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工程設(shè)計項目管理流程范文第1篇

在電網(wǎng)基建工程項目的財務(wù)管理中，非常關(guān)鍵的內(nèi)容就是保證投資決策是正確的，促使項目資金安全得到保證，投資成本得到有效控制，項目投資效益得到提升，以便將工程形成的固定資產(chǎn)真實準確的反映出來，以便更加順利的開展基建工程。

一、基建項目前期工作的財務(wù)管理

具體來講，建設(shè)項目有籌備時期到正式開工建設(shè)之前的各項工作都屬于電網(wǎng)基建項目的前期工作，如項目建議書的編制、可行性研究等等。在項目前期工作階段，需要將項目立項以及工程可行性研究作為財務(wù)管理的重點。

在立項和可行性研究階段，電力建設(shè)項目需要從技術(shù)經(jīng)濟角度來深入研究可行性，其中，財務(wù)評價和財務(wù)監(jiān)督是需要進行的，財務(wù)評價主要是結(jié)合如今國家的一系列政策，對項目的財務(wù)效益和費用進行計算，對項目盈利能力以及償債能力等財務(wù)狀況進行分析，以便對項目的財務(wù)可行性進行科學判斷。同時，要綜合考慮國民經(jīng)濟評價，將投資決策建議給提出來。如今，我國已經(jīng)有了較為完善的財務(wù)分析指標體系，如經(jīng)濟凈現(xiàn)值、經(jīng)濟內(nèi)部收益率、投資利潤率等等，這樣就可以科學評價建設(shè)項目。財務(wù)監(jiān)督的主要目的則是客觀公正的評價財務(wù)預(yù)測分析，對項目的風險充分預(yù)計，對于財務(wù)收益，不人為的夸大，避免在建設(shè)過程中，出現(xiàn)了違背經(jīng)濟規(guī)律的現(xiàn)象。

二、基建項目實施過程中的財務(wù)管理

電力基建項目實施階段指的是，相關(guān)部門核準過項目可行性研究報告之后，從開關(guān)建設(shè)到建成投產(chǎn)移交的階段?；?a href="http://www.83352.cn/haowen/208653.html" target="_blank">項目管理、財務(wù)管理的水平會直接影響到基建項目的順利開展。具體來講，可以從這些方面來努力：

一是工程造價及投資預(yù)算管理：為了對工程造價有效控制，就需要將全過程預(yù)算管理實施于工程項目建設(shè)階段，財務(wù)部門需要有效溝通其他的業(yè)務(wù)部門，構(gòu)建一種橫向聯(lián)系的工作機制。首先逐漸修正被批準的項目設(shè)計概算，將其修正為執(zhí)行概算，然后分解執(zhí)行概算，使其成為年度投資細項計劃。對于任何一個單項工程，工程投資控制的總體框架就是執(zhí)行概算，要在執(zhí)行概算范圍內(nèi)來安排年度投資計劃和財務(wù)預(yù)算，執(zhí)行概算盡量不能夠被超出。要互相銜接工程年度投資計劃和財務(wù)投資預(yù)算，統(tǒng)一金額和明細項目，按照相關(guān)的程序，來調(diào)整工程投資計劃，相應(yīng)調(diào)整財務(wù)投資預(yù)算，這樣就可以對基建工程投資進行有效的控制，促使工程建設(shè)成本得到了顯著降低。

二是招投標及合同簽訂的財務(wù)管理：具體來講，招投標階段的財務(wù)管理主要是評價參與競標企業(yè)的財務(wù)狀況，通過對財務(wù)年報和審計報告進行查看，對他們的盈利能力、償債能力和資金流狀況等指標進行分析和評估，以便保證競標企業(yè)在實施過程中，可以履行相關(guān)的約定，能夠在合同規(guī)定的工期內(nèi)完成項目，促使投資效果得到提升。在合同談判和簽訂階段，財務(wù)人員需要積極參與進來，對工程的特點、工期以及預(yù)算價格和承包方式等充分了解，仔細審核合同中的各個條款，從財務(wù)的角度上，來提出一些科學的意見。

三、基建項目竣工階段的財務(wù)管理

完成基建項目的施工之后，就需要做好竣工驗收工作，在竣工驗收階段，財務(wù)管理也是非常重要的，以便保證項目新增資產(chǎn)價值可以將投資者權(quán)益正確全面的反映出來。具體來講，需要從這些方面來努力：

一是對項目轉(zhuǎn)固時點科學合理的確定：對于各級審計人員來講，十分重要的一個問題就是要充分結(jié)合電力企業(yè)基建工程的實際情況，來對工程轉(zhuǎn)固的時點科學確定。每年都有著十分大的基建投資額，在建工程轉(zhuǎn)固的及時性，會對折舊的計提金額產(chǎn)生直接的影響，進而對企業(yè)的利潤指標造成影響，因此，就需要結(jié)合不同的工程類別，來對資產(chǎn)達到預(yù)定可使用狀態(tài)的條件分別確定，對資產(chǎn)暫估入賬手續(xù)及時辦理，以便將資產(chǎn)使用狀態(tài)給準確反映出來。

