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醫(yī)聯(lián)體范文第1篇

美國(guó)醫(yī)療體系層級(jí)是健全的，有獨(dú)立執(zhí)業(yè)的全科醫(yī)生和?？漆t(yī)生，也有社區(qū)醫(yī)院和醫(yī)療中心，還包括護(hù)理中心、康復(fù)中心、家庭護(hù)理院。在管理式醫(yī)療組織（HMO）、一體化醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)（IDN）、醫(yī)療責(zé)任組織（ACO）等醫(yī)聯(lián)體出現(xiàn)之前，醫(yī)療服務(wù)由獨(dú)立操作的碎片式機(jī)構(gòu)或個(gè)人提供，服務(wù)的協(xié)調(diào)性並不是很強(qiáng)。

HMO最早出現(xiàn)于20世紀(jì)80年代，20世紀(jì)90年代達(dá)到頂峰。其為一種實(shí)體組織，在保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)和醫(yī)療服務(wù)提供方之間充當(dāng)中介。HMO為保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)定義保險(xiǎn)產(chǎn)品，也為醫(yī)療服務(wù)方提供合同參保人群，同時(shí)也給簽約方提供服務(wù)折扣。

HMO把不同醫(yī)療服務(wù)提供方捆綁在一起，對(duì)其具有較強(qiáng)的控制權(quán)。由于掌握部分付費(fèi)權(quán)力，他們將醫(yī)生的醫(yī)療方案決策權(quán)部分轉(zhuǎn)移到己方，制定醫(yī)療標(biāo)準(zhǔn)、全國(guó)性診療程序、治療天數(shù)標(biāo)準(zhǔn)等，從而對(duì)治療方案進(jìn)行控制。他們還投資于本來(lái)由臨床醫(yī)生主導(dǎo)的研究，希望發(fā)現(xiàn)更優(yōu)化的醫(yī)療指導(dǎo)準(zhǔn)則。他們雇傭護(hù)理人員及社會(huì)工作者，監(jiān)測(cè)醫(yī)療服務(wù)提供方對(duì)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)則的服從情況。他們往往對(duì)違規(guī)者實(shí)行嚴(yán)格控制，甚至將其逐出保險(xiǎn)網(wǎng)絡(luò)。

HMO大部分是封閉性的網(wǎng)絡(luò)，參保人群通常只能在指定的醫(yī)院和醫(yī)生處就診。這也增大了HMO拿到折扣的力度。HMO與醫(yī)療機(jī)構(gòu)談判，甚至能夠拿到20%～30%的折扣，付費(fèi)方式逐漸轉(zhuǎn)向按人頭付費(fèi)。

在HMO模式中，支付方和提供方的利益無(wú)法統(tǒng)一，甚至形成對(duì)立。而且，作為中介，它在支付方和提供方間增加一個(gè)官僚層級(jí)。盡管控費(fèi)能力較強(qiáng)，但導(dǎo)致服務(wù)不足和變相推諉患者。2000年以后，HMO慢慢式微。

在HMO控費(fèi)壓下，醫(yī)藥服務(wù)商逐漸結(jié)合成更強(qiáng)勢(shì)的談判群體，于是出現(xiàn)了IDN。它的一個(gè)主要特征就是由各種醫(yī)護(hù)人員團(tuán)體、各種醫(yī)療機(jī)構(gòu)形成醫(yī)療服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，為患者提供協(xié)調(diào)的服務(wù)，分為松散型、封閉型兩種。在同一保險(xiǎn)計(jì)劃內(nèi)，醫(yī)療服務(wù)提供方形成一個(gè)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)，為患者提供從首診到康復(fù)的一體化服務(wù)。IDN模式能夠?qū)⒅Ц斗胶吞峁┓接袡C(jī)統(tǒng)一起來(lái)。

Kaiser Permanente（KP）是美國(guó)一家私營(yíng)性質(zhì)的IDN。它由Kaiser基金會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)計(jì)劃（KFHP）、Kaiser基金會(huì)醫(yī)院（KFHs）、Permanente醫(yī)生團(tuán)體（PMGs）3個(gè)集團(tuán)組成。KFHP是醫(yī)保管理機(jī)構(gòu)，即支付方；KFHs包括37家醫(yī)院，這兩者屬于法定合作關(guān)系。PMGs是自由執(zhí)業(yè)的全科醫(yī)生和專科醫(yī)生，他們不隸屬于基金會(huì)或醫(yī)院，與前兩者通過(guò)合同關(guān)系合作。

