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股權激勵的方案設計范文第1篇

――骨科醫(yī)院事件教訓深刻非常值得深思

所謂醫(yī)者懷父母之心，懸壺濟世，本為世所稱贊，然而醫(yī)療安全事故的出現(xiàn)，卻讓醫(yī)患對立，引發(fā)醫(yī)療糾紛，讓醫(yī)院聲譽毀于一旦。xx年12月24日xx骨科醫(yī)院發(fā)生的醫(yī)療事故，再一次敲響了醫(yī)療事故猛于虎的警鐘，前事不忘，后事之師，這一事件值得我們借鑒和深思。

骨科醫(yī)院發(fā)生的事件雖然未發(fā)生在我院，但教訓極為深刻。xx年12月27日早晨我科組織全體醫(yī)護人員學習討論了此事件。馬紅梅主任首先宣讀了事件經(jīng)過及張院長的指示。大家踴躍發(fā)言，深刻分析我們自己，針對我科可能存在的不足，提出了很多建設性的意見和建議，同時大家表示應從我們身邊每件小事做起，從自己做起，愛崗敬業(yè)，牢固樹立醫(yī)療安全意識，確保病人的安全，堅決杜絕一切醫(yī)療安全事故的發(fā)生。

經(jīng)過充分討論，全體醫(yī)護人員一致認為：預防醫(yī)療事故的發(fā)生，應采取綜合治理，即：要以加強醫(yī)療管理為中心，以提(kt250.com)高政治和業(yè)務素質(zhì)為重點，以轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念為內(nèi)容，以阻塞各種漏洞為方法的綜合性預防措施。

第一，規(guī)范醫(yī)療活動管理，建章立制，有章可循。我們必須嚴格遵守醫(yī)療衛(wèi)生管理法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和診療護理規(guī)范、常規(guī)，恪守醫(yī)療服務職業(yè)道德。要堅決杜絕非法行醫(yī)，要求人人持證上崗。經(jīng)常對其醫(yī)務人員進行醫(yī)療衛(wèi)生管理法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章和診療護理規(guī)范、常規(guī)的培訓和醫(yī)療服務職業(yè)道德教育。

不以規(guī)矩 不成方圓，加強醫(yī)療管理，有章可循是防止醫(yī)療事故發(fā)生的中心環(huán)節(jié)?？剖乙欢ㄒ訌娽t(yī)療技術管理，要加強醫(yī)療護理質(zhì)量指標。一定要建立健全各項規(guī)章制度，各級各類人員崗位責任，使科室的醫(yī)療工作有條不紊的慣性運行。

第二，我們應嚴格按照醫(yī)療操作常規(guī)操作。首先，堅持首診醫(yī)生負責制。下級醫(yī)生在診斷不明的情況下一定要請示上級醫(yī)生。同時進行醫(yī)患雙方的及時溝通交流，簽知情同意書，授權委托書等等。協(xié)助完成一些必要的檢驗及輔助檢查。診斷依據(jù)要確鑿，其次，護士應嚴密觀察，病人病情變化。監(jiān)測生命體征交作好記錄。嚴格等級護理制度，勤巡病房，發(fā)現(xiàn)病人病情發(fā)生變化及時通知醫(yī)生并協(xié)助處理，在治療操作中嚴格三查八對，嚴格無菌技術。婦產(chǎn)科是一個高風險的科室，醫(yī)療安全是重中之重。

第三、提高醫(yī)務人員的素質(zhì)是預防醫(yī)療事故的重點措施。醫(yī)務人員的素質(zhì)包括政治素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)兩個方面。提高政治素質(zhì)，就要在加強“四有”教育的同時，大力開展社會主義醫(yī)德教育。提高業(yè)務素質(zhì)。搞好在職人員的教育和培訓，有組織有計劃地進行培訓提高。

股權激勵的方案設計范文第2篇

為了建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善公司治理結(jié)構，實現(xiàn)對企業(yè)高管人員和業(yè)務技術骨干的激勵與約束，使他們的利益與企業(yè)的長遠法杖更緊密地結(jié)合，做到風險共擔、利益共享，并充分調(diào)動他們的積極性和創(chuàng)造性，探索生產(chǎn)要素參與分配的有效途徑，促使決策者和經(jīng)營者行為長期化，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，探索和建立股權激勵機制，已勢在必行。

一、股權激勵概述

所謂股權激勵是指授予公司經(jīng)營者、雇員股權，使他們能以股東身份參與決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司服務的一種激勵制度，主要包括股票期權、員工持股計劃和管理層收購等方式。中國證監(jiān)會在2005年12月31日《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》中將股權激勵定義為“股權激勵是指上市公司以本公司股票為標的，對其董事、監(jiān)事、高級管理人員及其他員工進行的長期性激勵”。