二是清理財產(chǎn)物資和債權(quán)債務(wù)：初步驗收項目之后，竣工決算辦理之前，財務(wù)人員需要結(jié)合其他的部門做好實物驗收工作，對各種物資、材料和設(shè)備進行清查盤點，對于剩余的工程物資，需要對退庫手續(xù)及時辦理，促使帳卡物一致得到保證。同時，財務(wù)部門需要結(jié)合工程部門，將工程結(jié)算工作給兒科學開展下來，全面清理工程賬務(wù)，如對工程結(jié)余資金、各項債權(quán)債務(wù)往來進行清理等等。

三是對工程竣工財務(wù)決算報告進行編制：竣工決算可以全面反映建設(shè)工程的經(jīng)濟效益，它可以促使項目法人對各類新增資產(chǎn)價值進行合理確定。建設(shè)單位需要組織專門的工作人員，完成了工程結(jié)算之后，對竣工財務(wù)決算進行合理編制。在竣工決算中，不僅需要將工程項目的撥借款金額以及交付使用資產(chǎn)價值給充分反映出來，還需要將基建項目的規(guī)模、完成的主要工作量以及主要消耗材料等進行反映。借助于竣工決算，可以將建設(shè)工程的實際造價和投資效果給充分反映出來，又可以對比分析竣工決算和概算，來對投資控制的工作效果進行考核，對獲得的經(jīng)驗和教訓進行總結(jié)，以便促使未來建設(shè)工程的投資效益得到顯著提升。

四是組織工程竣工決算審計：編制了工程竣工決算報告之后，需要委托具有相關(guān)資質(zhì)的中介機構(gòu)來審計工程竣工決算，通過專業(yè)的咨詢公司，來全面系統(tǒng)的檢查和復核工程項目的資金使用情況以及合同執(zhí)行情況等等，以便對工程造價合理確定，更好的實現(xiàn)項目管理目標。

工程設(shè)計項目管理流程范文第2篇

現(xiàn)代化的管理模式是一種高效的管理模式，通信工程則是一項保障通信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的重要工程形式，必須有效地將二者進行結(jié)合，從信息共享與管理現(xiàn)代化上改變通信工程管理的現(xiàn)狀。

1通信工程設(shè)計管理中存在的問題

在通信工程設(shè)計管理中主要存在以下三大問題：

1）管理理念。

工程設(shè)計管理都具有科學性、規(guī)范性、現(xiàn)代化的管理理念，現(xiàn)在的好多項目管理都需要在通信工程設(shè)計管理中體現(xiàn)。因此，必須加大力度，嚴格按照系統(tǒng)思想、目標管理以及風險管理這三大項目管理理念體系管理，便于通信工程設(shè)計的管理。

2）管理模式。

三維管理模式為項目生命周期理論、項目過程理論和項目職能范圍理論。三維管理模式在建設(shè)通信工程設(shè)計項目中沒有完全得到應(yīng)用。開通三維管理模式是整個項目管理必須要完成的。

3）管理工具。

目前，國家的通信工程設(shè)計項目管理缺乏先進性，要想提高項目管理水平，就必須采用先進的管理手段。

2通信工程項目管理的發(fā)展狀況及其研究

現(xiàn)如今，國家全面支持通信工程項目的建設(shè)。通信工程項目管理主要以管理系統(tǒng)的框架設(shè)計為主，對通信工程項目進行通信和開發(fā)。由于當今社會的通信項目工程管理技術(shù)發(fā)展比較晚、慢，導致國家在通信工程項目管理中存在一定的問題，比如在管理手段上依然保持著靜態(tài)、被動的傳統(tǒng)思路，對搶占市場先機活動上無動于衷，這就要求有關(guān)部門必須加強通信工程項目管理的設(shè)計和應(yīng)用，以免出現(xiàn)通信工程項目信息保存方式落后或是通信工程項目的管理邊界模糊不清的問題。我國通信工程設(shè)計管理活動主要包含以下三個技術(shù)問題：

1）既定的管控思路。

在通信工程設(shè)計的項目管理中其經(jīng)驗元素對于科學、規(guī)范和現(xiàn)代化的掌控都不合理，以至于在后期的通信工程開發(fā)中不斷出現(xiàn)新的內(nèi)容。

2）透過管理模式角度觀察。

現(xiàn)階段，大部分企業(yè)在設(shè)計過程中都沒有明確三維管理模式，按照國家目前的內(nèi)部結(jié)構(gòu)質(zhì)量和技術(shù)現(xiàn)狀分析，還需要很長一段時間才會形成這種全新的管理模式。

3）項目管理手段不夠明顯。

通信工程設(shè)計項目管理手段一定要具有先進性，不能夠只停留在網(wǎng)絡(luò)計劃上，要廣泛推廣現(xiàn)代化的研究工作，實現(xiàn)項目管理在通信企業(yè)中的重要意義。

