前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇家族企業(yè)范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

家族企業(yè)范文第1篇

仔細(xì)想來，頗有感慨。賣豆豉而能成千萬富翁，這生意該做得多大！豆豉是大豆的發(fā)酵物，家家戶戶都能制作，且又不是生活必需品，競爭者眾多，替代品眾多，很難有厚利可圖。樊少翁要在這樣一個市場中脫穎而出，其豆豉必須口味極佳、選料上品、做工精良，并長期忍受微薄利潤。為此，樊少翁一定要“攜通家數(shù)十口”，加上雇用數(shù)百名匠人和店員，每年采購、存貯數(shù)以十噸、百噸計的大豆，規(guī)范各加工點(diǎn)的工藝流程，設(shè)立一個遍布長安的加工點(diǎn)和營銷網(wǎng)絡(luò)，才能積少成多，成為巨富。長安是首都，各郡縣太守、縣令到長安吃樊氏豆豉，然后把口味帶到當(dāng)?shù)?，進(jìn)而使樊少翁把采購、存貯、運(yùn)輸、制作、銷售豆豉的生意做到全國。如此說來，“生意興隆通四?！钡拐媸遣粸檫^。

舉通家之力以為巨富，樊少翁應(yīng)當(dāng)算是中國家族企業(yè)早期的經(jīng)營者之一了。如此算來，中國古代家族企業(yè)家真可謂燦若星河?！稘h書?張世安傳》中記載的那位“家僮七百人，富于大將軍霍光”的張世安、北宋時期山西晉城著名的“十萬大公”、“十萬二公”程氏兄弟等等，都應(yīng)該算作家族企業(yè)先驅(qū)。只是，家族企業(yè)這個稱謂只有在現(xiàn)代社會才有意義。只有在現(xiàn)代社會企業(yè)組織形式和治理結(jié)構(gòu)千差萬別、洋洋大觀的時候，家族企業(yè)才得以被特定化。

家族企業(yè)雖然年代久遠(yuǎn)，但即使到現(xiàn)在，我們?nèi)詿o法給家族企業(yè)下一個確切的定義。在這個問題上，不同的專家會給出不同的答案，區(qū)別在于衡量的標(biāo)準(zhǔn)不同。有觀點(diǎn)看中所有權(quán)的多寡，有觀點(diǎn)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)權(quán)所有者與經(jīng)營管理權(quán)的統(tǒng)一，還有的觀點(diǎn)提出衡量標(biāo)準(zhǔn)是“是否存在兩代人之間所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)的傳承”，等等。這使家族企業(yè)這一概念模糊起來，于是，在經(jīng)濟(jì)學(xué)家們的口沫飛濺中，在人們的普遍認(rèn)識里，家族企業(yè)與“不先進(jìn)”、“不現(xiàn)代”掛上了鉤。

事實(shí)上，家族經(jīng)營不應(yīng)該成為落伍的代名詞。根據(jù)調(diào)查，在當(dāng)今世界上，家族企業(yè)仍是最普遍和最主要的企業(yè)組織形式之一。在美國約有90%的企業(yè)為家族企業(yè)；在英國有70%的企業(yè)為家族企業(yè)；在臺灣除公營和外資企業(yè)外，其它幾乎都屬于家族企業(yè)。世界各國的大企業(yè)中也有相當(dāng)一部分屬于家族企業(yè)。例如《幸?！冯s志所列的500家大型企業(yè)中，有175家為家族企業(yè)；在美國公開上市的最大型企業(yè)中，有42%的企業(yè)仍為家族所控制；臺灣500家大的民營企業(yè)中少有不是家族企業(yè)的。

應(yīng)該說，家庭、家族制是企業(yè)與生俱來的自然形態(tài)。在創(chuàng)業(yè)初期，恐怕不能沒有家族制，在血緣、地緣關(guān)系上結(jié)成的強(qiáng)大聯(lián)盟，蘊(yùn)含了共同的需求和利益。清華大學(xué)的秦暉先生認(rèn)為，家族經(jīng)營不僅有經(jīng)濟(jì)意義上的合理性，亦有社會意義上的合理性。在中國歷史上，所有的組織都凌駕于家庭之上，但所有的組織都沒有使家庭解散，而所有的組織的可靠性都遠(yuǎn)遜于家庭。

