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年薪制薪酬方案范文第1篇

關(guān)鍵詞 醫(yī)院 年薪制 實踐

一、目的和作用

第一，有利于提高學(xué)科主任臨床和科研工作的積極性，引導(dǎo)學(xué)科主任真正致力于各種管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，提高各學(xué)科及醫(yī)院的綜合競爭力。第二，有利于增強學(xué)科主任的責(zé)任感和約束感。既有激勵的一面，同時也有約束的一面。年薪制直接與學(xué)科主任的責(zé)任、風(fēng)險、技術(shù)和效益掛鉤，使得他們在工作中必能全盤充分考慮醫(yī)院的全面發(fā)展。第三，有利于造就優(yōu)秀學(xué)科團隊，激勵學(xué)科骨干在科主任的帶領(lǐng)下，在臨床工作中提升醫(yī)療技術(shù)及科研教學(xué)水平，在勤奮工作中鍛煉優(yōu)秀人才，造就優(yōu)秀學(xué)科團隊。

二、實施步驟

（一）試行年薪制的學(xué)科的條件

第一，區(qū)域?qū)２≈行幕蚴屑壱陨希ê┲攸c學(xué)科。第二，該學(xué)科在溫州乃至周邊地區(qū)有較大影響力和學(xué)科優(yōu)勢。第三，經(jīng)濟運行良好，年終節(jié)余率明顯高于全院平均水平。第四，上一年總診療人次增長率遠高于全院平均增長率。第五，三年內(nèi)無二級以上負主要責(zé)任以上醫(yī)療安全責(zé)任事件。

（二）試行年薪制的學(xué)科主任的條件

第一，該學(xué)科主任應(yīng)當(dāng)工作在臨床一線并具有高級職稱的。第二，能組織、帶領(lǐng)學(xué)科成員有針對性地開展學(xué)術(shù)活動，并能在研究、解決該學(xué)科的疑難問題中發(fā)揮核心作用。第三，醫(yī)德高尚，患者信賴，積極開展傳、幫、帶工作。根據(jù)條件進行選拔，最后定我院大骨科、大兒科和皮膚科為首次試行科主任年薪制的科室。

（三）年薪制學(xué)科主任的管理權(quán)限

第一，科室內(nèi)醫(yī)生聘任及學(xué)科團隊組建的建議權(quán)。第二，科室專科設(shè)備及藥物引進的提議權(quán)。第三，按醫(yī)院獎金二次分配相關(guān)規(guī)定進行科室內(nèi)醫(yī)生獎金二次分配的權(quán)利。第四，對科室工作安排的統(tǒng)籌和計劃的權(quán)利。第五，合理安排科室醫(yī)生外出進修學(xué)習(xí)、學(xué)術(shù)交流的權(quán)利。第六，安排醫(yī)生工作量、工作時間和工作范疇的權(quán)利。

（四）年薪制學(xué)科主任的任務(wù)

第一，協(xié)助醫(yī)院制定學(xué)科發(fā)展規(guī)劃。第二，大力加強對學(xué)科建設(shè)的組織與實施，確保本重點學(xué)科良性運行。第三，重視人才培養(yǎng)，建設(shè)合理的人才梯隊，三年人才培養(yǎng)目標由人事科制定。第四，2014年學(xué)科效益評價指標。（見表1）

（五）年薪額度的設(shè)定和發(fā)放

第一，學(xué)科主任年薪由基本薪酬（基本工資、津補貼）、獎勵性薪酬兩部分組成（不含“五險一金”），基本薪酬按月發(fā)放，獎勵性薪酬按醫(yī)院現(xiàn)行獎金分配方案發(fā)放。第二，結(jié)合本院學(xué)科主任的歷史薪酬水平、本院職工工資水平和醫(yī)院規(guī)模、經(jīng)濟效益等綜合因素，按照“上封頂、下保底、中間看業(yè)績”的分配原則，學(xué)科主任年薪稅前不超過50萬元（不含“五險一金”），以本年度按現(xiàn)行績效考核方案計算的年薪作為保底。第三，學(xué)科主任年薪（稅前）=（1+當(dāng)年學(xué)科效益評價得分%）×該主任上年度年薪×學(xué)科發(fā)展指標系數(shù)。當(dāng)年學(xué)科效益評價：由醫(yī)院根據(jù)該科室門診增長率、出院增長率、人均醫(yī)療效益預(yù)定增長值等制定學(xué)科效益評價指標所得。學(xué)科發(fā)展指標系數(shù)：市直屬醫(yī)院各市級及以上重點學(xué)科年終考核平均分為1，每增減5分，系數(shù)增減0.1。

三、考核辦法

市衛(wèi)生局在年終組織考核小組對醫(yī)院各重點學(xué)科發(fā)展評價指標進行考核，對醫(yī)院學(xué)科效益評價指標進行復(fù)核。當(dāng)年度學(xué)科發(fā)展評價指標考核得分低于全市學(xué)科平均分且未達到70分的予以黃牌警告并限期整改，當(dāng)年度考核得分低于全市學(xué)科平均分且未達到70分的未三位學(xué)科撤銷其市級重點學(xué)科稱號，并取消下一周期的年薪制學(xué)科申報資格和學(xué)科帶頭人評先評優(yōu)資格。

年薪制薪酬方案范文第2篇

[關(guān)鍵詞]職業(yè)經(jīng)理；薪酬激勵；年薪制；股權(quán)期權(quán)

擁有企業(yè)家素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)在日趨激勵的市場中，持續(xù)性地獲取競爭優(yōu)勢、立于不敗之地的資本。為了在職業(yè)經(jīng)理人市場上，能夠吸引并在企業(yè)的發(fā)展過程中并留住優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，必須建立完善的薪酬激勵機制，包括建立和完善年薪制和股票期權(quán)激勵機制及等制度。職業(yè)經(jīng)理人薪酬激勵的另一個十分重要的功能是降低成本，最大限度地保持企業(yè)所有者與職業(yè)經(jīng)理人利益的一致性。由于沒有建立起配套的職業(yè)經(jīng)理人風(fēng)險抵押或風(fēng)險基金制度，以及由于我國資本市場不成熟等原因，助長了經(jīng)理人短期行為以及操縱股票價格等行為。迫切要求企業(yè)調(diào)整和完善薪酬激勵機制，如設(shè)定經(jīng)理人年薪上限，以防止激勵過當(dāng)，建立職業(yè)經(jīng)理人持股制度，使經(jīng)理人能夠分享企業(yè)的剩余索取權(quán)，從而激發(fā)經(jīng)理人的工作積極性等。