這些不同機(jī)構(gòu)和個(gè)人由總部管理部門、IT支持部門整合，費(fèi)用支付信息和醫(yī)療信息在支付方、醫(yī)院、醫(yī)生團(tuán)體之間相互傳遞。KP的參保會(huì)員在過(guò)去10年間從820萬(wàn)人增加到890萬(wàn)人，增量完全是從其他醫(yī)療團(tuán)體中吸引過(guò)來(lái)的。如今，IDN模式在美國(guó)依然盛行。

2009年，奧巴馬醫(yī)改后出臺(tái)《平價(jià)醫(yī)療法案》，ACO應(yīng)運(yùn)而生。它與IDN在運(yùn)作模式上相似：不同服務(wù)方協(xié)同合作，為特定人群提供全方位的服務(wù)，更強(qiáng)調(diào)改進(jìn)質(zhì)量及控制費(fèi)用。ACO有三個(gè)特征：第一，支付方可在ACO里，也可在ACO外，由其為患者建立醫(yī)療費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)；第二，提供方和支付方共同承擔(dān)費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)，共享節(jié)余，費(fèi)用支付模式多元化。第三，提供方必須達(dá)到一定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

醫(yī)聯(lián)體范文第2篇

按照原衛(wèi)生部部長(zhǎng)陳竺的解讀，醫(yī)聯(lián)體的理想狀態(tài)是，按照區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃，將同個(gè)區(qū)域內(nèi)的醫(yī)療資源整合成縱向的醫(yī)療集團(tuán)，由兩家大型公立醫(yī)院聯(lián)合若干家二級(jí)醫(yī)院和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心組成。

在全國(guó)衛(wèi)生工作會(huì)議的分組討論中，他還號(hào)召部管醫(yī)院帶頭組建醫(yī)聯(lián)體，在戰(zhàn)略層面上引領(lǐng)公立醫(yī)院改革。

國(guó)家層面的改革路徑選擇旦明朗，全國(guó)各地都聞風(fēng)而動(dòng)。無(wú)論是實(shí)踐多年的區(qū)域集團(tuán)化或醫(yī)療協(xié)同模式，還是近兩年的初步探索，都被冠以醫(yī)聯(lián)體的名目，包裝上市。

盡管在各地推舉的模式中，成功案例不少，可復(fù)制者卻不多。

在大多數(shù)的成功案例中，特殊的歷史背景、政風(fēng)民情，以及出色的改革者，在醫(yī)聯(lián)體的形成和發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮了決定性作用。因此，其他地區(qū)只能望其項(xiàng)背，簡(jiǎn)單復(fù)制；決策者更難從中圈出較為固定的醫(yī)聯(lián)體樣本，在全國(guó)推廣。

不僅如此，醫(yī)聯(lián)體的形成和發(fā)展，還存在諸多阻力。

以座城市中典型的“3+2+1”式醫(yī)聯(lián)體的構(gòu)建為例，首先，要使各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)都有動(dòng)力結(jié)成同盟關(guān)系；其次，醫(yī)聯(lián)體中各方的利益應(yīng)該協(xié)調(diào)統(tǒng)一，不能使其成為大型醫(yī)院加強(qiáng)壟斷性的手段；第三，建立醫(yī)聯(lián)體的主要目的是使醫(yī)療資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化，而醫(yī)聯(lián)體內(nèi)優(yōu)化結(jié)構(gòu)的過(guò)程，其實(shí)是

場(chǎng)痛苦的利益關(guān)系重構(gòu)。如果結(jié)成以資產(chǎn)為紐帶的緊密型醫(yī)療體，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各級(jí)醫(yī)院還需與相應(yīng)的主管部門脫鉤，更涉及體制改革和政府權(quán)力重塑的問(wèn)題。

可以說(shuō)，構(gòu)建城市醫(yī)聯(lián)體是場(chǎng)牽涉多方利益的改革，成敗難料。

然而，如果將改革的目光下沉，上述很多難以解決的問(wèn)題，在縣域醫(yī)聯(lián)體的建立過(guò)程中，卻能悄然化解。而且，浙江、海南等很多省份已經(jīng)成功試點(diǎn)的縣鄉(xiāng)村醫(yī)療衛(wèi)生體化改革，也為縣域內(nèi)醫(yī)療資源，特別是人才的統(tǒng)管理和自由流轉(zhuǎn)，提供了有益經(jīng)驗(yàn)。而這正是醫(yī)聯(lián)體形成的必要條件。

