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剃須刀廣告范文第1篇

媒體是一種特殊的產(chǎn)品，它以為大眾提供新聞、資訊、文化服務(wù)為己任。媒體的經(jīng)營者不是企業(yè)，媒體的主要經(jīng)營行為，不是以盈利為目的。因此我們說，做大做強(qiáng)媒體，不應(yīng)當(dāng)以收入規(guī)模為主要標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)當(dāng)以媒體的公信力、媒體能夠影響受眾的范圍、媒體在促進(jìn)社會(huì)發(fā)展的過程中能夠產(chǎn)生多大的作用為主要標(biāo)準(zhǔn)。在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，媒體的生存和發(fā)展，要依靠自身的創(chuàng)收和積累來實(shí)現(xiàn)，所以，廣告創(chuàng)收雖然不是媒體的目的，卻是媒體不可或缺的手段。

我們看到，廣告為媒體源源不斷地輸送資金，同時(shí)也要看到廣告在不斷地傷害著媒體。首先，是廣告的泛濫造成媒體水份過多。有觀眾譏諷電視臺(tái)是在廣告中間插播電視劇，有的報(bào)紙被稱為“廣告報(bào)”，長(zhǎng)此以往，受眾的流失是必然的。其次，是虛假廣告對(duì)媒體公信力的沖擊。虛假廣告與假新聞是一丘之貉，假新聞?wù)`導(dǎo)受眾，虛假廣告不僅誤導(dǎo)消費(fèi)者，甚至?xí)?duì)消費(fèi)者造成直接傷害。在當(dāng)前，大多是傷害得不到賠償，受傷害者的怨憤就不僅僅是廣告主，連媒體也捎帶進(jìn)去了。第三，是不良廣告對(duì)媒體品質(zhì)的連帶。不良廣告品質(zhì)低下，媒體甘愿與其為伍，自身品質(zhì)自然無法言說。

媒體為了自身的可持續(xù)發(fā)展，必須把握廣告的主導(dǎo)權(quán)。

一、要把握廣告價(jià)格與數(shù)量的平衡點(diǎn)

對(duì)于一個(gè)媒體來說，廣告總收入與廣告價(jià)格、廣告數(shù)量密切相關(guān)。媒體要追求廣告經(jīng)營最大化，必然要盡可能提高版面或者時(shí)段的廣告價(jià)格，盡可能多地吸納廣告。廣告定價(jià)與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展、消費(fèi)者規(guī)模、媒體廣告總額度、同類媒體廣告定價(jià)、媒體自身的地位、廣告主的價(jià)格承受力等諸多因素相關(guān)聯(lián)。廣告價(jià)格越高，版面或者時(shí)段效率越高，廣告流失越多;廣告價(jià)格越低，版面或者時(shí)段效率越低，吸納廣告越多。所以說，確定廣告價(jià)格是一項(xiàng)需要十分謹(jǐn)慎進(jìn)行的決策工作。在確定廣告定價(jià)時(shí)，一定要堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展的觀點(diǎn)，不搞短期行為。第一，要把做內(nèi)容、做發(fā)行及推廣與做廣告統(tǒng)籌考慮。一個(gè)媒體廣告經(jīng)營得如何，固然與廣告經(jīng)營部門的工作狀態(tài)密切相關(guān)，但是與采編、策劃、發(fā)行等其他部門的工作也是不可分割的。媒體叫響品牌，吸引受眾，廣告大有作為，媒體不做主，任憑使出十八班武藝也難有所為。第二，要科學(xué)決策，并且保持價(jià)格的穩(wěn)定性。一個(gè)媒體的廣告價(jià)格，是長(zhǎng)期市場(chǎng)化經(jīng)營的結(jié)果，每一次價(jià)格的變動(dòng)，都會(huì)引來廣告市場(chǎng)的震蕩。即使在廣告經(jīng)營好的形勢(shì)下些微的提價(jià)，也會(huì)引起廣告公司的集體抵制。當(dāng)然，對(duì)于強(qiáng)勢(shì)媒體而言，經(jīng)過科學(xué)論證，把握時(shí)機(jī)，以淘汰不良廣告為代價(jià)，有限度提高廣告定價(jià)，如果能頂住壓力，走出低谷，實(shí)現(xiàn)廣告經(jīng)營的平穩(wěn)過渡，也不是不可行的。第三，輕易降低廣告價(jià)格，以增加版面或者時(shí)段彌補(bǔ)降價(jià)造成的損失是不可取的。通過降低廣告價(jià)格，可以在短時(shí)期內(nèi)從同類媒體中分割一塊廣告蛋糕，也能夠博得廣告公司的廉價(jià)響應(yīng)，各種不良廣告也會(huì)蜂擁而至，但是，廣告降價(jià)實(shí)在是媒體的自身掉價(jià)，不加甄別地吸納廣告會(huì)加大對(duì)媒體自身品牌的傷害，同時(shí)，降低廣告效益。

二、要把握廣告的真實(shí)性

按理說，廣告的真實(shí)性是由廣告審查部門來把關(guān)的，而在事實(shí)上，很多廣告并不是按照廣告審批的格式化。輕者是夸大其辭、自我標(biāo)榜，重者是無中生有、謊話連篇。消費(fèi)者對(duì)于媒體的信任轉(zhuǎn)化為對(duì)于媒體刊登的廣告的信任。所以說，對(duì)于媒體刊登的廣告而言，就不僅僅是一個(gè)文責(zé)自負(fù)的問題了。無論是從保證媒體的公信力角度看，還是從保護(hù)受眾即消費(fèi)者的角度看，媒體都應(yīng)該拒絕虛假廣告。

三、要把握廣告的傾向性

我們說廣告的品質(zhì)反映的是媒體的品質(zhì)，對(duì)于受眾來說，二者是不可分割的。不良廣告之所以能夠大行其道，就是因?yàn)檎戳藘?yōu)質(zhì)媒體的光。拒絕不良廣告，不讓其近身，實(shí)在是媒體實(shí)現(xiàn)自我保護(hù)的手段。不良廣告多了，甚至可以擠走優(yōu)質(zhì)廣告。就像請(qǐng)一桌飯，不問君子小人，君子羞與小人為伍，不是請(qǐng)不到，就是到了也會(huì)拂袖而走，難堪的還是主人。

