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可復(fù)制的商業(yè)模式范文第1篇

[關(guān)鍵詞]環(huán)境企業(yè)；商業(yè)模式創(chuàng)新；價(jià)值空間；生命周期

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.44.038

當(dāng)前環(huán)境污染問題嚴(yán)重，跨行業(yè)、跨領(lǐng)域、系統(tǒng)性的思考、設(shè)計(jì)治理大氣、處置固廢、處理污水、修復(fù)生態(tài)的商業(yè)模式，是推動(dòng)環(huán)境企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。依據(jù)中國(guó)證券監(jiān)督管理委員會(huì)網(wǎng)站2015年2季度上市公司行業(yè)的分類結(jié)果，生態(tài)保護(hù)與環(huán)境治理業(yè)（行業(yè)大類代碼為77）共有14家上市企業(yè)，其中中小企業(yè)板3家，創(chuàng)業(yè)板6家。由于博世科（300422）、偉明環(huán)保（603568）是在2015年上市，缺少對(duì)應(yīng)數(shù)據(jù)，可觀察12家上市公司2012―2014年歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)都是正值，因此，當(dāng)前環(huán)境企業(yè)商業(yè)模式運(yùn)行整體比較合理，環(huán)境企業(yè)迎來(lái)一個(gè)好的時(shí)代。但不同環(huán)境企業(yè)的利潤(rùn)值變化是有差異的，利潤(rùn)值連續(xù)變大的企業(yè)有7家，即中國(guó)天楹（000035）、桑德環(huán)境（000826）、國(guó)電清新（002573）、碧水源（300070）、中電環(huán)保（300172）、永清環(huán)保（300187）和中電遠(yuǎn)達(dá)（600292）；出現(xiàn)波動(dòng)的有3家，即凱美特氣（002549）、東江環(huán)保（002672）和維爾利（300190）；連續(xù)變小的企業(yè)有2家，即國(guó)禎環(huán)保（300388）和高能環(huán)境（603588）。商業(yè)模式是影響企業(yè)獲利能力或潛力的重要決定變量，通過透視這14上市企業(yè)的商業(yè)邏輯，可以洞察到環(huán)境企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新策略。

1 商業(yè)模式結(jié)構(gòu)的分析框架

好的商業(yè)模式是環(huán)境企業(yè)成功的根本。但當(dāng)前，商業(yè)模式仍然是異質(zhì)性的概念，如商業(yè)模式就是解釋企業(yè)如何工作的一個(gè)故事；從技術(shù)中獲取價(jià)值的一個(gè)中間構(gòu)造； 做生意的一個(gè)方法；企業(yè)已實(shí)施戰(zhàn)略的一個(gè)映射；組織創(chuàng)造、傳遞和獲取價(jià)值原理的一個(gè)描述；決定企業(yè)如何做生意的一個(gè)相互依賴、相互連接的活動(dòng)系統(tǒng)[1][2]，而Cavalcante et al.（2011）將商業(yè)模式視為一個(gè)核心重復(fù)的標(biāo)準(zhǔn)過程（Core Repeated Standard Processes）。[3]從本質(zhì)上看，商業(yè)模式完成兩大功能性任務(wù)：價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取。因此，李永發(fā)和李東（2015）認(rèn)為商業(yè)模式由三個(gè)組件組成：顧客價(jià)值主張（Customer Value Position）、盈利模式（Profit Model）和可重復(fù)的核心標(biāo)準(zhǔn)過程。[4]其中顧客價(jià)值主張組件定義了顧客價(jià)值；盈利模式組件定義了企業(yè)價(jià)值，可重復(fù)的核心標(biāo)準(zhǔn)過程成為顧客價(jià)值主張和盈利模式的約束條件，界定顧客價(jià)值主張和盈利模式實(shí)現(xiàn)的可行值。為了更直觀且更有效說(shuō)明商業(yè)模式價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值獲取的功能，我們提出一個(gè)價(jià)值空間的概念，將價(jià)值空間定義為顧客價(jià)值與企業(yè)價(jià)值之積。參見下圖，由于組件間存在一個(gè)匹配關(guān)系，實(shí)際商業(yè)世界中，商業(yè)模式不同的組件或許存在冗余資源或活動(dòng)，因此若假設(shè)CVP表示顧客價(jià)值主張組件的實(shí)際效應(yīng)，PM表示盈利模式組件的實(shí)際效應(yīng)，CRSP表示可重復(fù)的核心標(biāo)準(zhǔn)活動(dòng)組件的實(shí)際效應(yīng)，S（t）表示在時(shí)刻t時(shí)CVP，PM和CRSP產(chǎn)生的價(jià)值空間，即直角三角形的面積，則S（t）=CVP×PM，并且商業(yè)模式從時(shí)刻t1到時(shí)刻t2產(chǎn)生的總價(jià)值空間V=∫[DD（]t2[]t1[DD）]S（t）dt。一個(gè)特定商業(yè)模式最理想的狀態(tài)是各個(gè)組件間完美匹配，不存在冗余或不足狀態(tài)。

商業(yè)模式CPC 結(jié)構(gòu)框架

2 商業(yè)模式的生命周期

企業(yè)商業(yè)模式生成演化是一個(gè)迭代過程，包括四個(gè)階段：探索階段、匹配階段、復(fù)制階段和重塑階段。企業(yè)家洞察到一個(gè)獨(dú)到的、有價(jià)值的商業(yè)概念，然而在商業(yè)概念實(shí)驗(yàn)實(shí)踐之前，都應(yīng)該歸屬于商業(yè)模式的前生命階段。但一旦進(jìn)入實(shí)踐階段，哪怕只是剛吐芽的種子，盡管還產(chǎn)生不了任何實(shí)際價(jià)值，但作為真實(shí)模式的存在，進(jìn)入到探索階段。探索階段一個(gè)重要的任務(wù)，就是找到藍(lán)圖模式，就是為這個(gè)商業(yè)模式幼苗想到理想的培養(yǎng)方向、目標(biāo)。探索階段之后，就是匹配階段，此時(shí)真實(shí)模式和設(shè)計(jì)的藍(lán)圖模式相互融合、調(diào)整、修正，兩者相互作用的結(jié)果是調(diào)和模式，因此調(diào)和模式不等于藍(lán)圖模式。調(diào)和模式是一個(gè)理想與現(xiàn)實(shí)都妥協(xié)的穩(wěn)定成果，若是產(chǎn)生的價(jià)值空間足夠大，便進(jìn)入復(fù)制階段。但是商業(yè)模式效能不可能永遠(yuǎn)維持在一個(gè)高水平，利潤(rùn)區(qū)會(huì)因?yàn)轭櫩托枨蟆⑹袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)以及政策規(guī)制等變化而發(fā)生漂移，因此，商業(yè)模式必然會(huì)從復(fù)制階段進(jìn)入重塑階段，在位者對(duì)當(dāng)前的商業(yè)模式進(jìn)行迭代、轉(zhuǎn)型。

商業(yè)模式生成演化的過程，其產(chǎn)生的價(jià)值空間在時(shí)刻發(fā)生變化，過程充滿了風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。對(duì)于一個(gè)特定企業(yè)的特定商業(yè)模式而言，其創(chuàng)造出的價(jià)值空間必然是一個(gè)有限值，并且從商業(yè)模式投資到實(shí)際價(jià)值的產(chǎn)生存在一個(gè)時(shí)滯，因此，商業(yè)模式創(chuàng)新必然要有足夠現(xiàn)金流支撐到商業(yè)模式可創(chuàng)造出足夠大的價(jià)值，支撐企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，而且還要選擇合適的時(shí)點(diǎn)重塑商業(yè)模式，通過不斷迭代，延續(xù)企業(yè)的壽命。

3 商業(yè)模式創(chuàng)新策略

3.1 創(chuàng)新顧客價(jià)值主張

深層次洞察政府、社會(huì)、客戶的環(huán)保痛點(diǎn)，善于描述獨(dú)特的價(jià)值主張。中國(guó)環(huán)境保護(hù)部《2014年中國(guó)環(huán)境狀況公報(bào)》顯示161個(gè)空氣監(jiān)測(cè)點(diǎn)城市中超過90%空氣質(zhì)量年均值超標(biāo)；4896個(gè)地下水監(jiān)測(cè)點(diǎn)位中，較差級(jí)和極差級(jí)水質(zhì)的監(jiān)測(cè)點(diǎn)比例共為61.5%。環(huán)境問題嚴(yán)峻，社會(huì)十分關(guān)切。若能在改善環(huán)境層面做出大的貢獻(xiàn)，將是環(huán)境企業(yè)提升社會(huì)聲譽(yù)、口碑的關(guān)鍵切入點(diǎn)。2013年，桑德環(huán)境發(fā)現(xiàn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)環(huán)保是政府和社會(huì)的一個(gè)重要痛點(diǎn)，具有爆發(fā)性成長(zhǎng)的潛力，于是創(chuàng)新鄉(xiāng)鎮(zhèn)環(huán)保的商業(yè)模式，并在土壤修復(fù)市場(chǎng)提前布局。上市公司，如永清環(huán)保和國(guó)電清新，從裝備制造商、環(huán)保設(shè)施運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)向定位于綜合環(huán)境服務(wù)商，本質(zhì)上，改變環(huán)境企業(yè)對(duì)顧客價(jià)值的定義。

3.2 創(chuàng)新盈利模式

盈利模式創(chuàng)新策略主要聚焦于收入源、創(chuàng)收頻率、獲利時(shí)間的設(shè)計(jì)。環(huán)境產(chǎn)業(yè)是一個(gè)法規(guī)和政策引導(dǎo)型產(chǎn)業(yè)。2013年中央十八屆三中全會(huì)，首次明確了加快生態(tài)文明體制改革，用制度保護(hù)環(huán)境和資源。2014年3月，總理在《政府工作報(bào)告》中指出將節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)建設(shè)成為一個(gè)生機(jī)勃勃的朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。2015年1月1日起施行新《環(huán)境法》迄今為止最嚴(yán)格的源頭保護(hù)制度，企業(yè)排污成本增大。法規(guī)和政策對(duì)于企業(yè)節(jié)能減排、環(huán)境保護(hù)的嚴(yán)格性約束，為環(huán)境企業(yè)創(chuàng)造了巨大的市場(chǎng)需求。商業(yè)模式創(chuàng)新的市場(chǎng)動(dòng)力源于兩類客戶：一是政府類客戶。環(huán)境條件成為城市評(píng)比的一項(xiàng)核心要素，關(guān)乎城市、當(dāng)?shù)卣捌渲髡咧卮罄?，政府訴求成為環(huán)保市場(chǎng)爆發(fā)的示范力。中國(guó)環(huán)境保護(hù)部《2013年環(huán)境統(tǒng)計(jì)年報(bào)》顯示中國(guó)2013年環(huán)境污染治理投資總額是9037.2億元，污染治理設(shè)施直接投資為4479.5億元。二是企業(yè)類客戶。2013年8月，國(guó)務(wù)院《關(guān)于加快發(fā)展節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)的意見》（國(guó)發(fā)〔2013〕30號(hào)），明確未來(lái)3年的發(fā)展目標(biāo)：節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值年均增速在15%以上，到2015年，總產(chǎn)值將達(dá)到4.5萬(wàn)億元，成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)新的支柱產(chǎn)業(yè)。環(huán)境企業(yè)的盈利點(diǎn)主要在于：環(huán)保設(shè)備銷售、環(huán)保項(xiàng)目設(shè)計(jì)與安裝、總包、托管運(yùn)營(yíng)、建設(shè)運(yùn)營(yíng)。不同盈利點(diǎn)創(chuàng)造價(jià)值空間的能力不一致、價(jià)值耗散的風(fēng)險(xiǎn)不一致、從投資到價(jià)值獲取的時(shí)滯性也存在差異。