當(dāng)前業(yè)界普遍對(duì)醫(yī)療保險(xiǎn)推動(dòng)醫(yī)聯(lián)體形成充滿期待。在縣域內(nèi)，醫(yī)療保險(xiǎn)以新農(nóng)合為主，醫(yī)療服務(wù)的病種也較為單純，更易通過(guò)支付方式改革推動(dòng)醫(yī)聯(lián)體的形成和患者有序就醫(yī)。

從需方角度考量，縣域患者到城市大醫(yī)院就醫(yī)，成本更高，經(jīng)濟(jì)壓力也更大。他們較為容易被較好的診療服務(wù)吸引，留在當(dāng)?shù)鼐歪t(yī)。但將城市患者吸引到社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心，阻止他們到家門口的大型醫(yī)院就醫(yī)，則困難重重。

醫(yī)聯(lián)體范文第3篇

托管

2011年5月，中國(guó)中醫(yī)科學(xué)院廣安門醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱“廣安門醫(yī)院”）實(shí)現(xiàn)了對(duì)“中國(guó)中醫(yī)科學(xué)院廣安門醫(yī)院南區(qū)”的托管，按原衛(wèi)生部對(duì)“醫(yī)聯(lián)體”的解釋來(lái)看，“廣安門醫(yī)院醫(yī)聯(lián)體”是以三甲醫(yī)院廣安門醫(yī)院為龍頭、以托管醫(yī)院“中國(guó)中醫(yī)科學(xué)院廣安門醫(yī)院南區(qū)”（以下簡(jiǎn)稱“南區(qū)”）為二級(jí)醫(yī)院、同時(shí)包括七個(gè)社區(qū)醫(yī)院的醫(yī)聯(lián)體。

廣安門醫(yī)院醫(yī)聯(lián)體的建設(shè)理念、指導(dǎo)思想非常清晰――統(tǒng)一管理，獨(dú)立核算?！拔覀?cè)侯I(lǐng)導(dǎo)不認(rèn)為信息化僅僅是軟件，是計(jì)算機(jī)，他認(rèn)為信息化就是管理，所以既然要統(tǒng)一管理，那就要統(tǒng)一信息化?！毙畔⒅行闹魅螐埣t說(shuō)。

但是，統(tǒng)一管理是否意味著一定要換成一樣的系統(tǒng)呢？南區(qū)有已建好的信息化系統(tǒng)，如果沒(méi)有理清換系統(tǒng)的目的究竟是什么，只是為了統(tǒng)一信息化而換系統(tǒng)，有可能適得其反?！靶畔⒒旧頃?huì)帶來(lái)工作習(xí)慣上的變化，對(duì)使用者來(lái)說(shuō)會(huì)有一個(gè)很艱難的適應(yīng)過(guò)程?！彼砸?fù)責(zé)任地搞清楚，在統(tǒng)一管理的理念下，系統(tǒng)需不需要換。

張紅帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開(kāi)始做調(diào)研，團(tuán)隊(duì)分工非常明確，不同的人負(fù)責(zé)不同的系統(tǒng)，以保證負(fù)責(zé)該系統(tǒng)的工程師能夠更充分地從流程上理解該部分業(yè)務(wù)。南區(qū)的信息系統(tǒng)調(diào)研開(kāi)始后，負(fù)責(zé)不同系統(tǒng)的工程師輪流“上陣”，認(rèn)真分析兩院信息系統(tǒng)之間的差異，對(duì)每一個(gè)系統(tǒng)是否真的需要替換都做了仔細(xì)考察和慎重判斷?！拔覀儚墓芾斫嵌瓤陀^分析了原來(lái)的系統(tǒng)跟我們的系統(tǒng)差別在哪兒，主要關(guān)注功能上的決策分配?！睆埣t說(shuō)。

