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管理和控制的區(qū)別范文第1篇

關鍵詞：公司治理 內(nèi)部控制

一、內(nèi)部控制與公司治理的概念

對于內(nèi)部控制的公認定義來自于COSO（Committee of Sponsoring Organization）在1992年的《內(nèi)部控制――整合框架》中對內(nèi)部控制的定義，即內(nèi)部控制是由一個企業(yè)董事會、管理人員和其他職員實施的一個過程，為了提高經(jīng)營活動的效果和效率，確保財務報告的可靠性，促使與可適用的法律相符合而提供一種合理的保證。內(nèi)部控制系統(tǒng)是由控制環(huán)境、風險評估、內(nèi)控活動、信息與溝通、監(jiān)督五要素組成。

公司治理又稱為法人治理結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織結(jié)構(gòu)。就狹義而言，公司治理主要指公司的股東、董事及經(jīng)理層之間的關系；從廣義上來說，公司治理還包括與利益相關者（如員工、客戶、供應商、債權(quán)人和社會公眾）之間的關系，及有關法律、法規(guī)和上市規(guī)則等。

二、兩者的關系

內(nèi)部控制作為由管理當局為履行管理目標而建立的一系列規(guī)則、政策和程序，與公司治理密不可分。兩者既有區(qū)別又有著緊密的聯(lián)系，公司治理是促使內(nèi)部控制有效運行，保證內(nèi)部控制功能發(fā)揮的前提和基礎，是實行內(nèi)部控制的制度環(huán)境；內(nèi)部控制在公司治理中擔當?shù)氖莾?nèi)部管理監(jiān)控系統(tǒng)的角色，是有利于企業(yè)受托者實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標、完成受托責任的一種手段。

（一）內(nèi)部控制與公司治理的聯(lián)系

1、統(tǒng)一于實現(xiàn)企業(yè)的目標

內(nèi)部控制的主要目標是合理保證財務報告的可靠性、經(jīng)營效率和效果及對法律法規(guī)的遵守，經(jīng)濟有效地使用企業(yè)資源，以最優(yōu)方式實現(xiàn)企業(yè)目標的實現(xiàn)。而公司治理的目標是保證企業(yè)運行在正確的軌道上，防止董事、經(jīng)理等人損害股東的利益。因此，內(nèi)部控制和公司治理都統(tǒng)一于企業(yè)目標的實現(xiàn)。

2、良好的內(nèi)部控制是完善公司治理的重要保證

有效的內(nèi)部控制可以規(guī)范會計行為，保證會計資料真實、完整，保護單位資產(chǎn)的安全、完整；確保國家有關法律、法規(guī)和單位內(nèi)部規(guī)章、制度的貫徹執(zhí)行。另一方面，健全的公司治理又是內(nèi)部控制有效運行的保證。內(nèi)部控制處于公司治理結(jié)構(gòu)設定的大環(huán)境之下，公司治理模式是內(nèi)部控制的制度環(huán)境。

3、遵循相互牽制、制衡的原則

內(nèi)部牽制既是內(nèi)部控制的一個基本的原則，也是內(nèi)部控制的一個基本內(nèi)容，事實上，早期的內(nèi)部控制概念就指的是內(nèi)部牽制。而完善公司治理的目標就是建立董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理等利益相關者之間的相互牽制、制衡關系。因此，法人治理也可以看作是廣義的內(nèi)部控制機制。

4、內(nèi)部控制與公司治理的方法在很大程度上是一致的

從內(nèi)部控制的方法來看，現(xiàn)代內(nèi)部控制的方法主要包括組織結(jié)構(gòu)控制、授權(quán)批準控制、會計系統(tǒng)控制、預算控制、資產(chǎn)保護控制、人員素質(zhì)控制、風險控制、內(nèi)部報告控制、電子信息系統(tǒng)控制、內(nèi)部審計控制等。公司治理中一些內(nèi)容也屬于內(nèi)部控制。

5、二者的內(nèi)容存在交叉

在現(xiàn)代經(jīng)濟條件下，公司的治理機制一般都認為是由兩部分組成的。第一部分是通過競爭市場所形成的間接控制，也稱之為外部治理機制。第二部分是為事前監(jiān)督而設計的直接控制，或稱之為內(nèi)部治理機制。從其實質(zhì)上來看，內(nèi)部控制屬于公司內(nèi)部治理機制的組成部分之一。

（二）公司治理與內(nèi)部控制的區(qū)別

公司治理與內(nèi)部控制的區(qū)別主要有以下幾方面：

1、從形成機制來看，公司治理和內(nèi)部控制都與委托有關。但這兩種委托的區(qū)別在于層次不同。公司治理解決的是股東、董事會、經(jīng)理及監(jiān)事會之間的責權(quán)利劃分的制度安全問題，更多的是法律層面的問題。而內(nèi)部控制則是管理當局建立的內(nèi)部管理制度，是管理當局對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和財務報告產(chǎn)生過程的控制，屬于內(nèi)部管理層面問題。