3項目生命周期理論對通信工程設(shè)計的指導意義

生命周期理論對通信工程設(shè)計具有指導意義，具體為：有壽命，明確起點和終點；生命周期有不同的階段；生命周期每個階段的工作重點不同；生命周期的各階段應(yīng)相互管理、相互配合。通信工程設(shè)計項目主要分為可行性研究、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計和后期評估等階段。項目的生命周期同樣也存在著不同的工作重點，該工作重點是由通信工程設(shè)計項目的不同階段決定的。主要表現(xiàn)在：以經(jīng)濟、社會的可行性為主、以實施方案為主、以實施的可操作性為主和以工程的適用性為主這四個重點。根據(jù)不同的工作重點對從事工程設(shè)計的人力資源素質(zhì)要求也要進行改變。

4更新項目管理理念

在激烈的競爭環(huán)境下，要想全面實現(xiàn)項目管理，就必須在管理理念上進行調(diào)整。管理必須結(jié)合系統(tǒng)內(nèi)部和外部之間的關(guān)系，從系統(tǒng)的整體出發(fā)進行研究，要把整個項目看作一個完整的系統(tǒng)，并根據(jù)“整體-分解-綜合”的原理將通信工程設(shè)計項目進行分解、整合，以此促使管理者要注重任何階段的匯總、綜合。將通信工程設(shè)計項目作為一個完整生命周期的過程，以免造成效果不佳甚至失敗的局面。

5項目管理在通信工程設(shè)計中的應(yīng)用

項目管理在通信工程設(shè)計中有著重要的作用，相對應(yīng)的，項目過程管理在項目管理中也有著重要的作用。項目過程管理主要分為：開始過程、計劃過程、執(zhí)行過程、控制過程和結(jié)束過程。項目過程管理與以往的職能管理相比，有過之而無不及，這種管理在基礎(chǔ)思想和內(nèi)容上都有所突破。強化項目過程管理，有利于增強獲得期望結(jié)果的高效性。要實現(xiàn)過程的有效管理，就要將特定的工程設(shè)計轉(zhuǎn)化為輸入/輸出的關(guān)系，在轉(zhuǎn)化的過程中要注意：相對獨立活動的輸入，一般情況下是其他活動的輸出；這些在受控條件下進行的活動，其真實目的就是為了實現(xiàn)期望的結(jié)果。在通信工程設(shè)計項目中，項目管理職能的領(lǐng)域涉及非常廣泛：范圍管理、時間管理、人力資源管理以及風險管理等。在不同的工程設(shè)計項目中，其職能管理的側(cè)重點也各不相同，為了使項目的內(nèi)部消息和會議制度能在項目組內(nèi)流動，必須建立有效的流程結(jié)，才能使工程設(shè)計效率有所提高。

6結(jié)語

工程設(shè)計項目管理流程范文第3篇

關(guān)鍵詞：設(shè)計管理；重要性；基本途徑

中圖分類號：S611 文獻標識碼：A 文章編號：

引言

設(shè)計單位的設(shè)計管理是工程項目管理的一個重要組成部分。一般來說，設(shè)計管理的職責范圍包括對設(shè)計進度進行跟蹤管理、設(shè)計圖紙的審查、嚴格控制設(shè)計變更，從而實現(xiàn)對工程項目三大目標（投資、進度和質(zhì)量）的控制。

一、工程設(shè)計管理重要性設(shè)計管理是建設(shè)工程項目管理的龍頭，設(shè)計文件是工程建設(shè)的主要依據(jù)，設(shè)計質(zhì)量是決定工程質(zhì)量和工程造價的最重要的因素。我國工程質(zhì)量事故統(tǒng)計顯示，由設(shè)計導致的工程質(zhì)量事故占40.1％，施工引起的占29.3％，其它引起的占30.6％；設(shè)計工作對工程造價的影響高達70％～80％(設(shè)計費用一般僅為工程造價的1％～3％)，在滿足同樣功能和安全性的前期下，優(yōu)質(zhì)的工程設(shè)計可以降低工程造價的5％～10％，甚至可達10％～30％。工程設(shè)計是實現(xiàn)建筑功能、滿足使用需要，體現(xiàn)工程價值的關(guān)鍵工作。建設(shè)工程項目管理的核心目標和任務(wù)就是組織相關(guān)單位在特定時間內(nèi)、在具體投資規(guī)模要求下，最大限度地滿足使用人或投資人的使用需求，而工程設(shè)計工作正是實現(xiàn)這個目標的前提和基礎(chǔ)。

二、工程項目設(shè)計管理途徑（一）設(shè)立項目管理機構(gòu)

配置相應(yīng)素質(zhì)的人員推行項目管理，有兩個部門是必須設(shè)置的。項目經(jīng)理部：該部門集中企業(yè)的專職項目經(jīng)理，履行項目管理的基本職責，開發(fā)項目管理基礎(chǔ)工作，培訓和提高項目經(jīng)理自身的素質(zhì)和能力，使項目經(jīng)理把主要精力放在嚴格履行項目合同、為企業(yè)樹立良好形象上。建立企業(yè)內(nèi)部項目經(jīng)理競爭機制，避免項目組成員的短期行為和追求小集團利益的不良癥狀。項目控制部：該部集中企業(yè)內(nèi)項目控制的專門人員，開發(fā)項目控制的基礎(chǔ)工作，培訓人員在項目經(jīng)理的領(lǐng)導下對內(nèi)部全部項目的實施費用、進度、信息資源等進行控制，為提升企業(yè)的管理水平積累必要的基礎(chǔ)資料，充分體現(xiàn)項目管理重在管理而不是承包的基本宗旨。沒有這兩個機構(gòu)，項目管理的基礎(chǔ)工作將始終處于薄弱狀態(tài)。有了機構(gòu)還必須配備能夠履行職責的人員，否則管理水平難于提升，資源整合能力受到制約。