股權激勵的本質(zhì)是通過對人力資本價值及人力資本剩余價值索取權的承認，正確處理貨幣資本與人力資本的矛盾，形成利益共生共享的機制與制度安排，它是企業(yè)基于未來可持續(xù)性成長和發(fā)展的一項戰(zhàn)略性人力資源舉措，在實際操作中要達到兩個目的：一是要持續(xù)激勵企業(yè)高管團隊為股東創(chuàng)造更高業(yè)績，二是激勵和留住企業(yè)需要的核心專業(yè)技術人才，股權激勵方案的設計要始終圍繞這兩個基本目的而

展開，這就需要在方案設計和實施中充分了解經(jīng)營團隊及核心人才的內(nèi)在需求結(jié)構、激勵現(xiàn)狀與問題，與股東及董事會成員充分溝通，雙方就股權激勵的對象、標準、條件、激勵水平達成共識，方案的設計既要反映公司核心價值觀及人力資源戰(zhàn)略的價值取向，又要反映激勵對象的內(nèi)在激勵訴求。

按照《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》規(guī)定，上市公司股權激勵可分為股東轉(zhuǎn)讓股票、股票期權和限制性股票。另外，還有一種以虛擬股票為標準的股權激勵方式，稱為股票增值權。但《上市公司股權激勵管理辦法》規(guī)定適用于上市公司，雖然對有限責任公司有一定的參考價值，但上市公司是股價透明、交易市場活躍，有限責任公司是封閉性公司，具有股價不易認定，轉(zhuǎn)讓受限等特定，使得有限責任公司實施股權激勵有其特殊性。有限責任公司不可能照搬上市公司的規(guī)定來實行股票期權或限制性股票計劃，必須根據(jù)有限責任公司的特點，因企制宜，制定適合自身特點的股權激勵方案。

二、我公司現(xiàn)狀分析

我公司現(xiàn)有注冊資本5220萬元，股東為陳**、**投資有限公司（實際控制人仍為陳**）及云南**股份有限公司，出資分別為：1700萬元、3300萬元、220萬元，占注冊資本的比例分別為：32.57%、63.22%、4.21%。從上述股權結(jié)構上看，公司實際控制人陳**合計持股95.79%，截止2009年末，公司資產(chǎn)總額246,020,370.63元，負債總額70,855,640.81元，所有者權益175,164,729.82元，按股份公司的折股比例計算，將公司全部凈資產(chǎn)折算為5220萬股，每股股價為3.35

元。

公司成立至今，經(jīng)歷了中高層頻繁流動到相對穩(wěn)定的階段，現(xiàn)階段隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，逐步暴露企業(yè)存在一股獨大、員工打工心態(tài)嚴重，公司治理停留在典型民營企業(yè)人治特征的弊端，如何激勵和留住能將個人使命與公司使命緊密結(jié)合，通過實現(xiàn)公司愿景來達成個人愿景的公司高層及核心業(yè)務技術骨干，緊通過加薪等辦法要留住核心人才有時也力不從心，適時實行公司股權激勵計劃，除可激勵員工外，也可改善公司股權結(jié)構，現(xiàn)階段實施股權激勵計劃，時機已成熟，條件已具備。

三、公司股權激勵方案的設計

公司在近幾年的高速發(fā)展過程中，引進了大量的優(yōu)秀管理、技術人才，也建立了一套工資、獎金收入分配體系。為了適應公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展，構建和鞏固企業(yè)的核心團隊，需要重新界定和確認企業(yè)的產(chǎn)權關系，本企業(yè)實施股權激勵的目的不是單純?yōu)榉峙淦髽I(yè)目前的財富，而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長收益，增強公司股權結(jié)構的包容性，使企業(yè)的核心團隊更好地為企業(yè)發(fā)展出力，更具凝聚力和更具效率。為此設計了一套實股+崗位分紅+業(yè)績股份期權的多層次長期激勵計劃。

（一）第一層次：現(xiàn)金出資持股計劃

大量實踐表明，要實施股權激勵，如果全部是由老板來買單，對激勵對象而言，只是額外增加了一塊收入而已，即使得到了實在的股權，時間久了也會產(chǎn)生股東疲勞癥，本方案現(xiàn)金持股計劃是由高管層盒管理、技術骨干自愿現(xiàn)金出資持股。因為實實在在掏了錢，所以

更容易與企業(yè)結(jié)成共同體，當然，讓高管和骨干掏錢，可能怨言很大，所以為了鼓勵激勵對象掏錢，可以采取給出資者配股或價格優(yōu)惠等措施。

1、現(xiàn)金出資持股股份來源：

包括向激勵對象增資擴股、老股東轉(zhuǎn)讓股份等方式。

(1)、向激勵增資擴股。這種方式可以使企業(yè)通過增資擴股來增加資本金，但在我公司也存在需要股東云南**股份有限公司的批準，需要解決股權頻繁變動與有限責仟公司股東人數(shù)限制的法律障礙。還有由于公司股本溢價為1：3.36，出資者實際出資與進入注冊資本的股權“縮水”問題，激勵對象感情上難于接受。當然解決這些問題也是有辦法的，將在后面分別闡述。

