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新產(chǎn)品開發(fā)獎勵方案范文第1篇

［關鍵詞］ 技術人員 薪酬設計

一、傳統(tǒng)醫(yī)藥企業(yè)研究機構(gòu)存在問題

醫(yī)藥企業(yè)是一個技術和知識密集型的行業(yè),知識創(chuàng)新和技術創(chuàng)新對企業(yè)的發(fā)展有著至關重要的作用，某企業(yè)在發(fā)展的相當一段時間里面，缺乏科學的管理和制度化的程序，研究開發(fā)工作靠的是一些責任心和團隊的合作和互助，通常采用師傅帶徒弟這種方法來做一些新產(chǎn)品的研制工作，悶著頭搞自己的，缺乏對外的溝通交流和學習，結(jié)果往往是閉門造車。使新產(chǎn)品研究走了不少彎路，研究水平和層次得不到提高。在新產(chǎn)品開發(fā)上由公司下達產(chǎn)品任務和命令，再由研究所安排分配到個人，沒有準確甚至明確的項目計劃、時間進度考核和成本控制。產(chǎn)品項目的計劃任務的下達隨意性很大，想到哪做到哪。一方面達不到時間、進度和成本的最優(yōu)化，導致大量的人力和物力無謂的消耗。另一方面研發(fā)人員缺乏激勵，干多干少一個樣。薪酬水平按照工齡和固定的平均獎金進行分配，導致長久以來的官本位現(xiàn)象，造成了大家都往行政領導崗位上發(fā)展和無可避免的人才流失，不利于把公司最優(yōu)秀的技術人員留在研發(fā)崗位上。員工隊伍不穩(wěn)定、新人缺乏傳、幫、帶，提升的機會不多等諸多問題，為了使研究所重新迸發(fā)出新的活力，用老一套觀念和方法是不能解決問題的，因此研究開發(fā)機構(gòu)的改革和新的薪酬設計方案出臺是箭在弦上了。

二、組織和職位的再設計

針對以上存在的問題，研究開發(fā)人員吃大鍋飯，干多干少一個樣；技術人員的薪酬水平遠遠低于市場人員、技術人員缺乏職業(yè)發(fā)展通道等不利于研究團隊建設的原因。作為企業(yè)來講，每天都面臨著市場的選擇，猶如逆水行舟，不進則退，對于研發(fā)機構(gòu)更是如此，對研究開發(fā)部門的管理模式進行了新的改革是一種必然和必要。

1.組織設計

在原來的部門組織結(jié)構(gòu)上，實行的是在研究所所長的統(tǒng)一領導下，有兩個副所長分管技術和行政，分為各職能室。經(jīng)過新的組織設計，引入項目管理的模式后，研究所所長實現(xiàn)了對室主任和項目經(jīng)理兩級管理，在原來職能制劃分研究室的基礎上，引入了矩陣式項目組，構(gòu)建成一種全能型的組織結(jié)構(gòu)。室主任負責日常的管理，項目經(jīng)理負責產(chǎn)品項目的具體運作，一方面保證了各職能室擁有自身的核心資源和優(yōu)勢，另一方面又保證了項目運作的靈活機動和良好的溝通，避免了職能結(jié)構(gòu)的條塊分割。

2.職位設置

（1）職位清單

在職位設計方面，調(diào)整較大的是對研發(fā)人員的職位進行重新的調(diào)整，徹底改變過去的一刀切和崗位考核囫圇吞棗的現(xiàn)象，按照研究開發(fā)的需要，根據(jù)崗位的不同和人員素質(zhì)要求，進行了職位說明書的編寫，確定所需崗位人員的要求具備的條件和具體的崗位職責和履職考核標準等等，職位清單如表1：

2.流程再造

在這個過程中，研究開發(fā)逐步摸索產(chǎn)品開發(fā)進行項目管理方面的運作。在人力資源的安排上，公司下達的新產(chǎn)品實行計劃，改變了過去的產(chǎn)品項目行政安排的手段，通過項目經(jīng)理的公開招聘，競爭上崗。由公司組成專家委員會對應聘人進行項目計劃書審核及答辯。并對任職資格進行審查，達到要求著予以聘任。再由項目經(jīng)理聘用分項目負責人和參與人。從而形成了一個由不同層次人員組成的項目團隊。項目經(jīng)理擁有對項目進度的責任，由他擬訂項目計劃，并且保證對項目進度的控制和協(xié)調(diào)。從而一定程度上激發(fā)了項目人員的參與管理積極性。

