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建筑企業(yè)預(yù)算管理范文第1篇

關(guān)鍵詞:建筑企業(yè);全面預(yù)算;流程

一、我國建筑企業(yè)的主要特點

目前,我國建筑企業(yè)數(shù)量較多,大中型建筑企業(yè)性質(zhì)單一,其在企業(yè)屬性、經(jīng)營范圍、組織形態(tài)、組織機構(gòu)、管理水平、市場占有率和技術(shù)含量等方面呈現(xiàn)如下特點:

(一)企業(yè)屬性多樣化,但經(jīng)營范圍單一

目前,我國建筑企業(yè)大多數(shù)都屬于國有企業(yè)或國有絕對控股企業(yè),其市場份額占絕大比例,許多中小建筑企業(yè)屬于民營性質(zhì),其施工產(chǎn)值和市場份額等影響較小。建筑企業(yè)經(jīng)營范圍單一,主要從事房屋和土木工程、安裝工程,涉足其他領(lǐng)域還比較少。有些大型建筑企業(yè)開始向相關(guān)多元化發(fā)展。

(二)組織機構(gòu)形式多級化,組織形態(tài)矩陣式

我國建筑企業(yè)一般有二級組織機構(gòu)、三級組織機構(gòu)、二級和三級混合機構(gòu)、集團(tuán)式機構(gòu)。這些導(dǎo)致建筑企業(yè)全面預(yù)算管理的設(shè)計和實施帶有一定的差異性。一般采取矩陣式組織形態(tài),不同于一般制造業(yè)采取職能式組織形態(tài)。項目部基本上是雙重領(lǐng)導(dǎo),項目員工既對項目經(jīng)理負(fù)責(zé),又對企業(yè)職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé),我國建筑企業(yè)實施事業(yè)部制的還比較少。

(三)管理方式比較粗放,市場占有率偏低

除幾個大型國有建筑企業(yè)外,許多建筑企業(yè)基本上還是比較粗放式管理。投資者為了及早收回投資,導(dǎo)致建筑企業(yè)盲目趕進(jìn)度、工期,忽視質(zhì)量、安全等因素。國內(nèi)建筑市場還沒有徹底向國外建筑企業(yè)開放,相對還是比較封閉,一些大中型國有建筑公司在第三世界國家開拓了較大的市場,但基本上承包了一些技術(shù)含量較低的土建工程,國外市場短期內(nèi)還難以大規(guī)模開拓。

二、建筑企業(yè)實施全面預(yù)算管理的流程

(一)優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體系

由于該建筑企業(yè)大多數(shù)施工班組技術(shù)條件較高,企業(yè)內(nèi)外均存在較大的業(yè)務(wù)空間,故考慮采用事業(yè)部制企業(yè)組織形態(tài),相應(yīng)成立鍋爐事業(yè)部、汽機事業(yè)部、焊接事業(yè)部、建筑事業(yè)部、電氣事業(yè)部和熱工事業(yè)部等,還可以成立機具租賃、電力檢修和環(huán)保工程等公司,積極開拓外部市場。另外,全面預(yù)算管理的實施任務(wù)艱巨,可以考慮聘請專業(yè)機構(gòu)或成立專門組織來組織實施、培訓(xùn),可以節(jié)約時間、提高效率,起到事半功倍的效果。管理基礎(chǔ)比較好的企業(yè)可以從相應(yīng)部門抽調(diào)精干人員成立專門組織,專門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的實施、貫徹和執(zhí)行等任務(wù)。

(二)建立全面預(yù)算管理組織機構(gòu)

企業(yè)實施全面預(yù)算管理,首先要成立相應(yīng)的組織機構(gòu)。根據(jù)該建筑企業(yè)的實際情況和國有企業(yè)特征,設(shè)置全面預(yù)算管理審批機構(gòu)、預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室及各責(zé)任部門等機構(gòu)。

1.預(yù)算管理審批機構(gòu)

全面預(yù)算管理的審批機構(gòu)的職能由總經(jīng)理兼任。根據(jù)預(yù)算管理委員會審議后的草案,負(fù)責(zé)審批全面預(yù)算方案、預(yù)算外調(diào)整方案等。

2.預(yù)算管理委員會

既是全面預(yù)算的審議機構(gòu),也是決策的參謀機構(gòu)。由經(jīng)營副總經(jīng)理擔(dān)任主任,其他副職領(lǐng)導(dǎo)、副總會計師、副總經(jīng)濟(jì)師擔(dān)任副主任,委員由財務(wù)部及各職能部門負(fù)責(zé)人、各項目經(jīng)理、各下屬單位負(fù)責(zé)人組成。其主要職責(zé)如下:負(fù)責(zé)組織制定全面預(yù)算管理制度、方法及有關(guān)流程;研究制定實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)的重要措施,并安排落實,督促預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.預(yù)算管理辦公室

預(yù)算管理辦公室是全面預(yù)算的執(zhí)行機構(gòu),掛靠財務(wù)部。主任由財務(wù)部長擔(dān)任,副主任由經(jīng)營發(fā)展部、工程造價部部長擔(dān)任,成員由財務(wù)部、經(jīng)營發(fā)展部、工程造價部相關(guān)人員組成。其主要職責(zé)如下是具體制訂預(yù)算管理辦法和政策,傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序,具體指導(dǎo)各部門、各子公司預(yù)算的編制。每期預(yù)算執(zhí)行完畢,及時形成預(yù)算執(zhí)行報告和預(yù)算差異調(diào)整分析報告,交預(yù)算管理委員會審議等。

4.各責(zé)任部門

各責(zé)任部門指機關(guān)各職能部門、各項目部、各事業(yè)部等其他各下屬單位,主要職責(zé)如下:根據(jù)預(yù)算管理委員會下達(dá)的預(yù)算目標(biāo),將企業(yè)整體預(yù)算編制要求與本單位的實際情況相結(jié)合,具體制定本單位該年度的預(yù)算計劃。對預(yù)算依據(jù)、測算基礎(chǔ)和計劃控制措施進(jìn)行詳細(xì)的說明,定期提供預(yù)算實際執(zhí)行數(shù)據(jù),并及時上報預(yù)算沖突。

(三)建立全面預(yù)算體系

全面預(yù)算管理體系,主要指經(jīng)營、財務(wù)、投資、戰(zhàn)略等全方位的計劃。一般企業(yè)全面預(yù)算管理體系,包括生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、銷售廣告預(yù)算、成本費用預(yù)算、資本支出預(yù)算,現(xiàn)金預(yù)算,目標(biāo)利潤預(yù)算,戰(zhàn)略預(yù)算等內(nèi)容?？梢源笾路譃橐韵氯箢A(yù)算:第一,業(yè)務(wù)預(yù)算,包括主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算、完成工作量預(yù)算、人工費預(yù)算、材料費預(yù)算、機械費預(yù)算、其他直接費預(yù)算、間接費預(yù)算、分包單位成本預(yù)算、管理費用預(yù)算等。主要涉及收入、成本、費用及業(yè)務(wù)量方面的預(yù)算。第二,財務(wù)預(yù)算,是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算,包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)算會計報表(總預(yù)算)等,與制造業(yè)一致。第三,資本支出預(yù)算,主要包括固定資產(chǎn)購置預(yù)算、資本投資預(yù)算等。

(四)全面預(yù)算的執(zhí)行與控制

1.預(yù)算監(jiān)控

預(yù)算的編制單位同時也是初級的監(jiān)控部門。各班組、各事業(yè)部現(xiàn)場工地、各事業(yè)部、各項目部、機關(guān)各職能部門等都是初級監(jiān)控部門。各單位負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行監(jiān)督和控制,根據(jù)本單位的預(yù)算來控制成本費用的支出。預(yù)算管理委員會、總經(jīng)理以及審計部是預(yù)算的間接監(jiān)控部門。預(yù)算管理委員會對執(zhí)行單位的全面預(yù)算進(jìn)行審議、監(jiān)控?？偨?jīng)理進(jìn)行最后的審批。審計部參與預(yù)算考核等方面的監(jiān)督、審查,并按有關(guān)審計制度進(jìn)行審計。

2.預(yù)算報告制度

企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算報告制度,各預(yù)算執(zhí)行單位要定期(每月)與不定期報告預(yù)算執(zhí)行情況。對預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的因素,進(jìn)行認(rèn)真分析,提出改進(jìn)經(jīng)營管理的建議和措施。

3.預(yù)算內(nèi)資金控制

各責(zé)任單位應(yīng)嚴(yán)格按全面預(yù)算的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行資金控制,企業(yè)根據(jù)各責(zé)任中心的不同權(quán)限,實行分級審批制度,并在最終審批人審定后送財務(wù)部審核。財務(wù)部根據(jù)全面預(yù)算與企業(yè)資金總體情況,辦理支付手續(xù)。超過全面預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)以外的資金支出,按預(yù)算外資金控制程序執(zhí)行。

4.預(yù)算外資金控制

預(yù)算外資金支出實行逐級審批制度,即先由部門審批,再交分管領(lǐng)導(dǎo)審批,最后總經(jīng)理審批后,由財務(wù)部審核并辦理支付手續(xù)。預(yù)算外資金支出均由各責(zé)任中心根據(jù)工作的實際需要,填寫資金支出申請,申請應(yīng)包括支出者、支出目的、支出必要性、支出方式等內(nèi)容。