3.3 創(chuàng)新可重復(fù)的核心標(biāo)準(zhǔn)過程

增加、減少、創(chuàng)造、刪除、創(chuàng)新、整合可重復(fù)的核心標(biāo)準(zhǔn)過程中的核心活動(dòng)，實(shí)際有效擴(kuò)大商業(yè)模式特定時(shí)點(diǎn)的價(jià)值空間。環(huán)境保護(hù)是一項(xiàng)綜合性工程，需要推動(dòng)行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)、相關(guān)科研院校、重點(diǎn)客戶和金融服務(wù)組織構(gòu)建產(chǎn)業(yè)鏈網(wǎng)，促進(jìn)不同價(jià)值活動(dòng)之間的相互匹配、增強(qiáng)活動(dòng)互補(bǔ)性，從而創(chuàng)造良性循環(huán)圈?？缃鐓f(xié)同創(chuàng)新將會(huì)創(chuàng)造驚人的生產(chǎn)力，比如，大量碳元素留存于空氣中變成為污染物，而回歸土壤中就是肥料，因此，相關(guān)領(lǐng)域的跨界合作可以產(chǎn)生企業(yè)與企業(yè)間的共贏、人與自然的和諧共存。環(huán)保產(chǎn)業(yè)發(fā)展到現(xiàn)階段，企業(yè)間的并購(gòu)行為會(huì)使得商業(yè)模式的核心活動(dòng)發(fā)生改變，從而改變商業(yè)模式創(chuàng)新進(jìn)程。碧水源模式的本質(zhì)是一個(gè)整體解決方案提供商，創(chuàng)新PPP模式，戰(zhàn)略引入互補(bǔ)性合作者，必將加速其復(fù)制擴(kuò)張的進(jìn)程。國(guó)禎環(huán)保從設(shè)備商向解決方案提供商轉(zhuǎn)型，方向是沒有問題的，但是累積經(jīng)驗(yàn)、資源轉(zhuǎn)化、人員變動(dòng)、觀念轉(zhuǎn)型，必然會(huì)經(jīng)歷一個(gè)痛苦的過程。

參考文獻(xiàn)：

[1]Amit R，Zott C.Creating value through business model innovation[J]. MIT Sloan Management Review，2012，53（3）：41-49.

[2]Zott C，Amit R，Massa L.The business model：recent developments and future research[J]. Journal of management，2011，37（4）：1019-1042.

可復(fù)制的商業(yè)模式范文第2篇

關(guān)鍵詞：O2O商業(yè)模式 盈利能力 風(fēng)險(xiǎn) 建議

一、O2O商業(yè)模式下攜程盈利能力分析

攜程O2O商業(yè)模式具有高度創(chuàng)新性，并在缺乏借鑒的情況下探索性發(fā)展，走向成熟：由成立之初的純網(wǎng)絡(luò)式營(yíng)銷模式到發(fā)展線下業(yè)務(wù)；通過融資與并購(gòu)等不斷實(shí)現(xiàn)資源整合（至2003年末攜程于納斯達(dá)克上市，展開了新一輪并購(gòu)與業(yè)務(wù)拓展）；目前形成了集酒店預(yù)訂、機(jī)票預(yù)訂、度假預(yù)訂等在內(nèi)的旅游線上線下一體化服務(wù)格局。

（一）攜程盈利能力基本判斷

從質(zhì)量角度分析，企業(yè)盈利能力即企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。首先，攜程注冊(cè)資本175萬(wàn)美元，是我國(guó)領(lǐng)先的在線旅游服務(wù)公司；其次，攜程主營(yíng)業(yè)務(wù)涵蓋酒店預(yù)訂、票務(wù)預(yù)訂、境內(nèi)外旅游管理、商旅管理等，對(duì)注冊(cè)用戶提供全方位旅行服務(wù)；再次，攜程2014年、2015年研發(fā)投入占營(yíng)業(yè)收入總額比率均超過30%，從側(cè)面反映了對(duì)科技創(chuàng)新的高度重視。攜程的規(guī)模、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及科技投入反映了其在網(wǎng)絡(luò)旅游行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域所做的有針對(duì)性工作及其成果，其生命力隨著時(shí)代的需求不斷拓展與創(chuàng)新，擁有我國(guó)同行業(yè)公司目前無(wú)法撼動(dòng)的規(guī)模效應(yīng)。

從數(shù)量角度分析，2011年之前，攜程與藝龍形成壟斷在線旅游行業(yè)的局面，并超過藝龍，占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)份額（如圖1所示）。

權(quán)益凈利率均保持在20%以上。具備較強(qiáng)的盈利能力；2010年之后，去哪兒網(wǎng)、途牛等同質(zhì)性競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)大量出現(xiàn)，攜程市場(chǎng)份額受到明顯沖擊，權(quán)益凈利率于2011―2015年下降且波動(dòng)幅度加大，盈利能力下降；截至2015年，其市場(chǎng)份額仍處于優(yōu)勢(shì)地位，但存在被去哪兒網(wǎng)、途牛等趕超的威脅，如下表所示。

（二）攜程O2O商業(yè)模式對(duì)其盈利能力影響路徑分析

1.攜程O2O商業(yè)模式具有“先入”的時(shí)間優(yōu)勢(shì)，模式本身具備成功性。一方面，攜程是我國(guó)最早實(shí)現(xiàn)O2O商業(yè)模式的在線旅游企業(yè)之一，2011年之前，攜程與藝龍實(shí)現(xiàn)壟斷在線旅游行業(yè)的局面，較小的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、科技競(jìng)爭(zhēng)壓力為其創(chuàng)造的天時(shí)地利的盈利機(jī)會(huì)；另一方面，該種商業(yè)模式將“鼠標(biāo)”與“水泥”結(jié)合，擺脫完全虛擬化的網(wǎng)絡(luò)模式，將網(wǎng)絡(luò)與實(shí)體旅游消費(fèi)實(shí)現(xiàn)有機(jī)結(jié)合，從而形成依托于實(shí)業(yè)的電子商務(wù)模式，實(shí)現(xiàn)了旅游價(jià)值鏈的整合，克服了由于地域、信息獲取方式及成本限制而導(dǎo)致的信息不對(duì)稱，以及由于信息不對(duì)稱損失的市場(chǎng)效益，導(dǎo)致攜程商業(yè)模式創(chuàng)造財(cái)富的必然。從而，攜程在確定并實(shí)施該種商業(yè)模式的發(fā)展階段，能夠保持較高的權(quán)益凈利率，擁有較高的盈利能力。

2.攜程當(dāng)前商業(yè)模式存在可復(fù)制性，模式精細(xì)化程度有待提高。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展及互聯(lián)網(wǎng)科技的普及，在線旅游業(yè)的進(jìn)入門檻降低，攜程的進(jìn)入時(shí)間優(yōu)勢(shì)逐漸減弱，面臨同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、競(jìng)爭(zhēng)同質(zhì)化壓力日益激烈的沖擊，其曾經(jīng)通過開拓新業(yè)務(wù)（如后來(lái)增加的度假、商旅管理業(yè)務(wù)）的手段擺脫嚴(yán)重的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)局面，并獲得新的盈利點(diǎn)，但該種業(yè)務(wù)全面化盈利模式仍迅速被模仿，因此攜程權(quán)益凈利率近年呈現(xiàn)不穩(wěn)定的狀態(tài)。另一方面，市場(chǎng)細(xì)分程度的提高同樣提高了消費(fèi)者的消費(fèi)要求，攜程具備成型的集酒店、航班、景點(diǎn)門票預(yù)訂以及度假、商旅管理等于一體的旅游價(jià)值鏈，但目前仍未做到旅游鏈各環(huán)節(jié)的精細(xì)化與極致：如其機(jī)票預(yù)訂業(yè)務(wù)提供機(jī)票/航班動(dòng)態(tài)查詢、值機(jī)選座、退票改簽、機(jī)場(chǎng)攻略等服務(wù)，但未提供類似前序航班起降、機(jī)場(chǎng)天氣特情等信息推送服務(wù)，在航班預(yù)訂的速度、信息準(zhǔn)確性等方面也未做到極致，而目前興起的專業(yè)化航班信息服務(wù)類APP（如航旅縱橫、航班管家等）在精細(xì)化方面勝出攜程；其次其價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)之間相對(duì)獨(dú)立，并未發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，諸類因素導(dǎo)致攜程盈利能力受到?jīng)_擊。

二、 O2O商業(yè)模式下攜程的風(fēng)險(xiǎn)管控

（一）攜程現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)基本判斷

1.資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率與銷售收入獲益水平降低。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，攜程營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率變化幅度基本處于0.2―0.4之間，但其總資產(chǎn)增長(zhǎng)率2011―2015年變動(dòng)幅度為0―5（其中，非流動(dòng)資產(chǎn)增長(zhǎng)率增加近5倍），因此，攜程資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率降低的主要原因在于其營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率相對(duì)穩(wěn)定的情況下，資產(chǎn)（尤其是非流動(dòng)資產(chǎn)）規(guī)模的大幅度增加。另一方面，2011―2014年，攜程凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率普遍低于營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率處于下降趨勢(shì)，且2012年、2014年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率甚至為負(fù)，說(shuō)明攜程雖然具有較穩(wěn)定的營(yíng)業(yè)收入，其收入盈利水平卻在下降（雖然2015年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，其增長(zhǎng)卻因建立在2014年低利潤(rùn)的基礎(chǔ)之上不具有足夠說(shuō)服力），這可能與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)策略相關(guān)：同質(zhì)性競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下，攜程為保持市場(chǎng)份額相應(yīng)展開多項(xiàng)價(jià)格優(yōu)惠活動(dòng)，從而影響凈利潤(rùn)；同時(shí)由于成本限制，攜程不可能將其全部業(yè)務(wù)做到價(jià)格最優(yōu)，而網(wǎng)絡(luò)使消費(fèi)者擁有更多選擇權(quán)利，從而使攜程存在價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)效益不足的風(fēng)險(xiǎn)，影響收入獲益水平。

2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。由上表可知，2012年之前，攜程權(quán)益乘數(shù)一直非常穩(wěn)定，基本保持在1.4左右，但2012年至2015年，權(quán)益乘數(shù)增加幅度非常大，2014年甚至達(dá)到2.89。2012年之前，攜程籌資渠道主要為股權(quán)投資，因此基本不存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題；2012年及以后，攜程將融資渠道的重心轉(zhuǎn)向債權(quán)融資，2015年負(fù)債增加逾150萬(wàn)元，占當(dāng)年流動(dòng)資產(chǎn)增加額的65%。隨著在線旅游行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)的加劇，攜程需要足額資金流支持各項(xiàng)優(yōu)惠政策以及研發(fā)工作的進(jìn)行，而保證日常活動(dòng)的融資具有緊迫性的特點(diǎn)，因此該種資本結(jié)構(gòu)的變化是適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境的x擇；但當(dāng)前在線旅游消費(fèi)的動(dòng)蕩性使攜程難有穩(wěn)定的客戶群，經(jīng)營(yíng)收入及現(xiàn)金流量具有較大不確定性，從而使其在較高財(cái)務(wù)杠桿的情況下還款壓力進(jìn)一步加大；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。

