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epc工程資金保障方案范文第1篇

關(guān)鍵詞：國際工程承包；業(yè)主自籌資金；籌資模式

“一帶一路”和“走出去”等國家戰(zhàn)略的實施，為國際工程承包企業(yè)帶來了前所未有的發(fā)展機遇。然而，隨著世界經(jīng)濟增長速度的普遍放緩，以及國際經(jīng)濟格局的深刻調(diào)整與變革，國際工程承包項目所在國的財政普遍緊張，業(yè)主支付能力不斷減弱，受國際油價持續(xù)下跌及大宗商品價格低位徘徊的影響，石油出口國和資源依賴型國家更是如此。由于業(yè)主缺乏配套自籌資金而導致融資無法落地、合同無法生效的情況時有發(fā)生。本文結(jié)合筆者多年的實踐經(jīng)驗，總結(jié)了若干可能的業(yè)主配套資金的籌資模式，以資借鑒。

一、將業(yè)主在epc項下已開展的工作視為業(yè)主自籌資金

在國際工程承包項目中，如果業(yè)主已經(jīng)就EPC合同項下開展部分前期工作，但在進一步籌集預付款存在困難，業(yè)主可與金融機構(gòu)和承包商等相關(guān)各方進行溝通，將業(yè)主已開展的EPC合同項下的部分前期工作視為其已到位自籌資金。該方案結(jié)構(gòu)簡單，但要求業(yè)主開展的前期工作必須是EPC合同項下的，否則便不適用該方案。

二、金融機構(gòu)直接向業(yè)主提供貸款

在國際工程承包項目中，若業(yè)主自籌資金存在困難，但項目所在國家的信用等級較高，且業(yè)主還款資金來源充足，業(yè)主可與金融機構(gòu)和相關(guān)政府部門協(xié)商，由金融機構(gòu)對業(yè)主提供商業(yè)貸款，并由項目所在國家的機構(gòu)（一般為財政部或者中央銀行）對該項貸款提供擔保，以解決業(yè)主自籌資金問題。該方案由業(yè)主和金融機構(gòu)直接簽署貸款協(xié)議，融資鏈條短，融資速度快。

三、金融機構(gòu)基于國際保險為業(yè)主提供貸款

在國際工程承包項目中，若業(yè)主籌資配套資金存在困難，且項目所在國家或業(yè)主信用評級不高，金融機構(gòu)出于風險考慮不能為業(yè)主單獨提供商業(yè)貸款，業(yè)主可與國際保險公司和金融機構(gòu)等相關(guān)方進行協(xié)商，尋求國際保險公司為該項貸款提供保險服務，金融機構(gòu)在保險機構(gòu)參與增信的前提下為業(yè)主提供商業(yè)貸款。若業(yè)主不能按期還款，由保險公司進行賠付，以解決業(yè)主自籌資金問題。該方案對于承包商而言，無須承擔業(yè)主不能按期歸還貸款的風險，也不影響其正常收款，適用范圍較第二種方案更為廣泛，但是，業(yè)主可能要求承包商承擔保費或利息支出，進而增加EPC合同成本，因此，需要承包商提前在EPC合同價格中予以考慮。

四、承包商基于國際保險為I主提供預付款賣方信貸

在國際工程承包項目中，若業(yè)主籌資配套資金存在困難，且項目所在國家或業(yè)主信用評級不高，金融機構(gòu)出于風險考慮不能為業(yè)主單獨提供商業(yè)貸款，業(yè)主也可與國際保險公司進行協(xié)商，在國際保險公司為金融機構(gòu)提供相應保險服務的前提下，由金融機構(gòu)對承包商提供授信額度，在授信額度內(nèi)為業(yè)主提供預付款賣方信貸。若承包商不能按期還款，由保險公司進行賠付，以解決業(yè)主自籌資金問題。該方案雖能促成EPC合同成立，但對于承包商而言，需承擔業(yè)主不能按時還款的高風險，且賣方信貸需要體現(xiàn)在承包商的資產(chǎn)負債表中，提高了承包商的資產(chǎn)負債率。因此，承包商應全面評估業(yè)主還款風險，并在EPC合同談判過程中，充分考慮預付款融資環(huán)節(jié)產(chǎn)生的額外成本，此外，鑒于國際保險機構(gòu)尚不能在中國營業(yè)，承包商還需在境外搭建融資平臺。

五、金融機構(gòu)為業(yè)主提供監(jiān)管貸款

在國際工程承包項目中，若業(yè)主籌資配套資金存在困難，可由業(yè)主和金融機構(gòu)簽訂貸款協(xié)議，同時由金融機構(gòu)、業(yè)主、承包商和指定行簽訂四方協(xié)議，業(yè)主和承包商按照四方協(xié)議的約定在指定行開立賬戶，金融機構(gòu)為業(yè)主提供商業(yè)貸款并發(fā)放至指定業(yè)主專用賬戶，業(yè)主收到貸款后再支付給指定承包商專用賬戶，但承包商收到工程款后不能立即使用該項資金，需待業(yè)主按協(xié)議約定向金融機構(gòu)償還借款后才能從指定專用賬戶提取等額工程款。該方案雖然融資結(jié)構(gòu)簡單，但對于承包商而言，其從業(yè)主收取的工程款需接受監(jiān)管且不能立即提取使用，可能會造成承包商資金緊張局面，需提前做好資金流測算和安排。因此，在采用該方案進行項目融資時，承包商應全面評估業(yè)主還款風險，充分預計業(yè)主不能還款的損失，并制定業(yè)主不能按時還款的風險應對預案。