中國家族企業(yè)的興起是在經(jīng)濟(jì)體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。民營企業(yè)為了贏得市場競爭優(yōu)勢，不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限制，或者采取各種花樣的變通做法。這種政策博弈現(xiàn)象的普遍存在，使得企業(yè)家必須嚴(yán)格控制內(nèi)部高級管理人員對于企業(yè)的忠誠度，防止出現(xiàn)內(nèi)部人告狀、從而引致政府管制的關(guān)注，這樣的體制性環(huán)境決定了以家族忠誠為紐帶的企業(yè)家族化經(jīng)營是一種相對安全的選擇。另外，家族往往是家族式企業(yè)融資來源的最初渠道。中國特定的經(jīng)濟(jì)金融體制主要是對國有企業(yè)服務(wù)的，因而家族企業(yè)的融資渠道相對單一，據(jù)調(diào)查，我國私營企業(yè)的開辦資金最主要來自于本人原來的勞動或經(jīng)營積累占56.3%，親友借款占16.3%。在一個迅速變動的環(huán)境中，家族企業(yè)的運(yùn)作成本相對較低。家族的管理模式不僅有利于前期降低生產(chǎn)成本（如減少工資、引入家族網(wǎng)絡(luò)的融資），而且從最初創(chuàng)業(yè)的意義上說，家族化經(jīng)營的協(xié)調(diào)成本也相對較低，因?yàn)榧词拱l(fā)生矛盾沖突，也可以通過內(nèi)部協(xié)商，而避免由于引入第三方監(jiān)督造成成本過高的情況發(fā)生。

家族企業(yè)范文第2篇

無論是發(fā)達(dá)國家還是發(fā)展中國家，都有家族企業(yè)的身影在頑強(qiáng)地成長和不斷地發(fā)展著。美國學(xué)者克林•蓋爾西克認(rèn)為，“即使最保守的估計也認(rèn)為家庭所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中占65%到80%之間。全世界500強(qiáng)企業(yè)中有40%由家庭所有或經(jīng)營”。

可以看出，家族企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中占據(jù)著非常重要的地位。然而“富不過三代”的惡咒始終困擾著家族企業(yè)。如何讓家族企業(yè)能夠萬古長青地持續(xù)興旺下去，才是我們想要了解的。

家族企業(yè)的優(yōu)勢

大多數(shù)家族企業(yè)的崛起或都因循著一個相近的發(fā)展過程，家族企業(yè)的開創(chuàng)者從某項(xiàng)生意開始，經(jīng)過艱苦的奮斗不斷地將它做大做強(qiáng)，在其所得的利潤穩(wěn)定增長之后，創(chuàng)業(yè)者試圖讓自己的孩子參與到生意之中。假若子女順利地繼承了這項(xiàng)生意，便將其發(fā)展成由同一家族的幾代人共同所有和控制、管理的企業(yè)。家族成員一起經(jīng)營家族生意，共同努力維系家族企業(yè)的控制權(quán)。

事實(shí)上，在家族企業(yè)中家庭成員的所有權(quán)與控制權(quán)是兩權(quán)合一的，家族成員既參與企業(yè)經(jīng)營管理，又參與剩余索取權(quán)的分配。因而他們更有動力去把企業(yè)經(jīng)營好。再者，由于血緣關(guān)系的維系，家族成員對家族高度的認(rèn)同感和一體感，使其對家族產(chǎn)生了一種神圣的責(zé)任，這也使得家族成員為家族企業(yè)工作可以盡職盡責(zé)，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處于合理的比例關(guān)系，從而使企業(yè)成員間的交易費(fèi)用大大降低。這就是家族企業(yè)不同于其他企業(yè)組織形態(tài)的優(yōu)勢，也是家族企業(yè)能夠普遍存在和頑強(qiáng)成長的原因。

不過，俗話說：“瑕瑜互見，長短并存”，家族企業(yè)雖有先天的優(yōu)勢，也有內(nèi)在的缺陷。據(jù)研究人員表示，第一代創(chuàng)業(yè)者打下江山后，只有10%-13%能夠跨過家族企業(yè)管理權(quán)繼承這道坎。家族企業(yè)“富不過三代”的提法也由來已久。究竟是什么原因?qū)е录易迤髽I(yè)的所有權(quán)轉(zhuǎn)化失敗呢？