(五)全面預(yù)算分析與考核

分析與考核在全面預(yù)算中占有重要位置,預(yù)算分析為預(yù)算考核提供支撐和依據(jù),預(yù)算分析需要多層次多角度進(jìn)行分析,必須與企業(yè)績效考核緊密結(jié)合,預(yù)算考核指標(biāo)很多,不同行業(yè)、不同企業(yè)可以根據(jù)自己的具體情況,選取關(guān)鍵性指標(biāo)。根據(jù)建筑企業(yè)的特點,除了傳統(tǒng)財務(wù)指標(biāo)外,還可以選取質(zhì)量、安全、工期等方面的指標(biāo)。企業(yè)可以以某項目部為考核對象,結(jié)合企業(yè)內(nèi)部承包責(zé)任制、相應(yīng)的激勵約束機制及相關(guān)的績效考核指標(biāo),在物質(zhì)和精神兩方面進(jìn)行獎勵,具體落實到各責(zé)任部門和員工,以起到激勵和約束的效果,達(dá)到各自的既定目標(biāo)。

三、建筑企業(yè)全面預(yù)算實施過程中應(yīng)注意的問題

(一)正確認(rèn)識全面預(yù)算管理

長期以來,無論在哪一行業(yè)實施全面預(yù)算管理,均存在一個共同的錯誤認(rèn)識,即預(yù)算是財務(wù)一個部門的事情。在預(yù)算編制中,應(yīng)注意組織機構(gòu)建設(shè),努力避免將預(yù)算編制、實施和控制由財務(wù)部門承擔(dān)的錯誤認(rèn)識。由于財務(wù)部門獲悉的信息不完整,部門職權(quán)受限制等原因,財務(wù)部門承擔(dān)整個預(yù)算管理工作,很容易導(dǎo)致財務(wù)部門與其他部門的關(guān)系緊張,也難以保證預(yù)算管理工作的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。企業(yè)應(yīng)成立預(yù)算管理機構(gòu),一般由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層、銷和財務(wù)部門的負(fù)責(zé)人等兼任。條件好的建筑企業(yè),部分成員可以專職,以保證預(yù)算管理的質(zhì)量。

(二)全面預(yù)算管理設(shè)計應(yīng)體現(xiàn)整體性

全面預(yù)算管理是一種整合性管理系統(tǒng),不僅僅包括全面預(yù)算管理制度本身,還包括與之相關(guān)的成本管理、資金管理、企業(yè)文化建設(shè)等。在全面預(yù)算管理制度設(shè)計過程中,不僅要體現(xiàn)制度的嚴(yán)肅性和一定的靈活性,更注意全文的整體性,避免割裂開來。全面預(yù)算還應(yīng)與企業(yè)文化建設(shè)緊密結(jié)合。預(yù)算工作涉及到全部單位、部門和全體員工,單位、部門或員工,都是預(yù)算的制定者、預(yù)算的執(zhí)行者和預(yù)算的被考核者,也是預(yù)算信息的利用者,堅持以人為本的道德理念,努力避免為做預(yù)算而做預(yù)算,通過平常的企業(yè)文化建設(shè),努力克服本位主義和違背道德行為的影響。

(三)處理好全面預(yù)算與工程預(yù)算的關(guān)系

由于建筑企業(yè)的特殊性,各單位、部門及員工都對工程預(yù)算比較了解,初次實施全面預(yù)算管理,會存在一個重要問題就是,全面預(yù)算與工程預(yù)算的關(guān)系問題。認(rèn)識全面預(yù)算管理與工程預(yù)算管理的區(qū)別與聯(lián)系,為全面預(yù)算管理在建筑企業(yè)中的應(yīng)用、實施和管理提供了很好的益處,能起到事半功倍的效果。全面預(yù)算與工程預(yù)算二者在成本分析的比較基礎(chǔ)方面、各自的側(cè)重點、包含范圍、基礎(chǔ)數(shù)字來源和管理狀態(tài)等方面均不同。但二者的很多信息可以共享,互為利用,互為補充。工程預(yù)算可以為全面預(yù)算提供很多基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和資料,方便了全面預(yù)算的編制和實施,全面預(yù)算極大限度地發(fā)揮了工程預(yù)算的管理功能。

四、結(jié)語

綜上所述,全面預(yù)算管理作為一項非常實用和有效的管理工具,其推行和應(yīng)用對提升建筑企業(yè)的管理能力將起到十分重要的作用。建筑企業(yè)推行全面預(yù)算管理,除了要做好業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算等常規(guī)基礎(chǔ)預(yù)算外,還應(yīng)該結(jié)合建筑行業(yè)的特點和企業(yè)實際情況,因地制宜。隨著建筑行業(yè)競爭的不斷加劇,以及政策法律環(huán)境的逐步規(guī)范和透明,將會有越來越多的建筑企業(yè)推行全面預(yù)算管理,建筑企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的特點,形成適合本企業(yè)的全面預(yù)算管理制度,真正達(dá)到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),整合企業(yè)資源,提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。

參考文獻(xiàn):

[1]王建,建筑項目管理與全面預(yù)算管理的關(guān)系,現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息,2008年第12期

[2]陳艷,淺談全面預(yù)算管理在建筑企業(yè)中的作用,中國高新技術(shù)企業(yè),2008年第5期

[3]王斌,談建筑企業(yè)全面成本管理,合作經(jīng)濟(jì)與科技,2009年第11期

建筑企業(yè)預(yù)算管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；財務(wù)預(yù)算管理；問題

前言

作為國家的重點發(fā)展主題之一，建筑企業(yè)的穩(wěn)定運行關(guān)乎到國家安全、經(jīng)濟(jì)安全及民生安全。然而，作為建筑企業(yè)所關(guān)注的一個焦點，加強財務(wù)預(yù)算管理工作是實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期利潤最大化的一個關(guān)鍵措施，理應(yīng)予以重視。近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，各個建筑企業(yè)為在建筑市場占有一席之地，在加強財務(wù)預(yù)算管理這一方面下足功夫，因為它既是促使企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)健經(jīng)營的一個關(guān)鍵條件，同樣是防范經(jīng)營風(fēng)險的一項重要舉措。因此，建筑企業(yè)首先要做好便是充分認(rèn)清當(dāng)前財務(wù)預(yù)算管理中存在的問題，再“對癥下藥”，在確?！八幍讲〕钡耐瑫r也能推進(jìn)企業(yè)自身的健康和長遠(yuǎn)發(fā)展[1]。

1、建筑企業(yè)當(dāng)前財務(wù)預(yù)算管理存在的問題

1.1內(nèi)部財務(wù)預(yù)算意識較弱

內(nèi)部財務(wù)預(yù)算意識較弱是建筑企業(yè)當(dāng)前財務(wù)預(yù)算管理中最為常見的一種通病，這主要是由于部分建筑企業(yè)高層管理者存在“重發(fā)展，輕管理”這一畸形思想，且根深蒂固，甚至不認(rèn)可財務(wù)預(yù)算管理所發(fā)揮的作用。在實際的管理中，不僅沒有健全財務(wù)預(yù)算管理體系，即使制定了相應(yīng)的管理制度，也只是進(jìn)行浮于表面的管理，使財務(wù)部門的預(yù)算制度逐漸淪為一張白紙。這樣的現(xiàn)象在中小建筑企業(yè)中早已屢見不鮮，具體表現(xiàn)為：部分中小建筑企業(yè)采用的財務(wù)預(yù)算管理模式為集權(quán)式，加上其傳播消息的方式為自上而下，長此以往可導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算管理模式逐漸向命令式轉(zhuǎn)變，嚴(yán)重限制了財務(wù)預(yù)算管理積極作用的正常發(fā)揮。

1.2財務(wù)預(yù)算管理人員素質(zhì)參差不齊

一方面，由于建筑企業(yè)人員中以土木工程專業(yè)所占比例最大，其次為設(shè)計專業(yè)人員，最后為財務(wù)人員。且在現(xiàn)有的財務(wù)人員中，部分人員并沒有真正參與到項目管理中，加上每位財務(wù)預(yù)算管理人員自身所掌握的理論知識有所不同。在此情況下，便會出現(xiàn)管理人員素質(zhì)參差不齊的情況，在實際的預(yù)算管理前期難以準(zhǔn)確分析和預(yù)算某個項目的財務(wù)支出預(yù)算，進(jìn)而導(dǎo)致該項目管理后期的預(yù)算控制出現(xiàn)誤差，最終會影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益。另一方面，部位建筑企業(yè)高層管理者任人唯親，將不具備財務(wù)管理資格或是資歷較淺的人員選入企業(yè)參與財務(wù)預(yù)算管理工作。如此一來，可導(dǎo)致在崗人員不具有任何壓力，且在參加工作后不再進(jìn)行深入培訓(xùn)，進(jìn)而在很大程度上降低財務(wù)預(yù)算人員的素質(zhì)和工作效率[2]。

1.3預(yù)算執(zhí)行和目標(biāo)考核力度不夠

部分建筑企業(yè)在實際的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中，沒有制定相應(yīng)的制度來保證預(yù)算執(zhí)行的確切落實，這就給部分存在僥幸心理的人員提供了可乘之機，進(jìn)而會出現(xiàn)預(yù)算支出隨意性較強這一不良現(xiàn)象，不僅嚴(yán)重影響了預(yù)算執(zhí)行的有效性，還難以維持財務(wù)預(yù)算管理各項工作之間的有序進(jìn)行。此外，預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)考核目標(biāo)力度不夠也是當(dāng)前建筑企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理中較為突出的一個問題，表現(xiàn)為：預(yù)算目標(biāo)考核與企業(yè)的激勵方式和員工的績效考核不掛鉤，三者相分離，這樣一來，不僅難以客觀、全面對員工的工作能力和行為進(jìn)行評價，還會降低其工作積極性，給企業(yè)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)帶來不良影響。

2、對策

2.1完善企業(yè)預(yù)算管理基礎(chǔ)