（二）攜程現(xiàn)有O2O商業(yè)模式下風(fēng)險(xiǎn)因素分析

1.可復(fù)制的商業(yè)模式下同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈，與業(yè)務(wù)鏈相結(jié)合的價(jià)格協(xié)同效應(yīng)被忽略。除攜程外，目前我國(guó)綜合性在線旅游公司包括藝龍、途牛、去哪兒、驢媽媽等，同行業(yè)激烈的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)使攜程在未能進(jìn)行商業(yè)模式的進(jìn)一步創(chuàng)新下通過大量?jī)?yōu)惠活動(dòng)等價(jià)格戰(zhàn)擴(kuò)大或保持市場(chǎng)份額，但其未將價(jià)格戰(zhàn)略融入存在聯(lián)系的業(yè)務(wù)鏈，即業(yè)務(wù)之間價(jià)格優(yōu)惠相對(duì)獨(dú)立；另由于成本限制，其未能在全部業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)價(jià)格最優(yōu)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而信息化加強(qiáng)了顧客對(duì)消費(fèi)項(xiàng)目的可選擇性，因此對(duì)于未能產(chǎn)生價(jià)格優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)，攜程存在喪失市場(chǎng)份額的風(fēng)險(xiǎn)。

2.未通過改進(jìn)商業(yè)模式提高盈利能力，高財(cái)務(wù)杠桿具有高風(fēng)險(xiǎn)。攜程融資方式由股權(quán)融資為主到偏好債權(quán)融資，在當(dāng)前商業(yè)模式同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)激烈及股市融資相對(duì)困難的情況下，債權(quán)融資有利于迅速融得資金彌補(bǔ)公司現(xiàn)金缺口，并起到一定的抵稅作用；但攜程融資的效果并未作用于商業(yè)模式的創(chuàng)新，未從本質(zhì)上通過差異化競(jìng)爭(zhēng)提高企業(yè)盈利能力，受到?jīng)_擊的盈利能力可能使攜程不能覆蓋高財(cái)務(wù)杠桿下的還款壓力。

三、結(jié)論及改進(jìn)建議

攜程作為O2O商業(yè)模式應(yīng)用的領(lǐng)頭羊，在2011年之前與藝龍形成壟斷在線旅游業(yè)的局勢(shì)，盈利能力走勢(shì)良好，說(shuō)明該種模式是一種成功的商業(yè)模式；隨著科技進(jìn)步及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，使其盈利能力受到?jīng)_擊。觀其商業(yè)模式，雖具備成型的集酒店、航班、景點(diǎn)門票預(yù)訂以及度假、商旅管理等于一體的旅游價(jià)值鏈，但仍未做到各環(huán)節(jié)的精細(xì)化與極致；商業(yè)模式具有可復(fù)制性，在非創(chuàng)新下難以形成差異化競(jìng)爭(zhēng)；與業(yè)務(wù)鏈相結(jié)合的價(jià)格協(xié)同效應(yīng)被忽略等，種種因素使攜程盈利能力仍有較大的上升空間。另外，攜程當(dāng)前的高財(cái)務(wù)杠桿使盈利水平具有不定性，需加以調(diào)節(jié)。

（一）提高商業(yè)模式下各現(xiàn)有業(yè)務(wù)板塊的精細(xì)化程度與創(chuàng)新水平，擺脫同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)

更加精細(xì)與人性化的板塊設(shè)計(jì)會(huì)創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。以攜程酒店預(yù)訂業(yè)務(wù)為例，該業(yè)務(wù)按位置、價(jià)格、星級(jí)、特色等分類的行為滿足了消費(fèi)者基本消費(fèi)要求，但顧客對(duì)商品性價(jià)比的理性選擇與市場(chǎng)細(xì)分程度的提高使其偏向于在其旅游時(shí)限內(nèi)能實(shí)現(xiàn)最優(yōu)性價(jià)比的旅游網(wǎng)站，攜程由此損失部分市場(chǎng)份額；如果攜程將該板塊進(jìn)一步極致化，如使每一級(jí)別的酒店預(yù)訂價(jià)格具有縱向可比性（即將價(jià)格走勢(shì)加以展示），旅游時(shí)限具有可選擇性的顧客方可依據(jù)價(jià)格變化趨勢(shì)在該網(wǎng)站上自主選擇旅游時(shí)間切入點(diǎn)及時(shí)限組合，引導(dǎo)消費(fèi)者通過時(shí)限組合的選擇而非通過網(wǎng)站的切換實(shí)現(xiàn)最高的旅游性價(jià)比，從而減少市場(chǎng)份額的損失。此外，攜程各板塊的支付模式上可借鑒西南航空公司的?？酮?jiǎng)勵(lì)積分購(gòu)買模式（即累計(jì)積分可抵用部分消費(fèi)款），將顧客對(duì)攜程的忠誠(chéng)度轉(zhuǎn)化為公司對(duì)顧客的回報(bào)，從而與消費(fèi)者建立更加積極穩(wěn)定的商業(yè)關(guān)系。因此，攜程當(dāng)前商業(yè)模式雖然實(shí)現(xiàn)了旅游價(jià)值鏈一體化及各旅游模塊的資源整合，但每一模塊精細(xì)化程度及創(chuàng)新有待提高，即需轉(zhuǎn)化通過擴(kuò)張業(yè)務(wù)板塊實(shí)現(xiàn)盈利的商業(yè)模式，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)向內(nèi)部極致化，通過更加人性化的模塊設(shè)計(jì)不斷提高客戶的應(yīng)用體驗(yàn)，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)。

（二）調(diào)整價(jià)格戰(zhàn)略方向，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)格聯(lián)動(dòng)效應(yīng)

在當(dāng)前各業(yè)務(wù)間價(jià)格相對(duì)獨(dú)立的情況下，攜程（或其他在線旅游網(wǎng)站）某一業(yè)務(wù)的價(jià)格最優(yōu)并非意味著其他業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)也是如此，導(dǎo)致消費(fèi)者在各旅游網(wǎng)站之間按旅游環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)跳躍式預(yù)訂，因此攜程未能被價(jià)格優(yōu)惠涵蓋的業(yè)務(wù)將喪失客源量。若基于業(yè)務(wù)整合理念制定有競(jìng)爭(zhēng)性的價(jià)格，即弱化當(dāng)前某些單項(xiàng)業(yè)務(wù)價(jià)格的影響效應(yīng)，將各業(yè)務(wù)價(jià)格進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)間的價(jià)格聯(lián)動(dòng)效應(yīng)（如將訂單價(jià)格與訂單中包含的業(yè)務(wù)數(shù)量相掛鉤，多項(xiàng)預(yù)訂業(yè)務(wù)訂單的統(tǒng)一預(yù)訂意味著比單項(xiàng)業(yè)務(wù)預(yù)訂更多的價(jià)格優(yōu)惠等），將在一定程度上實(shí)現(xiàn)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)最大化，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

（三）明確發(fā)展路徑，企業(yè)并購(gòu)與戰(zhàn)略合作相結(jié)合

2011年后在線旅游行業(yè)激烈的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及商業(yè)模式的可復(fù)制性加大了攜程差異化競(jìng)爭(zhēng)的難度，但毋庸置疑攜程仍處于在線旅游行業(yè)的領(lǐng)頭位置，并擁有其他企業(yè)當(dāng)前未能超越的規(guī)模，因此其擁有足夠能力并購(gòu)?fù)袠I(yè)某些企業(yè)，通過并購(gòu)消除競(jìng)爭(zhēng)因素；對(duì)于并購(gòu)時(shí)機(jī)尚未成熟的企業(yè)，建議進(jìn)行戰(zhàn)略合作，實(shí)現(xiàn)在線旅游行業(yè)的共贏，緩解競(jìng)爭(zhēng)壓力。

（四）調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，吸收戰(zhàn)略投資者，充分利用股權(quán)融資

攜程當(dāng)前的債權(quán)融資水平較高，在權(quán)益凈利率波動(dòng)較大的情況下將有較大的還款壓力，從而導(dǎo)致財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。股權(quán)融資下為提高企業(yè)的盈利后勁，攜程要加強(qiáng)商業(yè)模式改進(jìn)力度，需進(jìn)一步調(diào)整資本結(jié)構(gòu)，吸收戰(zhàn)略投資者、充分利用股權(quán)融資籌集資金滿足長(zhǎng)期發(fā)展需要。Z

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可復(fù)制的商業(yè)模式范文第3篇

創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為什么這么難？

企業(yè)都希望創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)增長(zhǎng)更快，經(jīng)營(yíng)期限更長(zhǎng)，投資價(jià)值更高。

什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

管理學(xué)的定義是：如果一家企業(yè)獲得超過產(chǎn)業(yè)平均水平的收益，那么它就有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但這只是評(píng)價(jià)企業(yè)是否有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并沒有定義什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

如果問企業(yè)家，什么是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或者你的企業(yè)有什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？得到的回答，或者是研發(fā)能力強(qiáng)，或者是渠道能力強(qiáng)、品牌好，或者是政府關(guān)系強(qiáng)……。但這也不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只是資源能力優(yōu)勢(shì)。而且，單項(xiàng)資源能力優(yōu)勢(shì)，會(huì)隨時(shí)間而衰減、被替代、被超越。

一些企業(yè)一直缺乏競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；一些企業(yè)自認(rèn)為獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但很快流失耗散；一些企業(yè)自認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很多，卻沒有產(chǎn)生相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。柯達(dá)早在1975年就發(fā)明了數(shù)碼相機(jī)，2011年卻陷入破產(chǎn)困境。有一些企業(yè)或者個(gè)人，一開始只有很少的優(yōu)勢(shì)條件，甚至基本上沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，后來(lái)卻取得成功。北汽福田，1989年前還只是山東諸城市（縣級(jí)市）城關(guān)鎮(zhèn)農(nóng)機(jī)修配廠，2009年，成為全球商用汽車冠軍。趙本山開始只擁有表演天賦，在央視春晚一年出場(chǎng)一次，演出作品多次獲得“觀眾最喜愛的小品”稱號(hào)，最后在影視領(lǐng)域獲得巨大成功。

如何創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？

資源能力學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)要保護(hù)其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須以稀有或難以流動(dòng)（流動(dòng)性差）的資源能力為基礎(chǔ)，建立隔絕機(jī)制。但資源能力往往分散掌握在不同的利益主體手上，其市場(chǎng)化程度、流動(dòng)性都在增強(qiáng)。而且稀有、流動(dòng)性差的關(guān)鍵資源能力，只是維持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件，而非充分條件。因此，企業(yè)擁有稀缺、流動(dòng)性差的資源能力，并不一定形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1970年代，施樂建立在黑白復(fù)印機(jī)市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，有一部分源于其超強(qiáng)服務(wù)能力，這種服務(wù)能力以現(xiàn)場(chǎng)維修為基礎(chǔ)，以廣泛的銷售商網(wǎng)絡(luò)為依托。但佳能公司推出小型復(fù)印機(jī)，質(zhì)量可靠，很小損壞。結(jié)果是，施樂的資源能力優(yōu)勢(shì)――超強(qiáng)服務(wù)能力，并不構(gòu)成對(duì)佳能的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這是因?yàn)榧涯懿扇⊥耆煌纳虡I(yè)模式，從而定位和提供的客戶價(jià)值不同，佳能優(yōu)良的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，降低了施樂服務(wù)能力和銷售網(wǎng)絡(luò)的價(jià)值。

企業(yè)如何建立和更長(zhǎng)久地保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？如何建立隔絕機(jī)制，限制其流動(dòng)？我們的回答是：創(chuàng)新商業(yè)模式！

商業(yè)模式定義與企業(yè)價(jià)值來(lái)源

商業(yè)模式定義

什么是商業(yè)模式？商業(yè)模式有多種定義。我們認(rèn)為，商業(yè)模式就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。

任何企業(yè)都要與其他利益相關(guān)者（包括客戶、供應(yīng)商、渠道、政府、投資者、外包者或者外協(xié)者等等）交易。企業(yè)家應(yīng)從企業(yè)與利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，來(lái)設(shè)計(jì)自己的利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)。