避免紛爭

家族企業(yè)從云峰之巔到神話破滅，無疑是令人遺憾的事情。家族企業(yè)的，最明顯的緣由就是家庭成員之間的怨恨和爭斗。家族成員的所有權(quán)和控制權(quán)成了家族紛爭的“罪魁禍?zhǔn)住?。瑞銀（新加坡）財富管理家族服務(wù)部負(fù)責(zé)人李玉云認(rèn)為，這一現(xiàn)象深層次的原因是透明度的缺失，即決策程序、資源分配以及家族成員的分工都不明晰。

在中國，真功夫可以說是唯一能與麥當(dāng)勞、肯德基相抗衡的“中式快餐大王”。但是這個家族企業(yè)的內(nèi)訌卻打破了其表面的光鮮。由于內(nèi)訌曝光未能上市的真功夫近日又出“查賬風(fēng)波”，將大股東潘宇海和董事長蔡達(dá)標(biāo)愈演愈烈的內(nèi)斗再次擺在公眾面前。曾經(jīng)共患難的兩大股東緣何不能“共富貴”，的確惹人深思。

無獨(dú)有偶，香港新鴻基地產(chǎn)郭氏三兄弟內(nèi)訌事件幾度影響其股價下跌。家族成員的內(nèi)斗無疑對家族企業(yè)的打擊是致命的。鑒于此，專家表示，有必要對家族成員作為股東、董事會成員和管理者的角色進(jìn)行規(guī)范，這樣會有助于避免上述隱患。

既團(tuán)結(jié)又有競爭力的家族企業(yè)所采取的管理制度往往因需而定，在具體政策上或多或少取決于家族的規(guī)模、價值觀，成員的教育程度，以及企業(yè)所處的行業(yè)。有的家族企業(yè)可以一直保持其所在領(lǐng)域的領(lǐng)先優(yōu)勢，如澳大利亞投資公司 ROI Group 由 Owens 家族掌管，至今已歷四代，該公司鼓勵家族成員先到其他公司工作，待積累一定的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)后，再回 ROI 謀求高級管理職位。對家族成員的任命均須經(jīng)過董事會和顧問委員會批準(zhǔn)，其中，董事會代表家族，顧問委員會則由一批獨(dú)立的企業(yè)顧問組成，負(fù)責(zé)向董事會提供戰(zhàn)略指導(dǎo)。這樣一來，不僅可以避免不必要的爭端，對促進(jìn)家族企業(yè)的和諧也很有幫助。

家族企業(yè)范文第3篇

我們不否認(rèn)家族企業(yè)存在上述弊端，也不否認(rèn)從長遠(yuǎn)看家族企業(yè)應(yīng)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變，但問題在于這種轉(zhuǎn)變是否越快越好？持肯定意見者實(shí)際上是用發(fā)達(dá)國家的股權(quán)分散化公司模式來對比我國的家族企業(yè)，從而得出在純粹經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上有道理的結(jié)論，但問題在于我國處于市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育還不成熟的發(fā)展階段，受各種外部環(huán)境的影響，我們只能首先積極發(fā)展家族企業(yè)，等條件成熟時再向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。

其實(shí)，我國民營經(jīng)濟(jì)的成長最初發(fā)端于家族企業(yè)是有緣故的。首先，“家”和“國”構(gòu)成了中國傳統(tǒng)文化的核心內(nèi)容，家族和傳統(tǒng)的家庭結(jié)構(gòu)作為傳統(tǒng)文化的價值核心在中國人心目中已根深蒂固，它對企業(yè)組織形式的選擇乃至經(jīng)濟(jì)制度的變遷路徑都有著深遠(yuǎn)的影響；其次，計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡的實(shí)質(zhì)就是資源配置由遵循等級規(guī)則向遵循產(chǎn)權(quán)規(guī)則轉(zhuǎn)變，因?yàn)槭袌鼋灰妆举|(zhì)上是產(chǎn)權(quán)的交易，而在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)育的早期以家為單位催發(fā)民營經(jīng)濟(jì)的成長無疑是制度成本最低的產(chǎn)權(quán)明晰化進(jìn)程；再次，在市場規(guī)模不大、技術(shù)含量不高、企業(yè)規(guī)模較小的條件下，家族企業(yè)因具有船小好調(diào)頭、對市場需求變動的反應(yīng)及時等的靈活決策機(jī)制，其決策成本相對較低；最后，在尚未出臺對非公有財產(chǎn)進(jìn)行有效保護(hù)的完善法律體系條件下，家族制企業(yè)因更容易對產(chǎn)權(quán)進(jìn)行保護(hù)而更能給投資者帶來相對穩(wěn)定的收益預(yù)期。