(2)、實際控制人贈與配送

根據(jù)我公司實際，由于前面述及的股本溢價問題，為了調(diào)動激勵對象現(xiàn)金出資的積極性，實際控制人應當對現(xiàn)金出資者給子一定的股權配送，可以按照職務級別、工作年限、貢獻大小，按100％至5％的配送比例對現(xiàn)金出資者配送股份。如國內(nèi)知名企業(yè)家柳傳志、任正非、馬云、牛根生等，他們都有“散財以聚才”的理念，其中華為的任正非通過轉(zhuǎn)讓或配送方式，主動將自己的股份稀釋到零點幾．沒有膽識是很難做到的，當然這些企業(yè)家個人魅力很強、很自信、很霸氣、很強勢、多少也帶點專制性，因此不怕把股權讓出去以后失去控制權，如果不具備這樣的條件．民營企業(yè)家出讓股權很容易引起企業(yè)的混亂，這也是很多企業(yè)有過先例

的。

(3)、實際控制人股份轉(zhuǎn)讓

如果公司不想增資擴股，叫采用實際控制人轉(zhuǎn)讓股權方式，在轉(zhuǎn)讓過程中，按照出資對象職務級別、工作年限、貢獻大小，給予一定的優(yōu)惠比例。通過轉(zhuǎn)讓過程完成買股與配送的過程。

2、激勵對象出資的資金來源：

激勵對象出資的來源主要通過如下幾種方式獲得：

（1）完全由激勵對象自籌現(xiàn)金解決；

（2）從支付給激勵對象的年薪中提取一定比例用以認購股份。

（3）從公司公益金中劃出一部分作為專項資金，無息貸給激勵對象認購股份，然后從激勵對象的薪金中定期扣還。

第一種方式則由激勵對象州自籌資金購買，后2種方式實際上都屬于延后支付獎金的形式，如完全采用第1種方式，則在激勵對象自有資金不足時將無法認股，后果可能是激勵者因無資金認股而放棄股份．激勵效果大打折扣。為保證激勵對象有充足的資金認購股份．可考慮幾種方式相結(jié)合的辦法，規(guī)定用延后支付獎金的形式認購股份的上限，剩余的部分必須用自有資金認購。

3、激勵范圍、激勵力度

理論上說，現(xiàn)余出資持股計劃的激勵對象適用于全體員工，差別只在于股份配送或優(yōu)惠比例不同，目的是體現(xiàn)股權激勵方案公平公正性，讓每一位愿意參加股權激勵計劃的員丁廣泛參與進來。體現(xiàn)了公司包容性和一種利益共享的企業(yè)文化。但在實踐中，因為要考慮確保實際控制

人的控股地位，以及股權管理成本，參與持股計劃人數(shù)不宜過多，控制在不超過20人較為適宜。

4、出資股份的權利

現(xiàn)金出資者本應當具有公司股東的一切權利，但由于股東會人數(shù)過多導致股東會成本增加并降低決策效率，小股東應實行股權或委托制，確定五至十名核心持股成員，其他繳納現(xiàn)金股份的成員，必須委托這些人行使法律上的股東權利。

5、股份的變更

激勵對象出現(xiàn)辭職、職務變更等情況的，已經(jīng)認購的股份可繼續(xù)保留，可繼承、可轉(zhuǎn)讓。但配送的股份未達到行權的條件的，由實際控制人無條件收回

綜上所述，現(xiàn)金出資持股方案較適合公司當前的實際狀況，是整個方案的核心．但也存在兩個主要的缺點：一是要激勵對象的抵觸情緒大，由于大多數(shù)人過去在國營企業(yè)工作，國營企業(yè)用的最多的方案就是現(xiàn)金入股，由于效益不佳，常常無紅可分，實質(zhì)上變成了企業(yè)變相籌資掏空員工的錢袋的手段，因此，要讓激勵對象實實在在看到現(xiàn)金入股的好處，得到他們的理解和支持是推行這個方案的關鍵。二是激勵成本較高，由于實現(xiàn)利潤后要年年分紅，有可能造成公司支付現(xiàn)金的壓力大，同時實際控制人分紅所得繳納個稅稅負重；

(二)第二層次：崗位分紅股

崗位分紅股是對特定的崗位員工，授予一定數(shù)量的股份，使得該管理人員在這一崗位上任職期間可以享受該股份的分紅權。

崗位股的特點是不需要購買，人在特定崗位時擁有，離開該崗位自動失去，由繼任者享有。

此方案股權來源，全部由實際控制人提供。實質(zhì)上就是大股東為完成業(yè)績目標的高管讓渡分紅權．由于在第一層次的現(xiàn)金持股計劃中，繳納現(xiàn)金入股的激勵對象，實際控制人已根據(jù)其崗位、職務級別、貢獻大小進行了無償配送，故此方案適用于未參加現(xiàn)金持股計劃的激勵對象。在崗位股實際設置時，要考慮與配送金額的匹配，以及與年薪制的補充。