為什么創(chuàng)新商業(yè)模式能夠助力企業(yè)建立和更長(zhǎng)久地保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？因?yàn)橄啾扔诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，好的商業(yè)模式，能夠通過好的交易結(jié)構(gòu)，給資源能力擁有者帶來(lái)更合理的價(jià)值分享，從而不斷獲取、積累、隔絕和保持優(yōu)勢(shì)資源條件，減弱資源能力擁有者流動(dòng)的動(dòng)力。趙本山以表演能力、個(gè)人品牌資源為核心資源能力，通過建立基本寫作團(tuán)隊(duì)、聚合東北優(yōu)秀二人轉(zhuǎn)演員形成“趙家班”演員班底等形成關(guān)鍵資源能力，不斷推陳出新――建立劉老根大舞臺(tái)，拍攝鄉(xiāng)村系列電視劇……（如圖1）。

企業(yè)價(jià)值來(lái)源

一個(gè)好的商業(yè)模式總是能為企業(yè)及其利益相關(guān)者創(chuàng)造最大的價(jià)值，換言之，實(shí)現(xiàn)企業(yè)剩余與利益相關(guān)者剩余之和的最大化。

商業(yè)模式創(chuàng)造巨大的交易價(jià)值，并付出一定的交易成本，兩者之差為交易結(jié)構(gòu)的價(jià)值空間。除了交易成本，企業(yè)和利益相關(guān)者還需要付出貨幣成本，比如內(nèi)部管理費(fèi)用、原材料采購(gòu)成本等。價(jià)值空間減去貨幣成本，就是商業(yè)模式為所有利益相關(guān)者實(shí)現(xiàn)的價(jià)值增值，其組成為企業(yè)剩余加上利益相關(guān)者剩余（如圖2）。

價(jià)值空間的來(lái)源包括兩種：價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值耗散。

所謂價(jià)值創(chuàng)造，是指與傳統(tǒng)商業(yè)模式所處的商業(yè)生態(tài)相比，市場(chǎng)（包括客戶和產(chǎn)品）空間極度擴(kuò)大了。設(shè)計(jì)新商業(yè)模式，是為獲得一個(gè)新的增量市場(chǎng)空間。它可以是定性的增加，增加某種新的價(jià)值；也可以是定量的增長(zhǎng)，把某種價(jià)值極大地?cái)U(kuò)大。反映在商業(yè)模式效率上，高價(jià)值創(chuàng)造意味著高交易價(jià)值。

所謂價(jià)值耗散，是指在既定的市場(chǎng)中，相當(dāng)一部分價(jià)值并沒有分配給企業(yè)及其利益相關(guān)者或同類模式的商業(yè)生態(tài)參與者。換言之，通過一種無(wú)序方式分配，最終參與的各利益相關(guān)者所獲得的回報(bào)總和（主要指經(jīng)濟(jì)利益回報(bào)），遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于所獲得的市場(chǎng)總和，不在同一數(shù)量級(jí)。這意味著利益相關(guān)者所創(chuàng)造的價(jià)值，很大一部分耗散在交易成本上。反映在商業(yè)模式效率上，高價(jià)值耗散意味著高交易成本。

按照價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值耗散的高低，商業(yè)模式可分為四大類（見表1）：高創(chuàng)造，高耗散；高創(chuàng)造，低耗散；低創(chuàng)造，高耗散；低創(chuàng)造，低耗散。

由于商業(yè)模式對(duì)企業(yè)價(jià)值起一個(gè)乘數(shù)作用，因此，絕對(duì)的價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值耗散的高低是沒有意義的，只有兩者相對(duì)而言的高低才具備指導(dǎo)意義。

高創(chuàng)造，高耗散

企業(yè)及其利益相關(guān)者創(chuàng)造了巨大的交易價(jià)值，同時(shí)，很大一部分交易成本耗散在交易過程中。判斷該模式是否有存在的合理性，要看新創(chuàng)造出來(lái)的交易價(jià)值是否超過多耗散掉的交易成本。

前幾年，很多獨(dú)立軟件開發(fā)商開發(fā)出很多好用、有價(jià)值的軟件，放在互聯(lián)網(wǎng)上，想通過版權(quán)獲得收入。這些軟件給下載者提供良好的功能體驗(yàn)。但由于中國(guó)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)不力，開發(fā)商又找不到低成本、高效率的技術(shù)監(jiān)督手段和盈利模式，絕大部分軟件只能被無(wú)償下載使用。整個(gè)商業(yè)模式雖然創(chuàng)造了巨大的社會(huì)價(jià)值，但交易成本極高，耗散更大。因此，這種商業(yè)模式?jīng)]能持續(xù)下來(lái)。

高創(chuàng)造，低耗散

企業(yè)及其利益相關(guān)者創(chuàng)造了巨大的交易價(jià)值，交易成本的耗散也能較好地得到控制。此類企業(yè)及其利益相關(guān)者至少在中短期能夠獲得較好的發(fā)展。

蘋果開發(fā)時(shí)尚、高檔的智能終端，提供有限的功能應(yīng)用，把應(yīng)用拓展交給高效的共享平臺(tái)App Store，形成消費(fèi)者對(duì)獨(dú)立軟件的依賴需求。因此，雖然同樣是獨(dú)立軟件開發(fā)商，但蘋果的軟件開發(fā)商可以自由定價(jià)，并獲得定價(jià)收入的70%，蘋果只獲得剩下的30%。整個(gè)資金交易均通過安全、可靠、高效的網(wǎng)上支付進(jìn)行。它是高價(jià)值創(chuàng)造、低價(jià)值耗散商業(yè)模式的典范。

低創(chuàng)造，高耗散

企業(yè)及其利益相關(guān)者創(chuàng)造的交易價(jià)值有限，很大一部分交易成本也耗散在交易過程中。從長(zhǎng)期來(lái)看，此類企業(yè)將不可避免地走向衰落。

傳統(tǒng)的農(nóng)村水稻種植，個(gè)人種植、施肥、除草、收割等效率很低，很難創(chuàng)造巨大的交易價(jià)值；農(nóng)民還要單獨(dú)與化肥、種子、收割機(jī)等供應(yīng)商交易，交易成本極高。此外，本身附加價(jià)值就極低的水稻，還要繳納各種稅收。低價(jià)值創(chuàng)造、高價(jià)值耗散、低附加價(jià)值作物，農(nóng)村這種傳統(tǒng)種植商業(yè)模式不可能長(zhǎng)期存在。

低創(chuàng)造，低耗散

企業(yè)及其利益相關(guān)者創(chuàng)造的交易價(jià)值有限，但是，交易成本得到很好的控制。只要新增加的交易價(jià)值超過新耗散的交易成本，這種模式在中短期仍有存在的可能，但很難得到長(zhǎng)足發(fā)展。

在合伙制下，律師事務(wù)所實(shí)質(zhì)上采取的是類似于個(gè)體戶的方式，其總體效率不可能高，因此價(jià)值創(chuàng)造較低；但是，在嚴(yán)明的法律環(huán)境下，需要耗散的交易成本也可以得到較好控制，律師及其利益相關(guān)者能夠獲得較多的價(jià)值留存。因此，作為律師個(gè)人，從事訴訟辯護(hù)能獲得不錯(cuò)的收入和社會(huì)地位，但從行業(yè)來(lái)看，很難培養(yǎng)出創(chuàng)造巨大價(jià)值的企業(yè)。這是由其低價(jià)值創(chuàng)造、低價(jià)值耗散的商業(yè)模式所決定的。

因此，好商業(yè)模式的標(biāo)準(zhǔn)是：高價(jià)值創(chuàng)造，低價(jià)值耗散。

事實(shí)上，壟斷在短期內(nèi)同樣可以實(shí)現(xiàn)高價(jià)值創(chuàng)造、低價(jià)值耗散。但長(zhǎng)期而言，壟斷的高價(jià)值創(chuàng)造、低價(jià)值耗散是以其他利益相關(guān)者的低價(jià)值創(chuàng)造、高價(jià)值耗散為代價(jià)的。壟斷通過資源獨(dú)占、不平等競(jìng)爭(zhēng)，極大地破壞創(chuàng)新。在對(duì)資源和價(jià)值的分配上，壟斷不利于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的可持續(xù)發(fā)展。

為了保持長(zhǎng)期的商業(yè)生態(tài)和諧，使企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可持續(xù)、可更新、可成長(zhǎng)，創(chuàng)新商業(yè)模式必須考慮“價(jià)值共享”。

因此，創(chuàng)新商業(yè)模式的標(biāo)準(zhǔn)是：高價(jià)值創(chuàng)造、低價(jià)值耗散、合理的價(jià)值共享。

商業(yè)模式的六大要素

企業(yè)家和經(jīng)理人可以從魏煒與朱武祥共同提出的“魏朱六要素模型”入手，構(gòu)建和分析自己的商業(yè)模式（如圖3）。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)――企業(yè)選擇哪些行為主體作為其內(nèi)部或外部的利益相關(guān)者

業(yè)務(wù)系統(tǒng)由構(gòu)型、角色與關(guān)系三部分組成。構(gòu)型指利益相關(guān)者及其連接方式所形成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)；角色指擁有資源能力的利益相關(guān)者；關(guān)系指利益相關(guān)者之間的治理關(guān)系，主要描述控制權(quán)和剩余收益索取權(quán)等權(quán)利束在利益相關(guān)者之間如何配置。這三方面的不同配置都會(huì)影響整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的價(jià)值增值能力。

在蘋果公司業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)型（見圖4）中，蘋果是硬件、軟件和應(yīng)用一體化平臺(tái)，而它的利益相關(guān)者，有設(shè)備加工商（廣達(dá)、鴻海等）、內(nèi)容提供商（唱片公司、電影公司等）、服務(wù)提供商（信用卡公司、電信運(yùn)營(yíng)商等）等。

治理關(guān)系回答雙方在交易中如何分割權(quán)利，包括純市場(chǎng)交易、純所有權(quán)交易和介于這兩者之間的長(zhǎng)期契約、參股、控股、企業(yè)聯(lián)盟等。蘋果與這些利益相關(guān)者主要進(jìn)行的是市場(chǎng)交易。

定位――企業(yè)滿足利益相關(guān)者需求的方式

這里的關(guān)鍵詞是方式。同樣是滿足消費(fèi)者喝豆?jié){的需求，可以開連鎖店賣豆?jié){，如永和大王；可以賣豆?jié){機(jī)讓消費(fèi)者自己操作，如九陽(yáng)；可以開社區(qū)體驗(yàn)店現(xiàn)磨現(xiàn)賣。這是不同的滿足方式，是商業(yè)模式定位的差異。

盈利模式――以利益相關(guān)者劃分的收支來(lái)源以及相應(yīng)的收支（或計(jì)價(jià)）方式

同一個(gè)產(chǎn)品，收入來(lái)源有多種。例如，輪胎可以直接銷售，也可以銷售使用權(quán)。米其林把輪胎的收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)留歸自己，車的主人則獲得輪胎使用權(quán)。

計(jì)價(jià)的方式也有很多，可以按時(shí)間收費(fèi)、按價(jià)值收費(fèi)、按消費(fèi)資格收費(fèi)等。游戲就有銷售光碟（消費(fèi)資格計(jì)價(jià)）、點(diǎn)卡（時(shí)間計(jì)價(jià)）、道具（價(jià)值計(jì)價(jià)）等盈利模式。