2、公司治理與內(nèi)部控制的結(jié)構(gòu)和要素不同。公司治理由兩個線形結(jié)構(gòu)即內(nèi)部公司治理和外部公司治理組成。內(nèi)部治理由股東大會、董事會、經(jīng)理層和監(jiān)事會組成。而內(nèi)部控制則是一個塔形結(jié)構(gòu)，主要由控制環(huán)境、風險評估、控制程序、信息與溝通和監(jiān)督五大要素組成，監(jiān)督處于塔尖，控制環(huán)境處于塔基，風險評估和控制活動是塔身。

3、兩者涵蓋的組織結(jié)構(gòu)范圍，依據(jù)的理念、思想不同。內(nèi)部控制作為現(xiàn)代內(nèi)部公司治理的一個重要組成部分，是一個自我檢查、自我調(diào)整和自我制約的系統(tǒng)。而公司治理是由所有者、董事會、監(jiān)事會和高級經(jīng)理人員組成的一定的制衡關系，是用來約束和管理經(jīng)營者的行為的控制制度，其解決的是股東、董事會、經(jīng)理及監(jiān)事會之間的權(quán)責利劃分的制度安排問題，更多的是法律層面的問題。

4、公司治理與內(nèi)部控制的目標存在一定的差異。內(nèi)部控制的目標是實現(xiàn)企業(yè)的目標，具體包括興利與防弊兩個方面。內(nèi)部控制的根本作用在于衡量和糾正下屬人員的活動，以保證事態(tài)的發(fā)展符合計劃的要求。

三、結(jié)論

關于內(nèi)部控制與公司治理的關系。國內(nèi)研究者主要有四種觀點:(1）混合論，即將兩者混合在一起，不加區(qū)別的相互串用；(2）割裂論，即將兩者完全分割開，彼此將對方視作無關聯(lián)因素；(3）環(huán)境論，即將公司治理作為內(nèi)部控制的環(huán)境看待，例如吳水澎指出公司治理結(jié)構(gòu)是內(nèi)部控制的環(huán)境因素，閻達五也指出內(nèi)部控制框架與公司治理機制是內(nèi)部控制管理監(jiān)控系統(tǒng)與制度環(huán)境的關系；(4）嵌合論，在2005年由李連華提出了，認為公司治理與內(nèi)部控制之間是一種互動關系。從內(nèi)部控制與公司治理的區(qū)別與聯(lián)系中我們發(fā)現(xiàn)，公司治理與內(nèi)部控制之間既存在差異，又相互影響，兩者是一個嵌合關系，兩者相輔相成、相互促進。完善的公司治理有利于內(nèi)部控制制度的建立和執(zhí)行，健全的內(nèi)部控制也將促進公司治理的完善和現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。一方面，有效的內(nèi)部控制，能夠降低契約的不完整程度，從而簡化治理結(jié)構(gòu)所引發(fā)的問題，有利于對董事會、經(jīng)理人員和職工的行為進行監(jiān)督、評價，也有利于設計和實施激勵機制；另一方面，內(nèi)部控制處于公司治理設定的大環(huán)境之下，公司治理是內(nèi)部控制的制度環(huán)境。只有在良好的公司治理環(huán)境中，內(nèi)部控制系統(tǒng)才能真正發(fā)揮它的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營效率，并加強信息披露的真實性。

參考文獻：

管理和控制的區(qū)別范文第2篇

完善的內(nèi)部控制是銀行審慎經(jīng)營的前提，也是保證金融體系穩(wěn)定的基礎。

商業(yè)銀行內(nèi)部控制是銀行為實現(xiàn)經(jīng)營目標，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風險進行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的動態(tài)過程和機制。如何建立規(guī)范、系統(tǒng)、可靠的商業(yè)銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)，有效地防范商業(yè)銀行巨大的經(jīng)營風險，一直是銀行家和金融理論家的一個重大課題。浙商銀行作為一家2004年8月才設立的全國性股份制商業(yè)銀行，經(jīng)過兩年多的努力，初步建立了對風險進行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的內(nèi)部控制架構(gòu)，主要分為組織體系、授權(quán)體系、崗位責任體系、業(yè)務流程和管理流程體系、技術(shù)和工具體系和管理考評體系。

組織體系

圍繞“有利于業(yè)務開拓和風險控制，科學合理設置機構(gòu)，建立相互合作與制約的運行機制”的原則，浙商銀行建立了總分行之間、各部門之間、各中心之間縱向和橫向的職責分離和相互制約的組織體系，具體分為機構(gòu)組織體系、業(yè)務經(jīng)營管理組織體系和監(jiān)督糾正組織體系。

