資的意識(shí)，達(dá)到在設(shè)計(jì)階段有效控制造價(jià)的目的。

2.3精心編制招標(biāo)文件

招標(biāo)文件是招標(biāo)時(shí)的直接依據(jù)，招標(biāo)文件編制的好壞，直接影響工程的造價(jià)。應(yīng)委托市場(chǎng)信譽(yù)良好、資質(zhì)等級(jí)高、具有豐富經(jīng)驗(yàn)的單位編制招標(biāo)文件，盡量避免在招標(biāo)文件中出現(xiàn)漏洞和歧義，防止施工單位就漏洞和歧義而提出不合理要求的狀況發(fā)生。

2.4加強(qiáng)施工階段的造價(jià)管理

施工階段的造價(jià)管理內(nèi)容多、涉及的專業(yè)多，是造價(jià)控制的難點(diǎn)。在施工階段，除了招標(biāo)合同價(jià)外，還可能因?yàn)閳D紙會(huì)審紀(jì)要、設(shè)計(jì)修改和變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證、暫定價(jià)材料簽證等增加造

價(jià)費(fèi)用，我們必須嚴(yán)格控制上述不合理費(fèi)用的發(fā)生，有效控制工程造價(jià)。

2.4.1制定變更簽證管理制度

制定項(xiàng)目變更簽證管理制度和管理程序，明確變更簽證中每個(gè)人的權(quán)限和職責(zé)，任何變更必須遵循制定的管理程序和管理制度，嚴(yán)禁不按程序辦理變更簽證，嚴(yán)禁越權(quán)辦理變更簽證。

2.4.2盡量減少設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證

由于設(shè)計(jì)紕漏、設(shè)計(jì)深度不夠或功能變更而發(fā)生設(shè)計(jì)變更，設(shè)計(jì)變更是造成造價(jià)增加的一個(gè)重要因素，設(shè)計(jì)變更必須慎重，設(shè)計(jì)方案應(yīng)進(jìn)行多方案比選，選擇技術(shù)可行、經(jīng)濟(jì)合理的方案。每一項(xiàng)變更簽證都要以聯(lián)系單的形式履行變更簽證手續(xù)，每份聯(lián)系單必須有變更簽證預(yù)算書(shū)，以便造價(jià)管理人員及時(shí)了解和掌握變更簽證金額，控制項(xiàng)目總造價(jià)。

2.4.3推行造價(jià)跟蹤審計(jì)

在項(xiàng)目施工階段實(shí)施造價(jià)跟蹤審計(jì)，讓審計(jì)人員全程參與項(xiàng)目實(shí)施中的造價(jià)管理，審計(jì)人員可以完全掌握現(xiàn)場(chǎng)的第一手資料，更加準(zhǔn)確的計(jì)算變更簽證的工程量和造價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)造價(jià)管理中存在的問(wèn)題，避免不合理的變更簽證，減少或避免造價(jià)糾紛。

2.5竣工結(jié)算審核階段的造價(jià)管理

目前造價(jià)審計(jì)機(jī)構(gòu)和從業(yè)人員素質(zhì)良莠不齊，應(yīng)通過(guò)公開(kāi)招標(biāo)擇優(yōu)選擇資質(zhì)等級(jí)高、市場(chǎng)信譽(yù)高、從業(yè)人員素質(zhì)高的審計(jì)機(jī)構(gòu)，從而提高工程結(jié)算審計(jì)質(zhì)量。

2.6充分發(fā)揮監(jiān)理在造價(jià)管理中的作用

許多工程項(xiàng)目中監(jiān)理工作的重點(diǎn)是工程質(zhì)量、工期，投資由業(yè)主方控制; 這種做法忽視了監(jiān)理在造價(jià)管理中的作用，造價(jià)也是監(jiān)理控制的三大目標(biāo)之一，要充分發(fā)揮監(jiān)理在工程管理中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和知識(shí)優(yōu)勢(shì)，在工程變更、工程款支付、工程結(jié)算等方面嚴(yán)格把關(guān)，認(rèn)真審核，做好工程造價(jià)的管理工作。

參考文獻(xiàn)

變更管理的目的和作用范文第2篇

關(guān)鍵詞：系統(tǒng)集成、項(xiàng)目管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、溝通管理

中圖分類號(hào); TL372+.3文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼;A

一、引言

隨著信息技術(shù)的迅猛發(fā)展，信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的規(guī)模越來(lái)越大，復(fù)雜程度也越來(lái)越高，經(jīng)常會(huì)遇到需求多變、技術(shù)更新和所處環(huán)境變化快速和人員流動(dòng)頻繁等問(wèn)題。傳統(tǒng)的管理顯然已經(jīng)不能適應(yīng)系統(tǒng)集成項(xiàng)目發(fā)展的需要，尋找一種新的、有效的管理模式，已經(jīng)成為系統(tǒng)集成行業(yè)亟待解決的問(wèn)題。項(xiàng)目管理作為公認(rèn)的科學(xué)管理模式，無(wú)疑成了信息系統(tǒng)集成行業(yè)最佳的選擇。

項(xiàng)目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起，在規(guī)定的時(shí)間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作。項(xiàng)目管理包括九大知識(shí)領(lǐng)域，其中每一領(lǐng)域都是衡量項(xiàng)目能否順利完成的重要指標(biāo)之一。因此在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，我們必須注重對(duì)以上九個(gè)領(lǐng)域的管理，協(xié)調(diào)因素之間的平衡關(guān)系，使其對(duì)項(xiàng)目的指導(dǎo)效益發(fā)揮到最大。

下面以筆者負(fù)責(zé)管理過(guò)的航天科技集團(tuán)項(xiàng)目信息管理系統(tǒng)為例，著重論述一下項(xiàng)目管理的三個(gè)關(guān)鍵因素，即范圍管理、風(fēng)險(xiǎn)管理，以及溝通管理在其中的應(yīng)用。

二、項(xiàng)目概述

項(xiàng)目的最終目標(biāo)是為集團(tuán)公司項(xiàng)目管理人員提供一個(gè)安全、實(shí)用、高效的信息化項(xiàng)目管理工具。系統(tǒng)作為一個(gè)獨(dú)立的軟件產(chǎn)品，主要用于對(duì)集團(tuán)公司項(xiàng)目的申報(bào)、推薦、審批、項(xiàng)目實(shí)施和項(xiàng)目驗(yàn)收等主要環(huán)節(jié)的管理。為了保持方便管理人員對(duì)集團(tuán)單位承擔(dān)國(guó)家項(xiàng)目的管理，系統(tǒng)將參照國(guó)家有關(guān)部門(mén)類似系統(tǒng)的功能和數(shù)據(jù)格式進(jìn)行設(shè)計(jì)。

系統(tǒng)的用戶主要是集團(tuán)內(nèi)部及下屬單位的相關(guān)科研、管理人員。用戶按角色可分為：項(xiàng)目申請(qǐng)人員、單位科研管理人員、集團(tuán)科研管理人員三個(gè)層次。每個(gè)角色的用戶根據(jù)管理辦法中的相關(guān)規(guī)定劃分職責(zé)和權(quán)限。由于這些用戶分布在不同單位、不同地域，為了便于使用和維護(hù)，系統(tǒng)將采用B/S模式進(jìn)行開(kāi)發(fā)，所有數(shù)據(jù)集中在集團(tuán)服務(wù)器中。各個(gè)角色的用戶通過(guò)Internet訪問(wèn)系統(tǒng)，并根據(jù)自己的職責(zé)和權(quán)限查看、修改、管理相關(guān)數(shù)據(jù)。[1]