六、金融機構(gòu)基于承包商擔保向業(yè)主提供貸款

在國際工程承包項目中，若業(yè)主籌資配套資金存在困難，且項目所在國家或業(yè)主信用評級不高，金融機構(gòu)出于風險考慮不能為業(yè)主單獨提供商業(yè)貸款，可由承包商對業(yè)主還款能力做過全面測評，在業(yè)主按時還款有保障或EPC合同的收益能覆蓋該風險敞口的情況下，由承包商為業(yè)主提供還款擔保，金融機構(gòu)基于承包商擔保為業(yè)主提供商業(yè)貸款，以解決業(yè)主自籌資金問題。該方案雖能促成EPC合同成立，但對于承包商而言，需承擔業(yè)主不能按期還款時的擔保責任。因此，在采用該方案進行項目融資時，承包商應全面評估業(yè)主還款的風險，制定因業(yè)主不能按期還款而承擔擔保責任后的補救措施。

參考文獻：

epc工程資金保障方案范文第2篇

關(guān)鍵字：EPC總承包模式；全過程造價管理；成本控制

EPC總承包模式是現(xiàn)代化建筑工程施工建設(shè)中的重要承包方式之一,該模式能夠提高總承包單位的管理水平,保證工程質(zhì)量、進度和投資效益?？偝邪鼏挝灰朐谏a(chǎn)經(jīng)營過程中,獲得相應的經(jīng)濟效益,就需要結(jié)合工程項目的具體承包方式,對設(shè)計、采購、施工以及試運行等階段進行全過程管理,具體管理工作包括工程質(zhì)量、安全、工期、造價等內(nèi)容。其中,造價管理是對施工全過程中各項資金的使用情況以及各項資源的分布情況進行綜合分析的過程,也是決定最終經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。因此,總承包單位必須高度重視全過程造價管理工作,及時有效地解決施工過程中的成本控制問題,從而提高整體經(jīng)濟效益。

1EPC總承包模式的特點

隨著我國城鎮(zhèn)化建設(shè)進程的不斷加快,各地區(qū)對基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)力度也在不斷加大。在建筑工程施工建設(shè)過程中,不同的承包方式具有不同的特點,它們對整個工程施工建設(shè)帶來不同的影響。以EPC總承包模式為例,其特點主要體現(xiàn)在以下幾個方面。第一,EPC總承包模式能夠有效地節(jié)約項目前期的建設(shè)時間。EPC總承包模式中的總承包合同是建設(shè)單位與工程總承包單位共同簽訂的,招標人對于項目建設(shè)目標（建設(shè)規(guī)模、功能需求、建設(shè)標準、投資限額等目標）較為明確。在這一模式下,總承包單位可以快速地進入施工階段,從而確保施工建設(shè)全面、順利推進。此外,在EPC總承包模式下,工程勘察、設(shè)計和施工三者有效實現(xiàn)了一體化,極大地節(jié)約了前期準備時間,有利于快速推進項目建設(shè)。第二,合作關(guān)系更加簡單。在EPC總承包模式下,建設(shè)單位與總承包單位之間簽訂的是總承包合同,即由總承包單位全權(quán)負責整個項目的組織實施與分包管理。并且在招標完成后,建設(shè)單位的整體組織協(xié)調(diào)工作還將逐漸減少。第三,設(shè)計、采購、施工等環(huán)節(jié)可以交叉進行。在EPC總承包模式下,總承包單位全權(quán)負責工程的安全、工期、質(zhì)量以及造價管理等工作。由于主體統(tǒng)一,所以項目決策、設(shè)計、采購、施工等多個環(huán)節(jié)可以交叉進行,這不僅能有效減少前期準備時間,還能提高總承包單位的整體管理效率,進而保證整個工程項目的順利建設(shè)。

2EPC總承包模式下全過程造價管理的要點

2.1完善造價管理方案

在建筑工程中應用EPC總承包模式,可以有效規(guī)避傳統(tǒng)建筑工程承包模式在設(shè)計、采購、施工等各個階段的矛盾和問題,進而通過整合項目資源、加強各階段之間的聯(lián)系等方式,幫助建筑企業(yè)不斷完善造價管理方案,達到提高工程項目經(jīng)濟效益的目的。在完善造價管理方案時,相關(guān)人員需要做到以下幾點。首先,相關(guān)人員要優(yōu)化工程項目的整體設(shè)計方案。只有不斷優(yōu)化施工工藝、流程等設(shè)計內(nèi)容,才能真正提高整個工程項目的造價管理水平。其次,所有重要的投資決策均以投資企業(yè)相關(guān)要求為前提。在開展工程造價管理工作時,相關(guān)人員不得降低建筑工程的使用性能和要求。與此同時,設(shè)計人員在對設(shè)計方案進行完善時,必須正確認識技術(shù)與經(jīng)濟之間的聯(lián)系,同時在滿足工程設(shè)計要求的基礎(chǔ)上,有效節(jié)約施工過程中的各項成本,從而進一步降低工程造價。最后,在完善工程設(shè)計方案時,相關(guān)人員還應避免建設(shè)后期出現(xiàn)設(shè)計變更的情況,從而有效控制施工周期與整體經(jīng)濟效益。