（二）組建設(shè)計管理標準操作程序與體系有效的設(shè)計管理標準操作程序與體系不僅要滿足實際工作環(huán)境的潛在需求，而且還要具有很強的可操作性。一般情況下，設(shè)計管理標準操作程序與體系主要應(yīng)包括設(shè)計品質(zhì)管理制度和流程、設(shè)計費用管理制度和流程、設(shè)計單位選擇制度和流程、設(shè)計進度管理制度和流程、工程造價管理制度和流程、變更設(shè)計管理制度和流程等。通過組建設(shè)計管理標準操作程序與體系，能夠從本質(zhì)上消除不規(guī)范設(shè)計管理行為，迅速提升工作效率。（三）施行嚴格的設(shè)計管理人員考核機制在工程項目設(shè)計管理工作中,為了切實提高相關(guān)人員對設(shè)計管理工作的積極性與責任心,也為肯定設(shè)計管理人員的業(yè)績,激發(fā)其潛在能動性，應(yīng)該施行嚴格的設(shè)計管理人員考核機制?；镜脑O(shè)計管理人員考核機制一般包括以下內(nèi)容：項目管理部考核機制、公司考核機制、用戶反饋考核機制、項目利益相關(guān)者考核機制等。通過定期開展考核工作,不僅能夠及時發(fā)現(xiàn)存在設(shè)計管理問題或遺漏環(huán)節(jié),而且可以在實踐基礎(chǔ)上持續(xù)改進完善設(shè)計管理程序與機制，還能在滿足項目運行要求的同時及時協(xié)調(diào)設(shè)計管理工作各項因素，為設(shè)計管理工作的順利開展提供強有力支持。（四）選擇最佳設(shè)計單位設(shè)計單位是對工程項目設(shè)計質(zhì)量的水平的關(guān)鍵性因素，因此在設(shè)計管理工作中，應(yīng)該多方進行分析探討選擇最佳設(shè)計單位，保證工程進度及造價能夠同時處于可控狀態(tài)。在選擇設(shè)計單位的時候，一般按照以下步驟開展工作：首先設(shè)計管理人員必須明確業(yè)主需求,結(jié)合工程項目實際情況進行合理篩選，特別是在選擇技術(shù)復雜、規(guī)模龐大、專業(yè)性高、設(shè)計難度大等工程項目設(shè)計單位的過程中，更應(yīng)該給予設(shè)計單位整體設(shè)計能力及綜合素質(zhì)評估判定工作足夠的重視力度。然后擬定適當?shù)脑O(shè)計發(fā)包策略，正確評審所有設(shè)計招標項目,確保滿足業(yè)主工程項目管理合同及我國現(xiàn)行相關(guān)法律法規(guī)的要求。（五）嚴格管理控制設(shè)計品質(zhì)。每一個設(shè)計管理階段所使用的措施及方案都應(yīng)該得到相關(guān)專家的討論和論證,所有設(shè)計管理人員應(yīng)該充分掌握業(yè)主相關(guān)基礎(chǔ)資料及功能需求。階段設(shè)計管理工作完成之后,要立即開展組織審查確保各項設(shè)計管理成果滿足有關(guān)工程項目建設(shè)法律法規(guī),審查的內(nèi)容還包括是否契合我國相關(guān)工程項目建設(shè)技術(shù)要求,是否能夠從根本上體現(xiàn)業(yè)主對功能及使用價值的潛在需求。結(jié)合工程項目總體投資數(shù)值來正確估算造價管理控制目標,將經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施有機結(jié)合起來,選擇價值及可行性最高的工程管理方案來嚴格管理控制造價。如果工程項目設(shè)計管理中存在特殊專業(yè)設(shè)計合同,應(yīng)該考慮選擇工藝專業(yè)配合條款來達到工程項目施工招投標要求。除此之外，還應(yīng)該落實明確的造價控制機制,及時調(diào)整設(shè)計管理變更費用額度限制條件。（六）正確把握設(shè)計進度依據(jù)業(yè)主總體進度確定設(shè)計進度,以此作為招標文件之設(shè)計進度要求,由設(shè)計單位提出合理優(yōu)化設(shè)計進度。設(shè)計單位的設(shè)計進度應(yīng)包括,各階段各專業(yè)設(shè)計進度、各專業(yè)設(shè)計人員設(shè)計進度、審核進度、評審進度及出圖進度。建設(shè)工程中項目管理對設(shè)計進度控制的主要任務(wù)是出圖控制,也就是通過采取一些有效措施使工程設(shè)計如期完成初步(基礎(chǔ))設(shè)計、施工圖設(shè)計等各階段的設(shè)計工作,并提交相應(yīng)的設(shè)計圖紙和說明。而目前大部分的設(shè)計合同都缺乏對設(shè)計方進度控制的嚴格約束,常有因設(shè)計進度延誤導致行政審批進度或招標施工進度拖延的現(xiàn)象發(fā)生。為了更好的解決這一問題,應(yīng)該在設(shè)計合同中明確表示出以項目設(shè)計階段的可交付成果(里程碑)作為支付設(shè)計費用的必要要求。設(shè)計管理人員應(yīng)和合同管理人員一道按照合同要求對設(shè)計單位的工作進度進行認真的控制。另外,變更設(shè)計進度也不容忽視。在工程實施過程中,由于設(shè)計單位變更設(shè)計的完成時間滯后于現(xiàn)場施工進度,經(jīng)常導致施工方提出誤工索賠。