機構(gòu)組織體系實行統(tǒng)一法人，授權(quán)經(jīng)營和集約化管理?！敖y(tǒng)一法人”即統(tǒng)一文化理念，統(tǒng)一形象標識，統(tǒng)一規(guī)章制度，統(tǒng)一業(yè)務系統(tǒng)，統(tǒng)一服務標準，統(tǒng)一財會核算；“授權(quán)經(jīng)營”即各分支行在總行授權(quán)范圍內(nèi)開展經(jīng)營活動；“集約化管理”即在符合內(nèi)控和有效控制風險的原則下，充分利用和合理配置一切資源，集中運用現(xiàn)代管理與技術(shù)，實現(xiàn)人員、機構(gòu)、業(yè)務和流程科學化管理，盡可能減少層次和環(huán)節(jié)，提高效率，創(chuàng)造特色，贏得市場。業(yè)務經(jīng)營管理組織體系則是根據(jù)內(nèi)部控制的需要，從內(nèi)設部門設置上體現(xiàn)前、中、后臺相互制約、相互監(jiān)督分離的原則，并充分發(fā)揮內(nèi)審部門再監(jiān)督和內(nèi)部控制評價職能，構(gòu)筑內(nèi)部控制三道防線。監(jiān)督糾正組織體系建立了“業(yè)務領域自身復核（或協(xié)查）與牽制—業(yè)務管理部門檢查監(jiān)督—內(nèi)審部門審計監(jiān)督和內(nèi)控評價”的三個層次。

授權(quán)與崗位職責體系

浙商銀行遵循“直接授權(quán)與逐級轉(zhuǎn)授權(quán)相結(jié)合”的授權(quán)原則，對總行的副行長、行長助理、職能部門負責人、關鍵崗位負責人實行統(tǒng)一直接授權(quán)，對分支機構(gòu)及其負責人實行逐級有限授權(quán)或轉(zhuǎn)授權(quán)；遵循“區(qū)別授權(quán)”原則，根據(jù)分支機構(gòu)和職能部門及其主要負責人的經(jīng)營管理水平、風險控制能力等實行區(qū)別授權(quán)；遵循“適時調(diào)整”原則，根據(jù)機構(gòu)和職能部門業(yè)務經(jīng)營情況，及時調(diào)整授權(quán)；遵循“權(quán)責一致”原則，追究分支機構(gòu)和職能部門越權(quán)經(jīng)營行為的責任。

浙商銀行將崗位職責分析與制度制訂和梳理工作相結(jié)合，按流程分解各項業(yè)務，再按照內(nèi)控要求和業(yè)務需要，設定最小單元的崗位和職責，并根據(jù)工作量大小分別落實到人。崗位的人員配備可以“一人多崗”、“一崗多人”，但必須保證不相容崗位相分離。細分的崗位職責與目標管理相結(jié)合，職責的履行情況在員工的績效考核中予以體現(xiàn)。

業(yè)務流程和管理流程體系

業(yè)務流程和管理流程體系是浙商銀行經(jīng)營管理和內(nèi)部控制架構(gòu)的核心部分，是防范操作風險的重要環(huán)節(jié)。浙商銀行把內(nèi)部控制的有效性（即控制的效果和效率）作為設計業(yè)務流程和管理流程需要考慮的一項重要因素，通過對經(jīng)營管理活動的動作分解及流程的合理性分析，把每個動作落實到部門和崗位，運用授權(quán)、責任及控制的方法確保內(nèi)部控制的健全性。

業(yè)務流程和管理流程體系以管理辦法、操作規(guī)程、流程圖、主要風險點及防范措施、相關流程表單等一系列的規(guī)范化標準文件的形式體現(xiàn)，同時對規(guī)章制度實行框架化管理，規(guī)定全行規(guī)章制度的制訂和修訂權(quán)集中在總行，并對制訂和修訂的流程、管理職責和編寫規(guī)范進行了統(tǒng)一規(guī)范，確保規(guī)章制度制訂有據(jù)、修訂有序。

技術(shù)和工具體系

內(nèi)部控制的技術(shù)和工具體系主要包括信息交流過程，風險識別、計量和監(jiān)測過程，控制措施的系統(tǒng)實現(xiàn)三個部分所使用的技術(shù)和工具。

信息交流以管理信息業(yè)務系統(tǒng)為平臺，實現(xiàn)管理數(shù)據(jù)的采集、匯總和統(tǒng)計分析，并在該系統(tǒng)內(nèi)進行內(nèi)部事務的處理。

風險識別、計量和監(jiān)測針對不同類型的風險采取不同的管理方式。對信用風險，通過對客戶的定量分析和定性評價，審定客戶的信用評級，設定不同的信用等級風險系數(shù)，以保證授信客戶的信用等級結(jié)構(gòu)水平；對市場風險，采取敏感性分析等風險計量方法，根據(jù)收益率曲線或市場價格，對交易賬戶頭寸進行市值重估，并定期進行久期等風險指標的測算；對流動性風險，通過監(jiān)測存貸比、資金頭寸、大額資金異動情況，運用時間序列等方法，定期預測存款走勢及其波動性。

控制措施主要通過集中授權(quán)、復核、后督系統(tǒng)、授信業(yè)務管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)和資金交易系統(tǒng)實現(xiàn)。集中授權(quán)、復核系統(tǒng)通過監(jiān)控全行每筆業(yè)務實現(xiàn)充分監(jiān)督；授信業(yè)務管理系統(tǒng)通過申請管理、合同管理、放款管理、后續(xù)管理、已終結(jié)合同管理等五個階段進行全流程控制；財務管理系統(tǒng)以管理會計和成本會計為手段，構(gòu)建財務核算、預算管理、全成本管理、財務分析的一體化；資金交易系統(tǒng)包含了資金交易業(yè)務處理、定價分析、缺口分析、情景分析、組合管理等功能，實現(xiàn)了資金交易前中后臺的全自動一體化處理，可支持外幣與人民幣的各類外部市場交易和系統(tǒng)內(nèi)資金類交易。