關(guān)鍵資源能力――支撐交易結(jié)構(gòu)的重要資源和能力

不同的商業(yè)模式要求企業(yè)具備不同的關(guān)鍵資源能力；同類商業(yè)模式的企業(yè)其業(yè)績(jī)的差異，主要源于關(guān)鍵資源能力水平的不同。同樣是開餐館，高檔餐廳以環(huán)境、菜品單價(jià)和質(zhì)量等取勝；連鎖快餐追求標(biāo)準(zhǔn)化和快速?gòu)?fù)制化。明確了必要的資源能力，然后再去尋找具備這些資源能力的利益相關(guān)者，謀取合作，方能事半功倍。

現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)――以利益相關(guān)者劃分的企業(yè)現(xiàn)金流入的結(jié)構(gòu)和流出的結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的現(xiàn)金流形態(tài)

同一個(gè)盈利模式可以對(duì)應(yīng)不同的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)。同樣是手機(jī)卡充值，可預(yù)存話費(fèi)，可月結(jié)。前者先收費(fèi)后服務(wù)，運(yùn)營(yíng)商提前獲得用戶的資金，以充沛的現(xiàn)金流投入用戶服務(wù)；后者則是先服務(wù)后收費(fèi)，運(yùn)營(yíng)商需要先將自身的現(xiàn)金流投入運(yùn)營(yíng)服務(wù)。在客戶初期投入較大的情況下，借助金融工具，或分期付款，或融資租賃，降低客戶一次性購(gòu)買門檻，無(wú)疑會(huì)吸引到更多客戶；在客戶每次投入不大又重復(fù)消費(fèi)的情況下，采用預(yù)收款方式，同時(shí)配以高質(zhì)量的服務(wù)，能夠在保持甚至提高客戶滿意度的同時(shí)釋放企業(yè)的現(xiàn)金流壓力。

企業(yè)價(jià)值――商業(yè)模式的落腳點(diǎn)。評(píng)判商業(yè)模式優(yōu)劣的最終標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)價(jià)值（或者商業(yè)模式價(jià)值）的高低

從投資的觀點(diǎn)來(lái)看，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值，實(shí)質(zhì)上是指這個(gè)企業(yè)未來(lái)可持續(xù)的賺錢能力。總的來(lái)說(shuō)，企業(yè)家和經(jīng)理人可從三個(gè)指標(biāo)來(lái)評(píng)估自己企業(yè)的價(jià)值。

總資產(chǎn)回報(bào)率。它主要評(píng)估投資回報(bào)能力。一樣的資源，放在不同的企業(yè)能產(chǎn)生的價(jià)值是不同的。如果某種商業(yè)模式能用同樣的投入實(shí)現(xiàn)更高的產(chǎn)出，其總資產(chǎn)回報(bào)率就高，企業(yè)價(jià)值也必然高。

銷售利潤(rùn)率。它主要反映競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)。一般而言，如果所在的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越激烈，或者企業(yè)所處價(jià)值環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)越激烈，則其銷售利潤(rùn)率會(huì)越低。相反，如果企業(yè)的銷售利潤(rùn)率高于大部分同價(jià)值環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，則其商業(yè)模式必有特別之處。

銷售額復(fù)合增長(zhǎng)率。它主要考察可持續(xù)性。企業(yè)的擴(kuò)張有生長(zhǎng)型擴(kuò)張和復(fù)制型擴(kuò)張，不管是哪一種，都會(huì)體現(xiàn)在銷售額復(fù)合增長(zhǎng)率上。在企業(yè)規(guī)模還比較小的時(shí)候，保持一定的銷售額復(fù)合增長(zhǎng)率，不但能提高企業(yè)價(jià)值，還有可能是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵。

商業(yè)模式創(chuàng)新的五大路徑

創(chuàng)新，意味著差異化。商業(yè)模式創(chuàng)新，可通過差異化定位、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、盈利模式、關(guān)鍵資源能力或者現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)。

定位創(chuàng)新可以通過產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移、交易過程、交易客體來(lái)實(shí)現(xiàn)

產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移。產(chǎn)權(quán)既然是指所有者對(duì)財(cái)產(chǎn)的一束權(quán)利，就意味著可以切割，并分配給不同的利益相關(guān)者。只要從中產(chǎn)生的交易價(jià)值，超過分割重組的交易成本，這種新的產(chǎn)權(quán)配置就是有價(jià)值的，就是一個(gè)成功的商業(yè)模式定位。傳統(tǒng)的產(chǎn)品銷售模式，是一次性全部轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的使用權(quán)、收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)，而創(chuàng)新商業(yè)模式則可以將產(chǎn)權(quán)分割，把每個(gè)權(quán)利分配給能夠創(chuàng)造更大交易價(jià)值或者降低交易成本的利益相關(guān)者，從而實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式價(jià)值的最大化。米其林把輪胎的收益權(quán)和轉(zhuǎn)讓權(quán)留歸公司，車主只獲得輪胎使用權(quán)，按公里數(shù)付費(fèi)，實(shí)現(xiàn)輪胎資本利用最大化，大大降低大型車隊(duì)的輪胎使用成本（包括降低燃油消耗）。

交易過程。企業(yè)與消費(fèi)者交易的過程可分為：相互搜尋過程（交易前）、討價(jià)還價(jià)過程（交易中）、執(zhí)行過程（交易后）。不同的商業(yè)模式定位，在這三個(gè)過程中的交易價(jià)值、交易成本和交易風(fēng)險(xiǎn)都不同，因此最終形成的商業(yè)模式價(jià)值也不同。

實(shí)體店和網(wǎng)上商店，在這三個(gè)過程中的交易價(jià)值和交易成本，就有所不同（見表2）。由于交易過程可分，如果環(huán)節(jié)之間切換成本不高，消費(fèi)者就可以在不同環(huán)節(jié)選擇不同的商業(yè)模式定位。消費(fèi)者最合理的選擇應(yīng)該是在網(wǎng)店搜尋，去實(shí)體店討價(jià)還價(jià)，最終在網(wǎng)店下單購(gòu)買，執(zhí)行交易。對(duì)企業(yè)而言，也可以在這幾個(gè)環(huán)節(jié)之間切割重組，成為兼具網(wǎng)店和實(shí)體店的混合商業(yè)模式定位。鉆石小鳥從做網(wǎng)店起家，后來(lái)為了形象展示和客戶體驗(yàn)，也開啟實(shí)體店，實(shí)現(xiàn)客戶在網(wǎng)上搜尋、在實(shí)體店討價(jià)還價(jià)、在網(wǎng)店執(zhí)行交易的混合定位。

交易客體。交易客體可以分為產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案和賺錢工具。不同的交易客體定位，其交易價(jià)值、交易成本和交易風(fēng)險(xiǎn)也不同。前三者較為普遍，所以這里僅討論賺錢工具。以賺錢工具為交易客體，其特點(diǎn)在于大大提高交易價(jià)值（與此相比，交易成本和交易風(fēng)險(xiǎn)的降低就顯得不那么突出），從而使企業(yè)可以從中分享一部分商業(yè)模式價(jià)值。連鎖品牌為加盟商提供的體系幾乎是全方位的，從店面選址、裝修到人員培訓(xùn)、廣告運(yùn)營(yíng)等，其目標(biāo)只有一個(gè)，讓加盟商賺錢。從讓客戶由定位中產(chǎn)生價(jià)值這個(gè)角度來(lái)看，相對(duì)于其他交易客體，賺錢工具是最到位的。因?yàn)檫@種商業(yè)模式售賣的就是賺錢工具，企業(yè)利潤(rùn)跟客戶能否盈利、盈利多少是緊緊結(jié)合在一起的。

業(yè)務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新可以從構(gòu)型、角色和關(guān)系入手

創(chuàng)新構(gòu)型，即創(chuàng)新交易連接方式的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。蘋果公司的iTunes和App Store，并不在原來(lái)蘋果公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，是一種業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)型的創(chuàng)新。

變換角色，尋找不同的利益相關(guān)者。張藝謀的《印象》系列山水舞臺(tái)演出依托地方政府支持，以山水為合作伙伴，游客為觀眾，當(dāng)?shù)鼐用駷檠輪T……通過這一系列的業(yè)務(wù)系統(tǒng)角色創(chuàng)新，區(qū)別于傳統(tǒng)演出，贏得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

變革利益相關(guān)者之間的治理關(guān)系?？偛颗c連鎖店之間的典型關(guān)系有直營(yíng)、合作和加盟三種，分別對(duì)應(yīng)純所有權(quán)、混合和純市場(chǎng)。在全球化進(jìn)程中，星巴克則設(shè)計(jì)出一種靈活的期權(quán)機(jī)制。先期不控股，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，擇機(jī)回購(gòu)增持股份。這樣可以在新店虧損期間減少對(duì)企業(yè)的負(fù)面影響。在新興市場(chǎng)上，星巴克往往尋找有實(shí)力的合作伙伴，組建合資公司。星巴克在合資企業(yè)最初持股比例為5%-20%不等，設(shè)定看漲期權(quán)：當(dāng)市場(chǎng)和合資企業(yè)長(zhǎng)勢(shì)良好，凈利潤(rùn)達(dá)到約定水平時(shí)，星巴克可按約定倍數(shù)（如8-10倍）回購(gòu)部分合作方的股權(quán)，增持合作企業(yè)股權(quán)至50%以上。

盈利模式創(chuàng)新可從收支來(lái)源和收支方式兩個(gè)途徑出發(fā)

企業(yè)的收支來(lái)源由收入來(lái)源和成本支付來(lái)源構(gòu)成。收入來(lái)源包括直接顧客、第三方顧客、直接顧客加第三方顧客；成本支付來(lái)源包括企業(yè)、企業(yè)和第三方伙伴、第三方伙伴、零可變成本等。

同時(shí)考慮收入來(lái)源和成本支付來(lái)源，可以設(shè)計(jì)出很多創(chuàng)新的盈利模式。以下是一些例子。

企業(yè)投入成本生產(chǎn)產(chǎn)品/服務(wù)，直接顧客免費(fèi)消費(fèi)，第三方支付費(fèi)用：對(duì)于電視、電臺(tái)節(jié)目及免費(fèi)贈(zèng)閱的報(bào)刊雜志等，作為直接顧客的觀眾、聽眾、讀者等不需要支付費(fèi)用，企業(yè)的收入主要來(lái)自于廣告商。

企業(yè)和第三方伙伴承擔(dān)生產(chǎn)成本，第三方顧客支付價(jià)格，直接顧客零價(jià)格：在這里，第三方伙伴和第三方顧客可以是同一主體。在2005年最瘋狂的娛樂事件“超級(jí)女聲”中，蒙牛既是作為第三方伙伴的贊助商，也是作為第三方顧客的廣告商。在這個(gè)娛樂事件中，天娛負(fù)責(zé)選手培訓(xùn)、賽事策劃和商業(yè)包裝，移動(dòng)與聯(lián)通提供短信平臺(tái)，觀眾免費(fèi)觀看并通過短信投票，廣告商付廣告費(fèi)，湖南衛(wèi)視提供頻道并獲取以上活動(dòng)產(chǎn)生的收入（其中一部分要跟第三方伙伴分成，例如移動(dòng)和聯(lián)通的短信平臺(tái)）。

企業(yè)零投入，第三方伙伴投入產(chǎn)品和服務(wù)的成本，直接顧客可以得到較低價(jià)格的產(chǎn)品/服務(wù)：很多商業(yè)論壇中，主辦方一般只起到召集參會(huì)人的作用，具體的會(huì)場(chǎng)運(yùn)作、服務(wù)提供都由企業(yè)贊助，而參會(huì)人則可能分層，VIP座位高價(jià)，一般座位免費(fèi)或者低價(jià)出售。