（七）注重設(shè)計管理變更工作盡管經(jīng)過各階段設(shè)計圖紙審核、設(shè)計交底和會審，但在項目實施過程中，由于不可預(yù)見的因素很多，不可避免地會發(fā)生一些設(shè)計變更。設(shè)計變更，特別是施工過程中發(fā)生的變更，將直接影響項目實施的進度、質(zhì)量和投資控制，所以設(shè)計變更管理是項目設(shè)計管理中重要的一個控制點。為此，在設(shè)計變更管理過程中應(yīng)做好以下工作：首先，建設(shè)單位、設(shè)計單位應(yīng)共同制定設(shè)計變更的管理辦法，明確工作流程，對設(shè)計變更進行縝密的技術(shù)經(jīng)濟比較和把關(guān)，嚴格控制變更的發(fā)生，所有的設(shè)計變更必須經(jīng)過建設(shè)單位審批方可實施。其次，對于非發(fā)生不可的設(shè)計變更，則希望發(fā)生的越早越好，變更發(fā)生得越早，則損失越小，反之就越大。在設(shè)計階段變更，只需要修改圖紙，基本不發(fā)生其它費用，損失有限，在招標采購階段變更，除需要修改圖紙，還須重新或變更采購，損失較大；在施工階段變更，除上訴費用外，還可能要對已完工程進行拆除，損失最大。除費用外，對工期的影響情況也是如此。再次，對于重大設(shè)計變更，需進行由相關(guān)單位參加的技術(shù)經(jīng)濟論證和評審，并獲得相關(guān)主管部門或領(lǐng)導的批準后方可進行，以確保工程質(zhì)量和造價得到有效的控制。最后，建設(shè)單位和設(shè)計單位均應(yīng)建立對設(shè)計變更費用的管理制度，做好全過程的、動態(tài)的工程造價控制，以確保實現(xiàn)項目投資的控制目標。前幾年，有些建設(shè)工程項目就是因為沒有重視施工過程中設(shè)計變更對工程造價的影響，最后造成結(jié)算大幅度超概算，給項目結(jié)算帶來很大的困難，影響了項目的整體評價。

結(jié)束語

工程項目設(shè)計管理貫穿在整個工程項目施工過程中，為企業(yè)獲得市場核心競爭能力提供了良好平臺。工程建設(shè)企業(yè)應(yīng)該注重設(shè)計管理工作在項目管理中的關(guān)鍵性作用，落實各項工作持續(xù)推動企業(yè)獲得更快發(fā)展。

參考文獻

工程設(shè)計項目管理流程范文第4篇

【關(guān)鍵詞】業(yè)主方；設(shè)計管理；組織架構(gòu)

0.引言

在建設(shè)項目的全過程中，業(yè)主方設(shè)計管理往往貫穿在整個過程中，其本質(zhì)就是通過確定組織結(jié)構(gòu)模式，組織分工以及設(shè)計工作流程等等，建立起一套交流、溝通和協(xié)作的系統(tǒng)化管理制度，協(xié)調(diào)好建設(shè)工程項目各個階段各個單位之間的經(jīng)濟、技術(shù)以及管理的關(guān)系，最終達到建設(shè)項目經(jīng)濟效益、環(huán)境效益、社會效益的最佳平衡。為確保有效地實施設(shè)計管理，需要設(shè)計較為合理的組織構(gòu)架，本文就是據(jù)此為出發(fā)點研究業(yè)主方在具體工程項目中設(shè)計管理構(gòu)架的應(yīng)用，若無特殊說明，下文提到的設(shè)計管理都是指業(yè)主方設(shè)計管理。

1.工程概況

安置房的建設(shè)和商品房截然不同，其有著更加明確的目的、具體的套數(shù)以及精確的面積要求，以保證城鎮(zhèn)拆遷住戶的住房需求。也正是因為如此，安置房在建設(shè)過程中要在滿足建筑工程功能性要求的同時，又要嚴格的開發(fā)控制成本。本安置房項目總建筑面積為33289.6，地下建筑面積為12005.2。建筑為5～6層，共計住戶為300戶，住宅層高為2.9米，建筑底層設(shè)置自行車停車庫。

2.設(shè)計管理架構(gòu)體系

本文從以下幾個方面建立合理的設(shè)計管理架構(gòu)，具體如下：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置、設(shè)計管理模式的選擇、工作流程組織以及組織分工，設(shè)計管理文件的編碼以及存檔架構(gòu)等等。以上幾個方面根據(jù)具體項目的不同而略有不同。