管理和控制的區(qū)別范文第3篇

一、加強內(nèi)部控制的重要意義

當前，全面深化改革的動作越來越大，電力企業(yè)也在現(xiàn)代市場制度和深化改革的浪潮中迎來了轉(zhuǎn)變，對于電力企業(yè)來說，在外部環(huán)境競爭壓力持續(xù)加大的背景下，加強內(nèi)部控制是從內(nèi)部管理做起的重要手段。首先，有利于加強對國有資產(chǎn)的管理。電力企業(yè)是國有經(jīng)濟的重要支撐，在國家整個經(jīng)濟運行中發(fā)揮著重要的作用。不論是作為國家管理層的角度還是電力企業(yè)管理層的角度，保證國有資產(chǎn)的保值增值，都需要通過內(nèi)部控制來進行。其次，加強內(nèi)部控制有助于提升企業(yè)的競爭力。尤其是，能夠及時地發(fā)現(xiàn)自身存在的優(yōu)勢和問題，揚長避短，解決問題，增補措施，建立更加完善的管理機制。最后，電力企業(yè)的內(nèi)部控制也是法定職責。電力行業(yè)的特殊性決定了內(nèi)部控制的特殊地位，國家要求對電力企業(yè)建立完善的內(nèi)部控制體系，并定期對企業(yè)的財務情況進行審查和披露，保證企業(yè)的運行情況在可控的范圍內(nèi)。

二、電力企業(yè)內(nèi)控的現(xiàn)狀

電力企業(yè)的內(nèi)部控制推行已久，但是由于國有企業(yè)的屬性已經(jīng)運用不當?shù)葐栴}，內(nèi)部控制依然存在較多的問題。總的來看，主要有以下幾大類的問題：

1.內(nèi)控意識不強

電力企業(yè)部門較多，尤其是基層單位不論是人際關系、管理體系都較為復雜，雖然建立了內(nèi)部管理系統(tǒng)，但是依然存在認識上的不足。不少參與內(nèi)部控制的員工主人翁意識不強，沒有充分認識到內(nèi)部控制的重要意義，認為內(nèi)部控制主要是上級的事情，自己在參與過程中，沒有認真做好配合支持工作，一些走過場的現(xiàn)象比比皆是。甚至一些管理層也認為，內(nèi)部控制是財務部門的事情，不是自己分管的領域，不需要花費心思和精力去做，管緊了怕打擊屬下員工的信心。

2.內(nèi)控體系不健全

一個完善的內(nèi)部控制體系才能夠發(fā)揮內(nèi)部控制最大的作用。在當前的一些電力企業(yè)中，長期以來的壟斷式經(jīng)營造就了內(nèi)部管理的不健全。特別是，部門與部門之間的職能分工明確，相互之間的協(xié)作較少，內(nèi)控點往往造就沒人理會的現(xiàn)象。而一些電力企業(yè)也不能夠正確的分析生產(chǎn)經(jīng)營中所面臨的風險因素，沒有建立較好的風險預警系統(tǒng)，企業(yè)的風險因素較大。

3.內(nèi)控執(zhí)行不嚴

雖然建立了內(nèi)部管理控制，但是在執(zhí)行過程中卻存在著落實不到位的現(xiàn)象。比如，在進行預算管理時，一些部門不懂方法，只是簡單的在去年的數(shù)字上進行簡單的加減，導致預算數(shù)字不準確，影響了執(zhí)行。再如，一些單位的權(quán)位意識較強，涇渭分明，不少法定代表人或者中層干部對于內(nèi)部控制無法做到以身作則，特別是在一些開支上，不遵守財務章程，隨意性較大。

三、強化內(nèi)部控制的措施

1.思想入手

思想是行動的先者。加強內(nèi)部控制，首先要讓全員意識到工作的重要性。因此，必須從思想的引導做起。要在電力企業(yè)的內(nèi)部廣泛宣傳動員，加強對企業(yè)經(jīng)濟風險意識的解釋，強化員工的風險意識，從而真正認識到內(nèi)部控制對企業(yè)管理的重要性。尤其是對管理層，應該將內(nèi)部控制的重要性作為DNA植入血脈，全面了解內(nèi)部控制的重要意義、操作途徑和控制體系，讓每一個管理人員都能夠接受、使用和駕馭。