企業(yè)零邊際成本生產(chǎn)，第三方顧客支付價(jià)格，直接顧客零價(jià)格：游戲軟件廠商的收入來(lái)源于廣告商，直接顧客不需要為玩游戲支付費(fèi)用。在虛擬空間，同樣一條廣告，多放幾塊地方，邊際成本基本為零。廣告商卻要為高曝光率付出更高的價(jià)格。

創(chuàng)新盈利模式的收支方式也至少有下面三類。

固定、剩余和分成。兩個(gè)利益相關(guān)者（甲方和乙方）一旦交易，就涉及到對(duì)收益的分割。如果甲方收益跟整個(gè)交易的產(chǎn)出（一般為交易總金額量）不存在直接的聯(lián)動(dòng)關(guān)系，則稱甲方獲得固定收益；總收益減去甲方得到的固定收益，就是乙方的剩余收益。甲方跟乙方的收益如果與整個(gè)交易的產(chǎn)出，存在固定的比例關(guān)系，就說(shuō)明甲、乙都獲得分成收益。

同一行業(yè)，可以采取完全不同的收支方式。以家電連鎖賣場(chǎng)為例，國(guó)美、蘇寧對(duì)家電制造商收取的費(fèi)用包括固定租金（以促銷費(fèi)用的形式）、按銷售額的分成傭金、一些商場(chǎng)內(nèi)廣告位的銷售等。家電連鎖企業(yè)和家電制造商共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，合力促進(jìn)銷售。在這種“固定加分成”的盈利模式下，國(guó)美、蘇寧只需要預(yù)付門店總租金和賣場(chǎng)管理員工（一般不到30個(gè)）的當(dāng)月工資。賣場(chǎng)的統(tǒng)一裝修費(fèi)用分?jǐn)偟礁鱾€(gè)制造商頭上，開店需要的樣機(jī)和促銷員都由家電制造商提供。5000平方米的連鎖門店，期初投入只需500萬(wàn)，后期的成本就可以依靠源源不斷的租金。

百思買則從家電制造商處直接批量采購(gòu)，利用自有員工通過零售渠道銷售，賺取價(jià)差。家電制造商獲得固定的批發(fā)價(jià)格，不再承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，百思買則獲得電器銷售之后的全部剩余收益；相應(yīng)承擔(dān)人員成本和價(jià)格波動(dòng)成本。在這種盈利模式下，百思買自己建立銷售隊(duì)伍（至少要比國(guó)美蘇寧門店多出一倍），自己掏腰包裝修，自己承擔(dān)開店需要的樣機(jī)和促銷員。同樣5000平方米規(guī)模的門店，期初投入至少要3000萬(wàn)現(xiàn)金，后面還需要繼續(xù)投入資金支持貨物的流轉(zhuǎn)。

進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、過路費(fèi)、停車費(fèi)、油費(fèi)、分享費(fèi)。進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，指的是按消費(fèi)資格計(jì)價(jià)，例如：會(huì)員費(fèi)、訂閱費(fèi)用、自助餐、一次性銷售等。過路費(fèi)，指的是按消費(fèi)次數(shù)計(jì)價(jià)，例如：搜索廣告按點(diǎn)擊數(shù)收費(fèi)、健身卡按次數(shù)收費(fèi)、投幣洗衣機(jī)等。停車費(fèi)，指的是按消費(fèi)時(shí)長(zhǎng)計(jì)價(jià)，例如：網(wǎng)絡(luò)游戲按在線時(shí)長(zhǎng)收費(fèi)、手機(jī)通話按時(shí)長(zhǎng)收費(fèi)等。油費(fèi)，指的是按消費(fèi)價(jià)值計(jì)價(jià)，例如：按成本定價(jià)、網(wǎng)絡(luò)游戲銷售道具、計(jì)件定價(jià)等。分享費(fèi)，指的是按價(jià)值創(chuàng)造計(jì)價(jià)，例如：加盟費(fèi)、投資基金（包括一級(jí)市場(chǎng)、二級(jí)市場(chǎng)）、EMC（能源管理合同）等。

企業(yè)在不同收支方式中的變換，有時(shí)能帶來(lái)令人驚訝的創(chuàng)新效益。近十幾年，電腦游戲行業(yè)的高速增長(zhǎng)，正是建立在收支方式的持續(xù)創(chuàng)新基礎(chǔ)之上。最開始，電腦游戲是單機(jī)版，主要靠售賣拷貝盈利，類似于進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，只有買到授權(quán)的拷貝才能獲得玩游戲的資格。當(dāng)然，為了防止簡(jiǎn)單的復(fù)制，游戲廠商會(huì)相應(yīng)的序列號(hào)，只有拷貝加上序列號(hào)才有效，到現(xiàn)在這依然是微軟操作系統(tǒng)的收支方式。后來(lái)，發(fā)展到按照玩的次數(shù)、時(shí)長(zhǎng)收費(fèi)。史玉柱的《征途》則銷售道具，屬于按價(jià)值收費(fèi)的收支方式。

組合計(jì)價(jià)。按照組合的不同方式，可以把組合計(jì)價(jià)分為產(chǎn)品組合計(jì)價(jià)和消費(fèi)群體組合計(jì)價(jià)兩種。產(chǎn)品組合計(jì)價(jià)常見的有兩部計(jì)價(jià)（進(jìn)場(chǎng)費(fèi)+過路費(fèi)，或者進(jìn)場(chǎng)費(fèi)+油費(fèi)）、剃須刀-刀片、反剃須刀-刀片、整體解決方案、超級(jí)市場(chǎng)貨架等，消費(fèi)群體組合計(jì)價(jià)主要有交叉補(bǔ)貼、批量計(jì)價(jià)、分時(shí)計(jì)價(jià)等。

同樣是娛樂終端，游戲機(jī)采取的是“剃須刀+刀片”模式，游戲機(jī)降價(jià)甚至貼錢銷售，而靠銷售游戲獲得巨大利潤(rùn)；蘋果的iPod采取的卻是“反剃須刀+刀片”模式，歌曲本身賺取的收入并不多，基本只能覆蓋成本，iPod設(shè)備銷售卻利潤(rùn)豐厚，成為吹響蘋果公司復(fù)興號(hào)角的急先鋒。

關(guān)鍵資源能力創(chuàng)新在于獲取和組合

關(guān)鍵資源能力的創(chuàng)新方向，主要包括關(guān)鍵資源能力的判定、獲取、組合和管理。換言之，企業(yè)對(duì)資源能力有三個(gè)關(guān)鍵的認(rèn)知問題。

什么是關(guān)鍵資源能力？最不可或缺的、可以支撐整個(gè)商業(yè)模式生存、發(fā)展和壯大的靜態(tài)資源和動(dòng)態(tài)能力，稱為關(guān)鍵資源能力。在一個(gè)行業(yè)中，資源和能力總分布是既定的，但只要商業(yè)模式不同，不同資源能力的地位就不同。某些商業(yè)模式更需要資源能力甲，某些商業(yè)模式則更需要資源能力乙。與其去爭(zhēng)奪或?qū)W習(xí)、模仿為數(shù)不多的資源能力甲（所謂的稀缺資源和不可模仿），不如從頭創(chuàng)新商業(yè)模式，消減競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在資源能力甲的優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)地位也將得到提升。

如何獲取和組合資源能力？要求一個(gè)企業(yè)擁有所有資源能力是不現(xiàn)實(shí)的。最合理的做法，就是把企業(yè)發(fā)展所需要的資源能力，進(jìn)行拆分和組合，把一部分資源能力賦予某一利益相關(guān)者，把另一部分資源能力賦予另一利益相關(guān)者，然后再通過組合來(lái)實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵資源能力的創(chuàng)新。

首先，可以引入新利益相關(guān)者。例如，如果企業(yè)在選址能力方面比較薄弱，可通過中介引入了解各個(gè)城市物業(yè)分布的合作伙伴。

其次，可以變換原有利益相關(guān)者、原有資源能力的用途。人力資源方面，原來(lái)在大賣場(chǎng)里從事導(dǎo)購(gòu)的員工就可以變成連鎖店的店長(zhǎng)，原來(lái)開百貨店的個(gè)體戶也可以變成加盟商，7-Eleven的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換計(jì)劃正是這樣一種方式。

最后，還可以把某幾個(gè)資源能力打包配置給某個(gè)利益相關(guān)者。在7-Eleven的連鎖零售經(jīng)營(yíng)體系中，供應(yīng)商提供的資源能力就比較多：提高產(chǎn)能及質(zhì)量的能力、工廠設(shè)備資源、倉(cāng)儲(chǔ)能力、區(qū)位優(yōu)勢(shì)等等。

資源能力優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么關(guān)系？一個(gè)企業(yè)的資源能力優(yōu)勢(shì)要轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，需要契合商業(yè)模式，也就是說(shuō)，企業(yè)家和經(jīng)理人需要重點(diǎn)關(guān)注這樣一種資源能力，其水平超過市場(chǎng)平均水準(zhǔn)，同時(shí)與企業(yè)的商業(yè)模式即交易結(jié)構(gòu)契合度很高。我們稱之為“有效優(yōu)勢(shì)”（見表3）。

在這個(gè)框架中，存在“優(yōu)勢(shì)”“劣勢(shì)”轉(zhuǎn)換、“富余（過剩）”“稀缺（不足）”轉(zhuǎn)換的辯證法：

第一，是否具備優(yōu)勢(shì)，要看具體的交易結(jié)構(gòu)而定。在某種程度上，除了“有效優(yōu)勢(shì)”，其他三類資源能力由于都要耗散成本而不能創(chuàng)造價(jià)值，所以都是“劣勢(shì)”。

施樂研發(fā)中心的研發(fā)能力超強(qiáng)，但由于不能把技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為商業(yè)模式創(chuàng)新，任由技術(shù)的價(jià)值耗散，投入大量的研發(fā)成本，沒有好的交易結(jié)構(gòu)來(lái)獲取收入，這種優(yōu)勢(shì)是“無(wú)效優(yōu)勢(shì)”，最終會(huì)成為企業(yè)的負(fù)擔(dān)，變成劣勢(shì)。

反之，寶潔的內(nèi)部產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新能力未必最強(qiáng)，但是通過“創(chuàng)意超市”，踐行“開放式創(chuàng)新”，使內(nèi)部、外部創(chuàng)新很好地結(jié)合起來(lái)，加快了從創(chuàng)意到市場(chǎng)的進(jìn)程，獲得巨大的成功。本來(lái)“研發(fā)創(chuàng)新”屬于寶潔的（相對(duì)的）關(guān)鍵劣勢(shì)，但通過恰當(dāng)?shù)慕灰捉Y(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，變成有效優(yōu)勢(shì)。

第二，資源能力是不足（關(guān)鍵劣勢(shì)）而且過剩（無(wú)效優(yōu)勢(shì)），要看具體的交易結(jié)構(gòu)而定。每一輪商業(yè)模式的變革，都意味著資源能力的重新配置。從制造轉(zhuǎn)型服務(wù)，原有的產(chǎn)能可能會(huì)從不足轉(zhuǎn)化為過剩，而原本的服務(wù)隊(duì)伍可能就會(huì)從過剩變成不足。

第三，資源能力是不足還是過剩，還要看具體的利益相關(guān)者。同樣一個(gè)資源能力，在企業(yè)A是過剩的，但是對(duì)企業(yè)B可能是不足的。這就存在交易的可能性。

因此，通過商業(yè)模式創(chuàng)新，強(qiáng)化和保持有效優(yōu)勢(shì)，把關(guān)鍵劣勢(shì)、無(wú)效優(yōu)勢(shì)、無(wú)關(guān)資源等通過重構(gòu)交易結(jié)構(gòu)、尋求交易或者轉(zhuǎn)化變成有效優(yōu)勢(shì)，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才是企業(yè)獲得持續(xù)優(yōu)勢(shì)的有效途徑。