2.2建立健全全過程造價管理體系

對于建筑工程而言,設(shè)計與施工環(huán)節(jié)均是整個工程造價管理體系的關(guān)鍵,這兩個環(huán)節(jié)不僅直接關(guān)系到建筑工程的整體施工質(zhì)量和效率,還會對整個工程的經(jīng)濟效益產(chǎn)生重大影響,因此,造價管理人員必須重視這兩個環(huán)節(jié)的造價管理工作。工程采購管理同樣是工程造價管理體系的重要內(nèi)容之一,因此,造價管理人員必須對各項材料、設(shè)備等的使用情況進行綜合分析與對比,選擇出性價比最高的材料供應商,從而在實現(xiàn)科學管理供應鏈目標的同時,保證供應鏈的穩(wěn)定性。需要注意的是,在EPC總承包模式下,造價管理人員還應要求設(shè)計人員積極參加采購工作,進一步把控每一臺設(shè)備、每一種施工材料的使用性能和相關(guān)參數(shù),從而在確保設(shè)備與材料在后期使用過程中能夠配合實際施工需要進行優(yōu)化配置的同時,有效提高整個建筑工程的施工水平。此外,在簽訂采購合同時,建筑企業(yè)須明確雙方的責任,并在規(guī)定范圍內(nèi)盡量提高整體服務質(zhì)量以及合同管理水平,建立健全全過程造價管理體系,加大每一個施工環(huán)節(jié)的造價管理力度。與此同時,造價管理人員也應配合企業(yè)工作,有效完成各個階段的造價管理任務,從而保證每一項造價管理工作都能順利開展。

3EPC總承包模式下全過程造價管理的措施

3.1做好招投標階段的造價管理

招投標階段是整個工程建設(shè)過程中的重要基礎(chǔ)階段,所以總承包單位必須高度重視招投標工作,并正確認識造價管理的重要性。在收到招標文件后,總承包單位需要全面開展前期調(diào)研工作,并就業(yè)主招標文件的相關(guān)內(nèi)容進行充分研究。與此同時,總承包單位還應積極召開招投標專題會議。在會議上,總承包單位要與管理人員、投標人員、設(shè)計人員以及造價管理人員共同明確業(yè)主的相關(guān)規(guī)定和要求,并要求他們仔細地審查影響工程造價的各類因素,全面掌握整個工程的具體設(shè)計標準、施工規(guī)范以及質(zhì)量驗收標準等內(nèi)容。另外,總承包單位還要對相關(guān)材料供應企業(yè)和項目分包商的基本情況進行深入了解,同時結(jié)合當?shù)亟ㄖ袌錾系牟牧蟽r格以及變動情況、人工成本等進行綜合分析與比對。對于施工現(xiàn)場的水文條件、地質(zhì)條件等自然環(huán)境,總承包商也應通過派遣專業(yè)人員進行實地勘察來獲取真實數(shù)據(jù)。之后,總承包商便可根據(jù)獲得的數(shù)據(jù)和信息進一步完善工程項目招投標的參考指標與投標文件,從而在保證工程投標階段的造價管理效果的同時,提高整個工程的中標率。

3.2做好設(shè)計階段的造價管理

雖然EPC總承包模式下工程設(shè)計費用的占比不高,但是設(shè)計階段的造價管理效果卻直接影響著整個工程造價管理效果。所以,總承包單位必須保證設(shè)計方案的科學性,從而在合理降低工程造價的前提下,獲得理想的經(jīng)濟效益和社會效益。因此,在工程設(shè)計階段,造價管理人員與設(shè)計人員之間應緊密聯(lián)系,加快設(shè)計方案的優(yōu)化進度,并充分確保設(shè)計方案符合工程造價總成本的要求。與此同時,設(shè)計人員也可以通過運用先進的施工技術(shù)來提高設(shè)計方案的科學性與可行性,以防止工程項目在建設(shè)過程中出現(xiàn)設(shè)計方案變更等問題而增加成本。另外,總承包單位還應實行限額設(shè)計和標準設(shè)計,即在開展設(shè)計工作前,總承包單位就要進行全面調(diào)研分析,充分了解建設(shè)單位規(guī)模、設(shè)計標準以及材料、設(shè)備、人員的實際情況,并以此為根據(jù),為后期的設(shè)計工作制定合理的管理目標。

3.3做好采購階段的造價管理

在工程施工過程中,材料、設(shè)備等造價的管理效果直接體現(xiàn)了整個工程造價管理的水平。因此,在材料和設(shè)備采購環(huán)節(jié),總承包單位需要增強成本控制意識,并結(jié)合工程項目的實際要求來制訂完善的采購計劃和采購方案。同時,總承包單位還要時刻關(guān)注當?shù)亟ú氖袌龅膬r格變化情況,并以此為依據(jù)及時調(diào)整采購方案,對各類材料、設(shè)備的采購數(shù)量、性能、質(zhì)量等進行合理、全面的管理。另外,造價管理人員要明確采購細節(jié),完善限額采購標準,從而避免造價超出采購預算的情況。除此之外,造價管理人員還應控制采購時間和運輸距離,以避免材料、設(shè)備等因運輸時間過長導致成本增加。