一、職業(yè)經(jīng)理人及其薪酬激勵機制

1.職業(yè)經(jīng)理人的弱點分析。我國學(xué)者對職業(yè)經(jīng)理人還沒有形成一個統(tǒng)一的定義。一般都認為，凡是將經(jīng)營管理工作作為長期的職業(yè)，并具備有一定職業(yè)素質(zhì)和職業(yè)能力，并且掌握了企業(yè)經(jīng)營權(quán)的職業(yè)群體，就是職業(yè)經(jīng)理人。人們通常將職業(yè)經(jīng)理人混同于企業(yè)家，而且常講企業(yè)家是稀缺的資源，因為無論是職業(yè)經(jīng)理人還是企業(yè)家，都是企業(yè)的經(jīng)理人，在許多情況下，職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家的作用有許多相同之處，如職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家一樣，都以經(jīng)營企業(yè)為其首要職責(zé)，都需要創(chuàng)新活動，就要承擔(dān)風(fēng)險，都要向企業(yè)投資資本。但是職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家之間還是有很大的差別別。首先是二者的創(chuàng)新活動的形式不同，企業(yè)家所進行的創(chuàng)新活動有受資本激勵，是冒著資本風(fēng)險的自主性的創(chuàng)新活動，職業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng)新活動的動力來自于外在契約的激勵，是冒著職業(yè)聲譽風(fēng)險的被動性的創(chuàng)新活動?？傮w而言，職業(yè)經(jīng)理人的創(chuàng)新能力不及企業(yè)家。其次就經(jīng)營風(fēng)險而言，盡管二者都要承擔(dān)經(jīng)營決策失敗的風(fēng)險，但是職業(yè)經(jīng)理人承擔(dān)的經(jīng)營風(fēng)險也不及于企業(yè)家。企業(yè)一旦破產(chǎn)，企業(yè)家個人的出資、資產(chǎn)將化為烏有，職業(yè)經(jīng)理人向企業(yè)的資(人力資本投資)很容易退出，只承擔(dān)職業(yè)聲譽風(fēng)險，不承擔(dān)投資風(fēng)險，職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險意識以及對于企業(yè)的責(zé)任意識也不及于企業(yè)家。

2.職業(yè)經(jīng)理人與薪酬激勵。經(jīng)過上述分析，由于向企業(yè)的出資方式不同，一般而言，職業(yè)經(jīng)理人不同于企業(yè)家，其創(chuàng)新動力、對企業(yè)的風(fēng)險意識、使命感和責(zé)任意識都存在很大的缺陷，需要通過一定的激勵機制，激發(fā)其創(chuàng)新活力，強化其風(fēng)險意識，增強其對企業(yè)的使命感和責(zé)任意識。如果再從委托關(guān)系角度分析，職業(yè)經(jīng)理人代替企業(yè)家之后，公司所有者與經(jīng)營者徹底分離，職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)所有者之間便形成了委托關(guān)系。根據(jù)委托理論，由于委托人和人具有各自不同的利益，當(dāng)人追求自己利益時，有可能利用信息優(yōu)勢損害委托人的利益，需要通過一定的制度安排，如通過職業(yè)經(jīng)理人薪酬激勵機制，來激勵和約束人的行為，使人的利益與所有者的利益保持一致，實現(xiàn)股東利益最大化。薪酬激勵機制可以從發(fā)下幾個方面解決問題，激勵經(jīng)理人實現(xiàn)股東利益最大化：第一，激勵有助于保持企業(yè)經(jīng)營者的穩(wěn)定性，為企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展和穩(wěn)定的管理團隊；第二，激勵有利于提升企業(yè)對經(jīng)理人市場的吸引力，促進企業(yè)吸引優(yōu)秀的管理人才；第三，激勵與企業(yè)績效和利益相結(jié)合，促進經(jīng)營者的目標與企業(yè)的目標相一致。

二、我國職業(yè)經(jīng)理人薪酬制度模式及其缺陷

職業(yè)經(jīng)理人激勵機制有薪酬(物質(zhì))激勵和精神激勵之分。就薪酬激勵而言，又有廣義的薪酬激勵和狹義的薪酬激勵之分。狹義的薪酬激勵機制僅指貨幣性的報酬計劃，一般包括增加基礎(chǔ)年薪、年度獎金、帶薪度假、企業(yè)年金、補充養(yǎng)老金等，廣義的薪酬激勵機制既包括貨幣性的報酬計劃，還包括非貨幣性的報酬計劃(如股票期權(quán)等非貨幣性權(quán)利)。貨幣性報酬方案在激勵計劃中占主要地位，但非貨幣性的報酬同樣可以有巨大的激勵作用，故本文所探討的薪酬激勵機制是就廣義上而言的。

(一)年薪制及其缺陷

1.年薪制原理。目前我國很多企業(yè)采用了年薪制方式，對職業(yè)經(jīng)理人進行貨幣性激勵和約束。所謂年薪制，就是以高層經(jīng)理為實施對象，以年度為單位，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營成果和所承擔(dān)的責(zé)任、風(fēng)險確定的貨幣性收入的工資分配制度。年薪收入由“基本年薪”和“風(fēng)險年薪”兩個部分組成。風(fēng)險年薪制把經(jīng)理人的工薪收入與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果和風(fēng)險掛鉤，把經(jīng)理人的利益與企業(yè)所有者的利益聯(lián)系起來，有助于最大限度地激勵職業(yè)經(jīng)理人為企業(yè)所有者服務(wù)。在實踐中，不少企業(yè)卻把年薪制設(shè)計成為高薪制，失去了其所應(yīng)當(dāng)具有的激勵功能。

2.年薪制缺陷。(1)風(fēng)險與收益不對稱。在我國實施年薪制的大部分企業(yè)中，并沒有建立起風(fēng)險抵押或風(fēng)險基金制度，容易導(dǎo)致經(jīng)理人忽視經(jīng)營風(fēng)險，不利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。(2)激勵對象不合理。年薪制的激勵對象主要是企業(yè)經(jīng)理人，對其他高層管理人員激勵不足，不利于團隊協(xié)作，雖然解決了經(jīng)理人與所有者的利益沖突，卻可能在管理隊伍中形成新的利益沖突。(3)助長企業(yè)短期行為。年薪制通常與利潤掛鉤，這種單一以利潤指標為主的業(yè)績考核體系過于簡單，不能全面反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，容易助長企業(yè)短期行為。