從高層管理人員入手，提高他們的財務(wù)預(yù)算管理意識，加強企業(yè)的預(yù)算管理基礎(chǔ)建設(shè)。首先，應(yīng)提升高層管理人員乃至全體管理人員對全面預(yù)算管理的認(rèn)知水平，營造出一種企業(yè)內(nèi)部自上而下全員參與預(yù)算管理的氛圍。其次，應(yīng)健全財務(wù)預(yù)算管理和組織機構(gòu)，由高層管理人員與財務(wù)部門相互配合，依照《關(guān)于實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》中的相關(guān)規(guī)定，成立專業(yè)的預(yù)算管理行政部門，由該部門專門負(fù)責(zé)建筑各個項目財務(wù)預(yù)算的制定和管理等工作，切實將權(quán)利和責(zé)任落實到人。再次，管理高層要協(xié)調(diào)好財務(wù)預(yù)算行政部門與其他部門之間的權(quán)益和責(zé)任，將財務(wù)預(yù)算管理融入到企業(yè)的經(jīng)營活動中，使預(yù)算管理過程中每個崗位和人員同時進(jìn)入管理體系，自覺依照程序運行，以減少管理失誤，將企業(yè)的經(jīng)營成效最大化。

2.2提高財務(wù)預(yù)算管理人員的整體素質(zhì)

一方面，建筑企業(yè)除了可招聘高素質(zhì)財務(wù)預(yù)算人才外，還應(yīng)加大人才引進(jìn)力度，以擴充現(xiàn)有的財務(wù)預(yù)算管理人才隊伍。但值得注意的是，在招聘預(yù)算管理人員時，應(yīng)在嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定的基礎(chǔ)上，與人事部門達(dá)成共識，嚴(yán)把財務(wù)預(yù)算管理人員的選拔和任用質(zhì)量關(guān)，明令禁止不具備相關(guān)從業(yè)資格人員進(jìn)入企業(yè)參加預(yù)算管理工作。另一方面，結(jié)合實際需要，在保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的前提下，對預(yù)算管理人員定期進(jìn)行培訓(xùn)，包括職業(yè)道德教育、相關(guān)的法律法規(guī)教育以及業(yè)務(wù)知識的更新教育，進(jìn)一步提高財務(wù)預(yù)算管理人員的整體素質(zhì)[3]。同時，要強化現(xiàn)有財務(wù)預(yù)算管理人員的崗位責(zé)任感，以確保他們能嚴(yán)格按照管理流程和規(guī)定進(jìn)行相關(guān)工作，防止因人為因素而影響整體財務(wù)預(yù)算管理工作的效果。

2.3加大預(yù)算執(zhí)行和目標(biāo)考核力度

2.3.1嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)預(yù)算管理制度財務(wù)預(yù)算一旦經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部人員的批準(zhǔn)，嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)預(yù)算管理制度就應(yīng)成為首要任務(wù)，且在任務(wù)完成之前，各部門須積極配合，認(rèn)真執(zhí)行，將財務(wù)預(yù)算與各個項目步驟的實施聯(lián)系起來，既要嚴(yán)格控制進(jìn)行財務(wù)預(yù)算，又要確保每個過程進(jìn)行的制定化、規(guī)范化，從源頭上預(yù)防預(yù)期前期和后期出現(xiàn)誤差。2.3.2以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向首先，建筑企業(yè)應(yīng)充分考慮各個項目的動態(tài)發(fā)展和自身的長期發(fā)展來對預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行確定。其次，必須要考慮當(dāng)前項目在動態(tài)發(fā)展過程中有可能會出現(xiàn)的費用支出行為和內(nèi)部環(huán)境中一些對影響預(yù)算管理發(fā)揮作用的因素，以此來確保預(yù)算管理的動態(tài)性和前瞻性。再次，應(yīng)可充分挖掘、合理利用一切可用資源，包括財力、人力和物力，目的是將企業(yè)的各項經(jīng)營管理活動引導(dǎo)進(jìn)入預(yù)定的軌道，避免出現(xiàn)偏差。最后，應(yīng)加強企業(yè)內(nèi)部信息在各個管理層和執(zhí)行層、各個部門及員工之間的流動，以協(xié)調(diào)企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理各項工作，提高企業(yè)整體運作效率。2.3.3加強財務(wù)預(yù)算管理人員的業(yè)績評價為評價財務(wù)預(yù)算管理人員的工作情況，可將各項預(yù)算指標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，按財務(wù)預(yù)算管理人員的實際工作效能及預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)相比較，對其進(jìn)行考核，再根據(jù)實際情況進(jìn)行總結(jié)，實現(xiàn)企業(yè)一定范圍內(nèi)的統(tǒng)一調(diào)整，以減少未來可能出現(xiàn)的差異。同時，應(yīng)制定合理的報酬激勵制度，以促進(jìn)預(yù)算管理人員工作積極性的穩(wěn)步增長?？筛鶕?jù)績效考核結(jié)果增強物質(zhì)獎懲力度，滿足被考核人員的心理需要[4]。另外，還應(yīng)對財務(wù)預(yù)算管理人員的目標(biāo)達(dá)成行為進(jìn)行合理引導(dǎo)，如：對于責(zé)任感相對較高的員工應(yīng)適當(dāng)減壓或?qū)ζ淠繕?biāo)的達(dá)成提供組織支持等形式對其進(jìn)行合理引導(dǎo)；對于責(zé)任感相對較低的員工應(yīng)采用適當(dāng)?shù)慕逃柏?fù)激勵等形式對其進(jìn)行合理引導(dǎo)。

3、小結(jié)

總之，建筑企業(yè)要想真正實現(xiàn)的可持續(xù)發(fā)展，并提高其發(fā)展速度和規(guī)模，就必須要加強財務(wù)預(yù)算管理，努力克服在管理中的出現(xiàn)的問題，以提高企業(yè)經(jīng)營利益，從而增強企業(yè)的市場競爭力。

參考文獻(xiàn)：

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[2]姚宏文.建筑工程的財務(wù)預(yù)算管理與支出分配[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2014(09)：236-237.

[3]羅寒芝.完善建筑企業(yè)財務(wù)內(nèi)控制度的思考[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)，2015(04)：37-38.

建筑企業(yè)預(yù)算管理范文第3篇

關(guān)鍵詞：建筑施工企業(yè)預(yù)算管理控制

預(yù)算管理是按照公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，層層分解、下達(dá)于各經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心，自始至終地將各責(zé)任中心經(jīng)營目標(biāo)同公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，以一系列的預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為內(nèi)容，對其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)營活動進(jìn)行全過程控制和管理，并對實現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行考核與評價的內(nèi)部管理系統(tǒng)。建筑施工企業(yè)通過實行全面預(yù)算管理，能夠達(dá)到落實公司戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控公司經(jīng)營活動、促進(jìn)資源優(yōu)化配置、提供業(yè)績評估基準(zhǔn)等目的。

一、預(yù)算編制內(nèi)容要全面

1、經(jīng)營預(yù)算

經(jīng)營預(yù)算反映預(yù)算期內(nèi)目標(biāo)利潤、成本、費用及其構(gòu)成要素的財務(wù)安排，基于權(quán)責(zé)發(fā)生制編制。預(yù)算編制首先從經(jīng)營預(yù)算開始，經(jīng)營預(yù)算是其他預(yù)算的基礎(chǔ)，也是財務(wù)部控制成本費用的基本依據(jù)。

主要包括圍繞利潤表項目的各項輔預(yù)算。具體包括：工程量預(yù)算、收入預(yù)算、項目利潤預(yù)算、材料采購預(yù)算、施工成本預(yù)算、管理費用預(yù)算、回款預(yù)算、期末存貨預(yù)算等。

2、資本性收支預(yù)算

反映預(yù)算期內(nèi)公司由于投資活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的財務(wù)安排。一般資本性投資和公司的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，金額比較大，投資時間比較長，需提前單獨論證和審批，審批通過后財務(wù)部將其納入年度預(yù)算。一般包括固定資產(chǎn)購置預(yù)算、無形資產(chǎn)購置預(yù)算、項目投資預(yù)算等。

3、專項預(yù)算

專項預(yù)算反映公司由于特定活動而產(chǎn)生的支出和收益的財務(wù)安排，是經(jīng)營預(yù)算、資本性收支預(yù)算的一部分。主要針對公司經(jīng)營活動中一些個性化比較強的活動，通過逐個分解經(jīng)營活動構(gòu)成要素方式編制的預(yù)算。

財務(wù)部根據(jù)核算時專項活動費用歸屬類別，在編制損益預(yù)算、資本性收支預(yù)算時納入具體的支出項目。一般包括調(diào)研預(yù)算、非常規(guī)市場活動預(yù)算等。

二、預(yù)算管理組織體系要健全

全面預(yù)算管理涉及全局，本身就是一個系統(tǒng)工程，需要健全預(yù)算管理組織，理清各級管理責(zé)任主體的職能和責(zé)任。預(yù)算組織體系主要包括：預(yù)算決策機構(gòu)、預(yù)算組織機構(gòu)、預(yù)算編制執(zhí)行機構(gòu)、預(yù)算考評機構(gòu)、預(yù)算監(jiān)督機構(gòu)。

1、公司應(yīng)設(shè)立預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理的最高決策和管理機構(gòu)，一般由股東大會或者董事會擔(dān)任，負(fù)責(zé)制定公司長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)，制定并審議預(yù)算管理辦法及相關(guān)制度，審議審批預(yù)算編制方案等。

2、預(yù)算組織機構(gòu)由公司管理高層人員組成，財務(wù)部門作為預(yù)算組織機構(gòu)的常設(shè)機構(gòu)，主要負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)預(yù)算編制和執(zhí)行工作，督促完成預(yù)算目標(biāo)。