3.4做好施工建設(shè)階段的造價管理

施工建設(shè)階段是造價管理的重要環(huán)節(jié),總承包單位需要從合同簽訂、設(shè)計、工程變更等方面出發(fā),全面加強施工建設(shè)階段的造價管理。在簽訂合同時,造價管理人員需要考慮可能存在糾紛的條款,以保障合同雙方的合法權(quán)益。一旦合同條款出現(xiàn)變更,則造價管理部門需要及時與設(shè)計部門進行溝通,以確保變更后的合同不會對施工造成不利影響。另外,造價管理人員還應結(jié)合工程項目的設(shè)計圖紙和施工方案,完成工程造價預算分析任務,并通過合理調(diào)整預算來優(yōu)化設(shè)計方案。同時,在對供應商進行管理時,造價管理人員應加強對企業(yè)職責以及相關(guān)管理規(guī)定的研究,并全面落實EPC總承包模式下的施工現(xiàn)場管理措施以及各項審查工作,從而有效避免工程造價因施工建設(shè)出現(xiàn)問題而上升。

3.5做好竣工結(jié)算階段的造價管理

竣工結(jié)算是工程項目建設(shè)的最后階段。在此階段,造價管理人員需要對整個工程的造價、成本、支出費用等進行綜合分析,同時還要根據(jù)設(shè)計方案做好相應的竣工結(jié)算工作。在EPC總承包模式下,造價管理人員不僅要根據(jù)竣工圖紙、合同等來開展審核工作,還要根據(jù)工程項目的預算編制方案以及工程預算總額,對超支情況及其原因進行深入分析,從而確?？偝邪鼏挝荒軌颢@得理想的經(jīng)濟效益和社會效益。

4結(jié)語

epc工程資金保障方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：海外EPC項目；財務風險；規(guī)避措施

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）11-0-01

隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國對外承包工程行業(yè)有了長足的進步，企業(yè)競爭力顯著增強，一些國內(nèi)大型工程企業(yè)順應經(jīng)濟全球化的發(fā)展潮流，實施“走出去”戰(zhàn)略，積極參與國際工程總承包項目的競爭，其中不乏一些大型骨干工程企業(yè)已進入國際一流承包商行列。根據(jù)美國《工程新聞記錄》（《Engineering News-Record》簡稱ENR）最新統(tǒng)計，2013年已有55家中國工程企業(yè)進入“全球最大國際承包商”排名行列①。

然而，在中國工程企業(yè)參與國際工程市場競爭并取得快速進步的同時，仍然不乏的失敗案例，如2010年中國鐵建股份有限公司承攬的沙特輕軌項目巨虧41.53億元，2011年中國海外工程總公司在波蘭的A2高速公路項目巨虧3.95億美元。導致這些項目巨額虧損的主要原因均是由于在項目投標和實施階段對項目相關(guān)風險認識不足，防范措施不夠所造成的。

本文根據(jù)作者近年來所參與海外EPC項目投標報價和項目實施中所積累的經(jīng)驗，對中國企業(yè)參與海外工程項目所可能面臨的主要項目財務風險進行識別和剖析，并提出相對的風險應對策略。

一、海外EPC工程項目財務風險管理概述

（一）項目財務風險管理的定義

風險是指在某一特定環(huán)境下，某一特定時間段內(nèi)，某種損失發(fā)生的可能性②。項目風險管理（Risk Management）是對潛在的損失進行規(guī)劃、識別、評估和應對的過程，目的是將用于規(guī)避風險的成本及所可能造成的損失最小化，實現(xiàn)項目目標的主動控制過程。

項目財務風險是項目活動中，由于各種難以預料或控制的因素影響，對項目財務管理目標所造成的不確定性影響，從而使項目蒙受損失的可能性。項目財務風險管理是對可能影響項目財務目標的內(nèi)外部風險因素進行識別、分析、評估和制定風險應對方案的管理過程。

（二）建立和健全海外EPC工程項目財務風險管理體系

我國一些工程企業(yè)在初涉海外工程市場時，往往重經(jīng)營、輕管理尤其是對財務管理重視不足，一些項目在投標階段甚至沒有財務人員參與，導致風險評估方案漏項、風險成本估計不足的情況時有發(fā)生；項目實施過程中風險管控體系不健全，風險監(jiān)控和風險防范措施不合理，造成額外的效益損失。海外工程項目投資額普遍較大，動輒上億甚至數(shù)億美元的項目屢見不鮮，為全面識別、評估和應對工程項目的各類財務風險，企業(yè)應重視項目的財務風險管控體系的建立和健全。

首先，大型EPC海外項目投標之前，企業(yè)應建立跨部門的項目風險管理團隊，其成員構(gòu)成除了項目管理、工程技術(shù)等專家之外，還應吸納涉及財務、法律、公共安全、保險等領(lǐng)域的專業(yè)人員，必要時還可引入第三方專業(yè)咨詢機構(gòu)，以保障從不同業(yè)務角度對包括財務風險在內(nèi)的各類項目風險進行識別和測量。其次，項目財務風險作為項目風險的重要組成部分，需要運用定性或定量的分析方法對項目潛在財務風險因素進行識別、分析和評估，建立風險矩陣模型。最后，根據(jù)項目財務風險分析評估結(jié)果，按照企業(yè)的風險偏好類型制度風險應對策略，形成項目的財務風險方案，為項目投標報價和項目實施提供決策支持。

二、海外EPC工程項目主要財務風險的識別及應對策略

（一）匯率風險

海外工程項目多以美元或歐元結(jié)算，近年來由于美國次債危機和歐債危機的影響，美元和歐元匯率日益走低。以筆者所參與的某一大型項目為例（合同工期39個月），2010年合同簽約時的美元匯率為6.82，而到2013年10月末美元匯率為6.14，三年時間人民幣升值約為10%，如果項目未做任何匯率風險規(guī)劃，無疑將會對項目效益造成重大影響，甚至吞噬項目利潤。因此，企業(yè)在海外項目投標和實施過程中應采取必要措施規(guī)避和降低匯率風險可能帶來的損失。