2.細化點位

細化點位，指的是建立全面的內(nèi)部控制系統(tǒng)，落實到每一個細則。首先，要對電力企業(yè)內(nèi)部的管理體制進行全面的梳理和分析，按照不同的崗位和部門，結(jié)合財務數(shù)據(jù)等進行分析，查找出現(xiàn)的問題，從而提煉出風險控制點。其次，要將內(nèi)控點進行明確。將風險控制的責任細化到每一個崗位，明確每一個責任人，實行全過程控制，從而形成人人肩上有任務、個個手中有內(nèi)控的局面，讓每一個員工都能參與到內(nèi)部控制中來。最后，要建立相應的機構(gòu)和制度。風險管理控制的組織機構(gòu)是必須配置的，要與一般的財務部門和管理部門相區(qū)別，給予相應的管理權(quán)限。同時，要對全面預算管理和財務制度等進行再細化、再完善，結(jié)合公司的實際情況，健全制度體系，保證內(nèi)部控制能夠執(zhí)行到位。

3.風險防控

風險防控，指的是內(nèi)部控制的措施必須執(zhí)行到位。要全面執(zhí)行預算管理制度。每個財務周期前對電力企業(yè)進行全面的財務預算，由每個部門根據(jù)自身的實際情況制定財務預算，通過管理會議，對預算進行調(diào)整后下發(fā)執(zhí)行。在執(zhí)行過程中，必須對預算的執(zhí)行進行嚴格要求，防止一切不必要的超預算行為，保證預算能夠正確執(zhí)行，一些必要的超預算行為則要相應的進行預算修正。要全面執(zhí)行內(nèi)部審計制度。對于較大的電力企業(yè)而言，要成立專門的區(qū)別于財務部門的內(nèi)部審計部門，定期或不定期地對企業(yè)的財務運行情況進行分析，及時查找原因，并對存在的風險因素及時進行規(guī)避和化解。最后，要對制度的執(zhí)行情況進行檢查。尤其是一些權(quán)力部門和個人，應該做到遵守公司的章程，不得隨意進行財務的開支，對不按照財務章程進行的必須予以懲處。

管理和控制的區(qū)別范文第4篇

 

論文摘要：財務治理是公司治理的核心，但財務治理并不等同于公司治理，而有其獨特的理論體系。財務治理是一種制衡機制。而財務管理是一種運行機制，二者構(gòu)成了公司財務的兩個不同的方面。財務治理是對傳統(tǒng)財務管理理論與財務戰(zhàn)略理論的整合，財務戰(zhàn)略是財務治理和財務管理聯(lián)結(jié)的紐帶。財務控制偏重價值管理，財務治理則偏重利益調(diào)整，財務治理是廣義公司財務制度的一部分。本文就財務治理及其相互之間的關系進行了探討。 

一、財務治理界定 

 

關于公司財務治理(corporate financial governance)，國內(nèi)各學者的觀點不一，代表性的觀點主要有：伍中信(2001)認為，公司財務治理是一種企業(yè)財權(quán)的安排機制，通過這種財權(quán)安排機制來實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部財務激勵與約束機制，同時還指出，企業(yè)財務治理作為企業(yè)治理的一個重要方面，其目的就是為了解決這種經(jīng)濟利益沖突。楊淑娥(2002)認為，所謂公司財務治理，是指財權(quán)通過在利益相關者之間的不同配置，從而調(diào)整利益相關者在財務體制中的地位，提高公司治理效率的一系列動態(tài)制度安排。張敦力(2002)認為，財務治理是界定與協(xié)調(diào)各利益相關主體在財權(quán)流動和分割中所處地位和作用，最終實現(xiàn)各主體在財權(quán)上相互約束，相互制衡關系，促使企業(yè)提高資源配置效率和效果的公司治理。衣龍新(2002)認為，財務治理涵義可概括為：財務治理就是基于財務資本結(jié)構(gòu)等制度安排，對企業(yè)財權(quán)進行合理配置，在強調(diào)利益相關者共同治理前提下，形成有效的財務激勵約束等機制，實現(xiàn)公司財務決策科學化等一系列制度、機制、行為的安排、設計和規(guī)范。林鐘高(2003)則認為，財務治理是一組聯(lián)系各利益相關主體的正式和非正式的制度安排和結(jié)構(gòu)關系網(wǎng)絡，其根本目的在于通過這種制度安排達到利益相關主體之間權(quán)利、責任和利益的均衡，實現(xiàn)效率和公平的合理統(tǒng)一。饒曉秋(2003)認為，財務治理的實質(zhì)是一種財務權(quán)限劃分，從而形成相互制衡關系的財務管理體制。從上面的定義可以看出，國內(nèi)學術(shù)界對于財務治理的定義并無很大分歧，都認為財務治理是以財權(quán)合理配置為核心的一系列制度安排，主要不同在于對財務治理主體的界定不同。筆者認為，只要涉及到財權(quán)的配置，均可歸屬于財務治理的研究之中，但是財務治理是否僅僅局限于一種“制度安排”。公司財務治理是指通過財權(quán)在企業(yè)內(nèi)部的合理配置，并在各利益相關主體之間形成有效的財務激勵、財務約束、財務評價等機制以達到權(quán)利、責任和利益的均衡，從而提高公司治理效率的一套正式的、非正式的制度、行為和規(guī)范。 

 

二、財務治理與相關概念關系辨析 

 