(二)股票期權(quán)激勵計劃及期缺陷

1.股票期權(quán)激勵計劃原理。越來越多的公司在實施短期的薪酬激勵(包括年薪制)的同時，引入了長期激勵模式(包括股票期權(quán)激勵計劃)，包括股票期權(quán)激勵計劃是指企業(yè)所有者向主要經(jīng)理人提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買的一定數(shù)量本公司股份的權(quán)利(即股票期權(quán))，或者根據(jù)股東價格上漲情況支付一定數(shù)量的現(xiàn)金(即現(xiàn)金增值權(quán))。經(jīng)理人可以在行權(quán)期限內(nèi)選擇適當(dāng)時機買入股票，然后再通過選擇長期持有(以賺取股票增值收益)或者轉(zhuǎn)讓股票以賺取市場差價(期權(quán)收益)，或者從股票價格上漲中收取增值現(xiàn)金收益。對職業(yè)經(jīng)理人實施期權(quán)激勵的目的在于利用股權(quán)形式，把經(jīng)理人部分報酬與公司價值、資產(chǎn)預(yù)期收益和公司發(fā)展前途聯(lián)系起來，促使經(jīng)理人多為股東的資產(chǎn)增值和公司長期發(fā)展著想。經(jīng)理人只有在正確決策、努力經(jīng)營的基礎(chǔ)上，將公司股票價格提升之后，才能從中得到應(yīng)有的回報。相對于年薪制，股票期權(quán)通常與股票價格或者長期業(yè)績掛鉤，也即將經(jīng)理收益與企業(yè)的長期收益與風(fēng)險掛鉤，能夠?qū)?jīng)理人員形成長期激勵。

2.股票期權(quán)激勵計劃的缺陷。(1)激勵計劃實施條件問題。由于我國資本市場不成熟，股票價格還不能充分反映經(jīng)理人員業(yè)績，因此，與股票價格掛鉤的股票期權(quán)激勵計劃的激勵效果并不理想。(2)激勵計劃實施問題。實行股票期權(quán)激勵計劃，意味著公司向經(jīng)理人提供了低價購買股票的權(quán)利而非義務(wù)，可能會激勵經(jīng)理人員操縱股票價格，非真實的業(yè)績。

三、建立健全我國職業(yè)經(jīng)理人薪酬激勵機制的對策

1.設(shè)定年薪限度，防止激勵過當(dāng)。職業(yè)經(jīng)理人的收入只與企業(yè)的經(jīng)濟效益相聯(lián)系，不應(yīng)該有上下限，但收入分配問題不單純是一個經(jīng)濟問題，也是一個受社會、歷史、文化等多種因素影響的社會問題，“基本年薪“的確定應(yīng)綜合考慮企業(yè)規(guī)模以及本企業(yè)、本地區(qū)職工人均工資水平等因素，設(shè)定上限。對于“風(fēng)險年薪”，一般也應(yīng)當(dāng)設(shè)定上限，以防止對經(jīng)理人員激勵過度，保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

2.建立職業(yè)經(jīng)理人持股制度。我國一些國有企業(yè)在產(chǎn)權(quán)制度改革之前，經(jīng)理人的積極性很高，在產(chǎn)權(quán)制度改革之后，產(chǎn)權(quán)雖然清晰了，但是積極性反而消失了。主要原因是因為在產(chǎn)權(quán)模糊時，經(jīng)理人事實上控制了企業(yè)剩余索取權(quán)的大部分，受剩余索取權(quán)的激勵，經(jīng)理人的積極性自然很高；當(dāng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)清晰之后，企業(yè)剩余索取權(quán)的大部分歸所有者控制，如果沒有其他激勵機制發(fā)揮替代作用，經(jīng)理人的積極性自然會很快消失。經(jīng)理人持股制度的目的，就是讓經(jīng)理人分享企業(yè)的剩余索取權(quán)，從而激發(fā)經(jīng)理人的工作積極性。

參考文獻

[1]樊五勇，論建立有中國特色的企業(yè)家激勵與約束機制，決策借鑒，2000(1)

年薪制薪酬方案范文第3篇

關(guān)鍵詞： 商業(yè)銀行； 激勵機制； 年薪制； 股票期權(quán)

國內(nèi)外的實踐經(jīng)驗證明：企業(yè)經(jīng)營的好壞，關(guān)鍵在人；人有沒有積極性、主動性和創(chuàng)造性，關(guān)鍵在管理；管理的好壞，關(guān)鍵在于企業(yè)家的選擇、激勵與約束；而激勵又是關(guān)鍵之關(guān)鍵。激勵機制是為了激勵員工而采取的一系列的方針、政策、規(guī)章制度、行為準則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機構(gòu)和激勵措施的總和。美國前150家大公司總裁的薪酬構(gòu)成的分析表明，在總裁的總薪酬中，48%為股票期權(quán)，其他股票薪酬形式占11%，業(yè)績獎金占23%，基本工資占18%。商業(yè)銀行在設(shè)計激勵方案時雖然不能照搬美國的激勵模式，但可以借鑒美國的成功經(jīng)驗設(shè)計出符合本地實際的具有自身特點的激勵方案。根據(jù)國內(nèi)外銀行經(jīng)營的實踐，筆者認為，商業(yè)銀行對高層管理人員的激勵，可以考慮實行“年薪+股票期權(quán)激勵”的方式。

一、年薪制及其理論基礎(chǔ)

隨著公司規(guī)模的不斷擴大，所有權(quán)和控制權(quán)逐漸分離，在社會上形成了一支強大的經(jīng)理人隊伍，企業(yè)的控制權(quán)逐漸被經(jīng)理人控制。為了把經(jīng)理人的利益與企業(yè)所有者的利益聯(lián)系起來，使經(jīng)理人的目標與所有者的目標一致，形成對經(jīng)理人的有效激勵和約束，產(chǎn)生了年薪制。因此年薪制的主要對象是企業(yè)的經(jīng)營管理人員。目前，“年薪制”還沒有一個公認的統(tǒng)一的完整定義，在美國、日本和歐洲，所實行的“年薪制”由于當(dāng)?shù)氐奈幕头刹町愑兄煌谋憩F(xiàn)。本文中“年薪制”的基本含義是指企業(yè)以年度為單位，根據(jù)個人貢獻情況和企業(yè)經(jīng)營成果支付高級管理人員的一種人力資本參與分配的收入制度與激勵制度。