第一種匯率風險規(guī)避方法是利用非金融衍生工具的自然避險法。如項目采取議標方式時，可以要求業(yè)主提高預收款的比例，并將部分預收款及時結(jié)匯提前鎖定項目收益；另外也可在合同中加列匯率浮動條款，要求業(yè)主對超過約定匯率變化上限的部分進行補償；其次也可根據(jù)匯率變化預測情況在報價中增加部分匯率風險費用，以彌補項目未來的匯率損失；再次，合同執(zhí)行階段應盡量采取與EPC合同相同的貨幣進行分包結(jié)算以規(guī)避匯率變化風險。

第二種匯率風險規(guī)避方法是利用金融衍生工具。企業(yè)可以利用的主要金融工具包括遠期結(jié)售匯、遠期合同套期保值、貨幣期貨套期保值、貨幣期權(quán)套期保值、貨幣掉期、出口寶（匯率鎖定）等。但由于金融衍生工具的使用與操作復雜、風險大，需要企業(yè)具備較高的專業(yè)知識和較強的風險管控能力。

企業(yè)財務部門在項目實施過程中，還應建立主要外匯幣種的匯率監(jiān)控和跟蹤機制，定期編制項目外匯匯率走勢及預測分析報告，及時根據(jù)外匯匯率走勢及市場判斷，綜合運用上述兩種方法制定合理、有效的匯率風險規(guī)避方案和措施，鎖定匯率成本、降低匯率風險。

（二）稅務風險

稅務風險主要來源與對項目所在國稅法的認識和理解不夠充分，以及跨國交易經(jīng)驗的欠缺所帶來的納稅成本不確定性。稅務風險會極大地增加或減少項目稅賦，直接關(guān)系到項目收益，因此稅務風險對海外EPC項目影響的程度和級別很高，應給予高度的重視和關(guān)注。

執(zhí)行大型海外EPC工程項目一般需要安排若干的分包合同，并涉及技術(shù)轉(zhuǎn)讓、貿(mào)易、勞務等不同的業(yè)務類型，所牽涉的國際稅收關(guān)系復雜。為合理進行稅收籌劃，適度轉(zhuǎn)移項目境外成本，降低境外稅負，應在項目啟動和策劃階段開展目詳見的調(diào)研工作，研究所在國的相關(guān)稅收法律政策，必要時引入國際知名的會計師事務所對項目的合同模式進行咨詢和方案設(shè)計，充分利用雙邊稅收協(xié)定的優(yōu)惠政策，制定和優(yōu)化稅收籌劃方案。另外，在項目執(zhí)行中企業(yè)應盡可能地實施屬地化管理，聘請經(jīng)驗豐富、素質(zhì)較高的項目當?shù)刎攧杖藛T核算和管理項目外賬，進行納稅申報和稅務管理。

（三）信用風險

目前，我國工程企業(yè)海外項目的主戰(zhàn)場仍多為非洲、南美、中亞及東南亞等經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，這些地區(qū)由于政治環(huán)境欠佳，經(jīng)濟發(fā)展滯后，法律意識不強，因此業(yè)主違約或延遲結(jié)算工程款的現(xiàn)象時有發(fā)生。

為規(guī)避業(yè)主的信用風險，企業(yè)首先要在項目投標之前對業(yè)主的資信狀況、財務業(yè)績、項目融資方案等進行盡職調(diào)查；其次，盡量采取信用證方式結(jié)算合同款項；另外，一些出口信貸融資項目應要求業(yè)主方購買出口信用保險。

（四）資金風險

海外EPC工程項目一般周期較長，項目建設(shè)周期內(nèi)資金流的波動較大，項目資金收支在時間上和幣種的不匹配可能會給項目正常的資金流動帶來不確定性；另外，項目資金管理活動中可能存在的漏洞或薄弱環(huán)節(jié)也可能會給項目帶來非正常性的經(jīng)營損失。

企業(yè)實施海外EPC項目時，應重視資金收支風險管理。一是要貫徹和執(zhí)行資金預算管理制度，及時編制和修訂項目資金計劃，采取措施平衡資金盈虧，提高項目資金的流轉(zhuǎn)速度和使用效率；二是加強資金使用環(huán)節(jié)的控制，對項目資金支出進行限額管理，建立和完善內(nèi)部控制制度，規(guī)范銀行賬戶管理和印鑒票據(jù)管理，嚴格執(zhí)行資金支付授權(quán)審批制度；三是要加強資金管理業(yè)務崗位管理，確保不相容崗位相分離；四是對境外項目的保函業(yè)務、信用證業(yè)務等擔保業(yè)務的辦理要嚴格控制；五是要定期或不定期地對項目資金管理的狀況進行檢查和評估，及時查漏補缺，彌補管理漏洞和強化管理薄弱環(huán)節(jié)。

總之，風險存在于未知，財務風險是海外EPC工程項目風險管控的核心，中國工程企業(yè)在走出國門，參與國際化競爭的過程中，風險與機遇并存，如何應對各種財務風險，需要參與海外項目的財務人員與時俱進，堅持學習和研究，不斷增強適應大型國際工程項目運作的專業(yè)技能，敏銳地捕捉和識別各類財務風險，并采取科學合理的規(guī)避措施防范風險，為中國工程企業(yè)走向世界而保駕護航。

注釋：

①《ENR》網(wǎng)站.