(一)財務治理與公司治理　財務治理是從財務的角度來研究公司治理，主要是界定與協(xié)調(diào)各利益相關主體在財權(quán)流動和分割中所處的地位和作用，公司治理主要是界定和協(xié)調(diào)各利益相關主體之間的相互關系，從某種意義上講，財務治理結(jié)構(gòu)在公司治理結(jié)構(gòu)中處于核心地位，是公司治理的靈魂。財務治理總體上作為公司治理的一部分，其在研究思路、研究方法等方面，必然要遵循、借鑒公司治理理論。應該說公司治理理論對財務治理理論的指導是最為直接的、重要的，公司治理理論的出現(xiàn)是財務治理理論的產(chǎn)生前提，沒有公司治理理論的成熟與發(fā)展，就不可能有財務治理理論的產(chǎn)生、發(fā)展和成熟，而財務治理理論的不斷充實、發(fā)展也必將促進公司治理理論的不斷拓展、完善。如果用財務治理涵蓋公司治理，則夸大了財務治理的范圍和作用，限制了公司治理的范疇。公司治理除包含財務治理內(nèi)容外，還包括人事、經(jīng)營等方面的治理。應當說財務治理本質(zhì)上是公司治理的核心部分和根本體現(xiàn)形式，公司治理的其他方面治理效果也最終要落實到財務利益上加以體現(xiàn)。如果用公司治理定義、替代財務治理，則更為偏頗，局限了財務治理內(nèi)涵和外延，除從屬于一般公司治理共性外，財務治理還具有自身獨特的個性?？梢?，財務治理并不等同于公司治理，兩者之間既有聯(lián)系又有區(qū)別。公司治理與財務治理的聯(lián)系：一是公司治理是財務治理的基礎，財務治理是公司治理的發(fā)展和深化。二是公司治理的模式?jīng)Q定財務治理的模式，財務治理的模式反作用于公司治理的模式。三是公司治理的目標影響財務治理的目標。四是公司治理和財務治理都根源于財產(chǎn)所有權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)的分離。五是從公司治理理論的發(fā)展角度來看，公司治理與財務治理都隨著利益相關者共同治理理論的發(fā)展而發(fā)展，其內(nèi)容也逐漸由只發(fā)生在公司內(nèi)部所有者、經(jīng)營者以及相關權(quán)利機構(gòu)之間的狹義的活動擴展到廣義的利益相關者，包括公司股東、債權(quán)人、供應商、雇員、政府和社區(qū)等。六是公司治理和財務治理不僅僅是一種靜態(tài)的管理方式，更應該是一種動態(tài)的管理活動，因而不能將公司治理和財務治理僅僅理解為一種制度安排，更應該從治理活動的動態(tài)含義來理解。公司治理與財務治理的區(qū)別主要有：一是制衡的著眼點不同。二是激勵的側(cè)重點不同。三是約束制度的側(cè)重點不同。四是機制涉及主體不同。五是保障實施主體不同。六是財務治理

比公司治理更為深化。 

(二)財務治理與財務管理　財務管理是基于再生產(chǎn)過程中客觀存在的財務活動和財務關系而產(chǎn)生的，是企業(yè)組織財務活動、處理與各方面財務關系的一項經(jīng)濟管理工作。財務治理主要是對財務資源和財權(quán)的安排機制，以形成利益相關者之間財權(quán)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，提高企業(yè)財務運作效率及公司治理效率。由此可見，公司財務治理與財務管理是兩個不同的概念，構(gòu)成了公司財務的兩個不同的方面，兩者既有聯(lián)系又有區(qū)別。財務治理與財務管理的聯(lián)系表現(xiàn)在：一是兩者共同構(gòu)成了完整的公司財務系統(tǒng)，都是公司財務報告的影響因素。二是兩者對公司的財務活動和財務關系的處理，具有內(nèi)在的統(tǒng)一性和一貫性。如財務治理對公司財務戰(zhàn)略的擬定，決定了財務管理的服務與發(fā)展方向；財務管理對公司財務的全面調(diào)控，決定了財務管理中財務控制的力度和手段；財務治理對公司財務政策的選擇，決定了財務管理中具體財務制度的基調(diào)。三是財務治理決定了財務管理的框架和軌道，財務治理的模式特征在很大程度上影響財務管理的模式特征。如果說財務治理是從財務角度對企業(yè)內(nèi)外部人與人之間利益分配的關系所做的協(xié)調(diào)和配置，那么財務管理就是這種協(xié)調(diào)和配置的應用。四是財務治理、財務管理與公司績效之間有著密切的邏輯關系。作為一種制度安排，財務治理狀況的優(yōu)劣直接影響財務管理，進而對公司績效產(chǎn)生影響，而財務管理和公司績效又受到財務治理的根本性制約。財務治理與財務管理的主要區(qū)別為：一是從公司運營角度看，財務管理是公司管理的核心，財務治理則是公司治理的核心。因此，公司治理與管理的區(qū)別也就決定了兩者分別屬于不同的范疇。財務治理主要從宏觀上對財務管理中所產(chǎn)生的財務關系進行指導、監(jiān)督、控制和制衡，保證管理的合理性和有效性是一種制衡機制；財務管理則是在財務治理框架下，具體進行財務運作和經(jīng)營活動，基于實現(xiàn)企業(yè)價值最大化是一種運行機制。二是財務治理從制度性層面規(guī)定了公司財務運作的基本網(wǎng)絡框架；而公司財務管理則著重研究在這樣的框架下如何通過科學的財務決策實現(xiàn)具體的財務目標，主要集中在“操作性”財務領域，具有鮮明的“技術(shù)性”特征。三是財務管理著重于對財務主體的財務行為控制，表現(xiàn)為上層財務主體對下層財務主體的財務行為的一種單向規(guī)制活動。財務管理的效率性主要體現(xiàn)為公司財務成本總額的減少，即公司凈資產(chǎn)值的增加；財務治理則著重于財務主體的財務權(quán)力、責任和利益的結(jié)構(gòu)性安排，以及財務權(quán)力運作方式的優(yōu)化，表現(xiàn)為財務主體之間財務行為的雙邊或多邊相互協(xié)調(diào)與控制活動。財務治理的有效性主要體現(xiàn)為公司各層級財務主體的財務權(quán)力總成本的降低。四是財務管理是從定量角度論證企業(yè)價值，探討企業(yè)財富是如何產(chǎn)生的，是財富創(chuàng)造的源泉和動力；而財務治理則是從定性方面研究企業(yè)價值，確保這種財富創(chuàng)造能夠合乎各方利益要求的一種制度安排，是企業(yè)財富創(chuàng)造的基礎和保障。