現(xiàn)代企業(yè)理論認為，企業(yè)是人力資本和物質(zhì)資本的合作契約，企業(yè)形成的根本原因是人力資本和物質(zhì)資本合作的生產(chǎn)性能夠創(chuàng)造新的財富。隨著社會的發(fā)展、環(huán)境的變化，人力資本和物質(zhì)資本在博弈過程中談判力也發(fā)生了變化，這就決定了他們在企業(yè)中的地位發(fā)生了改變。人力資本和物質(zhì)資本關(guān)系協(xié)調(diào)的過程也就構(gòu)成了企業(yè)發(fā)展和制度變革的主線。在古典企業(yè)中，人力資本在與物質(zhì)資本博弈過程中的談判力弱勢造成了它只能處于被物質(zhì)資本雇傭的地位。雇傭勞動作為一種商品用于交易，雇傭工人領(lǐng)取僅能維持生計的固定報酬，剩余利潤全部歸資本所有者占有。隨著社會的發(fā)展，古典企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，物質(zhì)資本所有者的談判力逐漸減弱，而人力資本所有者的作用和地位與日俱增，形成了物質(zhì)資本和人力資本的合作關(guān)系。因此，確立經(jīng)營者的合理權(quán)益、對經(jīng)營者的功績進行激勵勢在必行。而且，物質(zhì)資本所有者承擔(dān)的風(fēng)險逐漸降低，人力資本所有者成為企業(yè)風(fēng)險的承擔(dān)者之一，人力資本所有者應(yīng)該擁有企業(yè)的部分剩余收益分配權(quán)。對企業(yè)經(jīng)營者實行年薪制，就是承認企業(yè)經(jīng)營者的特殊勞動價值，將其收入分配與其經(jīng)營責(zé)任、經(jīng)營成果和經(jīng)營風(fēng)險掛鉤，合理確定其收入。年薪制比較完整客觀地反映了企業(yè)家的工作績效，在工資關(guān)系上突出了企業(yè)家人力資本的重要性，同時，使得企業(yè)家收入與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，體現(xiàn)了利益、責(zé)任與風(fēng)險的一致性原則。

在我國年薪制受到了企業(yè)家的普遍歡迎。中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)《中國企業(yè)經(jīng)營者成長與發(fā)展專題調(diào)查報告（2003）》統(tǒng)計表明：“年薪制”在企業(yè)家中最受推崇，選擇比重為51.5％；其次是“股息加紅利”；第三為“期權(quán)股份”。但是，年薪制只考慮了企業(yè)的年度收益，在信息不對稱的情況下，容易導(dǎo)致企業(yè)家行為短期化，追求短期的高收入后一走了之。另外，年薪制不包含長期報酬，在缺乏動力激勵的情況下，企業(yè)家可能通過其他渠道獲取收入，如通過各種途徑“尋租”、在職消費、公款吃喝等。為彌補這一缺陷，可以借鑒國外企業(yè)實施的股票期權(quán)等長期激勵機制，使企業(yè)家的個人利益與企業(yè)利益更加緊密地結(jié)合在一起。由此可以看出，筆者選擇“年薪+股票期權(quán)激勵”的激勵方式是有理論與現(xiàn)實依據(jù)的。

二、商業(yè)銀行管理層年薪激勵模型

商業(yè)銀行高層管理人員的年薪收入（用s表示）可以由薪金收入和利潤分享兩部分組成，即

y＝α＋β（π－πb） （α＞0，0＜β＜1） （1）

上式中，α為按勞分配的固定年薪，也就是基本工資（可以看作是固定的常數(shù)），β是分享系數(shù)，π是利潤指標，可以用稅后凈利潤來衡量。πb表示獎勵的利潤基數(shù)，也就是正常情況下銀行能獲得的利潤，這部分利潤與管理層的努力程度無關(guān)，應(yīng)從利潤中減去。另外，πb部分也可以看作銀行為管理層制定的利潤指標，超過該指標的部分

才能進行利潤分享。（1）式可以理解為管理層的年薪收入是銀行利潤的增函數(shù)，因此y是一條向右上方傾斜的直線（如圖1所示）。

（一）基本工資α的確定

基本工資α主要包括崗位工資、學(xué)歷工資、年功工資、福利、津貼、交通費、通訊費、招待費等以及其他該職位相應(yīng)的合法隱性收入，如發(fā)放的各種物品，按規(guī)定享受的車、房等?；竟べY是一個人的基本生活保障，必須能保證基本的生活需要。這部分收入基本上與管理者的工作績效無關(guān)。因此，為了激勵商業(yè)銀行的高級管理者，筆者認為這部分收入不宜過高，只要能滿足人的基本生活需要就可以了。而且筆者特別反對有些人的觀點，即認為這部分收入應(yīng)包含所謂的“養(yǎng)廉費”！筆者認為，“廉”不是靠錢來養(yǎng)的，而是要靠道德修養(yǎng)和制度約束。一般來說，隨著人們擁有的財富增多，人的欲望也會越來越大，所以，人越養(yǎng)只會越貪！

（二）利潤分享系數(shù)β的確定

β（π－πb）部分可以看作是績效工資或銀行利潤分享（剩余索取權(quán)）部分，即根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績或銀行的盈利狀況對他們進行的獎勵，或分享部分利潤。這部分與經(jīng)營者對銀行貢獻的大小密切相關(guān)，貢獻越大收入越多，使經(jīng)營者的利益與銀行利益密切結(jié)合起來，能起到更好的激勵效果。這里關(guān)鍵是確定β的值。顯然其值越大，在銀行的稅后凈利潤中分配給經(jīng)營者的也就越多，激勵效果越大，但是其邊際效果呈遞減趨勢。而且其值越大銀行用于發(fā)展的資金就會越少，不僅對銀行的發(fā)展不利，從長期來看，對增加管理層的收入也不利。

如果我們用效用函數(shù)u表示管理層年薪的激勵效果，很顯然，u是β和π的增函數(shù)，記為：

u=f（β，π） （2）

du/dβ＞0，du/dπ＞0，但d2u/dβ2＜0，效用曲線凹向原點（如圖1所示）。

由年薪制的現(xiàn)實結(jié)構(gòu)可以看出，年薪制比較完整客觀地反映了經(jīng)營者的工作績效，在工資關(guān)系上突出了經(jīng)營者人力資本的重要性，同時，使得經(jīng)營者收入與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，體現(xiàn)了利益、責(zé)任與風(fēng)險的一致性原則。通過對美國38個大型公司建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機制的分析表明，在建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬機制后，公司的業(yè)績大幅提升，表現(xiàn)為資本回報率三年平均增長率由2%上升至6%，資產(chǎn)回報率三年平均增長率由-4%上升至2%，每股收益三年平均增長率由9%上升至14%，人均創(chuàng)造利潤三年平均增長率由6%上升至10%。

但是，年薪制僅考慮了企業(yè)的短期收益，在信息不對稱的情況下，容易導(dǎo)致經(jīng)營者行為短期化。為彌補這一缺陷，在設(shè)計商業(yè)銀行的激勵機制時可以借鑒國外企業(yè)實施的股票期權(quán)等長期激勵機制，使經(jīng)營者的個人利益與銀行的利益更加緊密地結(jié)合在一起。鑒于銀行業(yè)的特殊性，商業(yè)銀行在設(shè)計考核指標時，不僅要注意銀行的盈利能力，更應(yīng)該關(guān)注銀行經(jīng)營風(fēng)險的防范，考核時要把不良資產(chǎn)率作為重要的考核指標之一。