過去，人們以為家族企業(yè)只是中國特有的一道風(fēng)景線，其實(shí)這完全是一種誤解。家族企業(yè)至今在國外仍然經(jīng)久不衰，經(jīng)對東亞9國和地區(qū)的2980家公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)研發(fā)現(xiàn)，2/3的公司股權(quán)集中，其中大部分大股東是家族，6成以上家族控股公司高管人員來自控股家族。西歐的情形也相似。以西歐13國5332家上市公司的最終股權(quán)結(jié)構(gòu)為例，只有英國和愛爾蘭的大眾持股公司比例較高，而其他各國則以家族控股為主。54%的歐洲公司股權(quán)集中，其中以家族控股為主，且2/3的家族控股公司均指派自己的親族擔(dān)任經(jīng)理人員。美國的公司治理結(jié)構(gòu)則截然相反，股權(quán)分散化傾向很明顯。

由此看來，企業(yè)是否采取家族控制的形式與企業(yè)的效率并沒有必然聯(lián)系，東亞及西歐的家族控股模式和美國、英國等的股權(quán)分散化模式都有可能獲得較好的公司治理效率。那么，為什么我國的家族企業(yè)會面臨那么多的問題呢？我認(rèn)為這與是否采取家族控制形式關(guān)系不大，而與我國特殊發(fā)展階段的制度環(huán)境、文化傳統(tǒng)等因素有關(guān)。隨著我國市場化程度的不斷提高，停留在初級發(fā)展水平的家族企業(yè)確實(shí)需要進(jìn)行變革，特別是對于那些規(guī)模較大、科技化程度較高的家族企業(yè)尤其需加快現(xiàn)代化進(jìn)程。

家族企業(yè)范文第4篇

而家族企業(yè)卻一直遭受著不公正的待遇。

一說到家族企業(yè)，人們往往頭腦中會出現(xiàn)這樣一幅畫面：夫妻、兄弟或親戚一起張羅一起干，有好處大家一起分，彼此之間的情感約束甚于制度約束，往往是路邊店或者只有幾個人的小公司，干了好多年依然是路邊店或者小公司。一言以敝之，就是兄弟班子。

而一走進(jìn)家族企業(yè)，人們往往又會升起這樣一種感覺，在這里的人幾乎和老板都有關(guān)系，說話辦事一定要注意背后的眼睛，就算你職位高，對方只要和老板有特殊關(guān)系，你的話他可以當(dāng)耳旁風(fēng)，但他的臉色你必須得看著。原因很簡單，因?yàn)檫@里不是以能力論高低的。

也正是因?yàn)榧易迤髽I(yè)的這些特征，所以許多有志者從來不進(jìn)家族企業(yè)，一些家族企業(yè)也從來不登大雅之堂，就算登，也往往要用另一張遮羞布把自己的家族企業(yè)性質(zhì)蓋起來。

應(yīng)該說，無論人們報什么的態(tài)度與說法，家族企業(yè)人情濃厚制度缺失、任人唯親等弊病確實(shí)存在。在我國星羅棋布的企業(yè)中，家族企業(yè)占據(jù)了其中95%的市場份額。

但并不是所有的家族企業(yè)都無一是處，從早期的希望集團(tuán)到今日的匯源、康師傅，說白了，都是家族企業(yè)。再往大說，在全球500強(qiáng)企業(yè)中，據(jù)統(tǒng)計，約有40%以上也都是家族企業(yè)，耳熟能詳?shù)柠湲?dāng)勞、歐萊雅等巨頭就位列其中。

由此可見，家族企業(yè)也不都是弊病。希望集團(tuán)成功的原因正是兄弟們心往一處想，力往一處使。一些小企業(yè)之所以是家族企業(yè)，是因?yàn)槌恕褒R家平國治天下”的文化傳統(tǒng)，血濃于水的血緣關(guān)系以及相濡以沫的夫妻情分，沒有任何一種力量能讓班子有鉗子扭不開的凝聚力，而這也正是許多企業(yè)能生存下來的最大動因。