三、薪酬方案的制定

作為新藥開發(fā)來講具有周期長，風險大的這樣的特點。按照新藥的開發(fā)難度分為四級的話，一級新藥8年至10年以上時間；二級新藥需要5年至8年以上；三級新藥需要3年至5年以上；四類新藥也需要1年以上。時間太長，如果按照傳統(tǒng)的通過新產(chǎn)品上市再發(fā)獎金的話已經(jīng)達不到獎勵效果了。因此在薪酬設計方面，對研發(fā)人員的事前、事中和事后相結(jié)合進行激勵顯得更能發(fā)揮作用。

對研發(fā)人員的薪酬大致可分為以下幾個方面：底薪、福利、每月項目津貼獎金、階段獎、轉(zhuǎn)讓獎、上市獎、銷售效益獎。實行分段計獎，時時獎勵的辦法，讓研發(fā)人員真正看到激勵的果實。其中底薪、福利由公司的效益水平?jīng)Q定；每月項目津貼獎金有每月所承當項目的責任大小和完成情況進行記獎。階段獎是按計劃進度完成項目一個部分（提取、合成、分析、制劑、藥理和臨床等部分）所獲得的獎勵，獲得國家藥品監(jiān)督管理部門的生產(chǎn)批文即可獲上市獎，如果上市或轉(zhuǎn)讓獲得效益還有銷售獎和轉(zhuǎn)讓獎。

除底薪和福利由公司的標準發(fā)放外，研究所的薪酬設計主要考慮的方面包括了每月項目津貼獎金、階段獎、轉(zhuǎn)讓獎、上市獎、銷售效益獎，專利獎等。下面分幾個方面來闡述薪酬的設計方案：

1.項目津貼獎

分為項目經(jīng)理、分項目負責人、項目參與人，同時由根據(jù)新藥開發(fā)的難度進行細分為四種情況，見表2、3、4：

2.階段獎

公司應根據(jù)激勵的及時性原則在按計劃進度完成階段任務時按比例發(fā)階段獎（表5）。

表5 項目完成藥學、臨床和生產(chǎn)等不同階段任務的階段獎

一級新藥產(chǎn)品階段獎 2萬元

二級新藥產(chǎn)品階段獎 1.5萬元

三級新藥產(chǎn)品階段獎 0.8萬元

四級新藥產(chǎn)品階段獎 0.4萬元

3.成果獎

成果獎以獲得國家藥品監(jiān)督管理局的生產(chǎn)批文為標志，公司應在獲得批文30天內(nèi)撥發(fā)全部獎金款項（表6）

表6 開發(fā)新產(chǎn)品成果獎

一級新藥產(chǎn)品成果獎 30萬元

二級新藥產(chǎn)品成果獎 20萬元

三級新藥產(chǎn)品成果獎 10萬元

四級新藥產(chǎn)品成果獎 4萬元

獎金的分配具體的措施為：項目組提取總額的70%，由項目經(jīng)理進行分配，并報請研究所所長批準后，在項目組內(nèi)進行分配；研究所提取總額的20%在質(zhì)量保證員、信息員、材料員、產(chǎn)品注冊員等后勤人員中進行分配；研究所提取留取總額的10%作為研究所活動經(jīng)費。

4.新產(chǎn)品轉(zhuǎn)讓獎

新產(chǎn)品獲準生產(chǎn)文號后，公司不準備生產(chǎn)或不具備條件生產(chǎn)，經(jīng)公司領導批準后，可對外轉(zhuǎn)讓，其轉(zhuǎn)讓所得扣除成本后提取30%由研究所自行分配。

獎金的分配具體的措施為：項目組提取總額的70%，由項目經(jīng)理進行分配，并報請研究所所長批準后，在項目組內(nèi)進行分配；研究所提取總額的20%在質(zhì)量保證員、信息員、材料員、產(chǎn)品注冊員等后勤人員中進行分配；研究所提取留取總額的10%作為研究所活動經(jīng)費。

5.新產(chǎn)品效益獎

頭三年內(nèi)按其年所創(chuàng)利潤的5%提取作為新產(chǎn)品效益獎；4年至10年內(nèi)產(chǎn)品利潤的2％作為新產(chǎn)品的效益獎。