現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)是內(nèi)生金融工具的設(shè)計(jì)依據(jù)

根據(jù)不同的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，企業(yè)可以創(chuàng)新金融工具，提升資本運(yùn)營(yíng)效率，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。不同業(yè)務(wù)所呈現(xiàn)出的不同的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，可用不同的金融工具融資。金融工具，是匹配現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)“收益率”和“風(fēng)險(xiǎn)”的手段。

融資工具的設(shè)計(jì)，通過對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流進(jìn)行分塊（業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)）、分層（分割為多筆現(xiàn)金流，對(duì)應(yīng)不同收益率和信用等級(jí)的金融工具）、分段（多輪接力融資）、分散（吸引多個(gè)投資者）等，來(lái)匹配企業(yè)的現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)，滿足投資者的期限收益要求。同時(shí)，通過交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，有效控制風(fēng)險(xiǎn)，包括防控、分散、降低、轉(zhuǎn)移、鎖定、補(bǔ)償?shù)?，以滿足投資者的風(fēng)險(xiǎn)管理要求。

創(chuàng)造和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

通過創(chuàng)新商業(yè)模式，企業(yè)能提升交易價(jià)值、減少交易成本或降低交易風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

不同的創(chuàng)新路徑都有可能創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，同樣的商業(yè)模式，在不同的利益相關(guān)者手中，其交易價(jià)值、交易成本和交易風(fēng)險(xiǎn)的分布是不平衡的。

米其林公司，把銷售輪胎變成輪胎管理、運(yùn)營(yíng)的托管業(yè)務(wù)，一方面獲得輪胎成本節(jié)約的收入，在同一個(gè)客戶身上獲得更多盈利；另一方面這種增值托管服務(wù)也增加與客戶的粘性，擴(kuò)大客戶群體。作為客戶的大型車隊(duì)也得到很好的服務(wù)體驗(yàn)和成本節(jié)約，這是整個(gè)交易結(jié)構(gòu)交易價(jià)值的提升。

對(duì)米其林來(lái)說(shuō)，能在大幅度提高交易價(jià)值的同時(shí)，有效減少交易成本，得益于在價(jià)值環(huán)節(jié)和資源能力上的積累：首先，米其林本來(lái)就有輪胎檢測(cè)的價(jià)值環(huán)節(jié)，具備延長(zhǎng)輪胎壽命、提高輪胎運(yùn)營(yíng)效益的能力；其次，米其林有多年的品牌積累和存量市場(chǎng)規(guī)模。

在交易風(fēng)險(xiǎn)上，跟一次性銷售相比，托管業(yè)務(wù)延長(zhǎng)了服務(wù)時(shí)間，增加了運(yùn)營(yíng)不確定性；但是，由于用長(zhǎng)單和大單鎖定未來(lái)的服務(wù)流，資金流更為平滑、穩(wěn)定和健康，金融風(fēng)險(xiǎn)得到降低。在前者得到有效控制（米其林有技術(shù)積累和人員配備優(yōu)勢(shì)）的情況下，總交易風(fēng)險(xiǎn)能有效地降低。

任何商業(yè)模式，都是利益相關(guān)者、價(jià)值環(huán)節(jié)和資源能力的有機(jī)組合。換做是另外一個(gè)輪胎制造商，如果不具備米其林的高效輪胎檢測(cè)環(huán)節(jié)、輪胎運(yùn)營(yíng)管理能力、存量市場(chǎng)規(guī)模，想簡(jiǎn)單照搬輪胎托管業(yè)務(wù)，只能是東施效顰，一敗涂地。

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)是一場(chǎng)遭遇戰(zhàn)，應(yīng)錯(cuò)位思考，獨(dú)辟蹊徑，創(chuàng)新商業(yè)模式，才有可能贏得一片屬于自己的天空?！按舐烦?，各走一邊”，何必貼身肉搏。五星級(jí)酒店服務(wù)環(huán)節(jié)強(qiáng)，區(qū)位優(yōu)勢(shì)高；如家酒店前臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)化，后臺(tái)統(tǒng)一化，運(yùn)營(yíng)效率高；7天酒店會(huì)員系統(tǒng)發(fā)達(dá)，不需要高昂的區(qū)位、人員投入、資源采購(gòu)，有結(jié)構(gòu)性成本優(yōu)勢(shì)……不同的商業(yè)模式，交易結(jié)構(gòu)中的關(guān)鍵利益相關(guān)者、價(jià)值環(huán)節(jié)、資源能力都不一樣，錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，每家企業(yè)都有可能獲得在它所處位置上最優(yōu)化的交易價(jià)值、交易成本和交易風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)，整個(gè)商業(yè)生態(tài)欣欣向榮。

商業(yè)模式創(chuàng)新，是具備稀缺性、難以復(fù)制性和不可替代性的創(chuàng)新，因而能實(shí)現(xiàn)更持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

首先，交易結(jié)構(gòu)是稀缺的。

第一，交易結(jié)構(gòu)中某些利益相關(guān)者是稀缺的。例如，UT斯達(dá)康與中國(guó)電信合作小靈通時(shí)，中國(guó)電信是唯一一個(gè)沒有無(wú)線網(wǎng)絡(luò)的通信運(yùn)營(yíng)商，這種資源壟斷讓后來(lái)者就很難切入競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)局。

第二，聚合其他利益相關(guān)者的資源能力是稀缺的。例如，在蘋果之前，第三方軟件開發(fā)商多如牛毛，App Store上線，依托的并不是這些遍地都是的軟件資源，而是管理、組織這些資源的單一性平臺(tái)，而這個(gè)平臺(tái)依托于蘋果的藝術(shù)性工業(yè)設(shè)計(jì)、設(shè)備品牌，這是稀缺的。

第三，交易結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜。在最終的交易結(jié)構(gòu)中，可能不存在稀缺的利益相關(guān)者，也不存在稀缺的聚合資源能力，但由于交易結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，除了主導(dǎo)者，很難有了解全盤者。作為整體而言，交易結(jié)構(gòu)本身是稀缺的。鹿角、雞冠、蟒身、虎爪……這些都不稀缺，但組合在一起的“龍”，卻是稀缺的神獸。

其次，交易結(jié)構(gòu)是難以復(fù)制的。

跟營(yíng)銷、技術(shù)和戰(zhàn)略等方面的創(chuàng)新相比，商業(yè)模式創(chuàng)新涉及到更加復(fù)雜的利益相關(guān)者、價(jià)值環(huán)節(jié)和資源能力組合。在交易結(jié)構(gòu)與企業(yè)績(jī)效之間，因果性更加模糊。同樣的商業(yè)模式，有可能應(yīng)用于A公司所向披靡，應(yīng)用于B公司卻一敗涂地。每個(gè)利益相關(guān)者只負(fù)責(zé)、了解局部，因此，要了解交易結(jié)構(gòu)全局，明晰其背后邏輯，準(zhǔn)確復(fù)制，不但得其形，還要得其神，何其難也。

最后，交易結(jié)構(gòu)是不可替代的。

本質(zhì)上，商業(yè)模式是在不斷革新、動(dòng)態(tài)發(fā)展當(dāng)中的。因此，每個(gè)交易結(jié)構(gòu)都具備路徑依賴、不斷發(fā)展的不可替代性。例如，IBM從原來(lái)的硬件制造到硬件集成，再到軟件集成，最近到涵括硬件、軟件和服務(wù)的知識(shí)集成，后一步的升級(jí)都依托于前一步之上，這種商業(yè)模式的重構(gòu)和革新，讓后來(lái)者很難追趕。

誠(chéng)然，不是所有創(chuàng)新商業(yè)模式都能同時(shí)滿足稀缺、難以復(fù)制和不可替代三個(gè)條件，這造成了不同程度的持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

朱武祥：清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院金融系公司金融學(xué)教授

可復(fù)制的商業(yè)模式范文第4篇

連鎖零售關(guān)鍵在于連鎖的共性東西，就是消費(fèi)者對(duì)于連鎖產(chǎn)品的信任，以及完善的服務(wù)體系，從市場(chǎng)角度來(lái)看，連鎖有管理在于兩個(gè)方面，一是標(biāo)準(zhǔn)；二是復(fù)制。那么管理圍繞市場(chǎng)，服務(wù)市場(chǎng)的原則，公司主要要體現(xiàn)的方向也就是圍繞這兩個(gè)方面展開。

1、 管理的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)：

連鎖管理的標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)第一步驟：分兩個(gè)建設(shè)

1）基礎(chǔ)建設(shè)：可傳播的文化建設(shè)　可執(zhí)行的人力資源階梯化建設(shè)　可應(yīng)用KPI制度建設(shè)

2）品牌建設(shè)：統(tǒng)一的CIS建設(shè)　商品系列化建設(shè) 營(yíng)銷與數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè) 服務(wù)與傳播體系建設(shè)

兩項(xiàng)管理從根本上要解決管理中人與人之間的問題，只有標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，執(zhí)行就有規(guī)矩，檢查就有依據(jù)。

A標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)力求簡(jiǎn)潔，與國(guó)際接軌，重點(diǎn)在于統(tǒng)一，統(tǒng)一便于管理，統(tǒng)一便于品牌建設(shè)。

B標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)要點(diǎn)在于體系，建立可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式，可復(fù)制的經(jīng)營(yíng)模式，可裂變的團(tuán)隊(duì)模式。

C標(biāo)準(zhǔn)化管理是過程，落腳在隊(duì)伍建設(shè)（培訓(xùn)　提升 再教育）。

2、管理的可持續(xù)發(fā)展的標(biāo)本建設(shè)（容易快速?gòu)?fù)制的通道建設(shè)）

1）服務(wù)的專業(yè)化、科普化、傻瓜化建設(shè)

高標(biāo)準(zhǔn)、高起點(diǎn)、普通化、商業(yè)化是服務(wù)專業(yè)的一個(gè)窗口建設(shè)，互相結(jié)合，有效遞進(jìn)，專業(yè)化代表品質(zhì)，科普化代表產(chǎn)品消化程度，傻瓜化代表可執(zhí)行的體系，三者在統(tǒng)一上有一個(gè)獨(dú)特的視角，就是互為牽制的作用，強(qiáng)化在這個(gè)領(lǐng)域的進(jìn)退，是可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)比較有效方式。

2）數(shù)據(jù)庫(kù)重復(fù)應(yīng)用建設(shè)（消費(fèi)需求、預(yù)警、檔案檢索等）

建設(shè)企業(yè)可應(yīng)用的消費(fèi)者數(shù)據(jù)庫(kù)是目前所有在執(zhí)行連鎖管理的必須保障，但在消費(fèi)數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)同時(shí)，需要強(qiáng)化消費(fèi)心理的需求、預(yù)警分析，同時(shí)可檢索的國(guó)際化檔案內(nèi)部管理標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)，也是對(duì)目前信息流、物流的強(qiáng)化與催生，目標(biāo)是解決成本與了利用的效率。

我們做連鎖的目的就是需要在一定的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行快速?gòu)?fù)制，而隨著流動(dòng)性的增加，標(biāo)準(zhǔn)化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)仍然需要有強(qiáng)大的服務(wù)與消費(fèi)結(jié)構(gòu)作后盾，而服務(wù)的意義不僅僅是解決消費(fèi)者的實(shí)際需要，而是人文關(guān)懷結(jié)合專業(yè)的治療設(shè)備。因此要將科普的東西商品化，商品的東西傻瓜化，人人能夠應(yīng)用與解決。