2.1設(shè)計管理模式以及組織結(jié)構(gòu)的選取

如磁懸浮示范線工程以及上海世博會場館工程等，設(shè)計管理模式的選取都和組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置有著非常緊密的關(guān)系，要求設(shè)計管理模式復合實際要求，就需要與之相互適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。本安置房工程建設(shè)項目也正是如此，經(jīng)過多方專家論證，擬定采用業(yè)主、專業(yè)項目管理、總體設(shè)計單位以及專業(yè)設(shè)計單位綜合設(shè)計管理的模式，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)見下圖1。圖1中安置房項目管理部技術(shù)組是由專業(yè)項目管理公司的專家構(gòu)成，為甲方提供專業(yè)的技術(shù)支持同時負責各個單位間的協(xié)調(diào)管理工作?？傮w設(shè)計單位選擇了一家實力雄厚的設(shè)計院進行總體設(shè)計并負責部分專業(yè)設(shè)計。如特殊裝修、標示系統(tǒng)等就由專業(yè)設(shè)計單位負責，總體設(shè)計單位則負責把關(guān)協(xié)調(diào)。

2.2設(shè)計管理組織分工

組織分工常包括管理職能分工以及工作任務(wù)分工兩部分，鑒于建設(shè)工程設(shè)計管理分為很多主要階段，因此設(shè)計了逐級細化的三級工作任務(wù)分工和管理職能分工。任務(wù)分工明確之后，就可以編制工程設(shè)計管理工作職能分工表。此表將所有的具體工作進行逐步的落實，如下圖所示。表1為施工圖設(shè)計階段的職能分工表。考慮到安置房工程的設(shè)計管理工作具有的特性，我們將管理職能定為決策計劃組織執(zhí)行監(jiān)督信息等六個職能，計劃逐一地落實管理過程中各個單位在完成各個工作中所發(fā)揮的職能。若是根據(jù)工程的特殊性、復雜性和竣工時間等已經(jīng)確定不能更改或是等不到施工圖全部完成再開工，就由項目分部進行決策，項目管理部技術(shù)總工進行計劃，專業(yè)工程師負責監(jiān)督，設(shè)計單位執(zhí)行落實以下步驟，即是，將施工圖的提交順序定成樁基施工圖、基礎(chǔ)施工圖以及主體結(jié)構(gòu)施工圖，用邊設(shè)計邊施工的模式施工以保證工期。

2.3設(shè)計管理工作流程組織

將設(shè)計管理的各項工作路徑制度化、程序化，以實現(xiàn)設(shè)計管理工作的有序、及時、有效、以及可操作，這就是設(shè)計管理工作流程組織的工作。它包含了各個階段技術(shù)信息處理流程、管理工作流程，物質(zhì)工作流程（具體的項目實施工作流程）等等，設(shè)計原則是將工程實施工作流程（物質(zhì)工作流程）作為主線，將管理工作流程作為體制保障，將信息處理流程作為實現(xiàn)方法，在明確各個部門（或個人）分工以及職責的基礎(chǔ)之上指導設(shè)計管理工作的行進，實現(xiàn)各個部門各自做好本職工作，以有效地避免工作效率低下，相互推諉的情況發(fā)生。圖2表示的是設(shè)計管理工作的實施（物質(zhì)）流程。其中，針對施工階段之中各個類型變更又按照項目管理部、項目管理分部、施工、設(shè)計、監(jiān)理等等提出單位的差異逐一進行細化。另外，在工程推進的過程中，需要處理和流轉(zhuǎn)大量的工程技術(shù)信息，這就要求信息周轉(zhuǎn)文件較為完善，比如，制定圖紙會審記錄和技術(shù)工作聯(lián)系單等周轉(zhuǎn)流程，同時將承諾期限和相關(guān)解釋標注明白，這就能夠很好的保證文件能夠及時有效地被處理。此時，我們還需要完成在管理組織構(gòu)架中相當重要的一環(huán)，即是將完善的設(shè)計管理文檔編碼的架構(gòu)建立起來，此處不贅述。

3.業(yè)主方設(shè)計管理有效性的評價指標

隨著大型、大面積建筑項目越來越多，對于其業(yè)主方來說，該如何去評價其設(shè)計管理工作的成敗呢？筆者總結(jié)了此次安置房建設(shè)的經(jīng)驗教訓，認為可以將以下幾個方面作為評價指標：

3.1制度運作的有效性指標

面對較為復雜的工程，首先就需要建立起完善的組織構(gòu)架框架，尤其是在項目建設(shè)周期較長的項目中，由于人員變動較為頻繁，這就影響了整個工程的正常行進，而健全相對穩(wěn)定的管理流程和制度就是解決這一問題的良好方法。其本質(zhì)即為將工程轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕾嚾说哪芰椭R，而不是依賴一個人或是某些自然人。就是說，只要組織具有此項知識的沉積或是技能，就可以完全脫離某些自然人或是某個人而正常的運行。