三、預(yù)算目標(biāo)編制要科學(xué)

一是要科學(xué)制定預(yù)算目標(biāo)，要結(jié)合公司長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃制定年度經(jīng)營計劃，從當(dāng)期看預(yù)算目標(biāo)要突出關(guān)鍵指標(biāo)，相互協(xié)調(diào)，同時考慮動態(tài)因素。二是提高預(yù)算編制前瞻性，充分考慮未來各種可能，提高編制假設(shè)前提預(yù)測的準(zhǔn)確性。三是預(yù)算編制流程化，預(yù)算編制采取財務(wù)部門主導(dǎo)、全員參與的方式，為提高編制準(zhǔn)確性，可由財務(wù)部門制定一系列預(yù)算編制表格，各責(zé)任中心按照表格填寫基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，最終由財務(wù)部門進(jìn)行審核、匯總、平衡，形成公司預(yù)算方案。

四、預(yù)算過程控制要嚴(yán)格

1、一切經(jīng)營活動都要以預(yù)算作為約束條件

全面預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)，即在公司內(nèi)部具有“法律效力”，不得隨意更改與調(diào)整。一是公司領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)真維護(hù)預(yù)算嚴(yán)肅性和權(quán)威性，不得隨意突破預(yù)算、不違反程序進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。二是規(guī)范預(yù)算調(diào)整程序，形成一套完整的預(yù)算調(diào)整流程，明確審批人的權(quán)限，發(fā)生預(yù)算調(diào)整事項時嚴(yán)格按照程序進(jìn)行審批。

2、加強預(yù)算過程控制與分析

一是建立預(yù)算分析制度，各級預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)定期報送預(yù)算執(zhí)行情況分析表，預(yù)算管理機構(gòu)定期召開預(yù)算分析會議，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差，并提出具體改進(jìn)建議和措施，反饋預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)。二是建立預(yù)算臺賬管理制度，并指派專人進(jìn)行臺賬登記管理，適時、詳細(xì)登記預(yù)算執(zhí)行事項，為預(yù)算執(zhí)行分析提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

五、預(yù)算考核要公開、公平、公正

將預(yù)算執(zhí)行情況與相應(yīng)的約束激勵機制掛鉤，實施事后控制，增強全面預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。一是制定預(yù)算考核辦法，根據(jù)各責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，嚴(yán)格實行績效考核，使各級管理人員和員工的切身利益同預(yù)算執(zhí)行緊密結(jié)合。二是合理設(shè)計考核方案，形成科學(xué)的指標(biāo)考核體系，利潤、現(xiàn)金流等質(zhì)量性指標(biāo)要偏重結(jié)果導(dǎo)向，預(yù)算編制準(zhǔn)確性、預(yù)算管理有效性，要偏重行為評估，各項指標(biāo)之間要保持合理權(quán)重。三是績效考核要按照一定的時間節(jié)點進(jìn)行，比如季度、半年度或者年度，并進(jìn)行考核和獎懲兌現(xiàn)。四是注重歸因分析，排除預(yù)算編制水分，分清可控與不可控、主觀與客觀、內(nèi)部與外部因素影響，保障考核結(jié)果的公平性。五是建立預(yù)算考核評比、通報制度，營造預(yù)算執(zhí)行氛圍。

參考文獻(xiàn)：

建筑企業(yè)預(yù)算管理范文第4篇

預(yù)算管理與企業(yè)業(yè)務(wù)性質(zhì)、經(jīng)營特點、發(fā)展階段等密切相關(guān),只有選擇適應(yīng)本企業(yè)的預(yù)算管理模式,才能發(fā)揮好預(yù)算功能。

目前,我國大型建筑施工企業(yè)集團(tuán)一般采取“上下互動,預(yù)算引導(dǎo),分權(quán)管理,分級執(zhí)行”的兩級預(yù)算管理模式,這是一個比較現(xiàn)實可行的選擇。

企業(yè)集團(tuán)總部主要從事資本運營業(yè)務(wù),子公司主要從事具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)。因此,企業(yè)集團(tuán)總部、子公司的預(yù)算管理內(nèi)容依次分層次,上一層統(tǒng)領(lǐng)下一層,并逐步從資本經(jīng)營到資產(chǎn)經(jīng)營和業(yè)務(wù)經(jīng)營、從戰(zhàn)略層面到戰(zhàn)術(shù)層面進(jìn)行分解、細(xì)化。

企業(yè)集團(tuán)總部作為子公司的出資人,預(yù)算管理應(yīng)從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā),下達(dá)子公司合同與收入規(guī)模、結(jié)構(gòu)、利潤、資產(chǎn)運營、資產(chǎn)安全、投資規(guī)模與方向、研發(fā)投入等指標(biāo),引導(dǎo)企業(yè)資源在子公司之間合理配置以提高利用效率,引導(dǎo)子公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型以分散經(jīng)營風(fēng)險和尋求效益增長點,引導(dǎo)子公司加強科技研發(fā)和精細(xì)化管理以提高競爭能力,從而整體提升企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)效益,實現(xiàn)集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

子公司預(yù)算管理,應(yīng)從本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和具體經(jīng)營業(yè)務(wù)出發(fā),以實現(xiàn)集團(tuán)總部下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)為目標(biāo),全面規(guī)劃本企業(yè)市場營銷、生產(chǎn)管理、成本管理、資金管理、薪酬管理、科技研發(fā)等方面的工作,并相應(yīng)編制合同營銷預(yù)算、收入預(yù)算、成本費用預(yù)算等業(yè)務(wù)預(yù)算和資金預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算,通過這些預(yù)算來指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理各方面的工作。同時,通過各子公司貫徹落實集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)下的本企業(yè)具體業(yè)務(wù)預(yù)算,加上有效的考核評價與資源配置機制,從而促進(jìn)集團(tuán)整體預(yù)算與戰(zhàn)略的實施。

建筑施工企業(yè)集團(tuán)通過上述分層預(yù)算管理方法,形成整個企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理體系,將企業(yè)出資人的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)預(yù)算目標(biāo)逐步分解落實到具體的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)上。采取這種分權(quán)模式的預(yù)算管理,通過上下溝通互動,有利于提高預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)性、可靠性和預(yù)算保證措施的可操作性,提高企業(yè)資源的綜合利用效率。

二、建筑施工企業(yè)預(yù)算管理實踐

(一)預(yù)算指標(biāo)架構(gòu)

企業(yè)預(yù)算應(yīng)涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理各個方面,最終形成各類業(yè)務(wù)預(yù)算表和預(yù)計財務(wù)報表。這些預(yù)算報表由不同經(jīng)濟(jì)指標(biāo)組合而成,彼此相互聯(lián)系、有機統(tǒng)一。其中一些指標(biāo)衡量企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和管理水平好壞,如利潤、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。有一些指標(biāo)是其他指標(biāo)的基礎(chǔ)和前提,如營業(yè)收入是營業(yè)成本、利潤預(yù)算的基礎(chǔ)和前提。這些指標(biāo)在實際工作中稱之為關(guān)鍵指標(biāo),這些關(guān)鍵指標(biāo)共同組成企業(yè)預(yù)算指標(biāo)架構(gòu)。

建筑施工企業(yè)集團(tuán)預(yù)算指標(biāo)可按企業(yè)集團(tuán)總部和子公司兩個層次構(gòu)建。

1.集團(tuán)層面預(yù)算指標(biāo)

(1)合同預(yù)算。該指標(biāo)應(yīng)結(jié)合集團(tuán)及對具體子公司戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)一步區(qū)別不同子公司細(xì)化分解。如為拓寬市場領(lǐng)域分散區(qū)域風(fēng)險,分別下達(dá)國內(nèi)、海外合同簽約額;為分散行業(yè)周期性市場風(fēng)險,下達(dá)不同行業(yè)合同簽約額,如冶金行業(yè)、市政行業(yè)等;為完善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,下達(dá)主業(yè)板塊業(yè)務(wù)簽約額,如工程承包、房地產(chǎn)、資源開發(fā)等;為提升企業(yè)經(jīng)營方式,提高盈利能力與資源配置,下達(dá)EPC、EP、PC、EC、BOT、BT等工程合同簽約額等。

(2)收入預(yù)算。收入規(guī)模反映企業(yè)市場占有率,關(guān)系到企業(yè)在行業(yè)中的地位。同時,收入預(yù)算一般也是整個建筑施工企業(yè)預(yù)算起點的最佳選擇。收入預(yù)算應(yīng)比照合同預(yù)算進(jìn)一步細(xì)化以完善收入結(jié)構(gòu),同時還要區(qū)分在建項目收入、預(yù)計新簽項目收入等。

(3)利潤預(yù)算。利潤是企業(yè)經(jīng)營管理最重要的目標(biāo)之一,是股東投資獲取回報的前提,是保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ),也是促進(jìn)企業(yè)不斷改善經(jīng)營管理結(jié)果的檢驗。利潤預(yù)算應(yīng)區(qū)分不同業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、區(qū)域、在建項目與新簽項目等進(jìn)一步細(xì)化毛利率控制目標(biāo),促進(jìn)企業(yè)盈利能力的不斷提高。

(4)投資預(yù)算。投資是對未來經(jīng)營期間成本費用的預(yù)先投入,要在未來經(jīng)營期間收回投資成本并獲取收益,是企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展的基本保證,同時未來的不確定性與企業(yè)資源的有限性也決定了投資存在一定的風(fēng)險。投資預(yù)算要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型要求,結(jié)合集團(tuán)及各子公司的資源狀況,按照不同業(yè)務(wù)板塊、不同子公司發(fā)展方向等下達(dá)子公司投資控制目標(biāo)。