剃須刀廣告范文第2篇

上市一年，飛科電器交出了滿意的答卷。2016年年報(bào)顯示，飛科電器實(shí)現(xiàn)營收33.64億元，同比增長(zhǎng)20.89%；凈利潤(rùn)6.13億元，同比增長(zhǎng)22.23%。

鮮為人知的是，飛科電器的創(chuàng)始人李丐騰，在創(chuàng)業(yè)之初只有41元錢，而他的財(cái)富傳奇是從上不起大學(xué)開始的。

不甘命運(yùn)安排

李丐騰出生于溫州永嘉的一個(gè)窮山溝，父母都是農(nóng)民。在他眼中，山清水秀的家鄉(xiāng)就像一個(gè)禁錮命運(yùn)的牢籠。

1993年，21歲的李丐騰考上了溫州大學(xué)，但卻陷入了苦惱。早在高考之前，母親就告訴他：“丐騰，即使你考上大學(xué)，爸媽也沒錢供你讀書，這就是命?。　?/p>

求學(xué)失敗后，李丐騰帶著母親給的41元錢，去溫州尋找改變命運(yùn)的機(jī)會(huì)。

起初，李丐騰在一家鞋廠做倉庫管理員，月薪300元，吃住也不錯(cuò)，但他干了幾個(gè)月就辭職了，因?yàn)檫@份工作沒辦法讓他改變命運(yùn)。

1994年，溫州開始流行摩托車，李丐騰覺得修摩托車一定很賺錢，便跳槽到一家摩托車修理廠。由于腦子快、手靈巧、責(zé)任心強(qiáng)，他很快成為修理廠的一把好手。但通過與從業(yè)10多年的老師傅交流，他發(fā)現(xiàn)修摩托車也難以改變命運(yùn)。

離開摩托車修理廠后，李丐騰開始當(dāng)小販，賣太陽鏡。幾個(gè)月后，他又放棄了，因?yàn)楫?dāng)小販更沒前途。

李丐騰決定找一個(gè)行業(yè)穩(wěn)定下來。1995年，他進(jìn)入一家剃須刀廠，做電路板焊接工。他上手很快，也很滿意，但這家工廠卻在三個(gè)月后解散了。

李丐騰又進(jìn)入另一家剃須刀廠――日達(dá)。他收入很高，一天能掙三四十元錢，一個(gè)月就有上千元的收入。為了多掙錢，他每天只睡三四個(gè)小時(shí)，累卻很幸福。

李丐騰的“幸?！保€來自于老板周志光的賞識(shí)。由于在技術(shù)上十分出色，他入職沒多久就晉升為工廠主管，主抓技術(shù)，管理著二三十名員工。老板還經(jīng)常帶他去外面見世面，這讓他對(duì)行業(yè)有了更深的了解。

彼時(shí)，剃須刀行業(yè)出現(xiàn)了比較嚴(yán)重的價(jià)格戰(zhàn)，剃須刀的批發(fā)價(jià)從27元陡降至13元左右。李丐騰覺得，只有做品牌，才能擺脫價(jià)格戰(zhàn)。但老板卻不同意――即便存在價(jià)格戰(zhàn)，由于出貨量大，還是能賺到很多錢，做品牌則前途未卜。

由于無法說服老板，李丐騰選擇了離開，拿著從日達(dá)賺得的兩三萬元錢進(jìn)入剃須刀配件行業(yè)，為剃須刀廠提供網(wǎng)片。這是一個(gè)不錯(cuò)的生意，到1998年底，李丐騰已賺了10多萬元。

此時(shí)，李丐騰覺得自己具備了做剃須刀的資金和技術(shù)，于1999年創(chuàng)立飛科電器?！帮w科”的意思是，憑借科技，一直向前飛。

瞄準(zhǔn)中端市場(chǎng)

創(chuàng)立飛科前，李丐騰有過一番思想斗爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)他的積蓄可在溫州買一套房，畢竟他的年齡也不小了，該買房結(jié)婚了。但他覺得自己的人生不應(yīng)該只是吃好穿好、小富即安。

李丐騰也想過失敗，但他不害怕失敗。“窮人家的孩子就是這點(diǎn)好，享得了福，也吃得了苦。最壞也不過是與原來一樣。”有了這種心態(tài)，他便更加敢想敢干。

創(chuàng)業(yè)后，他做的第一件事，便是選擇市場(chǎng)。

彼時(shí)，剃須刀行業(yè)分為兩大陣營：飛利浦等外資大牌占據(jù)著高端市場(chǎng)，國產(chǎn)廠家則占據(jù)著低端市場(chǎng)。高端產(chǎn)品的用戶體驗(yàn)很好，但價(jià)格太高，剃須刀單價(jià)要幾百甚至上千元；低端產(chǎn)品則便宜得多，只要幾十元，但用戶體驗(yàn)差，被消費(fèi)者戲稱為“拔毛機(jī)”。

李丐v琢磨自己能不能做一款剃須刀，既具有良好的用戶體驗(yàn)，價(jià)格又可讓一般消費(fèi)者接受？

換句話說，李丐騰試圖在高端和低端之間創(chuàng)造一個(gè)中端市場(chǎng)，將高端產(chǎn)品普及化――雷軍開發(fā)小米手機(jī)也是這種思路。

李丐騰對(duì)標(biāo)的對(duì)象是飛利浦的一款雙頭剃須刀。這款剃須刀具有較高的技術(shù)含量，當(dāng)時(shí)國內(nèi)沒有一個(gè)廠家會(huì)做，大家只會(huì)做那種簡(jiǎn)單的單頭剃須刀，也就是“拔毛機(jī)”。

在日達(dá)做單頭剃須刀時(shí)，李丐騰就特別注重技術(shù)積累。到創(chuàng)業(yè)時(shí)，他覺得自己已具備了做雙頭剃須刀的技術(shù)能力。在四五個(gè)月的時(shí)間里，他做出9套模具（關(guān)鍵生產(chǎn)設(shè)備），另采購上等國產(chǎn)零配件，終于研制出國內(nèi)第一款雙頭剃須刀。

此時(shí)，李丐騰的積蓄快要花完了，沒錢再去建工廠，只能找他人代工。事實(shí)上，他也不想自建工廠，而是走“輕資產(chǎn)”發(fā)展模式――即把有限的資金投入到研發(fā)和營銷兩大環(huán)節(jié)中，把大部分的生產(chǎn)外包出去。