三、系統(tǒng)中的項(xiàng)目管理

項(xiàng)目從其成立開(kāi)始到驗(yàn)收通過(guò)的整個(gè)過(guò)程中，影響因素是多方面的。其中，項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域無(wú)一不對(duì)項(xiàng)目的最后成功產(chǎn)生影響。任何一個(gè)要素的變動(dòng)，都會(huì)引起其他要素的變動(dòng)。因此，作為項(xiàng)目的主要負(fù)責(zé)人，需要統(tǒng)一考慮項(xiàng)目管理每個(gè)知識(shí)領(lǐng)域之間的平衡關(guān)系，對(duì)各項(xiàng)目要素進(jìn)行優(yōu)化配置和組合，進(jìn)而進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，使之在項(xiàng)目中合理流動(dòng)，使資源得到合理地、高效地利用，從而實(shí)現(xiàn)提高項(xiàng)目管理綜合效益，促進(jìn)整體優(yōu)化的目的，最終保證項(xiàng)目的順利完成。

1、項(xiàng)目范圍管理

（1）明確范圍管理的重要性

項(xiàng)目范圍管理是指對(duì)項(xiàng)目包括什么與不包括什么的定義與控制過(guò)程。明確項(xiàng)目范圍，可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理盡早發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目實(shí)施中的問(wèn)題，有效進(jìn)行項(xiàng)目控制，增強(qiáng)項(xiàng)目的可控性。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，需求的變更經(jīng)常發(fā)生，這就導(dǎo)致了項(xiàng)目范圍的變更，進(jìn)而波及到項(xiàng)目進(jìn)度、成本等其他要素的變更。譬如在項(xiàng)目初期，對(duì)項(xiàng)目設(shè)定的范圍比較小，因此在人員、成本配置等方面也都隨之變小。一旦項(xiàng)目需求發(fā)生變更，比如需增加某功能模塊的開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)、某服務(wù)器的現(xiàn)場(chǎng)配置等，整個(gè)項(xiàng)目的管理都會(huì)受到相應(yīng)影響。因此，為了使項(xiàng)目的管理者能夠更加有效地應(yīng)對(duì)各種需求變更情況的發(fā)生，迫切需要建立一種范圍控制機(jī)制，例如，與用戶方隨時(shí)進(jìn)行溝通協(xié)商，設(shè)立和變更控制系統(tǒng)等，力爭(zhēng)有效地降低項(xiàng)目范圍變更對(duì)項(xiàng)目的影響，保證項(xiàng)目順利實(shí)施。[2]

（2）造成項(xiàng)目范圍劃定不清的原因

項(xiàng)目初期，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)項(xiàng)目需求分析、理解不夠詳細(xì)，便盲目進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，導(dǎo)致工程進(jìn)展到一定程度后，發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題。這時(shí)，再對(duì)項(xiàng)目范圍重新進(jìn)行界定，不但可能會(huì)影響到工程進(jìn)度，還可能會(huì)造成重大成本損失。

在項(xiàng)目的具體實(shí)施過(guò)程中，沒(méi)有制定好科學(xué)有效的范圍控制體系，導(dǎo)致在有需求變更發(fā)生時(shí)，沒(méi)有可以參照依據(jù)。

（3）本項(xiàng)目中范圍管理的實(shí)施情況

再好的計(jì)劃也不可能做到一成不變，變更是不要避免的。因此在項(xiàng)目初期，項(xiàng)目組便根據(jù)公司和項(xiàng)目的實(shí)際情況，制定出清晰規(guī)范的范圍變更控制過(guò)程，使之對(duì)項(xiàng)目組的變更過(guò)程起到有效的指導(dǎo)作用。在具體的實(shí)施過(guò)程中，存在著多次需求變更情況的發(fā)生，比如說(shuō)軟件開(kāi)發(fā)中，某模塊功能變動(dòng)，界面風(fēng)格需要修改。因?yàn)榇隧?xiàng)變動(dòng)是在項(xiàng)目范圍之內(nèi)，所以我們組織變更控制委員會(huì)對(duì)變更所造成的影響進(jìn)行了評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估結(jié)果制定出相應(yīng)的措施，使得各方所受到的影響降到最低；系統(tǒng)集成中，用戶方要求項(xiàng)目組在進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)布置時(shí)將客戶機(jī)從5臺(tái)增加到20臺(tái)，變更屬于項(xiàng)目范圍之外，因此，項(xiàng)目組與用戶方代表進(jìn)行了談判，討論是否增加費(fèi)用，還是放棄變更。由于用戶方同意增加費(fèi)用，所以項(xiàng)目組在要求用戶方出具書(shū)面的變更請(qǐng)求，并經(jīng)過(guò)雙方簽字后，對(duì)項(xiàng)目范圍進(jìn)行了變更，最終，達(dá)到雙方滿意的結(jié)果。

另外在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目組還多次與用戶方進(jìn)行例會(huì)交流。不僅保證了雙方在項(xiàng)目過(guò)程中對(duì)重要問(wèn)題的認(rèn)識(shí)一致，同時(shí)也避免了在項(xiàng)目實(shí)施后期范圍變更的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

2、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

（1）風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制在系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理中的作用

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理作為項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容,是項(xiàng)目管理成功的關(guān)鍵因素之一。對(duì)于一個(gè)系統(tǒng)集成項(xiàng)目，無(wú)論其規(guī)模大小，項(xiàng)目組在實(shí)施的工程中總會(huì)面臨著各種實(shí)施和管理問(wèn)題。因此，如何在項(xiàng)目實(shí)施中有效地管理風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)，已經(jīng)成為系統(tǒng)集成項(xiàng)目實(shí)施成功的必要條件。[3]

(2) 本項(xiàng)目中風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施情況

考慮到公司與項(xiàng)目的實(shí)際情況，在項(xiàng)目開(kāi)始之前，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人便擬定好風(fēng)險(xiǎn)控制計(jì)劃，對(duì)項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)的不確定因素，例如，資源不足、項(xiàng)目資金短缺、系統(tǒng)開(kāi)發(fā)主要依賴于一人、人員流動(dòng)等情況，都制定了相應(yīng)的補(bǔ)救措施。為了更好的控制系統(tǒng)集成項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人還成立了專門(mén)的從事處理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的小組，其任務(wù)就是在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，完成對(duì)風(fēng)險(xiǎn)因素相關(guān)信息的收集工作。要求小組成員應(yīng)盡可能的了解所有可能發(fā)生的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，特別是那些能造成直接經(jīng)濟(jì)損失嚴(yán)重的潛在風(fēng)險(xiǎn)，負(fù)責(zé)把它們一一記錄在案，并制定成文檔，以便于對(duì)事件和主要風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行跟蹤，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行再評(píng)估。