(5)資產(chǎn)負(fù)債率。該指標(biāo)是一個反映企業(yè)償債能力的指標(biāo),更是反映企業(yè)資產(chǎn)運營、資本結(jié)構(gòu)匹配效率、效果的一個綜合性指標(biāo)。特別是針對建筑施工企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)特點,下達(dá)該指標(biāo)可以進(jìn)一步促進(jìn)子公司加快工程結(jié)算、提高資金回收、改進(jìn)資金管理、審慎投資,從源頭降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

(6)應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率。該項指標(biāo)是結(jié)合建筑施工企業(yè)特點對資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化,是防止企業(yè)出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險的進(jìn)一步措施。通過確定合理的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率,加快工程結(jié)算和工程款回收,降低壞賬風(fēng)險和資金成本。

(7)研發(fā)支出預(yù)算。下達(dá)子公司研發(fā)支出預(yù)算,協(xié)調(diào)子公司科技研發(fā)方向和研發(fā)項目,加大科技投入,提高企業(yè)的核心競爭力。同時,一些大型建筑施工企業(yè)集團(tuán)下屬子公司普遍存在同質(zhì)化的內(nèi)部競爭,通過集團(tuán)層面的研發(fā)方向調(diào)整和不斷的技術(shù)投入,形成各子公司間的技術(shù)差異、市場細(xì)分差異,促進(jìn)集團(tuán)和各子公司的協(xié)調(diào)發(fā)展。

上述預(yù)算指標(biāo)基本形成了對子公司整體預(yù)算框架的控制,可以在宏觀層面達(dá)到預(yù)算引導(dǎo)和調(diào)控的目的。從合同開始,以收入為起點,通過適當(dāng)?shù)睦麧櫬蚀_定利潤預(yù)算,進(jìn)而結(jié)合上年實際凈資產(chǎn)可以確定凈資產(chǎn)預(yù)算,再通過資產(chǎn)負(fù)債率預(yù)算指標(biāo),可以確定子公司資產(chǎn)和負(fù)債控制規(guī)模,加上具體的投資預(yù)算、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)對資產(chǎn)結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)一步明確。根據(jù)投資、資產(chǎn)、負(fù)債預(yù)算規(guī)模,結(jié)合收益質(zhì)量指標(biāo)等可以確定現(xiàn)金流量預(yù)算。

2.子公司層面預(yù)算指標(biāo)

子公司層面預(yù)算應(yīng)以具體的工程項目及其實物量指標(biāo)為基礎(chǔ),落實到項目的各個環(huán)節(jié),逐級匯總、分析形成。該層面的預(yù)算指標(biāo)除集團(tuán)層面的上述指標(biāo)外,還應(yīng)包括以下指標(biāo):

(1)成本預(yù)算和期間費用預(yù)算。成本預(yù)算和期間費用預(yù)算是子公司預(yù)算管理的重點,是企業(yè)實現(xiàn)利潤目標(biāo)最重要的保證措施之一,其中職工薪酬預(yù)算、科技支出預(yù)算是它的子預(yù)算。成本預(yù)算應(yīng)量化到具體的工程定額,如某類項目的土方量、主材量等。

(2)應(yīng)付款項預(yù)算。建筑施工企業(yè)應(yīng)付款項因材料采購、工程分包等業(yè)務(wù)活動形成。應(yīng)付款項包括應(yīng)付賬款、應(yīng)交稅費等,編制應(yīng)付款項預(yù)算主要是為了規(guī)劃企業(yè)現(xiàn)金付款行為。

(3)籌資預(yù)算?；I資預(yù)算在各項業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上,根據(jù)現(xiàn)金收支活動分析現(xiàn)金余缺狀況,并根據(jù)現(xiàn)金短缺情況和現(xiàn)金保有量要求編制籌資預(yù)算,保證企業(yè)資金正常流轉(zhuǎn)和經(jīng)營業(yè)務(wù)順利進(jìn)行。

(4)工程項目綜合預(yù)算。工程項目綜合預(yù)算是子公司根據(jù)具體工程項目具體情況編制工程項目的收入、成本、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、材料采購、人工費用、機械費用、現(xiàn)金流量等專業(yè)預(yù)算,它們是子公司編制企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)。

實際工作中,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的子公司也可能是一個投資中心,其預(yù)算指標(biāo)可比照集團(tuán)層級確定。

(二)預(yù)算編制與審批

1.預(yù)算編制的原則

(1)戰(zhàn)略引導(dǎo)與驅(qū)動原則。企業(yè)預(yù)算要從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),保證預(yù)算與戰(zhàn)略目標(biāo)有效銜接,促進(jìn)和引導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)調(diào)整與轉(zhuǎn)型,引導(dǎo)企業(yè)在經(jīng)營穩(wěn)步增長的同時,不斷優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),提高資產(chǎn)運營能力,降低財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險,保證企業(yè)持續(xù)、協(xié)調(diào)、快速發(fā)展。

(2)市場導(dǎo)向原則。企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品只有符合市場需求才能實現(xiàn)銷售,具有競爭力的成本才能保證企業(yè)能夠及時收回投資、取得利潤和實現(xiàn)生存發(fā)展。企業(yè)預(yù)算要以市場為導(dǎo)向,貼近市場、預(yù)見市場、適應(yīng)市場。

(3)行業(yè)對標(biāo)原則。企業(yè)通過預(yù)算不斷提高自身管理水平和經(jīng)濟(jì)效益,縱向上與自身歷史水平比較,橫向上與行業(yè)先進(jìn)水平對標(biāo),通過對標(biāo)找出企業(yè)的市場競爭力和在行業(yè)中的地位,以行業(yè)先進(jìn)為標(biāo)桿編制企業(yè)預(yù)算更能激發(fā)企業(yè)的發(fā)展動力。

(4)公平合理原則。預(yù)算管理貫穿企業(yè)各個部門和各個經(jīng)營管理領(lǐng)域,牽涉到方方面面,因此企業(yè)預(yù)算需要在不同部門、不同子公司之間盡可能做到公平合理。只有公平合理的預(yù)算指標(biāo)才能鼓勵先進(jìn)、鞭策落后,激發(fā)員工的積極性,才能促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門、各子公司管理水平、管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的整體提升。

(5)可操作性原則。企業(yè)編制的預(yù)算要符合企業(yè)的實際情況,過高的預(yù)算目標(biāo)因難以實現(xiàn)可能傷害積極性,過低的預(yù)算目標(biāo)又不具有指導(dǎo)性;預(yù)算表格、指標(biāo)及措施應(yīng)切實可行,能夠得以組織實施、過程控制和事后檢查評價。

2.預(yù)算編制程序

企業(yè)年度預(yù)算編制可分為自上而下、自下而上、上下結(jié)合3種方法,其中上下結(jié)合是目前企業(yè)運用最多也是運行效果最好的方法,主要過程簡單概括為“上下結(jié)合、逐級編制、逐級匯總(合并)”。

(1)做好編制前的準(zhǔn)備工作。企業(yè)編制下一年度預(yù)算前,應(yīng)對當(dāng)前經(jīng)營管理活動進(jìn)行全面分析,分析應(yīng)收賬款、存貨等資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),分析與行業(yè)先進(jìn)水平之間的差異,找出本年度預(yù)算執(zhí)行差異和存在的問題,并作為下一年度預(yù)算控制的重點。對未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢進(jìn)行預(yù)測,分析對本預(yù)算主體下一年度經(jīng)營管理的影響程度,從宏觀到微觀進(jìn)行分析做好預(yù)算編制前的準(zhǔn)備工作。集團(tuán)層面的預(yù)算管理部門搜集整理與集團(tuán)所屬子公司行業(yè)相近的上市公司、國內(nèi)同行業(yè)、國際國內(nèi)可比公司、集團(tuán)內(nèi)行業(yè)等主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo),下發(fā)各子公司作為預(yù)算參考。

(2)上報關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)報表。企業(yè)內(nèi)部各級預(yù)算主體在總結(jié)分析當(dāng)前情況基礎(chǔ)上,匡算下一年度預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo),并按照本單位法人治理規(guī)定的程序?qū)徸h后向上一級上報。這樣,企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部按照編制合并財務(wù)報表的程序,逐級匯總、合并形成整個企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)報表。

(3)初步平衡關(guān)鍵指標(biāo)。各級預(yù)算主體收到下一級上報的關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)報表后,財務(wù)部門應(yīng)立即組織審查、匯總、分析、平衡,按照本單位法人治理程序進(jìn)行審議后向上一級上報。

關(guān)鍵指標(biāo)預(yù)報表在上下級預(yù)算主體之間上報與平衡,要根據(jù)實際情況進(jìn)行一個或多個來回,直至形成上下一致的關(guān)鍵指標(biāo)。最終經(jīng)集團(tuán)總部批準(zhǔn)后逐級向下級批復(fù),作為預(yù)算編制目標(biāo)。

(4)編制企業(yè)年度預(yù)算初步方案。企業(yè)內(nèi)部各級預(yù)算主體根據(jù)上一級批復(fù)的關(guān)鍵指標(biāo)編制本單位年度預(yù)算,并對下一級上報的年度預(yù)算進(jìn)行逐級匯總、合并編制本單位匯總或合并報表口徑的年度預(yù)算。

(5)報有權(quán)機構(gòu)審議批準(zhǔn)。企業(yè)內(nèi)部各級預(yù)算主體編制的年度預(yù)算,按照法人治理程序報有權(quán)機構(gòu)審議批準(zhǔn)。上一級單位委派的股東代表或董事在審議時,應(yīng)根據(jù)委派單位批復(fù)的關(guān)鍵指標(biāo)發(fā)表意見。有權(quán)機構(gòu)批準(zhǔn)本單位年度預(yù)算后應(yīng)及時上報上一級備案,直至完成整個集團(tuán)的年度預(yù)算編制工作。