李丐騰拿著第一批產(chǎn)品去義烏推銷，定價(jià)37元，大約是飛利浦同類產(chǎn)品價(jià)格的四分之一。他覺得自己的產(chǎn)品這么好、價(jià)格這么低，且是國內(nèi)唯一的供貨商，肯定會(huì)受到經(jīng)銷商追捧。

然而，局面并沒有打開，沒有一個(gè)經(jīng)銷商愿意他的產(chǎn)品。之所以如此，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)國產(chǎn)剃須刀的批發(fā)價(jià)已降到7元，非常好賣，供貨商也都是老關(guān)系。誰會(huì)放著穩(wěn)賺的買賣不做，去跟一個(gè)初出茅廬的“愣小子”瞎胡鬧呢？當(dāng)李丐騰說自己的產(chǎn)品是“中國最好的剃須刀”時(shí)，經(jīng)銷商們不屑地說：“剛?cè)胄芯驼f出這樣的大話，真不知天高地厚！”

無奈之下，李丐騰只得祭出絕招：賣不出去不用付錢。經(jīng)銷商們見這位小伙子如此執(zhí)著，便同意試一下，沒想到一試竟試出一段財(cái)富傳奇。

軟硬兼施推行“超市計(jì)劃”

忐忑不安中，李丐騰接到了經(jīng)銷商們打來的訂貨電話，一個(gè)接著一個(gè)，態(tài)度也變得殷勤起來。他知道自己的路走對(duì)了。

為讓經(jīng)銷商多訂貨，李丐騰玩起了“饑餓營銷”。如果一個(gè)經(jīng)銷商向他訂購1000個(gè)剃須刀，他就只給對(duì)方發(fā)300個(gè)，告訴對(duì)方“缺貨”，經(jīng)銷商由于害怕斷貨，通常會(huì)緊急加訂2000個(gè)。

在這種玩法下，飛科的知名度越來越高，前來訂貨的經(jīng)銷商也越來越多，這讓李丐騰嘗到了成功的滋味。2001年底，他買了第一輛奔馳車。

不過問題也隨之而來。由于銷量猛增，李丐騰面臨越來越大的產(chǎn)能壓力。為擺脫困局，他四處尋找大型代工廠，最后相中了兩家年產(chǎn)值幾千萬元的剃須刀廠。然而，當(dāng)他通過中間人向?qū)Ψ奖磉_(dá)合作意向時(shí)，對(duì)方卻說：“李丐騰就是先白送我們100萬元，我們也不可能為他貼牌?！?/p>

這話聽著氣人，但李丐騰沒有生氣，而是好奇對(duì)方為什么拒絕上門的生意。第二天，他親自登門了解情況。對(duì)方告訴他，一旦雙方合作，飛科的產(chǎn)能會(huì)迅速提升，占領(lǐng)整個(gè)義烏市場(chǎng)，而他們則處于越來越被動(dòng)的狀態(tài)，萬一哪天李丐騰拋開他們，他們的工廠豈不是廢了？

為消除對(duì)方的顧慮，李丐騰把自己的核心生產(chǎn)設(shè)備――產(chǎn)品模具以及60%的訂單交給對(duì)方――這就好像戰(zhàn)國時(shí)期一國君主把自己的王子質(zhì)押在另一國一樣――雙方的合作由此開啟。不久，李丐騰又陸續(xù)簽了幾張大的代工合同，解決了產(chǎn)能問題。

產(chǎn)能問題解決后，銷售模式又出現(xiàn)了問題。

2004年以前，飛科都是通過商出貨，自身并不接觸終端市場(chǎng)。這種模式是李丐騰從同行那里學(xué)來的，但他覺得這種模式不是特別適合飛科。飛科的目標(biāo)市場(chǎng)是中端市場(chǎng)，而商模式則主要服務(wù)于低端市場(chǎng)。另外，如果完全依靠商，飛科就沒有辦法掌握來自終端的反饋，進(jìn)而改進(jìn)產(chǎn)品。

李丐騰決定開拓新的出貨渠道，提出了“超市計(jì)劃”。在他看來，大型超市、商場(chǎng)是都市人采購中高端日常用品的地方，飛利浦等國外大牌也是通過大型商場(chǎng)的專柜出貨，因此飛科必須進(jìn)入商超渠道，那里還是空白市場(chǎng)。

當(dāng)李丐騰在公司會(huì)議上提出該計(jì)劃時(shí)，高管們卻齊刷刷地反對(duì)。反對(duì)理由有二：一是大家不愿意當(dāng)小白鼠；二是來自經(jīng)銷商方面的壓力――為阻止飛科推行“超市計(jì)劃”，經(jīng)銷商們聯(lián)合起來不給飛科結(jié)賬。

李丐騰不能接受經(jīng)銷商的挑戰(zhàn)，他飛到義烏與經(jīng)銷商談判。對(duì)鬧事的經(jīng)銷商，他極為強(qiáng)硬地表示，發(fā)展商超渠道是飛科的既定戰(zhàn)略，絕不會(huì)改，“你們不付款我們可向法院，付款的話，我們還可繼續(xù)合作?！?/p>

彼時(shí)，飛科的市場(chǎng)和品牌都已做大，許多經(jīng)銷商舍不得跟李丐騰翻臉，只好服軟。不過也有一些經(jīng)銷商不買賬，導(dǎo)致飛科的出貨量出現(xiàn)較大下滑。為應(yīng)對(duì)這種局面，李丐騰將對(duì)商超渠道的返點(diǎn)提高了30%，這一招效果不錯(cuò)，產(chǎn)品熱賣。

這之后，飛科形成了以商超為主、以經(jīng)銷商為輔的渠道體系。目前，飛科已在全國建立了1萬多家形象終端、30多家省級(jí)辦事處、300多家地級(jí)城市管理網(wǎng)點(diǎn)，及400多家售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，另外發(fā)展了587家經(jīng)銷商。

締造個(gè)人護(hù)理的“中國傳奇”

除擴(kuò)張產(chǎn)能和調(diào)整渠道，李丐騰還在品牌營銷上發(fā)力，堅(jiān)持高舉高打。

早在2001年，飛科剛剛起來時(shí)，李丐騰做出了一個(gè)驚人之舉――投巨資到央視黃金時(shí)段做廣告。當(dāng)時(shí)全公司的人都反對(duì)，因?yàn)闆]有一家國內(nèi)剃須刀廠做這種事。李丐騰則認(rèn)為，如果不從一開始就打響品牌，隨著雙頭剃須刀技術(shù)的普及，飛科將會(huì)陷入價(jià)格戰(zhàn)的泥潭。