所以，面對家族企業(yè)這樣一個廣泛存在的事物，簡單地說好與不好，都是不理智的。只有辯證地看其存在，正視、分析其兩面性，才能讓其優(yōu)秀的基因繼續(xù)服務(wù)廣大企業(yè)，并把其自身攜帶的不良基因也有效的剔除掉。

而這就得提起與家族企業(yè)相對立的群落——非家族企業(yè)。

相對家族企業(yè)，非家族企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)是一般不會有濃郁復(fù)雜的人事關(guān)系，是優(yōu)秀的人才通常會有晉升空間；而其弊病則往往是制度僵化，遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有家族企業(yè)的人性化和凝聚力。

因此，面對這樣兩個皆有優(yōu)缺點(diǎn)的群落。一個企業(yè)要想高效持續(xù)健康地進(jìn)步，就必須揉合雙方的優(yōu)缺點(diǎn)。不是家族企業(yè)的，老板要想辦法把其辦成“家族企業(yè)”，讓團(tuán)隊(duì)如兄弟；是家族企業(yè)的，老板要想辦法把其變成“非家族企業(yè)”。一切按游戲規(guī)則來運(yùn)作。

家族企業(yè)變成非家族企業(yè)，老板就不能隨便搞一言堂；用一個人與否就不能以他是否和我是親戚，是否是自己人來衡量；獎懲也不再是簡單地憑感覺，而要憑大家定下的制度。制度完善與否是衡量一個家族企業(yè)非家族化的重要標(biāo)志。社會化程度的大小是衡量一個家族企業(yè)非家族化的重要指標(biāo)。所以，面對一個制度嚴(yán)密化、崗位職業(yè)化、利益大家化、責(zé)任社會化的企業(yè)，縱然其依然有大量的家族成員在其中從業(yè)，其實(shí)已經(jīng)非家族化了。

相反，非家族企業(yè)家族化，最重要的是要在制度的基礎(chǔ)上加入人性，職業(yè)化的基礎(chǔ)上加入凝聚，大家化的基礎(chǔ)上添入個性，社會化的基礎(chǔ)上重視細(xì)節(jié)。當(dāng)一些抓單的員工可在公司過集體生日時，當(dāng)一些受到懲罰的員工，得到上司的慰問短信時，當(dāng)車間工人正熱得喘不過氣來時，接到上司遞過來的冷飲時，其因制度程度被硬化的心就因人性的加入而更有力量了。

家族企業(yè)范文第5篇

關(guān)鍵詞：家族企業(yè)管理創(chuàng)新

家族企業(yè)

家族企業(yè)源于18世紀(jì)英國工業(yè)革命時期，迄今已有200多年的歷史。美國著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒認(rèn)為，“企業(yè)創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(和家族)一直享有大部分股權(quán)。他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系,且保留高階層管理的主要決策權(quán),特別是在有關(guān)財務(wù)政策,資源分配和高階人員的選拔方面?！睆腻X德勒的定義看,家族企業(yè)并不要求家族成員掌握全部所有權(quán)和經(jīng)營控制權(quán),只要家族成員大部分或者基本掌握上述兩種權(quán)利的企業(yè)，皆為家族企業(yè)。根據(jù)錢德勒的界定,可將家族企業(yè)推演為以血緣關(guān)系為基本紐帶、以家族利益為首要目標(biāo)、以實(shí)際控制為基本手段、以親情為首要原則、以企業(yè)為組織形式的經(jīng)濟(jì)組織。

家族企業(yè)的優(yōu)勢

一種企業(yè)組織形式是否合理和有效率，要基于特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境判斷。從目前我國特定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境來看，家族企業(yè)在某些方面還是有效率的，具體如下：

家族企業(yè)產(chǎn)生于經(jīng)濟(jì)體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下。民企不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限制，采取各種變通做法，以贏得競爭優(yōu)勢。這種政策博弈的普遍存在，使得企業(yè)必須嚴(yán)格控制內(nèi)部管理人員對企業(yè)的忠誠度，以防止出現(xiàn)內(nèi)部人告狀引致政府管制的情況，由此決定了以家族忠誠為紐帶的企業(yè)家族化經(jīng)營是一種相對安全的選擇。