3.2構(gòu)架精簡實用度指標

建立制度構(gòu)架不會容易，不能一蹴而就，而是一個反復改進的過程。此過程是動態(tài)的，須做到不能過于冗余也不能有所疏漏。以上所展示的各種圖表顯示的是管理的靈魂思想，所以可以將相關(guān)的部分適當進行合并，以將不必要的工作量減少，具體技術(shù)可以參照具體的項目和工作任務(wù)而定。

3.3設(shè)計管理機構(gòu)的協(xié)調(diào)能力指標

這個指標要求業(yè)主能夠選擇實習較強專業(yè)咨詢機構(gòu)，作為自己決策的技術(shù)支持，同時給予相應(yīng)程度的授權(quán)。只有這樣，才能將咨詢機構(gòu)專業(yè)的協(xié)調(diào)組織能力充分的發(fā)揮出來。專業(yè)的咨詢機構(gòu)要將事前預(yù)測、事中控制以及事后應(yīng)急等工作做好，引導業(yè)主逐步的實現(xiàn)工程總體目標，但也不能對業(yè)主惟命是從，或是過分的代替業(yè)主。

4.結(jié)語

將以上主要的指標進行逐步的細化，可以評價設(shè)計管理的有效性，采用層次分析（AHP）、模糊綜合評價等方法確定各個指標的權(quán)重，同時以問卷調(diào)查、專家打分的方式進行定量和定性的分析，最終為判斷建設(shè)工程設(shè)計管理的成功與否提供較為準確的工程依據(jù)?！科]

【參考文獻】

［1］孫亮.大型場館建設(shè)項目業(yè)主方設(shè)計管理應(yīng)用研究[J].北京：建筑設(shè)計管理，2009：10.

工程設(shè)計項目管理流程范文第5篇

    鐵路工程設(shè)計項目風險管理存在的問題

    我國對于工程項目風險管理的研究是從風險決策開始的,無論是理論還是應(yīng)用,與西方發(fā)達國家相比仍有很大差距,還處于引進、消化和吸收階段[2]。目前國家逐步加強鐵路建設(shè)項目的風險管理,從立項、設(shè)計、施工、采購、運行到維護整個周期都高度重視風險管理[3],但設(shè)計階段風險管理還相對薄弱,存在如下問題。(1)風險管理意識淡薄。鐵路工程設(shè)計項目管理過程中,從項目經(jīng)理到項目管理人員再到設(shè)計人員,對風險管理的重視程度不夠,主動性和積極性不強,并缺乏相應(yīng)的約束機制,以致于業(yè)內(nèi)形成倒金字塔型的風險管理狀況。項目經(jīng)理風險管理意識相對較強,但缺乏項目管理人員和設(shè)計人員的有效支撐,使得風險管理無法落實。(2)風險分析及管理的手段缺乏。項目的設(shè)計階段與施工階段截然不同,風險因素相對集中且比較隱蔽,因此大部分設(shè)計項目風險分析還是以定性研究為主,風險分析和管理的手段相對單一,缺乏系統(tǒng)性。(3)風險控制與應(yīng)對不到位。風險分析主要是基于對將來政治、經(jīng)濟、社會、自然等各方面預(yù)測,以及正常的、理想的技術(shù)和管理的基礎(chǔ)上進行的,而項目真正實施與運行過程中往往會遇到各種類型的變化,使得原定計劃發(fā)生偏離,因此風險控制與應(yīng)對顯得尤為重要,對風險管理效果有著決定性作用。但目前無論是風險控制水平,還是風險應(yīng)對措施,均體現(xiàn)了鐵路工程設(shè)計項目風險管理的薄弱之處。