事實(shí)印證了這一點(diǎn)。自從在央視投放廣告之后，飛科的品牌地位迅速上升。2003年，飛科被中國五金制品協(xié)會(huì)評(píng)為“中國剃須刀十大知名品牌”；2006年，它又成為國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定的唯一國內(nèi)企業(yè)。

除央視之外，飛科還從2008年開始在各省衛(wèi)視頻道打廣告，每年的廣告費(fèi)高達(dá)數(shù)億元。這種大手筆營銷，讓飛科家喻戶曉，以至于很多人一提到剃須刀，就會(huì)想到“飛科”。

再好的廣告，如果沒有好的產(chǎn)品，沒有持續(xù)的研發(fā)能力，也只是曇花一現(xiàn)。為保障飛科的研發(fā)能力，李丐騰在上海設(shè)立了研發(fā)中心，聘請(qǐng)近百人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，每年的研發(fā)投入超千萬元，每年申請(qǐng)專利大約20項(xiàng)。

雙頭旋轉(zhuǎn)式剃須刀之后，飛科又研發(fā)了水洗、1小時(shí)快充等具有國內(nèi)先進(jìn)水平的雙頭及三頭浮動(dòng)旋轉(zhuǎn)式剃須刀，以及填補(bǔ)國內(nèi)空白的雙環(huán)極速刀網(wǎng)剃須刀。

由于研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、廣告策略都很得力，飛科的業(yè)績(jī)十分出色。從2010年開始，飛科剃須刀在中國市場(chǎng)的綜合占有率便超過飛利浦、博朗、松下等國際大牌，排名第一。據(jù)飛科上市招股說明書顯示，2010-2015年，飛科總共銷售了2.7億個(gè)剃須刀，相當(dāng)于每?jī)擅袊惺烤蛽碛幸豢铒w科剃須刀。

這么大的銷量，原來的代工架構(gòu)無法應(yīng)付。2007年，飛科在原料價(jià)格猛漲、代工廠紛紛告急的情況下，并購了5家同行，組建了飛科集團(tuán)。在剃須刀行業(yè)，這還是第一次大規(guī)模并購，引領(lǐng)行業(yè)生產(chǎn)由“低、小、散”向“規(guī)?；?、集約化”轉(zhuǎn)型。

2009年，李丐騰又將公司總部遷往上海，同時(shí)在安徽和浙江打造出兩大生產(chǎn)基地，包括兩家子公司和8家代工廠，其中代工生a部分占到七八成。

經(jīng)過此番整合，現(xiàn)在能跟飛科競(jìng)爭(zhēng)的國內(nèi)企業(yè)只剩下超人和奔騰，外資企業(yè)則只有飛利浦。

除剃須刀外，飛科還將產(chǎn)品線拓展到電吹風(fēng)、鼻毛修剪器、女士剃毛器、毛球修剪器、理發(fā)器、燙發(fā)器、電熨斗、蒸汽掛燙機(jī)、電水壺、掃地機(jī)器人等品類，其中電吹風(fēng)也是飛科的拳頭產(chǎn)品。中國家電網(wǎng)2012年的數(shù)據(jù)顯示，飛科電吹風(fēng)的市場(chǎng)占有率為29.1%，與飛利浦的32.61%相差無幾。

飛科的產(chǎn)品集中于個(gè)人護(hù)理領(lǐng)域。李丐騰認(rèn)為，“儀容儀表是一種競(jìng)爭(zhēng)力”。隨著生活質(zhì)量的不斷提升，國人會(huì)更加注重個(gè)人儀表，這為飛科提供了巨大發(fā)展空間。他希望飛科在世界舞臺(tái)上，締造一個(gè)個(gè)人護(hù)理產(chǎn)業(yè)的“中國傳奇”。

爭(zhēng)議不斷

飛科取得的成就令人稱道，但對(duì)它的質(zhì)疑也久久不息，尤其是在其上市前后。

對(duì)飛科的質(zhì)疑主要有兩點(diǎn)：一是研發(fā)能力較弱，二是代工模式存在問題。

批評(píng)者根據(jù)飛科的招股說明書指出，2011-2013年，飛科的研發(fā)投入分別為1133.46萬元、1267.87萬元和1568.56萬元，而同期營收卻分別為14.88億元、16.92億元和20.72億元。綜合算來，飛科在這三年的研發(fā)投入僅為同期營收的0.76%，而飛利浦2013年的研發(fā)投入?yún)s為1.7億歐元，相當(dāng)于其當(dāng)年?duì)I收的7.29%。

2015年，工信部出臺(tái)對(duì)家電行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的指導(dǎo)意見，要求國內(nèi)家電企業(yè)將研發(fā)投入提高到年?duì)I收的3%。2016年，飛科加大研發(fā)投入，投入總額達(dá)到3679萬元，占當(dāng)年?duì)I收的1.1%。進(jìn)步雖然明顯，但與指導(dǎo)意見仍有較大差距。

研發(fā)投入不足，自然讓外界對(duì)飛科的研發(fā)能力產(chǎn)生質(zhì)疑，尤其是當(dāng)其惹上專利權(quán)官司。

2012年，飛利浦在深圳飛科及其經(jīng)銷商侵犯自己的一項(xiàng)發(fā)明專利，要求飛科停止生產(chǎn)、銷售應(yīng)用該專利的剃須刀，并銷毀相關(guān)設(shè)備、模具以及庫存產(chǎn)品。這讓外界對(duì)飛科的研發(fā)能力充滿了懷疑。

對(duì)于外界質(zhì)疑，飛科給不出太好的反駁理由，畢竟數(shù)據(jù)擺在那里。事實(shí)上，李丐騰并非不想加大研發(fā)投入，而是資金有限。

早在創(chuàng)業(yè)之初，李丐騰就提出，“不及時(shí)成功就是失敗”。彼時(shí)，他通過一款拳頭產(chǎn)品打開了尚處于空白的中端市場(chǎng)，但該市場(chǎng)是有“窗口期”的，在技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)也是暫時(shí)的，他必須讓飛科擴(kuò)張得足夠快才能占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)。而要快速擴(kuò)張，就必須讓生產(chǎn)和營銷都處于極限狀態(tài)，這就對(duì)資金運(yùn)用提出了挑戰(zhàn)。