三、股票期權(quán)與激勵機制設(shè)計

股票期權(quán)制度是期權(quán)的一種金融衍生工具，它是借助股票期權(quán)這種手段讓企業(yè)管理者擁有一定的剩余索取權(quán)并承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險的一種激勵方式。股票期權(quán)（employee stock options），又稱為優(yōu)先認股（沽）權(quán)，是由企業(yè)產(chǎn)權(quán)的所有者向其高級管理人員或技術(shù)骨干提供的一種在一定期限內(nèi)按照預(yù)先約定的價格購買或出售一定數(shù)量的本公司股票的權(quán)利。由于股票期權(quán)的設(shè)計一般只針對以總裁為首的少數(shù)高層管理人員或技術(shù)骨干，因此通常也被稱為“高級管理者股票期權(quán)”，是企業(yè)所有者即委托人對管理者即人實行的一種長期激勵的薪酬制度，實際上是一種看漲期權(quán)。相對于以“工資+獎金”為基本特征的傳統(tǒng)薪酬激勵體系而言，股權(quán)激勵使企業(yè)所有者、經(jīng)營者之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系，為企業(yè)解決經(jīng)營者“道德風(fēng)險”等問題提供了一種有效途徑。股票期權(quán)作為一種激勵制度，曾經(jīng)對西方發(fā)達國家公司的發(fā)展起到了非常明顯的推動作用。特別是20世紀80年代以后，美國股市的日益活躍以及新經(jīng)濟特別是it業(yè)的日益蓬勃，股票期權(quán)制度越來越明顯地呈現(xiàn)其激勵效應(yīng)，也得到了越來越多公司的青睞。許多成功的高科技公司因為大力推行股票期權(quán)激勵制度而得以迅速發(fā)展?？梢哉f，股票期權(quán)激勵機制對西方公司特別是高科技公司所帶來的經(jīng)濟效益，簡直是一個奇跡。據(jù)著名的《fortune》報道，目前全球最大500家企業(yè)中已有89%的企業(yè)，實施高層經(jīng)理人員股票期權(quán)計劃。根據(jù)著名的布萊克·斯科爾斯（black scholes）期權(quán)定價理論與公式計算，1998年在美國最大100家企業(yè)高層經(jīng)理人員的薪酬收入中，高達53.3%來自股票期權(quán)。據(jù)著名的《福布斯》雜志每年5月對美國800家上市公司的調(diào)查結(jié)果顯示，在企業(yè)家的薪酬結(jié)構(gòu)中，股票期權(quán)行權(quán)收益的中位數(shù)從1985年的4 947美元上升到1997年的88萬美元，增長了178倍，而同期的規(guī)定工資

和獎金的中位數(shù)僅從73萬美元上升到122萬美元，增長不到一倍。股票期權(quán)激勵把“報酬激勵”與“所有權(quán)激勵”巧妙地結(jié)合起來，對經(jīng)營者來說，使其長期行為和利益與企業(yè)所有者利益休戚相關(guān)，并且使其成為企業(yè)的所有者之一，擁有部分所有權(quán)。對企業(yè)而言，企業(yè)形成開放式股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以不斷吸引和穩(wěn)定優(yōu)秀管理人才；經(jīng)營者的股票期權(quán)收入由證券市場提供，可以減輕企業(yè)支付現(xiàn)金報酬的負擔(dān)，節(jié)省大量營運資金，使企業(yè)在不支付資金的情況下實現(xiàn)對經(jīng)營者的激勵，還可以減少非對稱信息，降低成本；可以矯正經(jīng)營者的短視行為，使經(jīng)營者不但關(guān)心企業(yè)的現(xiàn)在，更加關(guān)注企業(yè)的未來。

關(guān)于股票期權(quán)的有效期限和行使期限的確定。期權(quán)的有效期一般為10年，強制持有期為3至5年不等。期權(quán)執(zhí)行日期的確定也有兩種方法：一是在預(yù)先確定的持有日（比如說，2012年）獲得期權(quán)，且獲得期權(quán)必須立即執(zhí)行，否則過期，這種期權(quán)在高級管理層的薪酬和為股東創(chuàng)造價值之間建立直接聯(lián)系，適用于經(jīng)理可以基本控制價值創(chuàng)造過程的情況；二是在預(yù)先確定的持有日（比如說，2012年）獲得期權(quán)，在持有日到某個確定的執(zhí)行日（比如說，2021年）間都可以執(zhí)行期權(quán)，超過這個時間則過期，這種期權(quán)的特點在于，執(zhí)行期更長，因此期權(quán)價值更高，但執(zhí)行期長，也可能出現(xiàn)環(huán)境變化頻繁，從而經(jīng)理創(chuàng)造價值的能力受到外部因素的影響。為了解決這個問題，可以設(shè)計分階段實施股票期權(quán)的激勵措施，比如在到期的一至三年、三至五年、五至八年、八至十年可以行使多少權(quán)利等等。

應(yīng)注意的是股票期權(quán)激勵制度本身是一柄“雙刃劍”,在西方國家的實踐中既有過很大成效，也有過明顯的負效應(yīng)。因此，在實施股權(quán)激勵的同時，必須注意避免其負效應(yīng)，充分發(fā)揮其正效應(yīng)。

【主要參考文獻】

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年薪制薪酬方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：EVA；管理層；薪酬激勵

中圖分類號：F241 文獻標識碼：B 文章編號：1008-4428（2012）03-118 -03

一、問題的提出

激勵是企業(yè)管理的永恒主題，也是現(xiàn)代組織理論和管理理論的中心問題，管理層作為企業(yè)核心人力資源，是決定一個企業(yè)能否在激烈的市場競爭中獲得生存和發(fā)展的關(guān)鍵要素。20世紀90年代以來，財務(wù)管理的目標演進為股東價值最大化，但委托一理論告訴我們，在企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的條件下，經(jīng)營者不可能像股東一樣思維，不可能完全遵循股東價值最大化這一根本目標。要解決人和委托人目標不一致的問題，降低委托成本，實現(xiàn)股東財富和企業(yè)利益的最大化，就必須設(shè)計出有效的管理層激勵機制，以促使管理層的行動和股東的利益保持一致。其中之一便是建立與股東利益相掛鉤的激勵機制?；贓VA的薪酬激勵機制能夠有效地將管理者的行為統(tǒng)一到實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的根本目標上來。

二、企業(yè)傳統(tǒng)薪酬激勵制度的缺陷

目前我國企業(yè)多采用年度獎金激勵、年薪制激勵，部分公司采用一定的股票期權(quán)激勵。但是，他們對激勵問題所起的作用并不是十分顯著，有些還會產(chǎn)生新的不利影響。下面將著重對年度獎金激勵和年薪制激勵機制進行分析。