②劉平《保險學原理與應用》（清華大學出版社）2009年07月。

參考文獻：

[1]顧偉紅.工程財務與風險管理[M].中國鐵道出版社，2010，9.

epc工程資金保障方案范文第4篇

【關(guān)鍵詞】EPC 模式 ；風險；應對

EPC總承包是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工工作，并對工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。EPC 模式下，項目業(yè)主的風險主要來源于設(shè)計方案的缺陷和變更、招標失誤、合同缺陷、材料設(shè)備價格波動、施工索賠、不可抗力、資金短缺、政策法規(guī)的變化等。實行EPC總承包后，在一個嚴密的合同框架下，部分風險不復存在，絕大部分風險發(fā)生了轉(zhuǎn)移。當前，電力建設(shè)施工企業(yè)面臨的生存環(huán)境異常嚴峻。在這種情況下，企業(yè)要生存，企業(yè)要發(fā)展，必須進行思維創(chuàng)新、經(jīng)營創(chuàng)新，進行科學化的管理。創(chuàng)新經(jīng)營思路、提高成本管控能力，從而有效控制與防范投標風險就顯得尤為重要。

1. 進行卓有成效的企業(yè)戰(zhàn)略研究

進行中長期戰(zhàn)略研究，可使電力建設(shè)施工企業(yè)通過對國內(nèi)外政治、經(jīng)濟形勢，本行業(yè)的環(huán)境、發(fā)展形勢、發(fā)展趨勢等信息的研判，明確本企業(yè)的定位，未來發(fā)展的目標，制定明確的發(fā)展思路和應對復雜局面的措施，提高企業(yè)的抗風險能力，保障企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。通過分析環(huán)境變革，行業(yè)變化趨勢結(jié)合企業(yè)情況提前制定市場應對措施，在別人還未考慮的時候提前介入爭取主動。從電力結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢看，今后主要還是火電、風電、核電、電網(wǎng)、國際工程，電力建設(shè)施工企業(yè)可以立足火電，擴大風電、電網(wǎng)，涉足核電，鞏固火電、拓展新能源（風電、光伏、生物質(zhì)能發(fā)電）、嘗試非電能源，鞏固老客戶、拓展新客戶、瞄準大客戶的開發(fā)戰(zhàn)略，延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，擴大企業(yè)規(guī)模；根據(jù)目前的工程施工利潤，著重關(guān)注檢修維護和環(huán)保技改領(lǐng)域，發(fā)揮我們在檢修、脫硫、脫硝方面的專業(yè)優(yōu)勢，鼓勵支持汽機、焊接、金屬檢驗、土建檢測等王牌獨立專業(yè)安裝工程、電廠維護檢修和特種吊裝作業(yè)，增加利潤空間；從財務管理角度提高資金的高成長性，可以組織進行資本運作研究，投資一些領(lǐng)域建設(shè)如市政基礎(chǔ)設(shè)施或房地產(chǎn)業(yè)等民用建筑、管道線路工程。

2. 在對外承接工程項目時

主要是要做到對業(yè)主的經(jīng)濟實力、資金情況、信用狀況的全面深入了解，必須嚴格考察并認可業(yè)主的資信狀況、信用情況、履約能力。要對工程項目提出可行性調(diào)查報告，包括項目立項、審批、資金來源和資金到位等情況，做好項目的風險預測，調(diào)查中應克服急于求成情緒，切忌存在僥幸心理，必須作出客觀全面評價。尤其對于墊資工程經(jīng)營風險較大，應引起企業(yè)領(lǐng)導高度重視，對業(yè)主的資金、信譽、履約能力要有充分了解，盡力要求做到開工前業(yè)主向多方提供擔保或財產(chǎn)抵押手續(xù)；施工中，要加強工程施工現(xiàn)場管理，抓工期搶進度，力爭盡快達到付款部位；工程達到付款部位后，要及時催款，努力使墊資工程資金能盡可能回收。

3. 要盡量避免盲目參與投標

（1）在 EPC 模式下，投標人在投標時要花費相當大的費用和精力，其投標費用可能要占整個項目總投資的 0.4—0.6%。如果在沒有多大中標把握的情況下盲目參與投標，那么投標費用對施工承包商來講可能就是一筆不小的浪費。EPC 項目比較復雜，加之業(yè)主要求合同總價和工期固定，施工承包商如果沒有足夠的綜合實力，即使中標了，也可能無法完成工程建設(shè)，施工承包商最終將蒙受更大的損失。

（2）在目前的招投標活動中，電力建設(shè)施工企業(yè)的合同總價款為本標段工程施工和維護而發(fā)生的各項應有費用的總和，其中EPC總承包工程，包括（但不限于）本工程的設(shè)計、制造、采購、運輸、保管、檢測、消防、建筑施工、安裝、調(diào)試及機組168小時滿負荷試運行、竣工移交、缺陷責任期工作并取得環(huán)保部門的驗收證書和最終接收等所有工作，也包括招標文件中要求的運行及維護的培訓和KKS標識系統(tǒng)、合同條款規(guī)定的保險、政策性文件規(guī)定的及合同包含的所有風險、責任等費用。

4. 為此，EPC 模式下施工承包商的投標風險主要有

4.1 工程量差帶來的風險。

火力發(fā)電廠工程招投標一般都是在施工圖紙未出版，僅具備初設(shè)資料，有些甚至是重大方案還未最終確定時即進行，招標時招標文件所提供的工程量清單中各工程量是初設(shè)概算時的工程量，與實際施工工程量和施工標準有時有較大偏差，但這一偏差又無特定的規(guī)律可以遵循，給各投標方在投標報價時帶來很大的風險。