李丐騰的選擇并不多，他必須把有限的資金優(yōu)先投入到生產(chǎn)和營銷上，只有產(chǎn)銷兩旺，飛科進(jìn)入擴(kuò)張的良性循環(huán)，才能拿出更多資金用于研發(fā)。2016年4月，飛科在上交所上市后表示，將把募集到的7.28億元中的2.4億元，用于研發(fā)及管理中心項(xiàng)目。

對(duì)于代工模式，批評(píng)者指出，2013年，飛科剃須刀和電吹風(fēng)的外包比例，分別達(dá)到78.66%和79.47%，且前五大代工廠包攬了采購總額的90%以上。批評(píng)者稱，這會(huì)導(dǎo)致飛科難以控制代工S的工藝品質(zhì)和設(shè)計(jì)能力，另一方面由于代工廠已經(jīng)做大，飛科也會(huì)陷入受制于人的危險(xiǎn)。

這種批評(píng)切中要害，飛科也意識(shí)到了這一點(diǎn)。上市后，公司表示將會(huì)把募集資金中的1.75億元用于擴(kuò)建上海松江生產(chǎn)基地，1.85億元用于擴(kuò)建安徽蕪湖生產(chǎn)基地，另將1.28億元用于個(gè)人護(hù)理電器檢測(cè)及調(diào)配中心項(xiàng)目。

剃須刀廣告范文第3篇

在過去幾十年間，這就是所有傳統(tǒng)快消品牌屢試不爽的制勝法寶：

重金投入研發(fā)

重金投入廣告

重金投入渠道

沒了。就是用這種碾壓式的策略，寶潔在1960年到2010年間，銷售額幾乎每十年翻一倍，到今天市值已經(jīng)超過2000億美元。

在資本和渠道是主要壁壘的行業(yè)中，為什么說當(dāng)下會(huì)是互聯(lián)網(wǎng)品牌的機(jī)遇？這其實(shí)就是我經(jīng)常說的，要完全把握機(jī)遇，首先要能回答“Why Now？”這個(gè)問題。

1)有一部分產(chǎn)品或服務(wù)被過度開發(fā)了

我昨天參加的一場(chǎng)設(shè)計(jì)活動(dòng)上正好也提及了這個(gè)問題。電視由傳統(tǒng)厚重型發(fā)展到輕薄、到3D、到彎曲、到各種技術(shù)成像的屏幕等等，這到底是為了要滿足用戶需求而產(chǎn)生的變化，還是因?yàn)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要差異化，或甚至，只是因?yàn)楣緝?nèi)部的KPI？

寶潔在中國曾經(jīng)有近200個(gè)品牌的商品，但其中不足100個(gè)商品占據(jù)了其90%以上的銷售額和利潤(rùn)，那么其他品牌的商品是過度開發(fā)、還是錯(cuò)誤定位？

再比如，被寶潔以570億美金收購的吉列的剃須刀從一刀頭逐漸創(chuàng)新演進(jìn)到了五刀頭，但其實(shí)五刀頭的作用就是“刮一次相當(dāng)于五次”，也就是說每個(gè)用戶要多花很多倍的錢，來代替一個(gè)非常簡(jiǎn)單地手工可以完成的動(dòng)作。最終，用戶們發(fā)現(xiàn)，好像三刀頭就已經(jīng)足夠了，所以五刀頭的吉列系列銷量不佳。這就是一個(gè)過度利用“創(chuàng)新”的例子。

2)廣告平臺(tái)的遷移

傳統(tǒng)快消品牌超過一半的廣告投放預(yù)算都用在電視媒體上，而新興媒體的預(yù)算只有個(gè)位數(shù)，這明顯是和大勢(shì)不符的。

社交網(wǎng)站已經(jīng)成為年輕人獲取信息的主要渠道，而電商平臺(tái)也已經(jīng)開始成為某些快消品的主要銷售渠道(根據(jù)貝恩咨詢的研究報(bào)告：10%的護(hù)膚品、11%的彩妝、21%的嬰兒奶粉、34%的紙尿褲的銷量都已經(jīng)來源于電商渠道)。

在2016年，寶潔會(huì)從視頻廣告和展示廣告中挪出10%的預(yù)算，放到社交網(wǎng)站和電商平臺(tái)渠道上。我相信這只是一系列轉(zhuǎn)變的開始。

3)線下渠道的自限性

地理空間是有限的、高成本的，而互聯(lián)網(wǎng)上的位置是無限的、近乎免費(fèi)的。

傳統(tǒng)快消品牌需要付出非常高的渠道成本，把少量的主打品牌放到最好的貨架位置上，而最致命的是，產(chǎn)品和貨架是死的，他們并不知道下一個(gè)進(jìn)入商店的人會(huì)是誰，也無法做出相應(yīng)的改變。如果我們把貨架當(dāng)做一種展示廣告的話，這種廣告匹配是單向的輸出，無法收集用戶反饋，且匹配效率簡(jiǎn)直低的驚人。

而線上渠道的傳播性強(qiáng)、對(duì)用戶有感知，基于各種用戶數(shù)據(jù)和反饋，線上位置的無限性的終極表現(xiàn)形式反而是少量而精準(zhǔn)的動(dòng)態(tài)推薦。品牌商不需要把100個(gè)商品擠到一個(gè)貨架上，也不需要把10000個(gè)商品放到網(wǎng)上供人隨意瀏覽挑選，而是要在不同的時(shí)刻，針對(duì)不同的客戶，推薦幾款最適合他的商品，讓每個(gè)人都有一個(gè)私人專屬貨架。

基于以上問題，加上全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，寶潔在2015年交出了這樣一份答卷：全線業(yè)務(wù)下滑。

而寶潔目前的應(yīng)對(duì)策略則是，削減廣告開支，增加產(chǎn)品售價(jià)。不得不說這只能是一時(shí)之計(jì)，且可能落入一個(gè)惡性循環(huán)之中。

反觀線上快消品牌，一個(gè)典型案例是剛剛被聯(lián)合利華以10億美元價(jià)格收購的Dollar Shave Club(簡(jiǎn)稱DSC)。

DSC成立于2012年，一開始推出的是按月訂購剃須刀的業(yè)務(wù)，男性用戶們可以用每個(gè)月3美刀的價(jià)格享受剃須刀快遞上門的服務(wù)，這不僅方便還比線下品牌的價(jià)格便宜了極多。