(三)第三層次：經(jīng)營業(yè)績股

經(jīng)營業(yè)績股是指對高管在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標，如果激勵對象到年末時達到預定的目標，并為公司服務一定年限后，則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。

該方案的優(yōu)點是：能夠激勵公司高級管理人員努力完成業(yè)績目標，具有較強的約束作用。激勵對象獲得獎勵的前提是實現(xiàn)一定的業(yè)績目標并持續(xù)服務于公司，并且收入是在將來逐步兌現(xiàn)。實施該方案主要涉及如下幾個問題：

1、經(jīng)營業(yè)績股份來源：①從實現(xiàn)的凈利潤中提取增資：②由提取的獎勵基金中從實際控制人處回購公司股份。

2、激勵范圍、激勵力度

經(jīng)營業(yè)績股份的激勵范圍通常為有業(yè)績目標的高級管理人員，通常公司對高管分配為年薪制，但年薪制必須與一定的經(jīng)營目標掛鉤，在超額完成經(jīng)營目標的前提下，做為年薪制的一種補充分配方式，可以延緩公司現(xiàn)金分配不足，也可以通過此方案，逐步提高高管層的持股比例，穩(wěn)定高管隊伍。

3、業(yè)績目標的設定

業(yè)績目標是約束激勵對象的重要條件．公司應當建立績效考核體系和考核辦法；公司可以選擇總產(chǎn)量、總銷售收入、利潤總額等絕對數(shù)指標為業(yè)績目標，也可選擇凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率等相對盈利指標為業(yè)績目標，還可以以絕對盈利指標和相對盈利指標結(jié)合為業(yè)績目標。對超額完成業(yè)績目標的，除兌現(xiàn)基本年薪外，超額部分可在績效考核辦法中規(guī)定給予業(yè)績股份的獎勵。

4、經(jīng)營業(yè)績股份的權利

激勵對象獲得的經(jīng)營業(yè)績股份，享有分紅權。為了避免高管的短期行為，必須規(guī)定所有權保留期，在期滿后，符合授予條件的，由公司按持股份額發(fā)放股份登記證書。

總之，經(jīng)營業(yè)績股目的是為了激勵高管完成經(jīng)營目標，經(jīng)營業(yè)績股份兌現(xiàn)得越多，股東的回報越高，此方案較適合公司當前的實際狀況，但也存在兩個主要的缺點：一是公司的業(yè)績目標確定的科學性很難保證，公司高級管理人員可能會為獲得經(jīng)營業(yè)績股票而弄虛作假：要求公司有健全的審計監(jiān)督體制；二是由于獎勵的是股權，被激勵者在公司實現(xiàn)利潤后可年年分紅，使這個方案的激勵成本比年薪分配方式高。

三、在股權激勵方案實施中要關注的幾個問題

(一)關于激勵對象范圍和人數(shù)問題

如前所述，股權激勵的重點對象是公司的高管和核心專業(yè)技術人員隊伍，但根據(jù)我公司的實際，一是成立時間不長，有的高管和核心專業(yè)技術人員進入公司時間短，二是部分高管和核心專業(yè)技術人員年齡偏大，對他們實施股權激勵效果并不明顯，加之實施后股權不能過與分散。因此我認為，我公司的股權激勵計劃的重點對象范圍應界定同時滿足以下條件者：

1、在公司擔任中高層管理人員者(含公司董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財務負責人及中層干部)；

2、由董事會確定的未擔任中層的核心骨干、技術人員

；

3、方案實施時已連續(xù)在公司工作五年以上；

4、方案實施時年齡限制為男不超過45周歲．女性不超過40周歲者；

5、參與股權激勵總?cè)藬?shù)不超過20人。

(二)管理機構的問題

公司股權激勵計劃實施后，大量股權管理的工作，涉及人力資源、薪酬分配、業(yè)績目標制定、考核等大量日常工作，建議設立專門股權管理機構，來實施股權管理日常工作。

(三)具體實施細節(jié)問題

1、為了增加對股權激勵對象的約束，實際控制人配送的股權由實際控制人與激勵對象簽訂《公司股權期權協(xié)議書》，規(guī)定配送的股份只有分紅權，必須在服務一定年限或完成一定工作業(yè)績后，可正式辦理行權手續(xù)，在行權前仍由實際控制人保留所有權：

2、為出資者或擁有股權者發(fā)放《股權登記證書》，鼓勵建立內(nèi)部股權交易市場，為股權轉(zhuǎn)讓者辦理變更登記等提供方便。

四、綜述

股權激勵的方案設計范文第3篇

股權激勵是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策?分享利潤?承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方法。股權激勵是一種長期性的政策措施。以下主要結(jié)合上市公司股權激勵對公司股票價格產(chǎn)生的影響進行資本市場如何應用股權激勵進行分析研究。