企業(yè)內(nèi)部各級預(yù)算主體上報關(guān)鍵指標(biāo)前應(yīng)初步編制年度預(yù)算草案,防止在正式編制年度預(yù)算初步方案時關(guān)鍵指標(biāo)與其他指標(biāo)出現(xiàn)矛盾。因為年度預(yù)算涵蓋企業(yè)經(jīng)營管理各個方面和各個領(lǐng)域,包含的預(yù)算指標(biāo)比關(guān)鍵指標(biāo)多得多,需要按照內(nèi)在邏輯關(guān)系對各項指標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)測算,僅僅分析、平衡關(guān)鍵指標(biāo)可能顧此失彼造成整體上的不協(xié)調(diào)。

在上述幾個程序中,關(guān)鍵指標(biāo)的平衡比較重要,下面仍從集團(tuán)層面和子公司層面分析關(guān)鍵指標(biāo)的平衡方法:

一是集團(tuán)層面關(guān)鍵指標(biāo)的平衡:

第一,合同預(yù)算和營業(yè)收入預(yù)算?？蓮?個方面進(jìn)行綜合平衡:經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢及其對公司的影響程度;戰(zhàn)略規(guī)劃中的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式和營業(yè)收入目標(biāo);預(yù)算年度期初結(jié)轉(zhuǎn)合同情況;子公司上報的銷售預(yù)算和業(yè)務(wù)收入預(yù)算;子公司的資源狀況、管理水平和市場競爭力情況等。

第二,投資預(yù)算?？蓮?個方面進(jìn)行綜合平衡:是否符合投資單位的經(jīng)營發(fā)展方向;投資項目在集團(tuán)內(nèi)部是否存在重復(fù)建設(shè)和相互競爭問題;投資單位是否有足夠的資金、管理能力等資源支持。

第三,利潤預(yù)算。可從4個方面進(jìn)行綜合平衡:經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢及對公司的影響程度;投入子公司的資本收益;子公司當(dāng)前盈利能力和行業(yè)先進(jìn)水平;戰(zhàn)略規(guī)劃中的利潤目標(biāo)。

第四,應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率。可從3個方面進(jìn)行綜合平衡:當(dāng)前周轉(zhuǎn)率;上報的周轉(zhuǎn)率;行業(yè)先進(jìn)企業(yè)周轉(zhuǎn)率。

第五,資產(chǎn)負(fù)債率?？蓮?個方面進(jìn)行綜合平衡:當(dāng)前資產(chǎn)負(fù)債率;上報的資產(chǎn)負(fù)債率;行業(yè)先進(jìn)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率;戰(zhàn)略規(guī)劃中的資產(chǎn)負(fù)債率控制目標(biāo)。

二是子公司層面關(guān)鍵指標(biāo)的平衡:

第一,合同預(yù)算。主要從3個方面進(jìn)行綜合平衡:經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢及其對本企業(yè)的影響程度;當(dāng)前經(jīng)濟(jì)形勢下本企業(yè)預(yù)算年度最有可能的合同簽約額;在起初結(jié)轉(zhuǎn)合同的基礎(chǔ)上,實現(xiàn)本年營業(yè)收入預(yù)算及保證未來持續(xù)發(fā)展所需的合同覆蓋度。

第二,營業(yè)收入預(yù)算。主要從3個方面進(jìn)行綜合平衡:本企業(yè)當(dāng)前擁有的人、財、物等資源能夠支撐的營業(yè)規(guī)模;發(fā)揮企業(yè)規(guī)模效益下最合適的營業(yè)收入;根據(jù)股東期望獲得的凈利潤和企業(yè)盈利能力、費用支出水平及其他相關(guān)因素所要求的營業(yè)規(guī)模;期初結(jié)轉(zhuǎn)合同在當(dāng)年可實現(xiàn)營業(yè)收入和當(dāng)年新簽合同預(yù)計可實現(xiàn)營業(yè)收入。

第三,成本預(yù)算。主要從兩個方面進(jìn)行綜合平衡:期初結(jié)轉(zhuǎn)合同在當(dāng)年實現(xiàn)營業(yè)收入所對應(yīng)的成本,該部分成本預(yù)算應(yīng)根據(jù)具體工程項目綜合預(yù)算及過去執(zhí)行情況分析匯總形成;當(dāng)年預(yù)計新簽合同在當(dāng)年實現(xiàn)營業(yè)收入所對應(yīng)的預(yù)計成本,要根據(jù)合同內(nèi)容細(xì)化如人工費用、材料成本、機械費用等工程項目專業(yè)預(yù)算,并在執(zhí)行過程中不斷調(diào)整。

第四,應(yīng)收賬款預(yù)算。主要從兩個方面進(jìn)行綜合平衡:期初應(yīng)收賬款在當(dāng)年度回收情況。當(dāng)年實現(xiàn)營業(yè)收入預(yù)計形成的應(yīng)收賬款。它包括兩部分,一是期初結(jié)轉(zhuǎn)合同在當(dāng)年執(zhí)行中形成的應(yīng)收賬款,按合同約定的條件確定;二是當(dāng)年新簽合同在當(dāng)年執(zhí)行中預(yù)計形成的應(yīng)收賬款,該部分應(yīng)收賬款以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行合理預(yù)計。

第五,存貨預(yù)算。與應(yīng)收賬款預(yù)算類似,主要從兩個方面進(jìn)行綜合平衡:根據(jù)期初存貨具體情況,判斷年末是否能夠完成結(jié)算并相應(yīng)轉(zhuǎn)銷。當(dāng)年施工在年末形成的存貨,該金額也包括兩部分,一是期初結(jié)轉(zhuǎn)合同當(dāng)年施工在年末形成的存貨;二是當(dāng)年新簽合同當(dāng)年施工在年末形成的存貨,該部分存貨以歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)進(jìn)行合理預(yù)計。

第六,應(yīng)付賬款預(yù)算。與應(yīng)收賬款預(yù)算類似,主要從兩個方面進(jìn)行綜合平衡:期初應(yīng)付賬款在年末是否仍未結(jié)清。當(dāng)年材料采購和工程分包等業(yè)務(wù)在年末形成的應(yīng)付賬款,也包括兩部分,一是期初已簽訂的材料采購、工程分包等合同在年末形成的應(yīng)付賬款;二是當(dāng)年新簽訂的材料采購、工程分包等合同在年末形成的應(yīng)付賬款,該部分應(yīng)付賬款根據(jù)成本預(yù)算和以往合同付現(xiàn)比率預(yù)測。

第七,營業(yè)費用和管理費用預(yù)算。主要從3個方面綜合平衡:上年度實際情況;預(yù)算年度營銷形勢、內(nèi)部機構(gòu)及人員薪酬等情況;行業(yè)先進(jìn)企業(yè)支出水平?？筛鶕?jù)與營業(yè)收入比例進(jìn)行判斷分析。

關(guān)于其他如預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款等項目預(yù)算,比照應(yīng)收賬款預(yù)算平衡方法進(jìn)行平衡確定,其他應(yīng)付款、應(yīng)付職工薪酬、應(yīng)交稅費等預(yù)算,比照應(yīng)付賬款預(yù)算平衡方法進(jìn)行平衡確定。

第八,現(xiàn)金流量預(yù)算。根據(jù)收入、成本、應(yīng)收賬款、存貨、應(yīng)付賬款、營業(yè)費用、管理費用和上級批準(zhǔn)的投資等預(yù)算,測算現(xiàn)金收支金額,分析、平衡編制籌資預(yù)算。分類形成完整的現(xiàn)金預(yù)算。

第九,財務(wù)費用預(yù)算。根據(jù)籌資活動現(xiàn)金收支和利率,分析平衡編制財務(wù)費用預(yù)算,并分別確定資本化和費用化金額。

(三)預(yù)算執(zhí)行與控制

1.預(yù)算執(zhí)行

(1)分解預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算執(zhí)行的第一步就是分解預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)分解過程是預(yù)算編制的逆向過程,即將預(yù)算目標(biāo)分解到原來參與預(yù)算編制的各個部門和基層生產(chǎn)單位,讓其明確年度控制目標(biāo),如將銷售預(yù)算和營業(yè)費用預(yù)算分解到營銷部門,將營業(yè)收入預(yù)算與成本預(yù)算分解到工程項目部,將管理費用預(yù)算分解到各個職能部門等。

(2)制定具體的保證措施。各級預(yù)算主體要制定具體措施保證預(yù)算目標(biāo)順利實現(xiàn)。預(yù)算保證措施分為兩種方式,一是健全并得到有效執(zhí)行的企業(yè)內(nèi)控制度,二是根據(jù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢和上年度存在的管理缺陷制定一些特定的措施,如針對降低資產(chǎn)負(fù)債率或獲得融資等制定的具體措施。

(3)建立信息報告制度。各級預(yù)算主體要建立信息報告制度,將預(yù)算執(zhí)行情況及時反饋給相關(guān)部門和基層生產(chǎn)單位。信息報告形式一般有3種,一是財務(wù)報告,二是根據(jù)各項預(yù)算指標(biāo)編制的預(yù)算執(zhí)行情況分析表,三是針對預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的重大事項所編制的情況說明。其中前兩種形式的信息一般按月編制并報送,后一種形式的信息在事項預(yù)計發(fā)生前、事中或事后根據(jù)需要及時編制并報送。