而針對(duì)傳統(tǒng)品牌的三大優(yōu)勢(shì)，DSC的切入點(diǎn)是：

研發(fā)方面：DSC深信剃須刀市場(chǎng)被過度開發(fā)，其實(shí)用戶們只想要一個(gè)足夠好用的便宜的剃須刀。

廣告方面：DSC在剛推出的時(shí)候便主要依托于Youtube、Facebook等平臺(tái)傳播，在Youtube上的一則視頻廣告至今已經(jīng)被瀏覽了超過2300萬次，哪怕只有1%的轉(zhuǎn)化，也可能帶來了23萬用戶之多。

這個(gè)風(fēng)格略惡搞的廣告視頻在Youtube上有超過2300萬人觀看

渠道方面：DSC完全依靠線上渠道，和每個(gè)用戶產(chǎn)生直接的一對(duì)一訂單、配送關(guān)系。

而這三者反過來，又帶來極低的研發(fā)、市場(chǎng)、品牌、渠道投入，從而降低了公司整體成本，最終也反映在極低的產(chǎn)品售價(jià)上。

上圖是DSC創(chuàng)始人在A輪融資的商業(yè)計(jì)劃書中總結(jié)的致勝公式：便宜的價(jià)格乘以便利性，再在品牌的作用下，獲得指數(shù)級(jí)的加成。這個(gè)公式其實(shí)可以適用于絕大多數(shù)領(lǐng)域，如果一個(gè)新產(chǎn)品比原有解決方案更優(yōu)且更便宜，那么引爆市場(chǎng)的可能性就非常大，而當(dāng)服務(wù)質(zhì)量能一直保持，就有可能延展出品牌效應(yīng)，比如Uber類服務(wù)的崛起就是一個(gè)典型案例。

A輪融資時(shí)DSC所陳述的Vision

其實(shí)，一開始的時(shí)候，絕大多數(shù)人都把DSC當(dāng)做是一個(gè)按月訂購的電商網(wǎng)站來看，但發(fā)展至今，大家才慢慢看清，其實(shí)DSC要做的是線上快消品牌，瞄準(zhǔn)的是男士的個(gè)人護(hù)理市場(chǎng)。

價(jià)格便宜、質(zhì)量保證、服務(wù)方便這些點(diǎn)都是為了在客戶心中建立品牌形象，而按月訂購則很好的綁定了用戶粘性。所以在剃須刀之后，DSC又陸續(xù)推出了剃須膏、護(hù)發(fā)系列、護(hù)膚系列等產(chǎn)品?？吹竭@里，就不奇怪為什么聯(lián)合利華會(huì)以10億美元的價(jià)格收購DSC了，DSC就是在建造一個(gè)線上的快消品牌帝國，并且慢慢實(shí)現(xiàn)了其最早的vision。

當(dāng)然，當(dāng)時(shí)大多投資人哪怕聽到CEO自己講述未來的規(guī)劃也多半不敢相信，因?yàn)镈SC被資本市場(chǎng)認(rèn)可主要有四道坎，而A輪時(shí)候的他們才勉強(qiáng)驗(yàn)證了第一道檻而已：

驗(yàn)證剃須刀按月訂購服務(wù)的市場(chǎng)空間，即付費(fèi)會(huì)員的增加速度和潛在總量

驗(yàn)證付費(fèi)會(huì)員的留存率，即服務(wù)能力、品牌忠誠度及顧客終身價(jià)值所帶來的盈利性

驗(yàn)證公司本身的后端供應(yīng)鏈服務(wù)能力及基本的研發(fā)和擴(kuò)品類能力

驗(yàn)證現(xiàn)有會(huì)員對(duì)新品類的接受度，即公司橫向的平臺(tái)擴(kuò)展能力

而當(dāng)時(shí)在沒人看好DSC的時(shí)候，David Pakman連續(xù)領(lǐng)投了其A輪和B輪兩輪融資(Unusual， bold and lucky)，對(duì)于投資DSC的原因(同樣適用于其他互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)領(lǐng)域)，他總結(jié)的以下幾點(diǎn)insight我覺得非常有趣：

選擇高毛利的、具有高度差異化的產(chǎn)品。

選擇零和市場(chǎng)(如果客戶在你這里購買，就說明他不在其他地方購買，這樣才有潛在的壟斷性，并且更容易產(chǎn)生客戶粘性和忠誠度。而比如在很多衣服等領(lǐng)域就完全不是這樣)。

選擇那些目前主要通過線下渠道售賣的領(lǐng)域，并且這些廠家和客戶之間沒有直接的溝通和聯(lián)系。

選擇目前過于依靠傳統(tǒng)廣告渠道投放的領(lǐng)域。

選擇主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(多半是傳統(tǒng)快消品牌)的老板是職業(yè)經(jīng)理人而不是創(chuàng)始人的領(lǐng)域，因?yàn)槁殬I(yè)經(jīng)理人一般少有勇氣拋棄既得利益而去擁抱創(chuàng)新。

選擇隨著數(shù)據(jù)和機(jī)器學(xué)習(xí)能力提高，產(chǎn)品或服務(wù)也能隨之變好的領(lǐng)域

我相信DSC的成功有很多特殊因素，但我也相信這只是一個(gè)開始。線上消費(fèi)品牌要復(fù)制寶潔的故事，形成千億美元市值的可能性也許很小，但形成十億美元市值的機(jī)會(huì)應(yīng)該還有很多。就好像Craigslist被肢解的故事一樣，未來也許寶潔會(huì)成為第二個(gè)Craigslist？

曾經(jīng)被肢解的Craigslist

剃須刀廣告范文第4篇

剃須刀曾被巴菲特視為最好的生意：只要想一想金世界男性的胡須在夜里潛滋暗長(zhǎng)，你做夢(mèng)也會(huì)笑出聲來。

但這樣的好生意，在1901年之前竟然并未成為生意。在人類歷史上，最早的剃須行為被記錄于洞穴壁畫，那時(shí)男人們使用鋒利的燧石，而到了古羅馬和古希臘時(shí)期，人們采用了長(zhǎng)柄開刃的鐵刀片。這種使用鋒利刀具的行為一直延續(xù)到19世紀(jì)末期：因?yàn)檫@一行為太過不便。

刮去這一麻煩的人，是1855年生于美國威斯康星州的金?坎普?吉列。很長(zhǎng)時(shí)間以來，他的故事被講述為某天刮胡子時(shí)被刮得“血肉模糊”，由此試圖解決這一問題并取得了成功。但歷史并非如此簡(jiǎn)單，吉列醞釀創(chuàng)業(yè)長(zhǎng)達(dá)10年。