二、股權激勵對股價影響的研究方案設計與結(jié)果

（一）研究方案設計

本文主要采用比較分析的方法對股權激勵對股價的影響進行分析，通過對同一時期幾家上市公司股價變化進行對比，分析其變化幅度；將某一公司在實施股權激勵措施前后的股價進行對比分析。從以上兩相對比分析中分析股權激勵措施對股價的影響以及影響效應的大小。由于股價是受到多方面因素影響，在本次研究中我們假定將行業(yè)和股權激勵作為研究變量的前提下其他的外部因素不產(chǎn)生影響。在此前提下從實施了股權激勵方案的上市公司中選取24家作為分析對象，對其股權激勵措施實施前后一段時間內(nèi)的股價變化進行監(jiān)測記錄。股權激勵對股價影響的指標主要是從短期內(nèi)的股價漲幅變化以及長期下的振幅變化（振幅=[成交均價―收盤價]/收盤價）反映出來的，這兩項指標也是本次研究主要的依據(jù)。

（二）研究數(shù)據(jù)分析

從對下列10家上市公司股權激勵措施條件下股價變化的分析中可以看出，納入統(tǒng)計的上市公司對股權激勵措施在短期股價變動反映上相當明顯，例如蘇泊爾和有研硅股的超額收益率甚至分別達到了93.46%和51.46%，詳見表一。從股權激勵措施公布后的一段時間內(nèi)的股價變化來看，股權激勵措施公布對于股價有一定的推動的作用，但是這一長期的影響與同行業(yè)的整體股價上漲也是具有很大關系的。因此，可以說股權激勵對股價的長期影響并不是很大。

表1 不同行業(yè)股價變動情況對比分析（原始數(shù)據(jù)來自花順軟件的基本數(shù)據(jù)，后經(jīng)統(tǒng)計處理）

上市公司 股權激勵計

劃公布日 披露日

前股價 披露日

后股價 實際股

價變動 同行業(yè)股

價變動 超額收

益率

有研硅股 2006/12/26 10.92 19.93 82.51% 31.05% 51.46%

寶鋼股份 2006/12/19 5.86 9.15 56.14% 22.42% 33.72%

泰豪科技 2006/12/14 8.20 11.75 43.29% 29.54% 13.75%

中興通訊 2006/10/25 55.86 69.14 23.77% 6.15% 17.62%

晨鳴紙業(yè) 2006/10/11 8.74 10.25 17.28% 3.38% 13.90%

博瑞傳播 2006/7/27 16.15 18.64 15.42% -2.57% 17.99%

蘇泊爾 2006/4/7 7.01 15.93 127.25% 33.79% 93.46%

廣州國光 2006/4/11 10.00 15.11 51.10% 31.27% 19.83%

伊利股份 2006/4/24 17.85 29.39 64.65% 22.48% 42.17%

瀘州老窖 2006/6/6 11.11 13.55 21.96% 1.95% 20.01%

三、股權激勵措施對股價的影響分析

（一）股權激勵措施對股價短期的影響分析

根據(jù)研究結(jié)果顯示，上市公司的股價在股權激勵措施公布后出現(xiàn)了較為明顯的上漲，短期內(nèi)投資者將資金投向該類企業(yè)主要是由于對實施股權激勵措施的上市公司具有良好的業(yè)績期望和信心，實施股權激勵措施從投資者角度來看是業(yè)績提升的一項有效措施，因此對股價的上升有一定的推動作用。究其原因主要有以下幾點：

第一，上市公司經(jīng)營中采取的“壓緊彈簧”措施，有的上市公司會在實施股權激勵措施之前有計劃的對公司的經(jīng)營收益率通過各種方法進行降低處理，這樣做的目的在于使投資者的預期有所降低并為公司制定較低行權價提供有利條件。在公布實施股權激勵措施后，就能夠贏回投資者對收益的期望和信心，此時股價就會有相應的提升，公司也能夠從中獲利。

第二，管理者掌控信息，上市公司的高級管理層對于證券投資信息的掌握本身就比普通投資者更加全面、及時和準確，因此作為上市公司股權激勵措施的制定者制定政策措施對于普通投資者來說具有投資引導的作用，在投資者看來上市公司的股權激勵措施包含著未來可能產(chǎn)生收益的一些信息，而這些信息是由于經(jīng)營者的掌握，才有該措施的制度實施。

（二）股權激勵措施對股價長期的影響分析

相對于短期內(nèi)股權激勵措施對股價的影響不同，股權激勵措施對上市公司股價的影響在該措施公布之日起的一年時間內(nèi)所產(chǎn)生的影響并不具有一致性，有的上市公司股價出現(xiàn)了高于同類股價的上漲幅度，有的卻也出現(xiàn)了落后于同行業(yè)股價上漲的幅度，雖然整體上股價在股權激勵措施公布后都有上漲，但是原因卻是復雜的，不能單一的將其歸功于股權激勵措施的公布實施。股權激勵措施的實施可能在某些公司被股票期權化，這樣反而會給公司帶來一些不利消息和影響，因為實施股票期權后公司的每股收益都會被稀釋，相應的股東權益也被稀釋。因此，股權激勵所帶來的業(yè)績提升的也有可能被消極的因素取代。