3、項(xiàng)目溝通管理

溝通管理的目的就是要保證項(xiàng)目信息及時(shí)、正確的提取、收集、傳播、存儲(chǔ)以及最終進(jìn)行處置，保證項(xiàng)目組內(nèi)部的信息暢通。溝通管理貫穿于整個(gè)項(xiàng)目始終，并制約著項(xiàng)目管理中其它知識(shí)領(lǐng)域。在此過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理的一個(gè)關(guān)鍵職責(zé)就是要促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的溝通交流，以及項(xiàng)目和廣泛的外部利益相關(guān)者之間的溝通交流。

（1）與用戶的溝通

用戶和集成商表面是對(duì)立的兩個(gè)組織，實(shí)際上卻是一個(gè)統(tǒng)一體，雙方共同的目標(biāo)都是希望項(xiàng)目能夠成功，因此他們之間的溝通是項(xiàng)目所有溝通中最為重要的。用戶方可能對(duì)IT技術(shù)、工程規(guī)范的了解不夠深入，集成商則可能對(duì)甲方需求和業(yè)務(wù)了解得不充分，使得雙方對(duì)工程的理解存在差異。

（2）項(xiàng)目經(jīng)理與公司主管領(lǐng)導(dǎo)

公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)于項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中具體情況的了解與掌握主要就是通過(guò)與項(xiàng)目經(jīng)理及其他項(xiàng)目組成員的交流。這種交流包括定期與不定期的兩種，項(xiàng)目組一般每?jī)芍芴峤灰淮芜M(jìn)度報(bào)告，列舉項(xiàng)目進(jìn)展、與計(jì)劃是否有偏差、出現(xiàn)及解決了哪些問(wèn)題等內(nèi)容。不定期溝通則主要體現(xiàn)在項(xiàng)目遇到需要主管領(lǐng)導(dǎo)決策或處理的狀況時(shí)。與主管領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常進(jìn)行溝通，有利于梳理自己的工作思路，并從領(lǐng)導(dǎo)的支持中獲取信心。[4]

（3）項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目組成員

在項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)常處在兩難的境地，一方是甲方使用人員，而另一方是項(xiàng)目組內(nèi)成員。當(dāng)甲方對(duì)系統(tǒng)或項(xiàng)目施工提出問(wèn)題并要求改動(dòng)時(shí)，項(xiàng)目組技術(shù)人員往往找出各種理由予以否決，而這正是引起甲乙雙方矛盾的最主要原因。另外小組成員對(duì)任務(wù)分配、加班加點(diǎn)等狀況也常有抱怨。作為項(xiàng)目經(jīng)理，應(yīng)從理性角度出發(fā)，既要盡量滿足用戶方的合理需求變化，又要充分調(diào)動(dòng)組內(nèi)成員的積極性。在不失公允的前提下，充分展現(xiàn)個(gè)人魅力的作用。其他主要溝通管理中包含的關(guān)系還有，集成商/項(xiàng)目經(jīng)理與設(shè)備提供商，與設(shè)計(jì)單位，與工程分包商等等。項(xiàng)目經(jīng)理與各方進(jìn)行溝通的示例如下，這些溝通基本貫穿整個(gè)項(xiàng)目周期。

四、結(jié)束語(yǔ)

經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，項(xiàng)目管理已經(jīng)成為一個(gè)較為成熟的領(lǐng)域，項(xiàng)目管理對(duì)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目所起的作用得到了軟件行業(yè)的廣泛認(rèn)可。本文由于篇幅所限，不能對(duì)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理的所有范圍進(jìn)行一一闡述。筆者僅結(jié)合在項(xiàng)目管理中的經(jīng)歷，重點(diǎn)分析了項(xiàng)目管理中的范圍管理、溝通管理和風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)信息系統(tǒng)集成項(xiàng)目的影響。但是希望能通過(guò)對(duì)系統(tǒng)集成項(xiàng)目管理的研究，將項(xiàng)目管理的理論和系統(tǒng)集成公司的實(shí)踐有機(jī)結(jié)合起來(lái)，經(jīng)過(guò)不斷的學(xué)習(xí)和科學(xué)化的項(xiàng)目管理, 使我們?cè)诮窈蟮捻?xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，更好地滿足項(xiàng)目要求、降低項(xiàng)目成本、縮短項(xiàng)目工期、保證項(xiàng)目質(zhì)量,提高系統(tǒng)集成管理效率，最終達(dá)到用戶需求和保障公司的利益。[5]

參考文獻(xiàn)：

淺論項(xiàng)目管理在信息系統(tǒng)集成中的應(yīng)用

[1] 成功的項(xiàng)目管理. 蔚林巍. 北京大學(xué)出版社

[2] 項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南(第3版PMBOK指南).美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)

[3] 現(xiàn)代項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理.王長(zhǎng)峰.機(jī)械工業(yè)出版社

變更管理的目的和作用范文第3篇

中圖分類號(hào)：TU7 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

摘要:經(jīng)濟(jì)效益是反映建筑工程項(xiàng)目是否成功的重要指標(biāo)。而且隨著市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，建筑施工企業(yè)對(duì)項(xiàng)目管理的要求將不斷增加，施工企業(yè)所面臨的挑戰(zhàn)也將越來(lái)越嚴(yán)峻，而對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作起支撐作用的資金，其管理及控制的水平對(duì)工程項(xiàng)目的成敗起著十分重要的作用，建立科學(xué)的成本管理體系有利于產(chǎn)生好的效應(yīng)，獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。文章將就建筑工程項(xiàng)目施工資金控制進(jìn)行探討。

一、對(duì)建筑工程項(xiàng)目進(jìn)行科學(xué)的資金控制措施。

1。健全資金管理的制度，如設(shè)資金管理的機(jī)構(gòu)，建立專門(mén)的資金歸口管理制度，各單項(xiàng)部門(mén)相應(yīng)成立資金管理小組；對(duì)資金管理職責(zé)、資金籌集、使用、審批、日常管理方面要做出詳細(xì)明確的規(guī)定，使資金管理有章可循，規(guī)范有序。

2。挖掘資金的使用潛力，提高資金的使用效率，就要充分發(fā)揮結(jié)算中心在資金管理中的監(jiān)督、控制與協(xié)調(diào)功能，項(xiàng)目的結(jié)算均通過(guò)結(jié)算中心統(tǒng)一辦理，結(jié)算中心通過(guò)全過(guò)程的的監(jiān)控以便充分了解整個(gè)建筑項(xiàng)目資金狀況。

3。通過(guò)招標(biāo)競(jìng)選，選取優(yōu)化的施工設(shè)計(jì)方案，使預(yù)算誤差率控制在更小的范圍內(nèi)，減小的預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)施工過(guò)程中的設(shè)計(jì)變更、進(jìn)度變更、施工條件變更，以及發(fā)包單位提出的新增工程等各種變更，要嚴(yán)格按變更程序執(zhí)行；涉及到對(duì)設(shè)計(jì)圖紙或施工組織設(shè)計(jì)的更改及對(duì)原材料、設(shè)備的更換，須提供完整的工程變更文件，包括變更的概況、變更理由、變更后的設(shè)計(jì)圖紙、變更預(yù)算書(shū)及對(duì)合同價(jià)的影響等；工程變更均需先提交總監(jiān)理工程師簽收、初審，并按有關(guān)權(quán)限和審查批準(zhǔn)程序?qū)徟笠詴?shū)面形式變更批示。