(三)財務治理與財務戰(zhàn)略　財務戰(zhàn)略是戰(zhàn)略理論在財務管理方面的應用與延伸，財務戰(zhàn)略的本質(zhì)既反映其“戰(zhàn)略”的共性，又揭示著其“財務”的個性。財務治理包括財務管理，財務管理包括財務戰(zhàn)略，財務治理是對傳統(tǒng)財務管理理論與財務戰(zhàn)略理論的整合，財務戰(zhàn)略是財務治理和財務管理聯(lián)結(jié)的紐帶。財務戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行是公司治理中一項牽涉面甚廣的工作，財務管理部門乃至財務總管或財務副總經(jīng)理往往是組織而非完全獨立地承擔企業(yè)的財務管理任務，這就需要財務治理理論的指導，從制度上保證企業(yè)最高決策層有效行使最終決策權(quán)，同時其他部門也能按制度積極配合，共同實現(xiàn)財務戰(zhàn)略。任何大類意義上的財務活動，事實上都同時包含著戰(zhàn)略與非戰(zhàn)略的成分，其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已，因此財務戰(zhàn)略在財務管理中，進而在財務治理中的突出作用不可小視。 

管理和控制的區(qū)別范文第5篇

商業(yè)銀行內(nèi)部控制是銀行為實現(xiàn)經(jīng)營目標，通過制定和實施一系列制度、程序和方法，對風險進行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的動態(tài)過程和機制。如何建立規(guī)范、系統(tǒng)、可靠的商業(yè)銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)，有效地防范商業(yè)銀行巨大的經(jīng)營風險，一直是銀行家和金融理論家的一個重大課題。浙商銀行作為一家2004年8月才設立的全國性股份制商業(yè)銀行，經(jīng)過兩年多的努力，初步建立了對風險進行事前防范、事中控制、事后監(jiān)督和糾正的內(nèi)部控制架構(gòu)，主要分為組織體系、授權(quán)體系、崗位責任體系、業(yè)務流程和管理流程體系、技術(shù)和工具體系和管理考評體系。

組織體系

圍繞“有利于業(yè)務開拓和風險控制，科學合理設置機構(gòu)，建立相互合作與制約的運行機制”的原則，浙商銀行建立了總分行之間、各部門之間、各中心之間縱向和橫向的職責分離和相互制約的組織體系，具體分為機構(gòu)組織體系、業(yè)務經(jīng)營管理組織體系和監(jiān)督糾正組織體系。

機構(gòu)組織體系實行統(tǒng)一法人，授權(quán)經(jīng)營和集約化管理。“統(tǒng)一法人”即統(tǒng)一文化理念，統(tǒng)一形象標識，統(tǒng)一規(guī)章制度，統(tǒng)一業(yè)務系統(tǒng)，統(tǒng)一服務標準，統(tǒng)一財會核算；“授權(quán)經(jīng)營”即各分支行在總行授權(quán)范圍內(nèi)開展經(jīng)營活動；“集約化管理”即在符合內(nèi)控和有效控制風險的原則下，充分利用和合理配置一切資源，集中運用現(xiàn)代管理與技術(shù)，實現(xiàn)人員、機構(gòu)、業(yè)務和流程科學化管理，盡可能減少層次和環(huán)節(jié)，提高效率，創(chuàng)造特色，贏得市場。業(yè)務經(jīng)營管理組織體系則是根據(jù)內(nèi)部控制的需要，從內(nèi)設部門設置上體現(xiàn)前、中、后臺相互制約、相互監(jiān)督分離的原則，并充分發(fā)揮內(nèi)審部門再監(jiān)督和內(nèi)部控制評價職能，構(gòu)筑內(nèi)部控制三道防線。監(jiān)督糾正組織體系建立了“業(yè)務領域自身復核（或協(xié)查）與牽制—業(yè)務管理部門檢查監(jiān)督—內(nèi)審部門審計監(jiān)督和內(nèi)控評價”的三個層次。