（一）年度獎金激勵

在傳統(tǒng)的獎金激勵模式下，一般使用單一的財務(wù)指標作為業(yè)績評價的依據(jù)，如凈利潤，并根據(jù)業(yè)績目標的實現(xiàn)程度來發(fā)放獎金。在年度獎金激勵中，管理層達不到業(yè)績下限（通常表示為業(yè)績評價標準的百分比）將不會獲得獎金；在達到業(yè)績下限時管理層可以獲得最少獎金（通常表示為目標獎金的百分比）；達到業(yè)績評價標準時，經(jīng)營者將獲得目標獎金，并且典型地有一個獎金封頂（通常表示為目標獎金的百分比或倍數(shù)）。下限和上限之間的區(qū)域被稱為“激勵區(qū)域”，表示業(yè)績逐步提高與獎金逐步提高之間的變動范圍。

圖1 年度獎金激勵

這種薪酬激勵機制主要存在以下弊端：

1、將凈利潤、每股收益、凈資產(chǎn)收益率等財務(wù)指標作為考核依據(jù)，這種做法會使管理層在業(yè)績下限和業(yè)績上限兩個拐點處產(chǎn)生與激勵機制進行博弈的強烈動機。如果他們認為能夠達到激勵的下限標準時，自然會千方百計提高業(yè)績水平。首先利用合法手段，如果刺激很大，也可能采取鋌而走險的非法手段，另一方面，如果管理層認為自己怎么努力都無法達到激勵的下限標準時，他們會想方設(shè)法把當(dāng)年的利潤轉(zhuǎn)移到下一年度。畢竟，一旦達不到最低業(yè)績標準，不管這個差距是多大，他們的基本薪酬是不會受影響。會采取“洗大澡”的手法；要報虧，不妨一次虧個夠。最后如果管理層當(dāng)年的業(yè)績一路飆升，業(yè)績水平達到接近考核目標的上限時，會產(chǎn)生將利潤轉(zhuǎn)移到下一年度的動機。這是因為即使業(yè)績超出了上限，也不會獲得更多的獎金。

2、傳統(tǒng)業(yè)績考核指標在計算時沒有考慮股東投入的資本成本，導(dǎo)致成本的計算不完全，這就造成公司在追求業(yè)績指標最大化的同時，可能會偏離“為股東價值最大化”的目標。由于沒有考慮資本成本，傳統(tǒng)業(yè)績考核指標最大化并不意味著股東價值最大化，這是傳統(tǒng)指標的最大缺陷。

（二）年薪制激勵

年薪制是一種體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理者年度業(yè)績回報的基本薪酬形式。年薪制的核心是把經(jīng)營者的收入與經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績和所承擔(dān)的風(fēng)險相聯(lián)系，其目的是有效地激勵和約束經(jīng)營者。年薪收入一般以現(xiàn)金形式支付，主要包括基薪和風(fēng)險收入兩部分?；椒从辰?jīng)營者作為企業(yè)家人力資源再生產(chǎn)的成本價值量。風(fēng)險收入以基薪為基礎(chǔ)，主要體現(xiàn)經(jīng)營者報酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的原則，在理論上稱為經(jīng)營者的剩余分配權(quán)，根據(jù)企業(yè)本年度經(jīng)營效益情況、生產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任輕重、風(fēng)險程度等因素確定。風(fēng)險收入用于激勵經(jīng)營者提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

年薪制的缺陷主要表現(xiàn)在：

1、年薪制無法調(diào)動經(jīng)營者的長期行為。年薪制實質(zhì)上是根據(jù)經(jīng)營者在過去一年的經(jīng)營業(yè)績而確定經(jīng)營者收入的報酬形式，即收入與上年利潤水平或上年度的財務(wù)狀況有關(guān)，所以，經(jīng)營者更多的是著眼于當(dāng)前，傾向于一些短平快的短期項目。而公司高級管理人員時常需要獨立地就公司的經(jīng)營管理以及未來發(fā)展戰(zhàn)略等問題進行決策，諸如公司購并、公司重組及重大長期投資等。這些重大決定給公司帶來的影響是長期的。但在執(zhí)行計劃的當(dāng)年，公司財務(wù)記錄大多是執(zhí)行計劃的費用，計劃帶來的收益可能很少或者為零。那么處于對個人利益的考慮，高級管理人員可能傾向于放棄那些有利于公司長期發(fā)展的計劃。因此，經(jīng)營者往往放棄長期利益，只著眼于當(dāng)前利益、追求短期的高收入后一走了之。

2、年薪制只考慮了企業(yè)的年度收益，在信息不對稱的情況下，會導(dǎo)致企業(yè)家行為短期化在缺乏動力激勵的情況下，經(jīng)營者也可能通過其他渠道獲取收入，通過各種途徑“尋租”。

三、基于EVA的薪酬激勵機制的建立

（一）EVA基本理論

由于傳統(tǒng)的利潤指標只彌補了債務(wù)資本成本，而沒有彌補權(quán)益資本成本，因此不能真實地反映企業(yè)整體以及經(jīng)營者的業(yè)績。1982年，斯特恩?斯圖爾特公司提出了經(jīng)濟增加值(Economic Value Added，EVA)指標。EVA也稱為經(jīng)濟利潤或剩余收入，是指扣除了股東所投入的資本成本之后的企業(yè)真實利潤。是在剩余收入的基礎(chǔ)上，通過對收入項目和成本項目進行調(diào)整而得到的，它是剩余收入指標的一種變形。

詹森與麥克林開創(chuàng)的理論認為，管理人員可能背離股東利益行事，因此股東需要承擔(dān)監(jiān)督管理人員行為的成本，特別要采用能將管理人員與股東利益更緊密結(jié)合的薪酬體系。EVA理論和實踐發(fā)展至今，它已經(jīng)不僅僅是一種業(yè)績評價指標，它更是一種激勵手段。

EVA計算的基本公式為：

EVA=NOPAT―WACC×TC

其中：NOPAT(Net Operation Profit After Taxes)即息前稅后凈營業(yè)利潤；

WACC為債務(wù)資本成本和股權(quán)資本成本的加權(quán)平均值；

TC為企業(yè)資本投入，即全部股權(quán)資本和有利息負擔(dān)的負債資本之和；

WACCXTC即為企業(yè)所承擔(dān)的總資本成本。

（二）EVA薪酬激勵機制的設(shè)計

EVA薪酬激勵機制的基本原理是將管理人員的獎金與根據(jù)公式計算得出的EVA業(yè)績目標聯(lián)系起來。如果完成了既定的EVA業(yè)績目標，經(jīng)理人員就可以獲得既定的目標獎金；如果超額完成或沒有完成業(yè)績目標，則獎金按比例增減，上不封頂，下不保底。EVA薪酬激勵機制對傳統(tǒng)的獎金制度進行了改進，當(dāng)年獎金數(shù)額的確定與獎金的發(fā)放分離開來，因此EVA獎金計劃包括了獎金數(shù)額的確定和獎金的發(fā)放(采用獎金銀行的方式)兩部分。同時，在薪酬激勵中，還引入了股票期權(quán)的激勵制度，使期權(quán)機制能更好的發(fā)揮作用。