股權激勵的方案設計范文第4篇

關鍵詞:上市公司 股權激勵問題 對策研究

一、股權激勵實施中存在的問題分析

(一)激勵方案設計不夠完善

在推出股權激勵方案的上市公司中，普遍存在股票期權模式受寵、公司董事和高管獲得的激勵股票數(shù)量過多、激勵成本過低等現(xiàn)象。制定者沒有考慮到在市場低迷時期，股票期權可能失效、給子公司董事和高管過多的激勵數(shù)量會導致價值分配不均衡以及為了降低激勵成本，一些上市公司低的行權價削弱了激勵效應等問題這些都會直接影響到激勵的實施效果。

(二)公司治理結(jié)構的不夠完善

完善的公司治理結(jié)構與股權激勵實施的有效性是相輔相成的。公司實施股權激勵后，降低了委托關系中的道德風險。另外，股權激勵設定的較為嚴格的考核程序，進一步規(guī)范了公司的運營。因此，股權激勵有利于強化公司治理結(jié)構。反之，完善的公司治理結(jié)構為股權激勵的實施創(chuàng)造了良好的內(nèi)部環(huán)境，通過強化所有者的控制與監(jiān)督，改善董事會結(jié)構，加強監(jiān)事會的獨立性，也會強化股權激勵的效果。但是目前上市公司中內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴重，導致了上市公司大量的短期行為以及控股股東之間的不正當關聯(lián)交易。

(三)經(jīng)理人市場不夠完備

2007年的調(diào)查顯示，上級主管部門在企業(yè)經(jīng)營者的產(chǎn)生過程中，仍占主要作用。行政任命因受到許多復雜因素的影響常帶有相當?shù)牟淮_定性，通常情況下，經(jīng)營者在某一公司的任職一般都不會超過5年，而股票期權的行權期一般都需5年—10年甚至更長時間。在這種情況下，股權激勵這一長期激勵機制就很容易同不可預見的行政任命制發(fā)生沖突。

(四)使用股權激勵機制時激勵過度

這與激勵不足并不矛盾，最高管理層的灰色收入，甚至是違法收入，構成了其收入的主要來源，從而顯性收入的增減激勵作用不大或根本不起作用。按照經(jīng)濟學的效用遞減規(guī)律，收入達到一定水平，再通過提高收入來激勵就非常困難。此時管理者就會更多考慮維持現(xiàn)狀，規(guī)避自身風險等問題;精神激勵過多，榮譽的光環(huán)太甚，或者“一葉障目”、忘乎所以，被沖昏頭腦，造成決策失誤，或者榮譽感麻木，喪失前進的動力。

(五)考核指標體系不健全

實施股權激勵的一個必要條件是企業(yè)己經(jīng)建立完善的業(yè)績評價體系，而我國現(xiàn)有的業(yè)績評價體系還存在評價對象與目標模糊、指標單一、標準單一等缺陷，財務指標體系不夠全面、細致，非財務指標涉及較少，不能全面、客觀和科學地反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和管理層的努力程度，在一定程度上削弱了股權激勵的效力。

二、完善我國股權激勵機制的措施

(一)制定切實可行的股權激勵方案

上市公司應在不違背國家有關規(guī)定的基礎上，制定切實可行的股權激勵方案，避免與證券會有關規(guī)定相違背而被叫停的難堪局面。激勵過度，很可能會影響高管及員工的工作積極性，人都是有惰性的，不需努力輕而易舉就可以得到，反而對公司的發(fā)展不利。同時會引起市場與股東的質(zhì)疑。而激勵的門檻太高了，經(jīng)過努力拼搏也無法達到的目標，只能讓人望而卻步，同樣也無法調(diào)動高管及員工的工作積極性。那么以什么樣的行權價來實行股權激勵?同時，要綜合兼顧上市公司、激勵對象以及中小股東三者之間的利益均衡，做到多贏。監(jiān)管層應該為市場，為投資者把好股權激勵關，出臺個更為完善、更為全面、更為細致的“股權激勵管理辦法”，并對這個辦法的實施加以監(jiān)督管理，營造良好的股市環(huán)境;上市公司制定公平合理、切實可行的股權激勵方案，是股權激勵得以順利進行的關鍵。