4.2 合同文件存在缺陷。

一般情況下，合同文件存在缺陷的風險也要由施工承包商來承擔。除了預期目標、功能要求和設(shè)計標準的準確性應由業(yè)主負責之外，施工承包商要對合同文件的準確性和充分性負責。也就是說，如果合同文件中存在錯誤、遺漏、不一致或相互矛盾等，即使有關(guān)數(shù)據(jù)或資料來自業(yè)主方，業(yè)主也不承擔由此造成的費用增加和工期延長的責任。由于在招標文件中即附有合同條件，使得未來合同雙方從招標期初即處于一個不對等的地位。如***熱電廠4×330MW直接空冷供熱機組工程施工招標專用合同條款中明確“本工程無預付款”，而要求施工承包人應在合同簽訂的同時為履行合同向發(fā)包人提供合同暫估總價5%的“履約保函”。

4.3 工程建設(shè)過程中的風險。

（1）在設(shè)備和材料的采購中，供貨商供貨延誤、所采購的設(shè)備材料存在瑕疵、貨物在運輸途中可能發(fā)生損壞和滅失，這些風險都要由施工承包商來承擔。

epc工程資金保障方案范文第5篇

關(guān)鍵詞： EPC總承包設(shè)計建設(shè)模式

中圖分類號：S611 文獻標識碼：A 文章編號：

EPC總承包，英文全稱Engineering procurement construction，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工工作，并對工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。EPC總承包模式在國際工程承包中已被廣泛的應用,是一種相當成熟的工程承包模式。隨著國際國內(nèi)市場一體化程度的加強,我國也在積極推行工程總承包和工程項目管理型企業(yè)的發(fā)展和建設(shè)，現(xiàn)在電力建設(shè)項目采用以設(shè)計未龍頭的EPC建設(shè)模式的越來越多。

一、以設(shè)計為龍頭的EPC總承包管理的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、首先，以設(shè)計為龍頭的EPC總承包模式是在統(tǒng)一的組織體系和框架下開展運作的管理模式，這種管理模式把E（設(shè)計）、P（采購）、C（施工）三者結(jié)合在一起，在統(tǒng)一的框架下開展運作，可以有效的解決設(shè)計與施工的脫節(jié)問題，使工程在質(zhì)量上能比較完整的實現(xiàn)設(shè)計意圖，也可使施工中方案和設(shè)計的實用性、技術(shù)性、安全性得到更好的溝通和解決。EPC總承包減少了采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)，設(shè)計與設(shè)備廠家之間經(jīng)常性的技術(shù)交流和長時期的合作遠比業(yè)主與設(shè)備廠家的交流密切，專業(yè)設(shè)計對設(shè)備性能、技術(shù)條件的了解也更加充分，在市場環(huán)境中這種優(yōu)勢無論在技術(shù)上或造價控制上可以發(fā)揮到極致。所以，EPC總承包可以大幅度提高社會工效。

2、以設(shè)計為龍頭的EPC總承包的建設(shè)模式可以充分控制工程造價。從經(jīng)濟角度來看，設(shè)計是工程造價節(jié)約最關(guān)鍵的一環(huán)，從設(shè)計出發(fā)控制投資是降低工程造價的根本途徑，這是所有工程技術(shù)人員在工程實踐中的深切體會。以設(shè)計為龍頭的EPC總承包的方式可以說是把設(shè)計和工程造價緊密聯(lián)系起來的完美手段，真正將限額設(shè)計落到實處，落實到了工程從初步設(shè)計到竣工的每一個環(huán)節(jié)。同時，由于設(shè)計單位與各類設(shè)備、材料制造商具有長期合作關(guān)系，降低采購成本的空間較大，因此在“EPC總承包”模式下承包商具有很強的投資控制優(yōu)勢。

3、大大降低了業(yè)主的風險。一個項目建設(shè)期的業(yè)主主要風險來自于設(shè)計方案的缺陷和變更、招標失誤、合同缺陷、材料設(shè)備價格波動、施工索賠、不可抗力、資金短缺、政策法規(guī)的變化等。實行EPC總承包后，在一個嚴密的合同框架下，部分風險不復存在，絕大部分風險發(fā)生了轉(zhuǎn)移。

4、以設(shè)計為龍頭的EPC總承包建設(shè)模式為工程管理的優(yōu)化和創(chuàng)新提供了條件。傳統(tǒng)的施工承包是一種分散管理，一個建設(shè)項目的成品分別由設(shè)計、設(shè)備材料供應、施工單位、以及監(jiān)理與業(yè)主等單位對其負責，很難界定責任，不利于激發(fā)參建各單位的主動性和積極性，不符合現(xiàn)代管理理念。實行EPC總承包管理模式后，變多頭管理為總承包項目經(jīng)理負責制，有利于形成統(tǒng)一的計劃管理體系，有利于推行績效考核和獎罰，縮短了管理環(huán)節(jié)，為強化優(yōu)化管理奠定了基礎(chǔ)，有利于工程順利進行。