1、EVA獎金計劃

(1)EVA獎金計劃的設(shè)計

斯特恩?斯圖爾特公司創(chuàng)立的基于EVA的激勵機制是聞名于世的EVA獎金計劃。EVA獎金計劃的設(shè)立原則是：按照計劃目標設(shè)定獎金，只對每年EVA的增量部分提供獎勵，也就是把EVA增加值中的一部分回報給經(jīng)營者。按照這種思路，經(jīng)營者只有向股東提交了必要回報后，才可以得到獎勵，由于獎金上不封頂，下不保底，所以通過設(shè)立獎金庫來緩沖獎金的大幅度變動，推遲這種變動帶來的影響，直到可以確定這種獎金變動與股東財富的持久變化相關(guān)聯(lián)。

①EVA獎金計劃的計算公式為：

獎金=目標獎金+y%(EVA-EI)

其中：EVA表示EVA增量；EI表示預(yù)期EVA增量；（EVA-EI）表示超額EVA增量；y表示對超額EVA增量獎勵的百分比。

企業(yè)經(jīng)營者所得獎金總額等于目標獎金加上超額EVA增量與一個固定百分比的乘積（超額EVA增量的數(shù)值既可以為正也可以為負）的總和。目標獎金是在取得了預(yù)期EVA值后獲得的（只達到預(yù)期EVA值時，超額EVA增量為零），因此，企業(yè)經(jīng)營者所得獎金既可以為正值，也可以為負值，且沒有最高和最低限額。這對企業(yè)經(jīng)營者具有極為強烈的激勵作用。

②獎金計劃下特有的獎金支付方式――獎金銀行

EVA獎金計劃通過設(shè)立一個虛擬的銀行賬戶――獎金銀行，把當(dāng)期的獎金計酬與獎金支付分離開來。在獎金銀行制度下，依據(jù)業(yè)績目標計算確定的當(dāng)期獎金并不是全額發(fā)放給經(jīng)理人員，當(dāng)期發(fā)放的獎金基于該賬戶的期末余額。發(fā)放獎金之后的賬戶余額將結(jié)轉(zhuǎn)到下一期，當(dāng)出現(xiàn)負業(yè)績時，則扣減該賬戶余額。如果經(jīng)理人員中途離開企業(yè)(正常退休除外)，其在獎金銀行賬戶中的余額將被核銷。通常，獎金庫的支付規(guī)定是：如果余額是正數(shù)，則將余額100％支付，其上限為目標獎金額；再加上余額超過目標獎金部分的1／3。當(dāng)獎金庫余額為負時，則不進行獎金分配。

對于經(jīng)營者的獎金，采用延期支付的方式，以激勵經(jīng)營者從公司的長期發(fā)展來規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展計劃，避免即期支付引起的經(jīng)營者行為短期化傾向。所以，每個經(jīng)營期間以EVA為基準計算的獎金應(yīng)采取當(dāng)期支付與延期支付相結(jié)合的辦法。

由于獎金銀行的限制，他實際得到的獎金也是有限制的，而與下一年度獎金相關(guān)的EVA卻可能為負值，通過這種方式，經(jīng)營者得到的獎金一部分來自于以前年度的未支付獎金的積累，實際上是使經(jīng)營者的年度獎金由短期激勵方式向著長期激勵方式轉(zhuǎn)變。

2、EVA年薪制設(shè)計

我國現(xiàn)有的年薪制在設(shè)計上存在缺陷，基于EVA的年薪制，試圖設(shè)計出一種能充分調(diào)動經(jīng)營者創(chuàng)造股東價值積極性的激勵方式。

(1)基于EVA的年薪制設(shè)計方案

①結(jié)構(gòu)模式

基于EVA的年薪制采用二元結(jié)構(gòu)模式，即：

年薪=基薪+風(fēng)險收入

基薪保障經(jīng)營者及其家庭的基本生活需要，風(fēng)險收入用于對經(jīng)營者的激勵。

②計算方法

基薪=本企業(yè)職工平均工資×調(diào)整系數(shù)

基薪不能定得太高，否則即使出現(xiàn)了經(jīng)營失敗，經(jīng)營者也可以拿那么高的基本收入，無疑又端上了“鐵飯碗”，使年薪制應(yīng)有的激勵作用得不到發(fā)揮，因此，基薪以本企業(yè)職工平均工資為基數(shù)較為合適。調(diào)整系數(shù)則按企業(yè)規(guī)模、上年企業(yè)業(yè)績情況和經(jīng)營者個人因素確定。

風(fēng)險收入采用斯特恩?斯圖爾特公司的EVA獎金計劃，但對其稍加修改，比例y％由固定百分比改為超額遞增比例，因為經(jīng)營者為股東創(chuàng)造的價值越多，其付出的邊際勞動越多。風(fēng)險收入計算如下：

風(fēng)險收入=目標收入+b*(EVA-EI)

式中：EVA――實際EVA增量

EI―預(yù)期EVA增量

b―超額遞增百分比

目標收入是在取得了預(yù)期EVA值后獲得的。基于EVA的年薪制借鑒斯特恩?斯圖爾特公司的EVA獎金計劃中對于獎金庫的設(shè)置，每年按照風(fēng)險收入的計算公式提取的風(fēng)險收入，不是立即支付給經(jīng)營者，而是存入EVA獎金庫。如果當(dāng)期獎金庫余額是正數(shù)，則將余額100％支付，其上限為目標收入額，再加上余額超過目標獎金部分的1/3。當(dāng)獎金庫余額為負時，則不進行獎金分配。風(fēng)險收入上不封頂，下不保底。

(2)實施基于EVA的年薪制的意義

基于EVA的經(jīng)營者年薪制，可以克服我國現(xiàn)存年薪制激勵和約束不足的缺陷。一方面，由于它的風(fēng)險收入上不封頂，下不保底，而且比例b超額遞增，因此它可以充分調(diào)動經(jīng)營者的積極性，使得經(jīng)營者有充足的動力為股東創(chuàng)造價值；另一方面，由于它設(shè)立了獎金庫，因此對經(jīng)營者形成了有效的約束，可以在一定程度上避免經(jīng)營者的短視行為，減少經(jīng)營者操縱業(yè)績的機會，從而真正做到對經(jīng)營者進行激勵。

年薪制薪酬方案范文第5篇

關(guān)鍵詞：智力資本；年薪制；股權(quán)