通過(guò)充分調(diào)研，張紅發(fā)現(xiàn)：“主體功能上看沒(méi)有太大的差別，原系統(tǒng)也有門診系統(tǒng)和住院系統(tǒng)，門診跟住院ID也統(tǒng)一了，但是缺少一些更現(xiàn)代化的手段，比如移動(dòng)、消毒供應(yīng)的追溯等這些年信息化建設(shè)起來(lái)的一些新的系統(tǒng)。另外，有一些系統(tǒng)其實(shí)是一種半手工半信息化的操作狀態(tài)，沒(méi)有真正地用信息化管理業(yè)務(wù)流程?！眱蓚€(gè)醫(yī)院的差別從大體上來(lái)說(shuō)，更多的是管理模塊框架上的差別，但是南區(qū)原系統(tǒng)在一些細(xì)微處的處理不夠精細(xì)，提供的數(shù)據(jù)無(wú)法支撐精細(xì)化管理。

“說(shuō)到管理，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)管理的院長(zhǎng)是最看重信息平臺(tái)的作用的，他最看重的就是數(shù)據(jù)架構(gòu)。南區(qū)原系統(tǒng)在建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的時(shí)候沒(méi)有層次和類別，而在廣安門醫(yī)院的系統(tǒng)中，一類數(shù)據(jù)可能會(huì)有很多不同層面的屬性，使用者可以從多個(gè)層面分析數(shù)據(jù)，得到精細(xì)化管理所需的基礎(chǔ)信息。”

張紅邀請(qǐng)南區(qū)相關(guān)管理人員到廣安門醫(yī)院實(shí)地考察，有針對(duì)性地看，有重點(diǎn)地看，“讓他們有一個(gè)切身的體會(huì)?！?對(duì)南區(qū)相關(guān)管理人員來(lái)說(shuō)，通過(guò)前期的接觸，已經(jīng)形成一種共識(shí)――統(tǒng)一信息平臺(tái)是為了提高管理，提高收益。

深入的調(diào)研結(jié)束后，張紅帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)對(duì)南區(qū)的信息化建設(shè)進(jìn)行了整體規(guī)劃，然后有步驟地進(jìn)行分步實(shí)施，分別替換?！耙?yàn)橄到y(tǒng)之間是有關(guān)聯(lián)性的，只有替換到一定程度，信息化到了一定程度，才能做另外一些系統(tǒng)。有了一定的基礎(chǔ)才能上新系統(tǒng)，在新的方面有一些更好的管理?！币?yàn)樽≡合到y(tǒng)相對(duì)來(lái)說(shuō)實(shí)時(shí)性、時(shí)效性要求稍微低一些，因此選擇從住院系統(tǒng)開(kāi)始替換。隨后是門診系統(tǒng)，因?yàn)殚T診系統(tǒng)是數(shù)據(jù)量最大的地方，也是管理者最看重的部分。緊接著是住院醫(yī)生工作站、住院護(hù)士工作站、移動(dòng)護(hù)理、PACS、LIS、門診醫(yī)生工作站、消毒供應(yīng)室、全流程管理、協(xié)同辦公平臺(tái)。目前，手術(shù)麻醉系統(tǒng)、電子病歷系統(tǒng)和門診輸液系統(tǒng)正在建設(shè)中。

對(duì)張紅及其團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，替換南區(qū)的信息系統(tǒng)，看上去是把原來(lái)的東西再做一遍，但是相當(dāng)于新建一個(gè)系統(tǒng)，新支持了一家醫(yī)院，雖然在技術(shù)上有了經(jīng)驗(yàn)，但在精力上的投入是非常大的。替換門診系統(tǒng)時(shí)，因?yàn)殚T診的時(shí)效性要求比較強(qiáng)，從2013年1月1日到1月3日，“大家誰(shuí)都沒(méi)有休息，分批倒班把這套系統(tǒng)推了上去?！?/p>

“我們有分工，不同的人負(fù)責(zé)不同的系統(tǒng)，我們把系統(tǒng)分了100多個(gè)，分得那么細(xì)是因?yàn)榉止し值搅四敲醇?xì)，我們科室任何一個(gè)負(fù)責(zé)這塊系統(tǒng)的人肯定不能只是個(gè)工程師，他要理解相應(yīng)的業(yè)務(wù)，至少?gòu)牧鞒躺弦ダ斫?，不然沒(méi)法兒使信息系統(tǒng)發(fā)揮管理的作用。”南區(qū)系統(tǒng)替換的時(shí)候，信息中心派不同的人，在不同的時(shí)間，輪流負(fù)責(zé)南區(qū)相應(yīng)的系統(tǒng)建設(shè)。張紅說(shuō)，“項(xiàng)目建設(shè)的時(shí)候去南區(qū)是非常頻繁的，因?yàn)榻ㄔO(shè)的過(guò)程實(shí)際上就是把管理理念推行下去的一個(gè)過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中可以很自然地實(shí)現(xiàn)管理者想要的精細(xì)化管理?！?/p>