獎金的分配具體的措施為：項目組提取總額的60%，由項目經(jīng)理進行分配，并報請研究所所長批準后，在項目組內(nèi)進行分配；研究所提取總額的25%在質(zhì)量保證員、信息員、材料員、產(chǎn)品注冊員等后勤人員中進行分配；研究所提取留取總額的15%作為研究所活動經(jīng)費。

6.專利獎

每一個新產(chǎn)品專利發(fā)明公司獎勵20000元，具體分配辦法參照成果獎。

四、薪酬考核辦法

1.考核辦法

由公司制定年度新品開發(fā)計劃，項目負責人編制詳細的項目實施進度計劃，經(jīng)公司批準后按項目進度執(zhí)行。項目經(jīng)理要按項目實施進度計劃認真履行，并協(xié)調(diào)公司內(nèi)、外的業(yè)務，按時完成新產(chǎn)品的開發(fā)任務。由質(zhì)量保證人員進行項目的進度和質(zhì)量監(jiān)督和檢查。

2.獎勵和晉升

能夠完成所擔的項目任務，年度考核均達到要求的考核優(yōu)秀者，應給予晉升研發(fā)職位等級。推薦參加公司先進工作者的評選。若達到最高研發(fā)等級的研發(fā)人員應考慮晉升管理職位。

3.懲罰和降級

項目負責人因不能很好的履行項目地實施計劃，導致新產(chǎn)品的開發(fā)計劃不能按時完成的，經(jīng)分析確屬項目負責人的責任，不再下發(fā)本月的月度項目津貼，若造成項目階段性延誤，若無客觀因素，進行撤消所承擔部分工作任務，進行待崗和降級處理。項目組人員出現(xiàn)這種情況也同樣處理。

五、新制定的薪酬體系的實施效果和存在問題

1.實施新的薪酬體系產(chǎn)生的效果

實施了新的薪酬制度后，80%以上的人的工資得到了明顯的增長，有的甚至翻了幾翻，真正體現(xiàn)出了獎勤罰懶。由于有了新產(chǎn)品上市的獎勵，作為研發(fā)人員和市場人員一樣可以從產(chǎn)品的銷售中獲得利益。因此通過實施新的薪酬方案以后，大家的熱情很高，混日子的人越來越少了，項目的進度得到了顯著的提高，許多多年懸而未決的項目在短期內(nèi)完成了，自覺加班加點的技術人員多了起來。雖然累一點，但大家都覺的有奔頭，許多其他部門的技術人員都想來研究部門來工作。而對公司來說，由于研究開發(fā)部的人并不是很多，每月僅多付出2萬多元的人力成本。對公司成本的影響不是很大。

通過改革，根據(jù)各人的負擔的責任和貢獻值決定其工資水平，從而獲得不同的收入。徹底打破了收入的一刀切的現(xiàn)象，很多研發(fā)人員的工資水平已經(jīng)超過了部門負責人，特別一些有資歷的研發(fā)人員覺得繼續(xù)留在研發(fā)崗位上還是挺體面的，覺得公司對技術人員還是很重視的。通過項目管理這種新的模式來策劃和組織一個研究項目又獲得許多以前沒有的能力。

2.依然存在的問題探討

首先項目經(jīng)理的責、權、利對等還有待進一步發(fā)揮，要是項目經(jīng)理沒有項目控制的授權，就不可能采取必要的手段實現(xiàn)項目目標。另外，就是公司每年都有新產(chǎn)品獲得國家的生產(chǎn)上市的許可，卻大部分缺乏市場運作。使得一些獎勵政策只是寫在紙上，并不能兌現(xiàn)。項目的考核太死，由于研發(fā)項目的風險和不可預測性，導致一些項目雖然研發(fā)人員很賣力作了，卻最后拿不到獎金，而有的人很容易卻完成計劃進度，存在苦樂不均的現(xiàn)象，這也是考核的一個難點和重點。還有就是競爭和淘汰機制不夠完善，這些都急需進一步摸索。

參考文獻：

[1]夏兆敢.人力資源管理[M].上海:上海財經(jīng)大學出版社,2006. 5:211-213.

[2]修卿善.國有企業(yè)薪酬制度問題研究[J].江西社會科學,2 002 (1):132-134.