吉列的父親是做小生意的，而一場(chǎng)大火讓其家境敗落，但這并未影響其性格塑造：終其一生，吉列始終是個(gè)熱忱的讀者，并有著明確的政治見解。16歲時(shí)，吉列成為了一名推銷員。而他所加盟的巴爾的摩封裝公司，恰好發(fā)明了一種熱銷的瓶塞，瓶塞發(fā)明者、公司總裁威廉?品特告訴他，瓶塞的秘密是，它是一次性產(chǎn)品，價(jià)格便宜到所有人都能承受，消耗快，自然賣得也多。

這一理念在吉列的腦中揮之不去。但直到1901年的某個(gè)早晨，臉上涂滿了熱肥皂的吉列才突然想到了可替換刀片的想法。隨后，他買來了銼刀、夾鉗、薄鋼片等東西，做出了第一個(gè)樣品，并給自己的太太寫信說：“我找到它了，我們要發(fā)財(cái)了?！?/p>

在19世紀(jì)末期，已經(jīng)出現(xiàn)了民用刀片，但普遍價(jià)格昂貴；在理發(fā)店剃須只需要10美分，但一把刮胡刀要5美元。從一開始，吉列就從品特的建議中吸取了經(jīng)驗(yàn)：把刀片的價(jià)格降低到5美分，但每個(gè)刀片只能使用六七次――消費(fèi)者的算計(jì)是，每次刮胡子的成本從10美分變成了1美分，吉列的算計(jì)卻是，使用六七次后，對(duì)方又會(huì)來買刀片。

在吉列刀片上市的第一年，只賣出了51把刀柄，168片刀片，但第二年，他賣出了9.1萬把刀柄，12.4萬片刀片。接下來的一戰(zhàn)則進(jìn)一步成為普及吉列刀片的機(jī)會(huì)。看到了大胡子士兵在前線的新聞?wù)掌?，吉列意識(shí)到，戰(zhàn)爭(zhēng)期間士兵把刮胡子的剃須刀和磨刀的皮條、磨石金套帶到戰(zhàn)場(chǎng)上是件成本高昂的事情，于是他以折扣價(jià)把刀片賣給政府，發(fā)到每個(gè)士兵手中。而美軍士兵的使用被推廣到了整個(gè)盟軍陣營。戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，大批盟軍養(yǎng)成了使用安全剃須刀的習(xí)慣，也把吉列產(chǎn)品帶到了世界。

剃須刀廣告范文第5篇

1.攻擊領(lǐng)導(dǎo)型品牌

風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)常常是成正比的，攻擊領(lǐng)導(dǎo)型品牌就是一個(gè)既有高風(fēng)險(xiǎn)又有潛在高回報(bào)的策略。進(jìn)攻者可能會(huì)認(rèn)為，打垮領(lǐng)導(dǎo)型品牌，它就是領(lǐng)導(dǎo)型品牌，事實(shí)上并非如此。目前，在國際市場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)型品牌有一些是搶先進(jìn)入市場(chǎng)的拓荒品牌，如可口可樂、柯達(dá)、IBM、微軟、格蘭仕；另一些則是由后來居上的挑戰(zhàn)型品牌發(fā)展而成的，例如諾基亞、泰諾等。由于采用了正確的競(jìng)爭(zhēng)策略，這些后來居上的挑戰(zhàn)型品牌成功的比率很高，常常在產(chǎn)品的早期增長(zhǎng)階段即已成為領(lǐng)導(dǎo)型品牌。這些挑戰(zhàn)型品牌成功的秘訣歸結(jié)起來主要有5個(gè)方面：重視大眾市場(chǎng)，決策層對(duì)策略目標(biāo)的堅(jiān)持，長(zhǎng)期的品牌投資，不計(jì)代價(jià)地研究創(chuàng)新和充分發(fā)揮經(jīng)營優(yōu)勢(shì)。這5個(gè)方面的失誤也是許多領(lǐng)導(dǎo)型品牌失敗的致命傷。

（1）重視大眾市場(chǎng)。在市場(chǎng)營銷中，大眾市場(chǎng)幾乎是惡性競(jìng)爭(zhēng)的同義詞，已形成低價(jià)位、低收益的不良形象。一般企業(yè)都強(qiáng)調(diào)自己產(chǎn)品的特色，來進(jìn)行市場(chǎng)定位，以提高價(jià)格，增加收益。對(duì)成熟的產(chǎn)品而言更是如此。但是新開發(fā)的市場(chǎng)情況恰好相反。新產(chǎn)品剛剛上市，常常質(zhì)量不穩(wěn)定，價(jià)格高，用途少，知名度低，難以吸引消費(fèi)者。要突破這個(gè)階段的困境，必須開發(fā)大眾市場(chǎng)。20世紀(jì)發(fā)生的一場(chǎng)對(duì)錄像機(jī)市場(chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，就說明了開發(fā)大眾市場(chǎng)的重要意義。

1956年，安派克（Ampex)公司首先推出錄像機(jī)，每臺(tái)5萬美元，成為錄像機(jī)市場(chǎng)的拓荒品牌。而與安派克競(jìng)爭(zhēng)的只有遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后的的東芝與RCA兩個(gè)公司，安派克幾乎獨(dú)占了錄像機(jī)市場(chǎng)。但安派克并沒有把握時(shí)機(jī)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，降低售價(jià)，打開大眾市場(chǎng)，反面希望降低對(duì)錄像機(jī)市場(chǎng)的依賴，轉(zhuǎn)而開發(fā)音響器村與電腦配件。就在這個(gè)時(shí)候，新力、JVC與松下3家企業(yè)都看出了錄像機(jī)大眾市場(chǎng)的潛力，決定聯(lián)手研制。新力和JVC均把每臺(tái)錄像機(jī)售價(jià)500美元作為努力的目標(biāo)。經(jīng)過20年努力，經(jīng)于開花結(jié)果。1970年之后的15年中，JVC錄像機(jī)的銷售額從200萬美元躍升到20億美元，松下錄像機(jī)的銷售額從600萬美元增加到30億美元，新力錄像機(jī)的銷售額從1700萬美元上升到20億美元。而同期安派克的銷售額僅從近2.9億美元增加到4.8億美元。雖然安派克曾在70年代初期重新朝大眾市場(chǎng)努力，但很快就因技術(shù)障礙而失敗，只好將一手開創(chuàng)的錄像機(jī)市場(chǎng)讓給別人。