(二)完善治理結(jié)構、加強監(jiān)督作用

完善公司治理結(jié)構關鍵是解決內(nèi)部人控制問題。力絕公司經(jīng)營者或日常管理者“既當裁判又當運動員”的現(xiàn)象。股權激勵事關公司資本結(jié)構變動和公眾股東利益，與一般的薪酬方案不同，它需要更嚴格的審議和決策機制，獨立董事、薪酬委員會在其中應發(fā)揮更積極的作用。上市公司的股權計劃除了需要股東大會特別決議的批準外，公司外部的律師、獨立財務顧問和咨詢機構的意見或建議也應得到充分的利用和重視。建議建立公司內(nèi)部人、股東出資人、期權理論專家三方期權激勵科學治理機制。公司內(nèi)部人是期權受益人，股東出資人是期權決策人，理論專家是期權評審人或設計人。其次，完善公司治理外部機制。政府可以設置一個管制機構。在公司治理的外部機制中，一個有效的政府管制機構是非常重要的，尤其是在新興市場經(jīng)濟國家的早期發(fā)展階段。

(三)建立共同目標

委托人與人的具體行為目標是不一致的。造成了人的道德風險與逆向選擇。然而企業(yè)價值最大化是委托人的最終目標，而人也要借企業(yè)的經(jīng)營獲取報酬，雙方都不希望企業(yè)面臨暗淡的前景，這就為雙方的目標協(xié)調(diào)提供了契機。在委托契約既定的前提下，人的報酬應當是相對固定，委托人適當?shù)淖尪梢徊糠衷隽績r值于人，使企業(yè)能夠分享增量價值。這就在很大程度上確立了委托雙方的共同目標，產(chǎn)生雙贏效果?，F(xiàn)實中，在委托雙方之間建立柔性契約是比較可行的。

(四)培養(yǎng)有效、穩(wěn)定的資本市場

首先是解決大小非問題。建議“大小非”解禁期限設計應該延長些，可以考慮設定10年甚至更長時間解禁完畢，每年只能解禁部分。這樣，就不會對股市造成太大的壓力;對大小非解禁后的交易，央企大小非解禁應該明確時間表，市場需要一定時間來吸收股改大小非解禁的壓力。其次，引入賣空機制。在有“賣空”機制的情況下，如果股東們對公司的改組還有期望，他們就可以繼續(xù)持有公司的股票，但會通過“賣空”的操作手法，一方面減少損失，另一方面也向董事和經(jīng)理傳遞出不滿的信號。

股權激勵的方案設計范文第5篇

商業(yè)模式立體化

商業(yè)模式貫穿于整個企業(yè)的產(chǎn)品服務和信息流體系。好的商業(yè)模式帶給企業(yè)的不僅僅是單純的利潤增長，更多的是企業(yè)文化的沉淀和企業(yè)內(nèi)在價值的提升。2010年，企業(yè)對商業(yè)模式的探索呈現(xiàn)出立體化趨勢，價值鏈定位、業(yè)務系統(tǒng)、盈利模式等構成商業(yè)模式的重要因素在這個階段都有不同程度的發(fā)展。

產(chǎn)業(yè)鏈整合與細分齊頭并進。2010年，國企和民營企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈范圍內(nèi)的運作呈兩極化趨勢，國企在整個過程中扛起了產(chǎn)業(yè)鏈整合大旗。以中糧集團為例，集團公司2010年在全國各地原有資產(chǎn)的基礎上加快投資整合步伐，投資范圍從飼料加工、畜禽養(yǎng)殖到屠宰加工、深加工到冷鏈配送，持續(xù)推動了糧油食品的“從田間到餐桌”的全程“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略。在“全產(chǎn)業(yè)鏈模式”下，公司以消費者和客戶需求為向?qū)?，覆蓋面從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費產(chǎn)品，通過全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理和關鍵環(huán)節(jié)的有效控制，縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)周期，節(jié)約了中間成本，有效的提升了企業(yè)整體競爭力。

相對于國企的“全產(chǎn)業(yè)鏈”式擴張，民營企業(yè)利用其“短小精悍”的優(yōu)勢積極探索專業(yè)技術、合理規(guī)劃資金投向，在細分行業(yè)中大放光彩。廣州國光長期專注于揚聲器和音響產(chǎn)品的研發(fā)生產(chǎn)，成為國內(nèi)為數(shù)不多的能進入專業(yè)高保真，監(jiān)聽音箱等高端領域的企業(yè)，四維圖新憑借其新興通信技術一躍成為中國第一。全球第五大導航電子地圖供應商。從產(chǎn)品的細分到業(yè)務的細分，使龍頭企業(yè)更聚焦于自身的專利技術研究，也使得優(yōu)質(zhì)資源、資本將進步向優(yōu)勢企業(yè)靠攏。