授權(quán)與崗位職責體系

浙商銀行遵循“直接授權(quán)與逐級轉(zhuǎn)授權(quán)相結(jié)合”的授權(quán)原則，對總行的副行長、行長助理、職能部門負責人、關鍵崗位負責人實行統(tǒng)一直接授權(quán)，對分支機構(gòu)及其負責人實行逐級有限授權(quán)或轉(zhuǎn)授權(quán)；遵循“區(qū)別授權(quán)”原則，根據(jù)分支機構(gòu)和職能部門及其主要負責人的經(jīng)營管理水平、風險控制能力等實行區(qū)別授權(quán)；遵循“適時調(diào)整”原則，根據(jù)機構(gòu)和職能部門業(yè)務經(jīng)營情況，及時調(diào)整授權(quán)；遵循“權(quán)責一致”原則，追究分支機構(gòu)和職能部門越權(quán)經(jīng)營行為的責任。

浙商銀行將崗位職責分析與制度制訂和梳理工作相結(jié)合，按流程分解各項業(yè)務，再按照內(nèi)控要求和業(yè)務需要，設定最小單元的崗位和職責，并根據(jù)工作量大小分別落實到人。崗位的人員配備可以“一人多崗”、“一崗多人”，但必須保證不相容崗位相分離。細分的崗位職責與目標管理相結(jié)合，職責的履行情況在員工的績效考核中予以體現(xiàn)。

業(yè)務流程和管理流程體系

業(yè)務流程和管理流程體系是浙商銀行經(jīng)營管理和內(nèi)部控制架構(gòu)的核心部分，是防范操作風險的重要環(huán)節(jié)。浙商銀行把內(nèi)部控制的有效性（即控制的效果和效率）作為設計業(yè)務流程和管理流程需要考慮的一項重要因素，通過對經(jīng)營管理活動的動作分解及流程的合理性分析，把每個動作落實到部門和崗位，運用授權(quán)、責任及控制的方法確保內(nèi)部控制的健全性。

業(yè)務流程和管理流程體系以管理辦法、操作規(guī)程、流程圖、主要風險點及防范措施、相關流程表單等一系列的規(guī)范化標準文件的形式體現(xiàn)，同時對規(guī)章制度實行框架化管理，規(guī)定全行規(guī)章制度的制訂和修訂權(quán)集中在總行，并對制訂和修訂的流程、管理職責和編寫規(guī)范進行了統(tǒng)一規(guī)范，確保規(guī)章制度制訂有據(jù)、修訂有序。技術(shù)和工具體系

內(nèi)部控制的技術(shù)和工具體系主要包括信息交流過程，風險識別、計量和監(jiān)測過程，控制措施的系統(tǒng)實現(xiàn)三個部分所使用的技術(shù)和工具。

信息交流以管理信息業(yè)務系統(tǒng)為平臺，實現(xiàn)管理數(shù)據(jù)的采集、匯總和統(tǒng)計分析，并在該系統(tǒng)內(nèi)進行內(nèi)部事務的處理。

風險識別、計量和監(jiān)測針對不同類型的風險采取不同的管理方式。對信用風險，通過對客戶的定量分析和定性評價，審定客戶的信用評級，設定不同的信用等級風險系數(shù)，以保證授信客戶的信用等級結(jié)構(gòu)水平；對市場風險，采取敏感性分析等風險計量方法，根據(jù)收益率曲線或市場價格，對交易賬戶頭寸進行市值重估，并定期進行久期等風險指標的測算；對流動性風險，通過監(jiān)測存貸比、資金頭寸、大額資金異動情況，運用時間序列等方法，定期預測存款走勢及其波動性。

控制措施主要通過集中授權(quán)、復核、后督系統(tǒng)、授信業(yè)務管理系統(tǒng)、財務管理系統(tǒng)和資金交易系統(tǒng)實現(xiàn)。集中授權(quán)、復核系統(tǒng)通過監(jiān)控全行每筆業(yè)務實現(xiàn)充分監(jiān)督；授信業(yè)務管理系統(tǒng)通過申請管理、合同管理、放款管理、后續(xù)管理、已終結(jié)合同管理等五個階段進行全流程控制；財務管理系統(tǒng)以管理會計和成本會計為手段，構(gòu)建財務核算、預算管理、全成本管理、財務分析的一體化；資金交易系統(tǒng)包含了資金交易業(yè)務處理、定價分析、缺口分析、情景分析、組合管理等功能，實現(xiàn)了資金交易前中后臺的全自動一體化處理，可支持外幣與人民幣的各類外部市場交易和系統(tǒng)內(nèi)資金類交易。