(4)建立預(yù)算協(xié)調(diào)機制。預(yù)算執(zhí)行過程中,可能會存在不同預(yù)算主體間在責(zé)、權(quán)、利方面的沖突,如內(nèi)部預(yù)算主體之間相互提品的定價問題等,這時需要一個有效的協(xié)調(diào)機制及機構(gòu)來組織協(xié)調(diào),以保證預(yù)算的有效執(zhí)行。內(nèi)部協(xié)調(diào)應(yīng)堅持公平公正、整體利益高于局部利益的原則。

2.預(yù)算控制

預(yù)算執(zhí)行的目標(biāo)就是要將企業(yè)財務(wù)收入、經(jīng)營活動現(xiàn)金流入量控制在預(yù)算目標(biāo)之上,將成本費用支出和經(jīng)營活動現(xiàn)金流出量控制在預(yù)算目標(biāo)之內(nèi),實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。企業(yè)預(yù)算控制一般應(yīng)針對不同的經(jīng)營活動采取相應(yīng)的控制措施。

(1)收入保證措施。建筑施工企業(yè)收入主要來自工程項目結(jié)算收入,工程項目部除按照合同約定保證工程進(jìn)度和質(zhì)量外,還要做好施工現(xiàn)場記錄、設(shè)計變更和監(jiān)理鑒證等資料整理歸檔工作,根據(jù)合同約定及時做好工程進(jìn)度結(jié)算、工作量索賠等工作,防止結(jié)算滯后帶來收入確認(rèn)、資金回收滯后的現(xiàn)象,防止因索賠證據(jù)不足導(dǎo)致的不能追加報量、調(diào)整價差等。

(2)限額控制措施。限額控制是根據(jù)不同支出的性質(zhì)采取不同的方法,一般來說材料成本控制采取限額用料方法,管理費用采取限額支出、限額報銷方法,人工成本采取限額用工、工效掛鉤方法等。

(3)財務(wù)控制措施。財務(wù)控制是預(yù)算執(zhí)行過程中,財務(wù)部門運用會計核算手段對各預(yù)算指標(biāo)在當(dāng)年某一時點或某一時期的情況進(jìn)行分類、歸集、匯總,形成相應(yīng)的財務(wù)信息,與信息報告制度和財務(wù)分析手段相結(jié)合,提醒并協(xié)助預(yù)算執(zhí)行單位采取措施共同指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制業(yè)務(wù)活動,確保預(yù)算有效執(zhí)行。借助財務(wù)信息化手段實現(xiàn)預(yù)算與會計核算、資金結(jié)算的有機結(jié)合,達(dá)到通過預(yù)算實時控制會計核算、資金結(jié)算的效果。

(四)預(yù)算分析與反饋

預(yù)算執(zhí)行離不開過程分析,分析預(yù)算執(zhí)行中存在的偏差及原因,反饋給預(yù)算執(zhí)行單位,督促其改進(jìn)管理措施,糾正預(yù)算偏差,保證企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營始終朝著預(yù)算方向前進(jìn)。

預(yù)算分析形式多種多樣,工程項目部一般按月或按工程節(jié)點召開項目經(jīng)營工作分析會,分析工程項目收入結(jié)算、資金收付、成本控制等方面情況;子公司一般按季度組織經(jīng)濟(jì)活動分析會,企業(yè)集團(tuán)一般在年度中間組織經(jīng)濟(jì)活動分析會,全面分析預(yù)算執(zhí)行情況,督促下屬單位采取措施糾正預(yù)算執(zhí)行偏差,并根據(jù)分析結(jié)果決定是否需要對年度預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

預(yù)算分析方法也較多,一般來說工程項目收入、成本按照價量分解的方法進(jìn)行分析,分析價差、量差及產(chǎn)生的原因;企業(yè)全面分析預(yù)算執(zhí)行情況,一般將各項指標(biāo)實際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)、上年實際情況、企業(yè)歷史最好水平、同行業(yè)先進(jìn)水平等進(jìn)行綜合對比分析,分析與各項參照指標(biāo)的差異原因,并采取適當(dāng)?shù)拇胧┘右愿倪M(jìn)。

(五)預(yù)算調(diào)整

企業(yè)年度預(yù)算一旦下達(dá)執(zhí)行,一般不宜輕易調(diào)整。但預(yù)算執(zhí)行中由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策法規(guī)等發(fā)生重大變化,致使預(yù)算編制基礎(chǔ)不成立,或?qū)︻A(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大影響時,可以調(diào)整預(yù)算。

預(yù)算執(zhí)行單位調(diào)整預(yù)算時,應(yīng)逐級提出書面報告,說明預(yù)算執(zhí)行具體情況、客觀因素變化情況及其對預(yù)算執(zhí)行造成的影響,提出預(yù)算調(diào)整意見。

對于預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)的調(diào)整,各預(yù)算主體應(yīng)該按照預(yù)算編制和審批的程序進(jìn)行,對于非關(guān)鍵指標(biāo)的調(diào)整,各預(yù)算主體可以按照內(nèi)部授權(quán)批準(zhǔn)制度進(jìn)行。

(六)預(yù)算評價與考核

預(yù)算管理部門一般應(yīng)該按季度和年度,根據(jù)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況,評價企業(yè)預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析等管理活動和管理措施的合理性、有效性,必要時實施專項審計,督促內(nèi)部單位加以改進(jìn)。通過分析找出執(zhí)行偏差的原因,找出管理中的薄弱環(huán)節(jié),總結(jié)經(jīng)驗,加強管理,同時也為制定下期預(yù)算目標(biāo)、加強預(yù)算控制提供參考依據(jù)。

企業(yè)要根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核和評價,獎優(yōu)罰劣,確保預(yù)算管理落到實處?？己私Y(jié)果應(yīng)與員工的薪酬掛鉤,應(yīng)作為預(yù)算主體責(zé)任人績效考核的重要內(nèi)容,并與其職務(wù)升降掛鉤。

預(yù)算指標(biāo)和績效考核指標(biāo)并非等同。預(yù)算指標(biāo)主要表現(xiàn)為大量的財務(wù)和非財務(wù)定量指標(biāo),它是績效考核的重點,側(cè)重于預(yù)算的結(jié)果評估;而績效考核指標(biāo)不僅包括定量指標(biāo),還包括定性指標(biāo),如對預(yù)算行為進(jìn)行評估等。

三、建筑施工企業(yè)預(yù)算管理存在的問題與改進(jìn)

(一)企業(yè)預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)

在實際工作中,部分企業(yè)編制的年度預(yù)算銜接性差,預(yù)算指標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃不適應(yīng),導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算短期化,造成企業(yè)只重視眼前利益而使長期利益受損。

企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃緊密銜接,協(xié)調(diào)一致,預(yù)算指標(biāo)、資源配置應(yīng)充分體現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃方向,防止預(yù)算目標(biāo)盲目性和隨意性。

(二)重編制,輕控制

實際工作中,部分企業(yè)編制完預(yù)算完成后就束之高閣,沒有將預(yù)算分解落實到各個部門和基層生產(chǎn)單位,或者是僅僅用來控制期間費用,而企業(yè)最大的支出――成本卻跑冒滴漏嚴(yán)重。

企業(yè)預(yù)算管理需要常抓不懈,做好預(yù)算控制工作,要從制度、手段上提高預(yù)算執(zhí)行控制能力,要從輿論方面不斷強化預(yù)算控制意識,真正做到全員、全面、全過程的全面預(yù)算管理,確保順利實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。在具體做法上,可以根據(jù)集團(tuán)及下屬子公司的現(xiàn)狀采取由點及面、循序漸進(jìn)的方式積極穩(wěn)妥推進(jìn),配以有效、可行的方法、手段。

(三)預(yù)算分析不全面、不深入

預(yù)算管理要堅持定期分析,不僅要分析預(yù)算執(zhí)行偏差,更要分析產(chǎn)生偏差的原因,提出糾偏措施。實際工作中,部分企業(yè)沒有進(jìn)行定期分析,或認(rèn)為預(yù)算分析是財務(wù)部門的工作,其他預(yù)算執(zhí)行單位參與較少,或只簡單對比預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)、上年同期的增減變化情況,沒有定量定性地分析市場變化、生產(chǎn)要素價格變化、業(yè)務(wù)量變化等各項影響因素對差異的影響程度,或只找客觀因素,不找主觀原因,不從主觀方面找出矛盾加以控制。

預(yù)算分析要全面、要深入,與全面預(yù)算管理內(nèi)容相適應(yīng),真正查找原因,改進(jìn)管理措施,通過高水平的預(yù)算分析,提高預(yù)算管理水平,為經(jīng)營決策提供支持。

(四)預(yù)算執(zhí)行偏差大

預(yù)算執(zhí)行的精確度,一直是困擾建筑施工企業(yè)的難題。主要原因是目前建筑施工企業(yè)預(yù)算較多還停留在財務(wù)預(yù)算上,沒有很好地與業(yè)務(wù)預(yù)算銜接,沒有建立以項目為基礎(chǔ)的預(yù)算管理體系,甚至是僅在上年財務(wù)報表的基礎(chǔ)上人為確定一個增減比例就形成了年度預(yù)算。這種預(yù)算既無法執(zhí)行,也無法控制和考核評價,更無法保證預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性。

要解決預(yù)算執(zhí)行偏差大,除應(yīng)綜合分析企業(yè)實際管理水平、競爭能力、可用資源等情況,制定科學(xué)的預(yù)算目標(biāo),堅持定期、深入分析,采取切實有效的措施來保證預(yù)算有效執(zhí)行外,更要強調(diào)預(yù)算的編制基礎(chǔ),真正做到以項目為基礎(chǔ)逐級編制、匯總,再逐級分解、執(zhí)行。