    鐵路工程設(shè)計項目風險管理對策

    鐵路工程設(shè)計項目風險管理主要包括風險管理規(guī)劃、風險識別、風險評價、風險應(yīng)對等四個主要程序,(圖略)。風險管理規(guī)劃風險管理規(guī)劃是在項目啟動前或啟動初期基于風險角度對項目管理縱觀全局的考慮、分析、策劃,重點關(guān)注項目目標及實現(xiàn)目標的計劃、實施措施、手段和資源等。在鐵路工程設(shè)計項目風險管理中,往往跳過規(guī)劃環(huán)節(jié)直接進入風險識別、評價等程序,以致于后續(xù)各環(huán)節(jié)之間缺乏系統(tǒng)性。事實證明,科學合理的規(guī)劃對項目風險管理目標的實現(xiàn)是至關(guān)重要的,通過規(guī)劃明確風險管理的方法和手段、責任部門、人員、時間周期、管理程序等,對后期風險管理起引領(lǐng)指導作用。鐵路工程設(shè)計項目風險管理規(guī)劃應(yīng)重點包括定義項目部及成員風險管理的行動方案及方式、選擇合理的風險管理策略和方法、確定風險判斷的依據(jù)等,以WBS等為主要的工具和手段,力求使風險識別、評價、應(yīng)對工作機制有效運轉(zhuǎn)。風險識別風險識別是指在風險事故發(fā)生之前,運用各種方法系統(tǒng)的、連續(xù)的認識所面臨的各種風險以及分析風險事故發(fā)生的潛在原因[4]。下面就風險識別流程、方法、重點關(guān)注風險等進行探討。流程綜合各類風險識別的流程及管理經(jīng)驗,本文提出鐵路工程設(shè)計項目風險識別流程為:(1)搜集、整理、分析項目信息,構(gòu)建信息庫;(2)擬定疑似風險跟蹤清單;(3)判斷并構(gòu)建風險庫;(4)深入分析風險事件,構(gòu)建風險事件庫;(5)分析、預(yù)測風險發(fā)生的概率、損害程度等;(6)編制風險識別報告。方法常用的風險識別方法有流程圖法、頭腦風暴法、德爾菲法、風險調(diào)查法、分解分析法、財務(wù)報表法等[5]。在鐵路工程項目中,鑒于設(shè)計階段風險的特點,最有效的應(yīng)該是專家調(diào)查法,并輔以流程圖法。重點關(guān)注風險鐵路工程設(shè)計項目可劃分為項目前期(預(yù)可行性研究至可行性研究)、實施(初步設(shè)計至施工圖設(shè)計)和收尾(交圖至配合施工)三個階段。各階段風險關(guān)注重點不同:(1)項目前期應(yīng)關(guān)注基礎(chǔ)資料不夠詳實、設(shè)計任務(wù)書不明確等風險因素;(2)項目實施應(yīng)關(guān)注設(shè)計內(nèi)容、設(shè)計概算、施工組織設(shè)計、施工圖優(yōu)化、設(shè)計人員管理等過程中存在的風險因素;(3)項目收尾應(yīng)關(guān)注圖紙會審、技術(shù)交底、配合施工、設(shè)計變更等過程中存在的風險因素。風險評價風險評價是在風險識別的基礎(chǔ)上,對風險發(fā)生的概率、損失程度進行評估,以確定風險發(fā)生的可能性及危害程度[6]。構(gòu)建一個合理的評價指標體系、選擇合適的評價方法是風險評價的關(guān)鍵。指標體系構(gòu)建按照全面、不重疊和指標易于取得的原則,構(gòu)建鐵路工程設(shè)計項目風險評價指標體系。其流程:(1)根據(jù)風險識別結(jié)果,以設(shè)計內(nèi)容質(zhì)量、設(shè)計進度等為中心確定評價目標,構(gòu)建風險要素集;(2)篩選風險要素,從風險成因、造成損失、管理主體以及應(yīng)對措施等方面歸納重疊要素,確定風險評價指標;(3)根據(jù)發(fā)生概率及造成損失程度確定風險評價指標權(quán)重;(4)對風險指標進行聚類分析,構(gòu)建層次化的風險評價指標體系。評價方法選擇目前項目風險評價方法種類較多,大致可以分為定性、定量以及定性與定量結(jié)合三種。在鐵路工程設(shè)計項目領(lǐng)域常用的主要有專家評分法、權(quán)衡分析法、網(wǎng)絡(luò)分析法(ANP)、灰色關(guān)聯(lián)法、熵權(quán)法、模糊綜合評價法等[7]。從鐵路工程設(shè)計項目的復雜性和系統(tǒng)性分析,各種風險因素之間相互交錯影響,形成一個網(wǎng)絡(luò),網(wǎng)絡(luò)分析法相對較為適用;從鐵路工程設(shè)計項目的不確定性較大分析,其風險管理具有一定模糊性,且很多評價指標也較為定性,模糊綜合評價法相對較為適用。風險應(yīng)對風險規(guī)避對發(fā)生概率很大、且一旦發(fā)生將造成嚴重后果的風險,應(yīng)采取風險規(guī)避策略,但在不同階段采用此策略有不同的效果:在項目決策期,通過終止投標規(guī)避(或拒絕接受)風險;在項目進行的過程中,通過終止項目避免更大的損失及避免風險影響的擴大。風險轉(zhuǎn)移當無法回避、以自身承受能力無法有效承擔的風險,應(yīng)采取風險轉(zhuǎn)移策略,主要有合同轉(zhuǎn)移和保險轉(zhuǎn)移兩種類型。設(shè)計項目常用的是合同轉(zhuǎn)移,即設(shè)計外協(xié);保險轉(zhuǎn)移則使用較少。風險緩解對客觀存在、造成損失相對較小的風險,應(yīng)采取風險緩解策略,將項目風險的發(fā)生概率或后果降低到某一可以接受程度。風險緩解的主要途徑包括:(1)加強預(yù)防措施,降低風險發(fā)生概率,如設(shè)計復核、審核等;(2)通過預(yù)防風險源產(chǎn)生、降低風險擴散速度等方式控制風險損失,如設(shè)計合同管理等;(3)通過增加風險承擔者分散風險,以減輕總體風險壓力,如組建聯(lián)合體投標等。風險自留對發(fā)生概率很小、造成損失也很小的風險,可采取風險自留策略,主要包括有計劃自留和無計劃自留兩種。有計劃自留是在識別風險及其損失,并權(quán)衡各方因素后,主動將風險自留,并提前做好相關(guān)準備,如提前做好資金準備以控制資金風險等;無計劃自留相對比較被動,是風險應(yīng)對的無奈之舉。