市場(chǎng)拓展思路與方法要點(diǎn)

零售連鎖的發(fā)展，除傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式以外（傳統(tǒng)的招商與加盟模式不再闡述），已經(jīng)有品牌路線轉(zhuǎn)向店內(nèi)外消費(fèi)互動(dòng)結(jié)合了，也就是我們熟悉的店鋪式直銷，大概在08年下半年開始，店鋪式直銷成為消費(fèi)者普遍接受的一種新銷售模式（著重解決連鎖店單店的生存與快速提升，便于復(fù)制），具體：

目標(biāo)：

1、定向消費(fèi)：也就是必須消費(fèi)者，其核心的解決渠道作為主要依靠，應(yīng)該是前提。

2、潛在消費(fèi)：通過合作單位、合作企業(yè)所產(chǎn)生的定向消費(fèi)者，依靠自身營(yíng)銷解決。

3、新生消費(fèi)：新生消費(fèi)需要依靠傳播的作用，以及具有品牌影響力的作用滲透在行業(yè)里面。

方式：

1、通過以店為單位進(jìn)行商業(yè)推廣（重點(diǎn)是體驗(yàn)銷售），當(dāng)?shù)陜?nèi)的作用最大化。

2、通過數(shù)據(jù)庫(kù)的積累進(jìn)行商業(yè)推廣（重點(diǎn)是會(huì)員銷售），讓消費(fèi)的反復(fù)模式有較大的作用。

3、通過電子商務(wù)結(jié)合進(jìn)行推廣銷售（重點(diǎn)是線上線下結(jié)合銷售），關(guān)注新商業(yè)的必然渠道，商務(wù)運(yùn)行的良好效益。

4、做好目錄式銷售與動(dòng)員，全程跟蹤與服務(wù)產(chǎn)生終身會(huì)員制銷售體系（VIP銷售模式），需要有一定數(shù)量的VIP，才能夠發(fā)揮整體協(xié)調(diào)銷售。

要點(diǎn)：

1、物流體系建設(shè)：要做好成本物流的最佳運(yùn)作評(píng)估。

2、產(chǎn)品體系建設(shè)：連鎖的重要品牌路線的支撐作用。

3、人脈關(guān)系建設(shè)：所有連鎖周圍商業(yè)布局的聯(lián)系與消費(fèi)聯(lián)系要協(xié)調(diào)。

可復(fù)制的商業(yè)模式范文第5篇

李靜對(duì)自己的評(píng)價(jià)是“愛折騰”。10年前,她毅然從令無(wú)數(shù)人羨慕的央視辭職和戴軍一起做“電視個(gè)體戶”,折騰了8年,終于把《超級(jí)訪問》做成了國(guó)內(nèi)最知名的娛樂訪談節(jié)目。而由李靜擔(dān)任CEO的東方風(fēng)行(北京)傳媒文化有限公司,也因《超級(jí)訪問》、《美麗俏佳人》等幾檔熱播節(jié)目,成為國(guó)內(nèi)民營(yíng)電視制作領(lǐng)域最具號(hào)召力的公司之一。在電視節(jié)目制作、發(fā)行市場(chǎng),李靜已經(jīng)得心應(yīng)手,漸入佳境,她本該沿著這條軌跡,繼續(xù)過她“知名主持人兼制片人”的快樂生活,但“愛折騰”的李靜卻又干了件讓娛樂圈驚嘆不已的事。

被風(fēng)險(xiǎn)投資看中

從李靜的嘴里,聽不到“商業(yè)模式”、“現(xiàn)金流”、“企業(yè)戰(zhàn)略”等這些創(chuàng)業(yè)者們經(jīng)常掛在嘴邊的詞,盡管她的確創(chuàng)造了一家在全中國(guó)最獨(dú)特的傳媒娛樂+電子商務(wù)公司。

2007年的下半年,東方風(fēng)行旗下已經(jīng)有包括《超級(jí)訪問》、《美麗俏佳人》、《情感方程式》等多檔節(jié)目,僅靠?jī)?nèi)容銷售和廣告,年利潤(rùn)達(dá)到近千萬(wàn)。在國(guó)內(nèi)電視節(jié)目制作公司中,規(guī)模和收入僅次于王長(zhǎng)田的光線傳媒。

此時(shí),王中軍的華誼兄弟傳媒表現(xiàn)出濃厚的收購(gòu)興趣。本來(lái)合作將成定局,可雙方初定的價(jià)格在華誼董事會(huì)卻遇到了阻力。也是在這個(gè)時(shí)候,李靜認(rèn)識(shí)了紅杉資本中國(guó)創(chuàng)始和執(zhí)行合伙人沈南鵬。她沒想到沈南鵬后來(lái)改變了她和公司的軌跡。一段時(shí)間,李靜很糾結(jié),如果選擇華誼,意味著東方風(fēng)行將成為華誼兄弟的內(nèi)容制作平臺(tái),不用再單打獨(dú)斗,自己也會(huì)得到一大筆現(xiàn)金和華誼的股份,地位就像華誼的馮小剛和張紀(jì)中;如果選擇了紅杉,公司能出讓少數(shù)股權(quán)得到資金,但是個(gè)人套現(xiàn)要少得多,更重要的是,這筆錢的進(jìn)入意味著新一輪奮斗的開始。

經(jīng)過思考李靜最終選擇了紅杉。

2008年,由沈南鵬帶隊(duì)的紅杉資本中國(guó)基金投資了李靜。但這筆錢并不是讓李靜用來(lái)做電視,而是支持她進(jìn)入一個(gè)全新的行業(yè)――電子商務(wù),沈南鵬希望李靜能夠創(chuàng)立一家推銷“生活方式”的公司。沈南鵬執(zhí)著地相信,這位國(guó)內(nèi)主持界最有親和力的主播,是中國(guó)最有可能成為“瑪莎•斯圖爾特”的那個(gè)人。除了頗具吸引力的估值方案,沈南鵬還幫助李靜勾勒出一個(gè)超出她想象的藍(lán)圖:以節(jié)目?jī)?nèi)容為支撐,發(fā)展自有品牌和商品零售。

難被復(fù)制的商業(yè)模式

2009年7月,東方風(fēng)行旗下的“樂蜂網(wǎng)”再次改版,重新上線。這是一個(gè)整合了李靜旗下多種資源的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上,用戶不僅可以收看東方風(fēng)行制作發(fā)行的《超級(jí)訪問》、《美麗俏佳人》、《非常靜距離》以及《我愛每一天》4檔電視節(jié)目,與節(jié)目中的專家近距離互動(dòng),甚至還能直接購(gòu)買節(jié)目中推薦的各種產(chǎn)品。這個(gè)囊括了視頻、社區(qū)以及電子商務(wù)諸多服務(wù)的“樂蜂網(wǎng)”將是李靜新商業(yè)模式的核心。

中國(guó)電視節(jié)目制作與發(fā)行行業(yè)經(jīng)過近10年的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入“微利”時(shí)代。作為最早進(jìn)入這一行業(yè)的民營(yíng)公司,李靜對(duì)這個(gè)行業(yè)風(fēng)光背后的艱辛有切身體會(huì),尤其最近幾年,隨著政策逐步放開,參與者逐漸增加,競(jìng)爭(zhēng)也更為慘烈。傳統(tǒng)的電視制作公司通過廣告收入獲得盈利,李靜的東方風(fēng)行也不例外。直到現(xiàn)在,《超級(jí)訪問》仍然通過與電視臺(tái)換取廣告時(shí)間的方式獲得收入,但這種模式因?yàn)椴コ銎脚_(tái)的稀缺性,很難被大規(guī)模復(fù)制。

沈南鵬希望借助李靜的個(gè)人影響力,打造一個(gè)為女性用戶提供從美容護(hù)膚、時(shí)尚產(chǎn)品、家居飾品到健康食品等一系列與生活相關(guān)產(chǎn)品的全方位電子商務(wù)平臺(tái),并通過電視節(jié)目與網(wǎng)絡(luò)的互動(dòng),在國(guó)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)全新的商業(yè)模式。

在李靜的商業(yè)模式中,電視節(jié)目業(yè)務(wù)可以看作是電子商務(wù)平臺(tái)的天然廣告載體?！冻?jí)訪問》以及《非常靜距離》這兩檔訪談節(jié)目,可以持續(xù)打造李靜的個(gè)人品牌。而“李靜”又是“樂蜂網(wǎng)”天然的形象代言人。“樂蜂網(wǎng)”可以借助李靜在女性觀眾中的影響力,吸引流量,并通過李靜個(gè)人品牌的公信力,提高“樂蜂網(wǎng)”的信用度。

而《美麗俏佳人》和《我愛每一天》相當(dāng)于“樂蜂網(wǎng)”在電視臺(tái)投放的廣告。通過在節(jié)目中植入產(chǎn)品或推薦產(chǎn)品的形式,引導(dǎo)觀眾到“樂蜂網(wǎng)”完成購(gòu)買行為,因?yàn)椤按蠹叶己芟嘈盼覀兊呐袛嗔Α?。?duì)于自己的商業(yè)模式,李靜很有自信。

這個(gè)商業(yè)模式的優(yōu)勢(shì)在于,利用原有的節(jié)目資源,避免了一般的電子商務(wù)平臺(tái)在打造品牌時(shí)需要付出的高額廣告費(fèi)。李靜目前通過制作高品質(zhì)內(nèi)容,并適當(dāng)放棄一部分節(jié)目利潤(rùn)、讓利給電視臺(tái)的方式,維持與幾家電視臺(tái)的合作關(guān)系。

定位女性美容大獲全勝

李靜自嘲說(shuō)自己是“電視民工”,每天都會(huì)面對(duì)收視率報(bào)告帶來(lái)的壓力,就是風(fēng)險(xiǎn)投資進(jìn)入了,還是讓李靜感覺了前所未有的“壓力”,以至于做夢(mèng)都會(huì)夢(mèng)到在給沈南鵬匯報(bào)財(cái)務(wù)狀況。“樂蜂網(wǎng)”遠(yuǎn)遠(yuǎn)出乎沈南鵬的意料,在運(yùn)行第一年,“樂蜂網(wǎng)”就實(shí)現(xiàn)了盈利。

沈南鵬曾經(jīng)問李靜:如果有機(jī)會(huì)做自己的產(chǎn)品,你要做什么?她脫口而出:精油。在她看來(lái),這是一款超越保養(yǎng)品和化妝品、可以幫助人身心靈的產(chǎn)品。后來(lái)J-plus的第一款主打產(chǎn)品就是精油,這個(gè)決定沒有經(jīng)過嚴(yán)格的市場(chǎng)調(diào)查,但2009年銷售額達(dá)到幾百萬(wàn)。

《美麗俏佳人》也陸續(xù)播出精油專題,介紹精油的各種妙用,發(fā)揮電視媒體的傳播優(yōu)勢(shì)。由于是自有品牌,J-plus的毛利率可達(dá)40%以上,這正是內(nèi)容平臺(tái)對(duì)零售的支持。

李靜的品牌和知名度,讓“樂蜂網(wǎng)”可以以最低的營(yíng)銷成本,推出附加值更高的自有品牌?！皹贩渚W(wǎng)”也在通過買斷一些小品牌,重新包裝、重新做形象、重新做品牌的方式,不斷豐富自有產(chǎn)品線。目前,樂蜂網(wǎng)的自有品牌比例大約在40%,未來(lái)還將繼續(xù)提升。但李靜也不會(huì)放棄與其他領(lǐng)域知名品牌的合作,因?yàn)樗雽贩浯蛟斐梢粋€(gè)“生活方式”的品牌集合,就像瑪莎•斯圖爾特一樣,成為女性生活中必不可少的朋友。