5、以設(shè)計為龍頭的EPC總承包最顯著的特點是工程進度比常規(guī)的施工承包有極大的提高。就火力發(fā)電項目建設(shè)而言，影響工期的主要因素有兩個，一是設(shè)計進度，二是設(shè)備交付進度。在EPC工程總承包模式下，總承包合同約定了機組投產(chǎn)發(fā)電日期和提前或推遲投產(chǎn)的獎罰措施，承包商搶工期、保進度的積極性大大提高。承包商完全可以發(fā)揮自己的設(shè)計優(yōu)勢，統(tǒng)籌設(shè)計施工進度，邊設(shè)計邊施工。由于以設(shè)計為龍頭的承包商與設(shè)備制造廠商長期保持經(jīng)常性的業(yè)務往來，通常在設(shè)備交付進度協(xié)調(diào)方面也優(yōu)于業(yè)主。因此，在EPC工程總承包模式下，縮短項目建設(shè)工期不僅具有承包商一方的原動力，而且還有技術(shù)、協(xié)調(diào)方面的客觀優(yōu)勢。尤其關(guān)鍵的是采取EPC總承包建設(shè)模式后，大大減少了施工準備期，在項目核準后，就可開始總承包發(fā)包，總承包合同一經(jīng)簽訂，承包商就可開始施工準備工作，由于總承包商就是設(shè)計者，完全可以做到施工組織總設(shè)計、施工準備工作與初步設(shè)計同步進行，廠房開挖、地基處理與施工圖設(shè)計同步進行，工程正式開工時間大幅度提前。

綜上所述，以設(shè)計為龍頭的EPC總承包方式是通過管理方法的優(yōu)化，通過有組織的創(chuàng)造性工作，可以可靠的實現(xiàn)工程造價、質(zhì)量、工期的最優(yōu)價值的一種管理方法。

二、以設(shè)計為龍頭的EPC總承包實踐中出現(xiàn)的問題

以設(shè)計為龍頭的EPC總承包管理模式保護了業(yè)主的權(quán)益,我國已經(jīng)有很多EPC總承包項目成功的例子，但是也暴露了不少問題。

1、業(yè)主沒有完全掌握和發(fā)揮EPC的優(yōu)勢

在EPC總承包管理模式下,承包商利用自身的專業(yè)優(yōu)勢,內(nèi)部協(xié)調(diào)和優(yōu)化組合,基本上可以實現(xiàn)項目投資、工期和質(zhì)量的最優(yōu)組合效果。但是目前業(yè)主的要求重點還是在項目的投資和質(zhì)量上,并沒有充分理解總承包模式在工期上也有其優(yōu)勢,而無法實現(xiàn)業(yè)主和總承包商的雙贏。

2、業(yè)主影響了設(shè)計優(yōu)勢的發(fā)揮

設(shè)計工作對整個項目的運行和管理起著決定性的作用，但業(yè)主認為業(yè)主參與度不夠，對設(shè)計和細節(jié)的控制力降低，之間管理壓力的作用因此發(fā)出了許多要求和變更，影響設(shè)計優(yōu)勢的發(fā)揮。

3、 EPC總承包模式下設(shè)計-施工的配合

我國的施工企業(yè)很少具有設(shè)計能力,設(shè)計單位往往和施工單位發(fā)生脫節(jié)現(xiàn)象。設(shè)計和施工在EPC模式中是相輔相成、交融并舉的兩個工作環(huán)節(jié)。如何合理有效地整合專業(yè)設(shè)計院的技術(shù)力量和施工單位人力、機械資源,以求技術(shù)力量、人力資源以及各種資金的組合能夠達到總承包項目的要求,這也是相當棘手的一個難題。

三、以設(shè)計為龍頭的EPC總承包企業(yè)需進一步關(guān)注的問題

1、依據(jù)實際條件,確定最佳實施方案。不同的行業(yè)有不同的模式,比如工業(yè)設(shè)計院比較有可能轉(zhuǎn)變成EPC型工程公司,而建筑設(shè)計院比較適合轉(zhuǎn)變成D-B型工程公司。選擇合適的實施方案十分重要,底子好的設(shè)計院和底子差的設(shè)計院不同,規(guī)模大的設(shè)計院和規(guī)模中小型的設(shè)計院不同,逐步轉(zhuǎn)變和一步到位不同,單獨一個單位的改造和幾個單位的重組也不同。擬定實施方案應該包括:運行方式、人員配置、組織機構(gòu)以及管理制度等。

2、編寫適用且可操作的管理程序文件。專業(yè)設(shè)計院對于總承包某些業(yè)務比較陌生,沒有相關(guān)經(jīng)驗。比如進度控制、施工管理、費用控制、物資采購、項目招投標和合同談判等,這些也與設(shè)計管理有很大不同。如果沒有一套可操作和適用的管理程序文件,新的公司就很難開展工作。為了管理文件的質(zhì)量有所保障,也為了少走一些彎路,我們通常采取的措施就是向有經(jīng)驗的單位借鑒通用管理文件,然后在此基礎(chǔ)上做一些修改,使

3、統(tǒng)籌規(guī)劃。設(shè)計院到以設(shè)計為龍頭的EPC總承包公司的轉(zhuǎn)變,是一個非常復雜的過程。我們既要控制進程,又要考慮到總體規(guī)劃,這需要逐步有序的實施進行。

EPC總承包模式具有資源配置優(yōu)化、業(yè)主管理傾向以及綜合效益集成等多方面的優(yōu)勢,它將發(fā)展成工程承包的主流模式，但還有很多需要探討和改進的地方，比如與設(shè)備制造商、施工總承包商之間如何實現(xiàn)資源的優(yōu)化整合,合作發(fā)展,實現(xiàn)共贏,都有待進一步摸索和實踐。

1、白思俊現(xiàn)代項目管理 機械工業(yè)出版社， 2010