家族企業(yè)運(yùn)作成本相對較低。在特定條件下,家族成員及其之間的忠誠信任關(guān)系作為一種節(jié)約交易成本的資源進(jìn)入,家族倫理約束簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵機(jī)制,這時家族企業(yè)就能成為有效率的經(jīng)濟(jì)組織。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)兩權(quán)合一?，F(xiàn)代企業(yè)制度的兩權(quán)分離要求妥善處理委托問題，而家族企業(yè)兩權(quán)合一，家族企業(yè)主同時擔(dān)任企業(yè)的最高行政長官，最大限度避免（減少）了委托現(xiàn)象，降低企業(yè)的總成本和監(jiān)督激勵成本。

家族企業(yè)的劣勢

家族企業(yè)發(fā)展瓶頸主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

融資渠道限制。家族企業(yè)特別是中小規(guī)模企業(yè)主要依靠內(nèi)源融資與親緣融資。隨著企業(yè)的發(fā)展，資金瓶頸便會逐漸暴露出來。單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)使家族企業(yè)獲得發(fā)展資金的途徑受到限制。

人力資源限制?！叭恕睘槠髽I(yè)之本，“才”為發(fā)展之源。家族企業(yè)的天然封閉特性本能地反對人力資本引進(jìn)，其所獨(dú)有的“排外性”又使得經(jīng)理人員缺乏信任感，由此產(chǎn)生了企業(yè)與經(jīng)理人之間的信任危機(jī)，這樣就很難同舟共濟(jì)。

治理結(jié)構(gòu)限制。家族企業(yè)奉行集權(quán)化管理模式，權(quán)力過于集中、決策過于專斷，導(dǎo)致企業(yè)對業(yè)主過分依賴。同時，企業(yè)內(nèi)部主要以人治方式進(jìn)行管理，人言大于制度，主觀隨意性大。這種治理結(jié)構(gòu)限制了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

家族企業(yè)的發(fā)展策略

家族企業(yè)在發(fā)展過程中，應(yīng)當(dāng)深刻認(rèn)識家族式管理的弊端與先天不足，適度實(shí)施管理創(chuàng)新，走出一條可持續(xù)發(fā)展之路。

建立完善的企業(yè)制度。在我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌的大背景下，應(yīng)以家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)為核心，著重研究我國家族企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的模式，尋找建立穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)的途徑，使家族企業(yè)從“人治”走向“法制”，實(shí)現(xiàn)管理上的革命。在這一時期，企業(yè)必須建立起完善的決策制度、財務(wù)制度、監(jiān)督制度、法人治理結(jié)構(gòu)等。

吸收社會資本，逐漸打破家族產(chǎn)權(quán)“一股獨(dú)大”的封閉結(jié)構(gòu)，形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。家族企業(yè)適當(dāng)放松股權(quán)控制，讓出少數(shù)股權(quán)，借助社會資本解決資金不足的問題。

適時建立家族成員的退出機(jī)制。隨著家族企業(yè)規(guī)模的不斷壯大,很多創(chuàng)業(yè)元老很難適應(yīng)新的要求。但他們通常在企業(yè)中占據(jù)要職,居功自傲,對外來的資源和活力產(chǎn)生一種本能的排斥作用,不利于企業(yè)形成開放性的系統(tǒng)。此時就需要適時建立家族成員退出機(jī)制。退出機(jī)制的核心是讓家族成員能夠流動，使家族成員在適當(dāng)?shù)臅r候以適當(dāng)?shù)姆绞搅鲃拥竭m當(dāng)?shù)奈恢?從根本上避免家族成員對企業(yè)經(jīng)營決策造成的不良影響。

建立公平合理的人才引入機(jī)制與內(nèi)部競爭機(jī)制，最終形成以非家族成員為主的科層體系。家族企業(yè)發(fā)展到一定階段，一方面要打破內(nèi)外有別、任人唯親的家族用人機(jī)制，利用外智；另一方面，要引入企業(yè)內(nèi)部競爭機(jī)制，使各類人才公平競爭。外部引入與內(nèi)部提拔相結(jié)合，逐步建立起企業(yè)的人才庫和領(lǐng)導(dǎo)班子，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展打下基礎(chǔ)。

參考資料：

1.閆榮偉、鐘勤華、家族企業(yè)正在走向公眾化，中國經(jīng)營報，2001

2.施能自，“由內(nèi)而外”的家族企業(yè)治理變革，中國企業(yè)家

3.魯亞曦，中國家族企業(yè)的背景與前景，經(jīng)濟(jì)管理文摘，2001