輕資產(chǎn)模式備受青睞。相對于傳統(tǒng)企業(yè)看重實物資產(chǎn)的特點，輕資產(chǎn)模式更看重的是企業(yè)的無形資產(chǎn)，如核心技術、流程管理、治理制度、企業(yè)品牌等。這種資產(chǎn)占用企業(yè)資金極少的特點也正是輕資產(chǎn)模式備受資本市場青睞的原因。如美邦服飾，巨星科技等開始逐漸放棄自身原有模式，利用自身品牌及渠道優(yōu)勢，建立起輕資產(chǎn)品牌戰(zhàn)略。企業(yè)通過自身對市場需求的整合能力和快速反應，能夠有效的組織資源，以最少的有形資產(chǎn)投入，獲取最大的經(jīng)濟回報。

盈利模式縱橫延伸。上市公司盈利模式作為商業(yè)模式的重要組成部分在2010年取得了巨大發(fā)展，多數(shù)企業(yè)不僅僅局限于自身固定的盈利模式，開始積極探索企業(yè)自身盈利模式以外的贏利點，增值服務無疑在這個年度成為了企業(yè)的首選。立思辰的創(chuàng)新稱為盈利模式拓展的典范。作為首批創(chuàng)業(yè)板上市公司的一員，立思辰憑借多年經(jīng)驗總結(jié)出了四種不同的收費模式，有的放矢地針對不同的客戶：企業(yè)設備全購置型，全租賃型，半購置半租賃型和全外包型(客戶無需考慮設備的購買，由立思辰提供設備，但是服務單價比相對偏高)。這四種收費方式都是按照打印數(shù)量收費，區(qū)別在于優(yōu)化設備時的支付方式上，前期支付越高的企業(yè)，后期服務費用就越低廉，反之亦然。

股權激勵理性化

伴隨行業(yè)競爭加劇，上市公司間人才流動也日漸頻繁。鑒于此，上市公司紛紛推出股權激勵方案，方案的激勵機制較以前上市公司有較大的優(yōu)化，更為科學和理性。

股權激勵實施率大幅度提升。2010年，63家公司新公布股權激勵計劃，未實施終止的只有1家。而2009年公布的30份激勵計劃中未實施終止的有4家，2008年公布的61份激勵計劃中未實施終止的更有31家之多，2007年和2006年未實施終止的公司也分別有6家和10家。2010年實施股權激勵的公司在數(shù)量上比以往更多，實施率也比往年明顯增高很多。這一現(xiàn)象體現(xiàn)了上市公司在擬訂股權激勵方案時已經(jīng)不再跟風，而是出于自身真正的需求，上市公司也在這個過程中逐漸完成了由感性向理性的轉(zhuǎn)變。

民企漸成激勵主角。從推出股權激勵的上市公司類型來看，2006年實施股權激勵的公司中，央企6家、外企1家、地方國企14家、民營企業(yè)18家，民營企業(yè)約占公司總數(shù)的46％。2007年實施股權激勵的公司中，民營企業(yè)約占了公司總數(shù)的42％。這個比例在2008年和2009年分別上升至57％和79％。近一年來，民營企業(yè)更是成了絕對的主角，實施股權激勵的63家上市公司里有57家是民營企業(yè)，占公司總數(shù)的90％。

冷門行業(yè)激勵升溫。在經(jīng)歷了前幾年房地產(chǎn)、信息設備、醫(yī)藥生物等行業(yè)實施股權激勵的熱浪之后，2010年諸如公共事業(yè)，紡織服裝業(yè)等冷門行業(yè)也開始逐漸探索激勵計劃。相對于往年熱點突出的局面，這一年來公布股權激勵計劃的公司的行業(yè)分布已趨于平均化。

方案設計凸顯理性。2010年公布的激勵方案在內(nèi)容和形式等上呈現(xiàn)出了更多的理性

一是，激勵覆蓋面有所擴大。相對于過去激勵對象較少、激勵覆蓋面較窄的現(xiàn)象，2010年推出的股權激勵方案在激勵范圍上有所擴大，除了公司管理層，更多方案涉及到公司的技術人員及核心員工。

二是，考核條件更加嚴格。大多數(shù)上市公司主要以凈利潤增長率，凈資產(chǎn)收益率為業(yè)績目標。數(shù)據(jù)顯示，早期公布的股權激勵方案中大多要求凈資產(chǎn)收益率在10％左右，而年均凈利潤增長率多在10％-25％之間。而最近公布的激勵方案中考核條件有明顯的提高，如2010年6月公布激勵方案的路翔股份，在考核條件方面規(guī)定2011-2013年，加權平均凈資產(chǎn)收益率不低于10％、11％、12％，并以2009年凈利潤為基數(shù)，2011-2013年凈利潤增長率達到或超過40％、80％、120％。

過去的考核條件通常以凈利潤增長率為考核指標，而企業(yè)單期的凈利潤高增長率只能說明企業(yè)在當期內(nèi)業(yè)績有爆發(fā)式的增長，不能全面地反映企業(yè)的成長價值。近年來上市公司在擬定激勵方案時逐步引入“復合增長率”的概念，作為一個長期時間基礎上的核算指標，復合增長率能夠更準確地說明企業(yè)的潛力和預期，更全面的反映出企業(yè)的成長價值。