智力資本是知識經(jīng)濟時代的核心資本形態(tài)，它是企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉。美國學(xué)者托馬斯·斯圖爾特將智力資本定義為“公司員工所掌握的、能為組織在市場上獲得競爭優(yōu)勢的事物的總稱，組織可借以創(chuàng)造財富的智慧”，并認為其體現(xiàn)在組織的人力資本、結(jié)構(gòu)資本和客戶資本中。確立智力資本擁有者的企業(yè)所有者地位，讓其享有企業(yè)剩余索取權(quán)，這不但是對原有企業(yè)理論的突破，也是正在形成的社會現(xiàn)實。在今天，給管理者發(fā)放獎金、分紅、配股，已成為許多企業(yè)的共同做法?？傊姓J智力資源要素參加分配，承認智力資本擁有者在企業(yè)中的所有者地位，也就承認了企業(yè)所有權(quán)應(yīng)該由智力資本擁有者與資本所有者共同分享、合理安排，從而建立企業(yè)剩余在各類企業(yè)所有者之間的高效合理的分配結(jié)構(gòu)…。

經(jīng)過多年的實踐，我國已實行了多種針對企業(yè)高管的資本化方案，其中年薪制在1992年開始在全國范圍內(nèi)推廣，目前已比較成熟。以業(yè)績股票計劃、股票期權(quán)計劃等為代表的股權(quán)激勵計劃在近幾年成為新的熱點，目前很多上市公司借鑒國外經(jīng)驗并結(jié)合我國實際情況，對高管長期激勵方法做出了許多積極的探索，積累了很多的經(jīng)驗。

一、上市公司高管人員智力資源資本化方法

1．年薪制方法

企業(yè)高管人員年薪制是以企業(yè)的一個生產(chǎn)經(jīng)營周期以年度為單位，確定高管人員的報酬，并視其經(jīng)營成果發(fā)放風(fēng)險收人的薪資報酬制引。高管人員年薪一般由基薪和風(fēng)險收人兩部分組成。基薪是高管的“基本身價”，是其勞動報酬，主要起保障性作用，一般根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟效益水平和生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，并考慮本地區(qū)和本企業(yè)職工平均工資收入水平來確定。風(fēng)險收入則是高管人員的智力資本收益，要根據(jù)高管人員在經(jīng)營期間企業(yè)上繳利稅、企業(yè)資產(chǎn)保值增值等經(jīng)濟指標的完成情況、風(fēng)險程度等因素來確定。風(fēng)險收入在年薪收人中所占份額往往大于基薪收入，是年薪制激勵作用的主要體現(xiàn)。在實行年薪制的同時，為了實現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利對等，企業(yè)一般都應(yīng)建立風(fēng)險抵押制度，風(fēng)險抵押金是經(jīng)營者用個人財產(chǎn)為自己的經(jīng)營行為所作的擔(dān)保，風(fēng)險抵押制度是企業(yè)風(fēng)險轉(zhuǎn)化為經(jīng)營者個人風(fēng)險的一個重要舉措。但對年薪制不能簡單地理解為通過高薪來調(diào)動高管人員的積極性，因為它同時還是一種風(fēng)險機制，通過把高管人員的責(zé)任和利益、成果和所得緊密地結(jié)合起來而促使企業(yè)資產(chǎn)的保值、增值，成為保護出資者利益的一種手段。高管人員年薪的高低，除了企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、利稅水平、當(dāng)?shù)匚飪r和平均收人水平等因素外，主要取決于經(jīng)營業(yè)績的好壞。風(fēng)險收入可能是正數(shù)甚至超過原定額，也可能是負數(shù)甚至要從基薪或風(fēng)險抵押金中扣除?？梢哉f年薪制的風(fēng)險特性超過了高薪特點。

2．業(yè)績股票或業(yè)績單位方法

業(yè)績股票是一種基于公司績效的股權(quán)激勵方法，基于公司績效的長期激勵方法是指允許企業(yè)高管與企業(yè)所有者共同分享企業(yè)利潤的一種激勵方法，企業(yè)根據(jù)盈利狀況決定是否進行利潤分享和利潤分享的比例。實施方法是：企業(yè)允諾根據(jù)計劃期內(nèi)(又稱績效周期)預(yù)定的長期績效目標實現(xiàn)情況，在績效周期結(jié)束后從公司稅后凈利潤中提取一定比例的激勵基金給予被授予人作為獎勵報酬。

業(yè)績股票，是指公司根據(jù)被激勵者業(yè)績水平，以普通股作為長期激勵方法支付給經(jīng)營者。通常是公司在計劃期初確定業(yè)績目標，如果激勵對象在計劃期末達到預(yù)定目標，則公司授予一定數(shù)量的股票或提取一定的獎勵基金購買公司股票。另一種與業(yè)績股票在操作和作用上相類似的長期激勵方法是業(yè)績單位，它和業(yè)績股票的區(qū)別在于業(yè)績股票是授予股票，而業(yè)績單位是授予現(xiàn)金。目前，業(yè)績股票激勵計劃是我國上市公司采用得最多的一種股權(quán)激勵方式，這種方式通常顯著地增加了公司高管人員的薪酬水平，但是增加的激勵基金大部分通常被要求用于購買股票并在一定期內(nèi)予以鎖定。這樣一方面增強了公司高管的薪酬激勵，更重要的是將高管能夠?qū)崿F(xiàn)的報酬水平與公司業(yè)績水平聯(lián)系起來，從而對公司高管形成了長期的激勵引。

3．股票增值權(quán)方法(sars)

股票增值權(quán)是一種基于公司價值的股權(quán)激勵方法。公司價值是指企業(yè)股票市場價值的總值，該方法將公司高管智力資源資本化與資本市場結(jié)合起來，以公司股票價值增值為基礎(chǔ)，企業(yè)高管在未實際擁有企業(yè)股權(quán)的前提下和企業(yè)所有者一起分享公司價值增加帶來的收人，同時也承擔(dān)了股票價格下降帶來的風(fēng)險。

股票增值權(quán)是一種契約權(quán)。公司在計劃期初贈與被授予人一定數(shù)量的公司名義股票(被授予人無需實際購買公司股票)，允諾支付自授予日起到行權(quán)日期間的股票增值部分，即股票資本利得。一般情況下，不給予被授予人股票分紅權(quán)、配股權(quán)和表決權(quán)；根據(jù)合同的具體規(guī)定，通過現(xiàn)金、股票或現(xiàn)金與股票混合方式來支付股票增值權(quán)；被授予人擁有選擇行使日及行使數(shù)額的權(quán)力。股票增值權(quán)的持有人可以不通過實際買賣股票，僅通過模擬股票認股權(quán)的方式獲得由公司支付的公司股票在規(guī)定時段內(nèi)的市價差額。