4。以現(xiàn)金流量為中心，以資金監(jiān)控為重點(diǎn)，遵循這一資金管理的指導(dǎo)思想，嚴(yán)把現(xiàn)金流量的出入關(guān)口：合理利用銀行票據(jù)，降低企業(yè)融資的成本，加快資金的結(jié)算速度，節(jié)約人工勞務(wù)成本。

二、針對(duì)建筑工程項(xiàng)目的不同階段對(duì)工程資金控制的認(rèn)識(shí)。

1。預(yù)付款階段：合理使用開(kāi)工預(yù)付款。開(kāi)工開(kāi)始后預(yù)付款即入賬，并合理地使用資金，盡快形成生產(chǎn)規(guī)模，發(fā)揮預(yù)付款作用；在項(xiàng)目中要根據(jù)結(jié)算周期編制資金籌集及使用計(jì)劃，并要留有后備資金以應(yīng)付突況，嚴(yán)格按計(jì)劃使用資金，減少資金支出的盲目性。

2。施工的準(zhǔn)備階段：制定詳細(xì)的財(cái)務(wù)收支計(jì)劃、規(guī)章制度和資金近期計(jì)劃。由于資金在這個(gè)階段發(fā)生頻繁且數(shù)量大，這一階段要做好資金的控制。

3。施工階段：工程驗(yàn)工計(jì)價(jià)后，及時(shí)從甲方取得工程預(yù)付或結(jié)算款，不能因周轉(zhuǎn)資金不到位向銀行貸款等造成項(xiàng)目成本增大。每月由資金管理部門(mén)根據(jù)其它業(yè)務(wù)口的資金使用量報(bào)資金使用計(jì)劃，嚴(yán)格按計(jì)劃進(jìn)行資金管理，制定計(jì)劃時(shí)應(yīng)考慮一些靈活因素在內(nèi)；工程材料根據(jù)工程量和進(jìn)度有序購(gòu)買(mǎi)，減少資金的積壓；重點(diǎn)控制非生產(chǎn)性支出，確保生產(chǎn)資金需求；保證職工及工人工資的發(fā)放，提高生產(chǎn)的積極性；加快施工進(jìn)度，施工工程要保質(zhì)保量，減少因施工返工等原因帶來(lái)的工程成本增大，造成額外的資金支出。

4。工程交付階段：施工工程項(xiàng)目部分或全部驗(yàn)收合格，這就要及時(shí)和業(yè)主單位辦理驗(yàn)收交付手續(xù)，以便收回工程款，此時(shí)資金的形態(tài)也由成品資金轉(zhuǎn)化為貨幣資金。從整個(gè)項(xiàng)目來(lái)看，如果收入大于耗費(fèi)量則項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)盈利，反之則虧損，隨即在從甲方取得結(jié)算資金后應(yīng)要做好資金的分配工作，如兌現(xiàn)職工的獎(jiǎng)勵(lì)款、繳納稅金、向公司上繳資金款等

三、工程項(xiàng)目資金的內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)原則。

1。相互監(jiān)督、牽制的原則。一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)必須經(jīng)過(guò)具有互相制約關(guān)系的、互不隸屬的兩個(gè)或兩個(gè)以上的崗位或環(huán)節(jié)，使下級(jí)受上級(jí)監(jiān)督，上級(jí)受下級(jí)牽制。但這并不是說(shuō)各部門(mén)之間不配合。相反，各職能部門(mén)要相互配合，各崗位和環(huán)節(jié)應(yīng)協(xié)調(diào)同步，業(yè)務(wù)程序緊密銜接，避免扯皮和脫節(jié)現(xiàn)象，緩解矛盾，減小能耗。

2。要堅(jiān)持責(zé)、權(quán)、利結(jié)合的原則。根據(jù)崗位性質(zhì)賦予工作任務(wù)和職責(zé)權(quán)限，規(guī)定操作規(guī)程和處理手續(xù)，明確紀(jì)律規(guī)則和檢查標(biāo)準(zhǔn)。

3。力爭(zhēng)以最小的控制成本取得最大的經(jīng)濟(jì)效益，即要堅(jiān)持成本效益的原則。

四、工程項(xiàng)目資金控制的方略探討。

1。施工中，按照工程階段下達(dá)項(xiàng)目編號(hào)、項(xiàng)目定額工時(shí)及產(chǎn)值，以明確項(xiàng)目成本目標(biāo)，落實(shí)成本管理的責(zé)任，明確每部門(mén)、員工的成本責(zé)任和范圍，把責(zé)任成本分解到基層項(xiàng)目部、職能部門(mén)、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)層直至個(gè)人。費(fèi)用控制需要各個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)一致，共同完成項(xiàng)目的費(fèi)用目標(biāo)。

沒(méi)有明確的職責(zé)分工則費(fèi)用控制無(wú)從談起，所面臨的將只會(huì)是資源的浪費(fèi)和效率的降低。只有明確職責(zé)，確定程式，才能保證項(xiàng)目在有序的控制下進(jìn)行，提高項(xiàng)目的盈利水平。

2。在工程項(xiàng)目開(kāi)始的前期階段，最重要的工作是進(jìn)行報(bào)價(jià)估算，這是項(xiàng)目將來(lái)資金流入的主要來(lái)源。項(xiàng)目的費(fèi)用控制中，有一部分是合理確定工程價(jià)款。

3。在控制過(guò)程中，結(jié)合設(shè)計(jì)階段的概預(yù)算找出主要費(fèi)用控制點(diǎn)，推行限額控制，并組織對(duì)預(yù)算完成情況的跟蹤檢測(cè)，對(duì)偏離預(yù)算的問(wèn)題進(jìn)行分析，并提出解決辦法。

4。工程各材料的采購(gòu)階段也是對(duì)費(fèi)用影響較大的階段，市場(chǎng)上的新設(shè)備、新材料層出不窮，這些設(shè)備、材料的價(jià)格處在不斷的變化中，如果不能準(zhǔn)確掌握這些設(shè)備、材料的價(jià)格，費(fèi)用控制只能是被動(dòng)的、盲目的。

5。做好合同管理：工程的設(shè)計(jì)、施工、竣工、維修、工程價(jià)款的計(jì)算和支付，一切都是按合同執(zhí)行的。合同管理的滯后，不僅會(huì)增加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的成本，難以有效履行合同，而且還會(huì)被要求承擔(dān)違約責(zé)任，給企業(yè)造成被動(dòng)，帶來(lái)?yè)p失。加強(qiáng)合同管理不僅有利于我們安排生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，而且有利于我們?nèi)缙谌〉檬找?，獲得我們應(yīng)得的工程收入。

6。做好索賠管理：索賠不僅能保護(hù)企業(yè)自身的正當(dāng)權(quán)益，而且能提高經(jīng)濟(jì)效益，這要求我們認(rèn)真做好預(yù)防保護(hù)措施，建立健全索賠業(yè)務(wù)的各項(xiàng)管理制度；培養(yǎng)具有復(fù)合型知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力結(jié)構(gòu)的，既熟悉工程業(yè)務(wù)又通曉法律和合同知識(shí)的，具有編制索賠文件和談判藝術(shù)能力的專業(yè)人才。