（2）決策層對(duì)策略目標(biāo)的堅(jiān)持。新產(chǎn)品成功是經(jīng)年累月在設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和營銷上一步步創(chuàng)新積累的結(jié)果，而決策層對(duì)策略目標(biāo)的堅(jiān)持是這個(gè)漫長(zhǎng)過程的重要支柱。美國RCA公司開拓彩色電視機(jī)市場(chǎng)的歷程，就是一個(gè)典型的例子。

RCA公司于1945年率先推出彩色電視機(jī)。當(dāng)時(shí)絕大多數(shù)電視節(jié)目還停留在黑白階段，而且黑白電視機(jī)的收視效果也非常好，因此消費(fèi)者對(duì)彩色電視機(jī)不太感興趣。RCA公司知道，要想贏得更多消費(fèi)者，就必須做長(zhǎng)期準(zhǔn)備，因此決定從兩個(gè)方面著手：一方面致力于提高彩色電視機(jī)質(zhì)量，另一方面要求下屬子公司美國全國廣播公司（NBC）播出彩色電視節(jié)目。經(jīng)過10多年努力，到20世紀(jì)60年代中期，消費(fèi)者終于認(rèn)可了彩色電視機(jī)，彩色電視機(jī)市場(chǎng)隨之打開。RCA也奠定了長(zhǎng)期的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

（3）長(zhǎng)期的品牌投資。品牌要取得領(lǐng)導(dǎo)地位，決策者要有遠(yuǎn)見卓識(shí)，要對(duì)品牌進(jìn)行長(zhǎng)期投資，使品牌度過產(chǎn)品研制與營銷上的掙扎期。長(zhǎng)期投資包括兩個(gè)方面：一方面要有足夠的經(jīng)濟(jì)資源，另一方面還要愿意將經(jīng)濟(jì)資源運(yùn)用于產(chǎn)品開發(fā)與品牌建設(shè)上。缺少任何一方面，企業(yè)都會(huì)失去未來市場(chǎng)，品牌的發(fā)展也只會(huì)有頭無尾。

（4）不計(jì)代價(jià)地研究創(chuàng)新。挑戰(zhàn)型品牌必須不斷創(chuàng)新，才能適應(yīng)消費(fèi)者的需求、科技的進(jìn)步與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，才能后來居上，成為領(lǐng)導(dǎo)型品牌。但是，企業(yè)中常常有阻礙創(chuàng)新的不利因素，主要有：第一，企業(yè)安于現(xiàn)狀而減緩創(chuàng)新。安派克公司喪失錄像機(jī)市場(chǎng)和錄像機(jī)品牌的領(lǐng)導(dǎo)地位，就是一個(gè)有力的例證。第二，企業(yè)怕創(chuàng)新的成果破壞了既有產(chǎn)品的地位而不樂于創(chuàng)新。IBM就曾經(jīng)減緩小型電腦與工作站的發(fā)展，以維護(hù)當(dāng)時(shí)的大型主機(jī)電腦市場(chǎng)。第三，企業(yè)組織過于龐大會(huì)阻礙創(chuàng)新。雖然IBM和GM都有豐富的科技與經(jīng)濟(jì)資源，但都因?yàn)榻M織內(nèi)部層層關(guān)卡的限制，延緩了創(chuàng)新產(chǎn)品上市的速度。

吉列剃須刀的發(fā)展歷史是品牌以創(chuàng)新獲得市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位的最佳證明。1930年，美國吉列公司瞄準(zhǔn)大眾市場(chǎng)，推出了有可丟棄刀身的廉價(jià)安全剃須刀，從此改寫了剃須刀的歷史。此后，吉列領(lǐng)導(dǎo)剃須刀市場(chǎng)達(dá)半個(gè)世紀(jì)之久。1962年，吉列剃須刀的領(lǐng)導(dǎo)地位達(dá)到頂峰，市場(chǎng)占有率為72%。但是，吉列也遭到嚴(yán)重挑戰(zhàn)。1962年，英國的威金生公司推出了不銹鋼剃須刀，壽命是吉列的3倍，直接威脅到吉列的市場(chǎng)地位。為了保持品牌的市場(chǎng)地位，吉列決心不惜犧牲既有產(chǎn)品來創(chuàng)新。1972年，吉列推出了雙刃剃須刀，淘汰了自己的舊產(chǎn)品。1977年，當(dāng)雙刃刀仍受男士青睞時(shí)，吉列推出了旋轉(zhuǎn)刃頭的剃須刀。1989年，吉列又推出了感應(yīng)式剃須刀。這些創(chuàng)新之舉，不但使剃須成為一種享受，而且捍衛(wèi)了自己的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

（5）充分發(fā)揮經(jīng)營優(yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)主導(dǎo)某一類產(chǎn)品市場(chǎng)時(shí)，如果運(yùn)用品牌既有的知名度，以及營銷、生產(chǎn)與管理等方面的優(yōu)勢(shì)打人相關(guān)產(chǎn)品市場(chǎng)，既使不是拓荒品牌，也能競(jìng)爭(zhēng)成功，成為領(lǐng)導(dǎo)型品牌。

1961年，榮冠（Royal Crown)公司改變低熱量可樂的市場(chǎng)定位，把這種原本專為糖尿病患者等特殊需要的人設(shè)計(jì)的可樂，首次推向大眾市場(chǎng)，并為此投入了幾百萬美元的資金進(jìn)行廣告宣傳。但是，這些努力仍抵擋不住可口可樂與百事可樂對(duì)這一市場(chǎng)的進(jìn)攻。1982年，可口可樂公司推出健怡可樂晚進(jìn)入市場(chǎng)，也能成為領(lǐng)導(dǎo)型品牌。

2.攻擊同類品牌

挑戰(zhàn)型品牌選擇的第二類攻擊對(duì)象是那些與自己規(guī)模相似但經(jīng)營不善、管理混亂、資金不足、營銷落后或在某些方面顧客意見較大的品牌生產(chǎn)企業(yè)。

挑戰(zhàn)型品牌首先要分析研究攻擊目標(biāo)的具體情況，找準(zhǔn)弱點(diǎn)，選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)、區(qū)域、策略、營銷方式和內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓?，達(dá)到以最小的投入贏得最大利益的目的。