(五)預(yù)算評價不客觀、考核不嚴(yán)格

建筑企業(yè)預(yù)算管理范文第5篇

【關(guān)鍵詞】工程預(yù)算管理；建筑施工企業(yè)；原因分析；解決對策

建筑施工企業(yè)的工程具有周期漫長、點多面廣、成本難以控制的特點，究其原因，是由于施工過程存在著或出現(xiàn)了許多不確定因素。若企業(yè)對施工項目缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，將會導(dǎo)致工程資源的大量浪費以及生產(chǎn)成本的白白增加，從而使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益也受到損害。由于建筑施工企業(yè)在實際施工過程中會出現(xiàn)定額預(yù)算問題，因此必須采取行之有效的措施來完善企業(yè)預(yù)算，只有這樣才能更有力地保障建筑施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

一、定義與作用

所謂工程預(yù)算，就是指施工企業(yè)在實行建筑建設(shè)的過程中，按照設(shè)計的要求和國家給予的相應(yīng)定額與指標(biāo)，還有施工中所需要花費的各種費用的標(biāo)準(zhǔn)，在建設(shè)之前給予預(yù)見性的計算。這里所謂的建設(shè)前，既包括工程新建之前，也包括建筑擴建或改建之前以及建筑重建之前。合理的工程預(yù)算，可以使施工計劃的編制更加合理，也可以使項目投資額的界定更加明確，還可以保證合同的簽訂、招投標(biāo)的進(jìn)行以及竣工后的資金決算更加有理有據(jù)。尤其是對設(shè)計方案的經(jīng)濟(jì)性與合理性的衡量，更加意義鮮明。

首先，工程預(yù)算可以縮減因維護(hù)而產(chǎn)生的費用消耗，這樣不但能避免施工速度受到干擾，更能保證企業(yè)將獲得更多的社會經(jīng)濟(jì)效益，從而形成投入與產(chǎn)出之間的良性循環(huán)，

其次，工程預(yù)算可以保證各項資源最大限度地得到利用。比如對造價的預(yù)算管理，可以充分利用人力、物力以及財力資源，從而中和了因投資產(chǎn)生的供需矛盾。

最后，工程預(yù)算可以使成本核算與技術(shù)管理二者共同受到強化，使造價成本被嚴(yán)格控制在科學(xué)范圍內(nèi)，進(jìn)而使企業(yè)的管理得到進(jìn)一步升華。

二、存在的問題

（一）定額體系不完善

科技的發(fā)展使得建筑行業(yè)不斷出現(xiàn)新的技術(shù)和新的材料，甚至工藝也在不斷地更新。而預(yù)算在編制時，需要考慮到定額換算?？v觀我國現(xiàn)階段所實行的工程預(yù)算，在確定定額時仍在使用靜態(tài)、落后的方法，無論是人工費還是材料費，甚至是機械設(shè)備的價格，還在沿用幾年前的單價水平。這就使得工程預(yù)算在統(tǒng)計取費時出現(xiàn)了差錯。探究發(fā)生這種情況的根本原因，除了企業(yè)主觀原因，還有地區(qū)預(yù)算編制差異的客觀因素，不同區(qū)域具有不同的定額規(guī)定，施工卻不限于某一地區(qū)，這就使得施工企業(yè)只好固定使用其中一套標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而導(dǎo)致了明顯的誤差產(chǎn)生。

（二）目標(biāo)制定不合理

目標(biāo)若制定的合理，那么預(yù)算管理工作將會順利得多。然而，可惜的是大部分企業(yè)難以實現(xiàn)目標(biāo)制定的合理性。不合理的預(yù)算目標(biāo)，使得企業(yè)預(yù)算管理的實行受到了阻礙。事實上，建筑施工企業(yè)的預(yù)算管理，其目標(biāo)的制定需要做到全面合理。通過工程預(yù)算管理，施工企業(yè)可以針對未來的工作制定計劃并作出相應(yīng)安排，協(xié)調(diào)各個部門的資源，并對其進(jìn)行統(tǒng)一的審核與優(yōu)化配置，從而保證施工企業(yè)可以按照制定好的科學(xué)目標(biāo)進(jìn)行正常的工作，更好地實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）責(zé)任劃分不明確

大部分建筑施工企業(yè)在實行預(yù)算管理時，總是發(fā)現(xiàn)工作無法到位，究其原因，主要是責(zé)任劃分比較模糊，權(quán)力也比較分散，這就使得人力、物力還有財力等資源出現(xiàn)嚴(yán)重浪費。此外，管理職權(quán)的分散，也使得企業(yè)監(jiān)督無法徹底落實，預(yù)算管理自然沒有可靠保障，長期發(fā)展，將對企業(yè)帶來非常大的負(fù)面影響。

（四）重要性認(rèn)識不足

我國的眾多行業(yè)在目前都面臨著市場經(jīng)濟(jì)的考驗，建筑施工企業(yè)也無法免俗。部分施工企業(yè)對于預(yù)算管理認(rèn)識不足，或輕視預(yù)算管理的重要性，或?qū)︻A(yù)算管理的認(rèn)知偏差，認(rèn)為其是財務(wù)部門的職責(zé)。即使設(shè)立了工程預(yù)算管理崗，也僅僅是表面上的敷衍，而無法做到實際上的重視，這都會使得預(yù)算管理無法發(fā)揮出應(yīng)有的權(quán)威性。

三、解決措施

（一）保證工程預(yù)算質(zhì)量的高水平

工程預(yù)算高質(zhì)量意味著施工企業(yè)的人員、資源以及管理各方面都要做到高質(zhì)量。

首先是人員的高質(zhì)量，即預(yù)算人員除了財務(wù)能力，也要具備管理技能等其他技能。簡單的說，就是人員綜合素質(zhì)要高。除了對施工圖與工程的預(yù)算和決算，還要了解工程相關(guān)的技術(shù)，除此之外還要涉獵工程技術(shù)、法律、管理等各方面知識，從而形成豐厚的技術(shù)知識儲備、犀利的市場判斷能力以及強大的經(jīng)濟(jì)管理能力。鑒于資源造價的動態(tài)性和市場競爭無比激烈的情景，面對低價/中間價/平均價等多種方法，施工企業(yè)必須建立一個能力強大的預(yù)算團(tuán)隊，使全員均熟練掌握工程預(yù)算技巧與工程定額知識并充分了解市場的價格變化，從而實現(xiàn)有效的競爭。

其次是資料預(yù)算的高質(zhì)量。資料的收集是否齊全、整理的是否有條理，對于工程預(yù)算的制定非常重要。以投標(biāo)為例，新材料每次都可能發(fā)生價格上的變動，這時就需要進(jìn)行分類記錄，施工所采用的新工藝也會對人力、材料等資源的消耗產(chǎn)生影響，所發(fā)生的各種改變也都要進(jìn)行記錄?？梢哉f，預(yù)算資料的高質(zhì)量，不僅有利于工程預(yù)算的編制準(zhǔn)確，也能加快編制標(biāo)底的速度。

最后是獎懲制度的高質(zhì)量。如同許多崗位需要依靠獎懲機制來調(diào)動工作人員的工作積極性一樣，工程預(yù)算也不可避免地需要借助健全的獎懲機制來激發(fā)工程預(yù)算編制人員的主觀能動性，從而使預(yù)算的速度和質(zhì)量都能得到保證。獎懲制度的考核標(biāo)準(zhǔn)的掛鉤對象不是統(tǒng)一的，可以由建筑施工企業(yè)自行決定，可以是工程利潤，也可以是工程最終成本，甚至是項目的施工，也可以作為掛鉤的對象。只有將編制人員的切身利益與工程預(yù)算相綁定，才可以使其意識到工程預(yù)算的重要性，從而使其投入大量精力，盡可能完美地制定工程預(yù)算。

（二）科學(xué)制定定額，把握投標(biāo)尺度

定額的科學(xué)制定可以深化企業(yè)管理，使生產(chǎn)成本得到控制與優(yōu)化，進(jìn)而使企業(yè)的競爭力得到保證。現(xiàn)階段工程量清單所使用的招投標(biāo)模式即為市場定價計價模式，這種模式基于建筑市場的供需狀況進(jìn)行自由競價，買賣雙方達(dá)成一致意見則可簽訂定價合同。報價的基礎(chǔ)即為企業(yè)的水平和工程的利潤需求，若再具有合理的企業(yè)定價，那么就可以結(jié)合施工情況與設(shè)備狀況更簡單、更方便地給出報價。對于招投標(biāo)中利潤問題，要以“利潤最大化”為原則。首先，可以選擇不平衡報價法等技巧作投標(biāo)報價，以此來確定清單的工程量。其次，可以在招投標(biāo)中以工程量清單來計價，這樣有助于指導(dǎo)現(xiàn)場施工。此外，為了降低投資風(fēng)險，建設(shè)單位還可以通過調(diào)整各分支項目的報價來保證利益最大化。這樣總報價沒有提高，對中標(biāo)結(jié)果沒有影響，結(jié)算后所獲得的經(jīng)濟(jì)效益也更高。

（三）圖紙變更與簽證要加強管理

區(qū)別于工廠加工產(chǎn)品，受內(nèi)外因、主客觀因素影響，圖紙難免在施工過程中需要變更，現(xiàn)場也需要簽證。這時需要做好資料的完善工作，以便結(jié)算后需要工程索賠時可以提供依據(jù)。

結(jié)語：

建筑施工企業(yè)面臨著白熱化的行業(yè)競爭局面，需要借助合理的預(yù)算管理來提高自身競爭力。本文對工程預(yù)算中存在的一些問題進(jìn)行了闡述，并探討了解決對策，望對從事此類工作的人員有參考借鑒意義。

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