索賠首先要做好合同分析，主要分析合同的法律基礎(chǔ)、合同的類型、范圍、工期、價(jià)格、爭(zhēng)議的解決等內(nèi)容。

實(shí)現(xiàn)對(duì)工程項(xiàng)目資金管理的科學(xué)化和嚴(yán)謹(jǐn)化是工程項(xiàng)目資金的控制即是對(duì)成本費(fèi)用的控制的必然趨勢(shì)。成本費(fèi)用的高低及其控制水平的優(yōu)劣直接決定著項(xiàng)目實(shí)際的收益，關(guān)乎項(xiàng)目的投資目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。我們?cè)谌蘸蟮墓こ添?xiàng)目管理的工作中應(yīng)繼續(xù)進(jìn)行深入的探究。

參考文獻(xiàn)

變更管理的目的和作用范文第4篇

【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目業(yè)主方 全面合同管理 要點(diǎn) 措施

工程項(xiàng)目合同是基于工程項(xiàng)目建設(shè)，對(duì)項(xiàng)目發(fā)包方，承包方及其他參與主體就各方的責(zé)任及義務(wù)加以明確規(guī)范的協(xié)議等文件。在工程項(xiàng)目合同管理環(huán)節(jié)，業(yè)主方起到承上啟下的重要作用，在工程項(xiàng)目的組織及建設(shè)中發(fā)揮了主導(dǎo)作用，應(yīng)注重強(qiáng)化工程項(xiàng)目業(yè)主方全面合同管理，以保障工程項(xiàng)目效益。

一、工程項(xiàng)目業(yè)主方全面合同管理基本概述

工程項(xiàng)目業(yè)主方合同管理是在工程項(xiàng)目的建設(shè)方及投資方之間，本著工程項(xiàng)目建設(shè)的總體目標(biāo)，與工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)方、施工方、監(jiān)理方及其他參與方共同簽訂的合同，以及該合同執(zhí)行、評(píng)價(jià)及管理的總流程[1]。工程項(xiàng)目業(yè)主方合同管理的內(nèi)容主要涵蓋如下方面：第一，工程項(xiàng)目前期各項(xiàng)工作的統(tǒng)籌安排。如工程項(xiàng)目投招標(biāo)管理、項(xiàng)目設(shè)計(jì)方資質(zhì)審查及設(shè)計(jì)方案的論證等。第二，工程項(xiàng)目中期施工環(huán)節(jié)的合同管理。如工程項(xiàng)目施工質(zhì)量、工程量清單計(jì)量、支付管理、施工進(jìn)度管理、施工安全管理及施工監(jiān)理管理等。第三，工程項(xiàng)目后期環(huán)節(jié)的合同管理。這一環(huán)節(jié)主要涉及對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行驗(yàn)收，如有質(zhì)量問(wèn)題，應(yīng)對(duì)項(xiàng)目建設(shè)單位及項(xiàng)目承包單位的質(zhì)量責(zé)任范圍進(jìn)行劃分。

二、工程項(xiàng)目業(yè)主方合同管理的常見(jiàn)問(wèn)題及難點(diǎn)

工程項(xiàng)目業(yè)主方合同管理的問(wèn)題及難點(diǎn)，主要體現(xiàn)在以下幾方面：

第一，工程變更。工程變更涉及到施工變更及合同變更，施工變更中，主要是新增工程量及由此帶來(lái)的工程項(xiàng)目單價(jià)提升。合同變更主要是由施工變更而導(dǎo)致工程合同出現(xiàn)了新增工程細(xì)目，而新增工程細(xì)目又會(huì)增加工程項(xiàng)目的單價(jià)，由于直接關(guān)系到工程項(xiàng)目承包方的直接利益，因此，在對(duì)新增工程細(xì)目補(bǔ)充單價(jià)進(jìn)行審定時(shí)，存在一定的難度。這里所說(shuō)的難度一方面包括在新增工程細(xì)目補(bǔ)充單價(jià)的確定上，工程承包商出于自身利益，往往將補(bǔ)充單價(jià)設(shè)定的過(guò)高，另一方面也包括補(bǔ)充單價(jià)在內(nèi)容構(gòu)成上較為多樣，而各部位補(bǔ)充單價(jià)的編制及審定如無(wú)明確依據(jù)，極易導(dǎo)致工程項(xiàng)目業(yè)主方在應(yīng)對(duì)合同變更時(shí)陷入被動(dòng)。

第二，工程項(xiàng)目索賠。工程項(xiàng)目索賠是工程項(xiàng)目合同管理的延伸，工程項(xiàng)目索賠的主體既可以是工程業(yè)主方，也可以是工程項(xiàng)目承包方。作為工程業(yè)主方來(lái)說(shuō)，其主要根據(jù)合同規(guī)定，對(duì)工程承包方的不履約行為及帶來(lái)的質(zhì)量及風(fēng)險(xiǎn)損失進(jìn)行索賠，如因工程項(xiàng)目承包商及分包商違約而出現(xiàn)的工程質(zhì)量不合格，工程施工進(jìn)度拖延等情況，進(jìn)而增加工程項(xiàng)目成本及周期；工程施工中由于設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)出現(xiàn)誤差而導(dǎo)致變更等。作為工程項(xiàng)目承包方而言，由于工程項(xiàng)目及工程環(huán)境出現(xiàn)變化，如因法律、政治、技術(shù)等要素的制約影響而導(dǎo)致工程項(xiàng)目出現(xiàn)施工費(fèi)用及施工周期的變化等，工程項(xiàng)目承包商可進(jìn)行索賠。在合同索賠處理上，如出現(xiàn)合同條款不明確，語(yǔ)焉不詳?shù)葼顩r，極易加大工程項(xiàng)目業(yè)主方合同管理難度。

三、工程項(xiàng)目業(yè)主方合同管理的基本原則及管理的側(cè)重點(diǎn)

（一）工程項(xiàng)目業(yè)主方合同管理的基本原則

工程項(xiàng)目管理涉及到工程項(xiàng)目業(yè)主方、工程項(xiàng)目施工方及工程項(xiàng)目監(jiān)理方，各方所處的位置及其利益聚焦點(diǎn)存在一定的差異性，工程項(xiàng)目業(yè)主方應(yīng)注重將合同管理作為調(diào)節(jié)工程項(xiàng)目施工方、監(jiān)理方的手段，以保障工程項(xiàng)目能夠?qū)崿F(xiàn)質(zhì)量、成本、進(jìn)度、效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。工程項(xiàng)目合同管理中涵蓋了合同訂立、合同履行、合同變更、合同解除、合同終止等諸多內(nèi)容，作為工程項(xiàng)目業(yè)主方而言，其在合同管理中應(yīng)堅(jiān)持公平公正、系統(tǒng)全面、動(dòng)態(tài)管理的原則，將合同審查、合同監(jiān)督及合同控制作為開(kāi)展合同管理工作的主要途徑。

（二）工程項(xiàng)目業(yè)主方合同管理的側(cè)重點(diǎn)

在工程項(xiàng)目合同中，業(yè)主方和工程承包方是合同的兩個(gè)主體，工程承包方要根據(jù)合同管理內(nèi)容，對(duì)施工組織實(shí)施環(huán)節(jié)的質(zhì)量及責(zé)任加以控制及履行，而工程業(yè)主方要本著公平公正的原則，借助工程價(jià)款結(jié)算對(duì)施工質(zhì)量及責(zé)任加以考核及管理。

在工程項(xiàng)目業(yè)主方工程結(jié)算管理中，主要有工程項(xiàng)目前期結(jié)算、工程項(xiàng)目中期結(jié)算及工程項(xiàng)目的最終結(jié)算三個(gè)階段。其中，工程項(xiàng)目中期結(jié)算及最終結(jié)算較為重要，工程項(xiàng)目中期結(jié)算主要是指當(dāng)工程承包方根據(jù)施工合同規(guī)定，在工程項(xiàng)目的部分工程量完成后，工程業(yè)主方對(duì)其工程量的實(shí)際完成部分進(jìn)行核實(shí)后，在將預(yù)付款扣除其他需扣除費(fèi)用后，向工程承包方支付的費(fèi)用[2]。在工程項(xiàng)目中期結(jié)算中，要注重以下要點(diǎn)：第一，工程中期結(jié)算中的工程量要以實(shí)際完成為準(zhǔn)，如超出合同工程量，要以現(xiàn)場(chǎng)簽證單、變更材料及相應(yīng)審批資料。第二，如已完成工程量中存在質(zhì)量問(wèn)題及缺陷，要將其排除在結(jié)算范圍外。第三，在工程量計(jì)量、統(tǒng)計(jì)及結(jié)算支付等環(huán)節(jié)要遵守合同規(guī)定，不能進(jìn)行程序簡(jiǎn)化。第四，對(duì)應(yīng)扣除款項(xiàng)及不符合結(jié)算要求的款項(xiàng)不予結(jié)算。而工程項(xiàng)目最終結(jié)算是工程項(xiàng)目業(yè)主方在工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收后，在已完成竣工決算的基礎(chǔ)上支付的款項(xiàng)。在這一環(huán)節(jié)中，工程項(xiàng)目承包方在對(duì)工程量進(jìn)行測(cè)算后，形成竣工結(jié)算報(bào)告并提交給工程項(xiàng)目業(yè)主方，工程項(xiàng)目業(yè)主方應(yīng)對(duì)工程承包方的質(zhì)量缺陷部分、應(yīng)扣款項(xiàng)加以清查并扣除后，再向其支付款項(xiàng)，對(duì)各結(jié)算科目要確保數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。

四、提高工程項(xiàng)目業(yè)主方全面合同管理質(zhì)量水平的措施

（一）深化工程項(xiàng)目業(yè)主全面合同管理理念，增強(qiáng)合同管理人員素質(zhì)能力

首先，作為工程項(xiàng)目業(yè)主來(lái)說(shuō)，工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)化及風(fēng)險(xiǎn)化時(shí)代，應(yīng)深化全面合同管理理念，提高法律意識(shí)，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范觀念，要注重以法律手段維護(hù)自身的合法權(quán)益。其次，在提高對(duì)工程項(xiàng)目業(yè)主方全面合同管理重要性認(rèn)識(shí)的同時(shí)，應(yīng)通過(guò)培訓(xùn)強(qiáng)化本單位合同管理人員的綜合素質(zhì)，應(yīng)組織相應(yīng)的合同簽訂、執(zhí)行及管理等專項(xiàng)培訓(xùn)，提高其合同管理水平，從而防范合同管理風(fēng)險(xiǎn)。

（二）建立健全工程項(xiàng)目業(yè)主方全面合同管理的制度機(jī)制

工程項(xiàng)目的合同管理應(yīng)貫穿到工程項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程，工程項(xiàng)目業(yè)主方應(yīng)圍繞工程項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)，對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工組織、竣工驗(yàn)收等環(huán)節(jié)建立操作性及可行性較強(qiáng)的合同管理制度，使其涵蓋合同洽談、合同擬定、合同評(píng)審、合同簽訂、合同履行、合同變更、合同終止等流程。與此同時(shí)，工程項(xiàng)目業(yè)主方要建立合同簽訂、履行及終止的動(dòng)態(tài)化管理機(jī)制，以使工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)投資、質(zhì)量、安全、效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

（三）細(xì)化合同管理各個(gè)環(huán)節(jié)，提高合同管理質(zhì)量

1.工程項(xiàng)目合同訂立環(huán)節(jié)。在工程項(xiàng)目合同訂立前，工程項(xiàng)目業(yè)主方應(yīng)按照《投標(biāo)招標(biāo)法》及相關(guān)的工程合同法律法規(guī)，對(duì)工程項(xiàng)目的發(fā)包方式、合同價(jià)款的調(diào)整范圍及條件、合同文本的形式等加以明確，并結(jié)合工程項(xiàng)目特點(diǎn)，在招標(biāo)文件中列出主要合同條款。此外，在工程項(xiàng)目合同訂立前，還要對(duì)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)方案進(jìn)行詳細(xì)審查，以為后期合同管理做好鋪墊。

2.工程項(xiàng)目合同實(shí)施環(huán)節(jié)。在工程項(xiàng)目合同實(shí)施中，工程項(xiàng)目業(yè)主方應(yīng)行使在施工質(zhì)量檢查、項(xiàng)目工程量計(jì)量及確認(rèn)、施工進(jìn)度控制管理等方面的職責(zé)[3]。如工程項(xiàng)目業(yè)主方將合同實(shí)施交由工程甲方負(fù)責(zé)，則工程項(xiàng)目甲方要全面履行其合同管理職責(zé)，尤其要注重對(duì)工程項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)施工質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制，對(duì)重點(diǎn)及關(guān)鍵工序強(qiáng)化質(zhì)量監(jiān)管，最大化地減少工程變更、工程延期及工程索賠發(fā)生的幾率。

3.工程項(xiàng)目合同評(píng)估環(huán)節(jié)。在工程項(xiàng)目合同的評(píng)估環(huán)節(jié)，主要是對(duì)合同管理情況進(jìn)行必要的總結(jié)，分析管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，對(duì)工程項(xiàng)目合同管理經(jīng)驗(yàn)加以整理，以便于后期更有效地實(shí)施工程項(xiàng)目業(yè)主方合同管理實(shí)踐。

（四）對(duì)工程項(xiàng)目業(yè)主方合同管理中的常見(jiàn)問(wèn)題及難點(diǎn)加以防控

首先，針對(duì)工程變更，工程項(xiàng)目業(yè)主方要對(duì)變更部分進(jìn)行審核，然后依據(jù)合同內(nèi)容，確定工程變更是否成立。如工程項(xiàng)目招標(biāo)文件及合同中明確規(guī)定了工程量變化不予計(jì)量的，發(fā)生工程變更時(shí)，則變更無(wú)效，這就需要工程項(xiàng)目合同管理人員熟悉掌握合同內(nèi)容[4]。其次，針對(duì)補(bǔ)充單價(jià)的確定，工程項(xiàng)目業(yè)主方應(yīng)對(duì)補(bǔ)充單價(jià)的確定范圍及原則在招標(biāo)文件中加以先期說(shuō)明，以便為后期可能出現(xiàn)的變更處理提供參考，補(bǔ)充單價(jià)水平編制應(yīng)符合投標(biāo)水平。第三，在工程項(xiàng)目費(fèi)用索賠上，工程項(xiàng)目業(yè)主方應(yīng)嚴(yán)格按照合同規(guī)定履行合約，對(duì)各類施工風(fēng)險(xiǎn)要素加以評(píng)估，將工程索賠概率降至最低。

五、結(jié)語(yǔ)

工程項(xiàng)目業(yè)主方在進(jìn)行合同管理時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持全面、整體、動(dòng)態(tài)管理的原則，在工程項(xiàng)目合同簽訂、執(zhí)行、評(píng)估等環(huán)節(jié)進(jìn)行精細(xì)化管理，著重對(duì)工程項(xiàng)目合同管理中的難點(diǎn)加以預(yù)防及化解，以此保障工程項(xiàng)目能夠在合同的指導(dǎo)下有序開(kāi)展，實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目質(zhì)量、效益、管理的優(yōu)化提升。

參考文獻(xiàn)

[1]章立人，顧伯興.淺談建設(shè)工程中業(yè)主方對(duì)施工合同的管理[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報(bào)，2010，（15）：214.

[2]甄旭紅.建筑施工合同管理[J].城市建設(shè)理論研究（電子版），2015，（15）：1914.

變更管理的目的和作用范文第5篇

關(guān)鍵詞：IT企業(yè)；項(xiàng)目管理；項(xiàng)目范圍管理

中圖分類號(hào)：F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，IT企業(yè)作為推動(dòng)信息技術(shù)發(fā)展的重要力量，其地位在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家提到了空前的高度，但經(jīng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，IT企業(yè)項(xiàng)目（以下簡(jiǎn)稱IT項(xiàng)目）的成功率不高、項(xiàng)目實(shí)施效果不容樂(lè)觀。影響IT項(xiàng)目成功因素有很多，但項(xiàng)目范圍管理的失控是主要原因之一，在實(shí)踐中，“需求蔓延”是導(dǎo)致IT項(xiàng)目范圍管理失控最常見(jiàn)的因素，IT項(xiàng)目往往在項(xiàng)目啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、甚至收尾時(shí)不斷加入新功能，從而使項(xiàng)目在時(shí)間、資源和質(zhì)量上都受到嚴(yán)重影響。由此可見(jiàn)項(xiàng)目范圍管理的重要性。

一、項(xiàng)目范圍管理相關(guān)概念

范圍的概念包括產(chǎn)品規(guī)范和項(xiàng)目范圍兩方面內(nèi)容，其中產(chǎn)品規(guī)范指產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，項(xiàng)目范圍指為了交付具有所指特征和功能的產(chǎn)品必須要做的工作。

項(xiàng)目范圍管理是指保證項(xiàng)目范圍規(guī)定的工作得以順利完成的所有管理過(guò)程。這個(gè)過(guò)程用于確保項(xiàng)目組和項(xiàng)目干系人對(duì)作為項(xiàng)目結(jié)果的項(xiàng)目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過(guò)程有一個(gè)共同的理解。簡(jiǎn)而言之，項(xiàng)目范圍管理就是：做什么？不做什么？包括什么？不包括什么？

二、項(xiàng)目范圍管理的作用分析

在現(xiàn)實(shí)的IT項(xiàng)目管理中，可以看到很多范圍管理不到位而導(dǎo)致項(xiàng)目失敗的例子?，F(xiàn)從以下三個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目范圍管理的作用進(jìn)行分析。

1、確定項(xiàng)目范圍可提高項(xiàng)目成本、時(shí)間和資源估算的準(zhǔn)確性。如果項(xiàng)目的具體工作內(nèi)容不明確，項(xiàng)目的成本、時(shí)間和所需資源就不明確，項(xiàng)目完成的不確定因素將大大增加，面臨巨大的危機(jī)。

2、確定項(xiàng)目范圍有助于清楚地分派責(zé)任。在明確項(xiàng)目包括那些具體的內(nèi)容、具體有哪些要求、完成的產(chǎn)品應(yīng)達(dá)到什么要求等內(nèi)容后，就為清楚地分派任務(wù)提供了必要的保障。

3、項(xiàng)目范圍、時(shí)間、成本三個(gè)約束條件是相互影響、相互制約的。時(shí)間、成本和范圍構(gòu)成一個(gè)穩(wěn)固的三角形，如圖1所示。（圖1）

大多數(shù)項(xiàng)目都會(huì)有明確的完成日期、成本和范圍的限制。時(shí)間、成本和范圍三個(gè)要素被稱為項(xiàng)目成功的三大要素。

在三角形中，任何一邊都不可能孤立地改變，如果項(xiàng)目范圍擴(kuò)大，必然導(dǎo)致項(xiàng)目成本增加和項(xiàng)目工期的延長(zhǎng)。不成比例的變化與孤立的改變某一邊是一樣的，都將破壞三角形的結(jié)構(gòu)，最終招致項(xiàng)目失敗。因此，有效的范圍管理更像一門(mén)藝術(shù)，可以幫助項(xiàng)目經(jīng)理在已經(jīng)確定的時(shí)間和成本下完成項(xiàng)目目標(biāo)。

三、影響項(xiàng)目范圍管理的常見(jiàn)因素分析

影響項(xiàng)目范圍管理的因素很多，經(jīng)分析有以下幾種：

1、IT企業(yè)沒(méi)有完善的項(xiàng)目管理體系來(lái)指導(dǎo)項(xiàng)目管理工作。此種情況下，項(xiàng)目的成敗完全依靠項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人的管理、領(lǐng)導(dǎo)能力，大部分項(xiàng)目都是以失敗而告終，因此建立健全項(xiàng)目管理體系是至關(guān)重要的。

2、項(xiàng)目范圍的定義不夠明確，不能量化，可驗(yàn)證程度低。很多時(shí)候都是一些定性的要求，例如“用戶界面友好，可操作性強(qiáng)，便于使用及維護(hù)”等，類似這些模糊的界定往往是導(dǎo)致后續(xù)項(xiàng)目扯皮的根源。對(duì)項(xiàng)目范圍的明確定義，有經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理及系統(tǒng)分析人員將起到關(guān)鍵性的作用。

3、客戶本身原因造成項(xiàng)目范圍管理上的困難。主要包括兩方面原因：一是客戶本身無(wú)法確定清晰的范圍定義；二是客戶有意拖延明確的范圍定義。

針對(duì)第一種原因，要向客戶方介紹或帶領(lǐng)其參觀已經(jīng)完成的項(xiàng)目，消除對(duì)方的疑慮，清晰對(duì)方的思維。針對(duì)第二種原因，如果處理不好，不但無(wú)法做好范圍管理，還會(huì)影響雙方的合作關(guān)系，影響到可能存在的后續(xù)業(yè)務(wù)。此時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理要組織人員做好攻關(guān)，軟硬兼施，讓客戶方負(fù)責(zé)人真心投入，提高對(duì)方領(lǐng)導(dǎo)的重視程度，加深項(xiàng)目干系人對(duì)各階段性工作的印象，擴(kuò)大范圍定義在客戶方單位的認(rèn)知度和影響面。

4、合同方面的原因造成項(xiàng)目范圍難以管理。在合同簽訂前銷售人員為了能夠盡快簽單，往往對(duì)客戶會(huì)有一些不切實(shí)際的承諾，在客戶的印象中項(xiàng)目產(chǎn)品已經(jīng)是無(wú)所不包了，使得客戶產(chǎn)生很多不切實(shí)際的期望。另外，國(guó)內(nèi)IT企業(yè)簽訂的合同一般都比較簡(jiǎn)單，很少對(duì)項(xiàng)目范圍有明確規(guī)定，造成項(xiàng)目的范圍存在很大的不確定性，留下了很大的隱藏風(fēng)險(xiǎn)。合同簽訂后項(xiàng)目小組和客戶要有一個(gè)漸進(jìn)的項(xiàng)目范圍交互、降低期望的過(guò)程，否則容易出現(xiàn)觀點(diǎn)沖突，對(duì)項(xiàng)目的推進(jìn)造成影響。

四、如何做好項(xiàng)目范圍管理

要做好項(xiàng)目范圍管理工作必須先了解項(xiàng)目范圍管理的一些科學(xué)過(guò)程，然后認(rèn)真按照這些科學(xué)過(guò)程進(jìn)行項(xiàng)目的范圍管理。依據(jù)美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南（PMBOK）中給出的嚴(yán)格定義，其中包括啟動(dòng)、范圍計(jì)劃、范圍定義、范圍核實(shí)、范圍變更控制等內(nèi)容。

1、項(xiàng)目啟動(dòng)過(guò)程。項(xiàng)目啟動(dòng)是正式承認(rèn)一個(gè)新項(xiàng)目的存在或一個(gè)已有項(xiàng)目進(jìn)入下一個(gè)階段的過(guò)程。該過(guò)程有一個(gè)重要的輸出文檔是項(xiàng)目章程，項(xiàng)目章程粗略地規(guī)定項(xiàng)目的范圍，這也是項(xiàng)目范圍管理后續(xù)工作的重要依據(jù)。項(xiàng)目章程規(guī)定項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利以及項(xiàng)目組中各成員的職責(zé)，還有項(xiàng)目其他干系人的職責(zé)，這也是在以后的項(xiàng)目范圍管理工作中各個(gè)角色如何做好本職工作有一個(gè)明確規(guī)定，保證后續(xù)工作可以更加有序地進(jìn)行。項(xiàng)目一般是由市場(chǎng)需要、經(jīng)營(yíng)需要、客戶需要、技術(shù)進(jìn)步、法律要求等一個(gè)或多個(gè)需要而啟動(dòng)的。

2、項(xiàng)目范圍計(jì)劃過(guò)程。范圍計(jì)劃的核心工作是編寫(xiě)正式的項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)和范圍管理計(jì)劃。范圍計(jì)劃編制是將產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)品的所需進(jìn)行的項(xiàng)目范圍漸進(jìn)明細(xì)和歸檔的過(guò)程。做范圍計(jì)劃編制工作需要參考很多信息，通常它對(duì)項(xiàng)目范圍已經(jīng)有粗線條的約定，范圍計(jì)劃在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步深入和細(xì)化。范圍說(shuō)明書(shū)在項(xiàng)目干系人之間確認(rèn)或建立了一個(gè)項(xiàng)目范圍的共識(shí)、作為未來(lái)項(xiàng)目決策的文檔基準(zhǔn)。在進(jìn)行項(xiàng)目范圍規(guī)劃時(shí)，必須慎重考慮與權(quán)衡工具、數(shù)據(jù)來(lái)源、方法、過(guò)程與程序，以及其他因素，確保為項(xiàng)目而付出的努力與項(xiàng)目的大小、復(fù)雜程度和重要性相稱。

3、項(xiàng)目范圍定義過(guò)程。范圍定義指的是把項(xiàng)目產(chǎn)出物進(jìn)一步分解為更小的、更便于管理的許多組成部分。一個(gè)好的范圍定義可以提高對(duì)項(xiàng)目成本、項(xiàng)目工期和項(xiàng)目資源需求估算的準(zhǔn)確性；為項(xiàng)目的績(jī)效度量和控制確定一個(gè)基準(zhǔn)；便于明確和分配項(xiàng)目任務(wù)與責(zé)任。在這個(gè)過(guò)程中，項(xiàng)目組要建立一個(gè)工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。WBS的建立對(duì)項(xiàng)目的意義非常重大，它使得原來(lái)看起來(lái)非?；\統(tǒng)、模糊的項(xiàng)目目標(biāo)一下子清晰起來(lái)，使得項(xiàng)目管理有依據(jù)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)清楚明了。如果沒(méi)有一個(gè)完善的WBS或者范圍定義不明確時(shí)，變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能造成返工、延長(zhǎng)工期、降低團(tuán)隊(duì)士氣等一系列不利后果。

4、項(xiàng)目范圍核實(shí)過(guò)程。范圍核實(shí)是通過(guò)參與者的行為正式確定項(xiàng)目范圍的過(guò)程。它要求回顧生產(chǎn)過(guò)程和生產(chǎn)成果，以保證所有項(xiàng)目都能準(zhǔn)確、滿意地完成。這個(gè)過(guò)程是范圍確定之后，執(zhí)行實(shí)施之前各方相關(guān)人員的承諾問(wèn)題。一旦承諾表明你已經(jīng)接受該事實(shí)，那么你就必須根據(jù)你的承諾去實(shí)現(xiàn)它。

5、項(xiàng)目范圍變更控制過(guò)程。范圍變更控制是指對(duì)有關(guān)項(xiàng)目范圍的變更實(shí)施控制。主要的過(guò)程輸出是范圍變更、糾正行為與教訓(xùn)總結(jié)。再好的計(jì)劃也不可能做到一成不變，關(guān)鍵是對(duì)變更進(jìn)行有效控制。

客戶在項(xiàng)目開(kāi)始之前不能明確所有的需求，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展、客戶認(rèn)識(shí)的提高，客戶的需求也在發(fā)生變化，客戶提出變更是不可避免的。變更并不可怕，可怕的是隨意的、沒(méi)有控制的變更。為了使變更有序，需要與客戶一起，建立變更控制委員會(huì)（CCB），制定嚴(yán)格的變更制度、變更流程，將一切非必要、非緊急、不合理、非高層領(lǐng)導(dǎo)意圖的“無(wú)效變更”屏蔽掉，同時(shí)采用變更申請(qǐng)表格和配置管理工具有效地管理變更。

五、總結(jié)

影響IT項(xiàng)目最后成功的因素是多方面的，包括項(xiàng)目管理的九大知識(shí)領(lǐng)域。有效的IT項(xiàng)目范圍管理對(duì)項(xiàng)目的成功運(yùn)作具有重要的意義，范圍管理的成功與否直接影響到對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量、成本的有效掌控以及對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的控制。

（作者單位：1.合肥工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院；2.宣城市委黨校）

參考文獻(xiàn)：