住院系統(tǒng)替換后，醫(yī)院大多數(shù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)被理順了，例如物價(jià)的管理、核算項(xiàng)目的管理、各種供應(yīng)分類的管理等，同時(shí)就產(chǎn)生了一些新的部門，例如質(zhì)控管理部門?！澳蠀^(qū)原來(lái)沒(méi)有專門的質(zhì)控部門，系統(tǒng)上線后，交給誰(shuí)，誰(shuí)就得學(xué)習(xí)，每天看多少份病歷，看完就要出報(bào)告，這樣質(zhì)控就自然而然地就建起來(lái)了，管理就自然而然地植入進(jìn)去了?！遍T診系統(tǒng)替換后，醫(yī)院實(shí)現(xiàn)了實(shí)庫(kù)存管理。“實(shí)庫(kù)存管理的確很難做，尤其對(duì)中草藥來(lái)說(shuō)，草藥有論斤稱的、論公斤稱的，有顆粒劑的、湯劑的，實(shí)現(xiàn)了實(shí)庫(kù)存管理可以從醫(yī)療上規(guī)避很多風(fēng)險(xiǎn)?！?/p>

在廣安門醫(yī)院信息中心的統(tǒng)一管理下，南區(qū)用了一年半的時(shí)間完成了大部分系統(tǒng)的替換和上線工作，也正是在這一年半的時(shí)間里，南區(qū)的門診量節(jié)節(jié)攀升，漲幅超過(guò)了100%。

“我們現(xiàn)在做到統(tǒng)一平臺(tái)、統(tǒng)一管理了，但是還不是很完美?！比绻雽V安門醫(yī)院與南區(qū)之間實(shí)現(xiàn)信息的互聯(lián)互通，難點(diǎn)還是管理理念。統(tǒng)一管理，獨(dú)立核算，這兩個(gè)矛盾體怎樣通過(guò)信息系統(tǒng)來(lái)實(shí)現(xiàn)，仍是個(gè)難題?！皩?shí)際上統(tǒng)一管理、獨(dú)立核算對(duì)信息化來(lái)說(shuō)是個(gè)挑戰(zhàn)，如果真的要把統(tǒng)一管理貫徹得很完美，把獨(dú)立核算也貫徹得很到位的話，對(duì)信息化來(lái)講真的是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)?！睆埣t說(shuō)。

中醫(yī)中藥到社區(qū)

“院長(zhǎng)提出要讓中醫(yī)中藥到社區(qū)，這一理念的落實(shí)需要做很多信息化方面的工作?！睆埣t說(shuō)。

托管南區(qū)之初，南區(qū)帶著七個(gè)社區(qū)，因此廣安門醫(yī)院對(duì)社區(qū)有相應(yīng)的管理職責(zé)。

2013年，廣安門醫(yī)院南區(qū)執(zhí)行院長(zhǎng)提出要實(shí)現(xiàn)讓中醫(yī)中藥到社區(qū)，讓醫(yī)生在社區(qū)就能夠通過(guò)信息系統(tǒng)開(kāi)中藥的處方，這樣患者在社區(qū)開(kāi)完處方后，處方可以直接傳到南區(qū)，患者就可以直接到南區(qū)取藥。

要實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)看上去并不難，拉根光纖就可以實(shí)現(xiàn)，但是如果社區(qū)搬家光纖做廢呢？

此外，對(duì)醫(yī)院來(lái)說(shuō)，信息安全是非常重要的。通過(guò)什么樣的方式才能既讓社區(qū)在通過(guò)廣安門醫(yī)院的信息系統(tǒng)開(kāi)中醫(yī)處方的同時(shí)，將信息同步到另一個(gè)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)庫(kù)中，同時(shí)又能保障醫(yī)院的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)庫(kù)的安全性和穩(wěn)定性？

“很多事情要比看上去復(fù)雜得多，”張紅說(shuō)，“花費(fèi)一定的精力認(rèn)真做調(diào)研是很有必要的?！?/p>

醫(yī)聯(lián)體范文第4篇

[關(guān)鍵詞]醫(yī)聯(lián)體；財(cái)務(wù)管理；會(huì)計(jì)核算

1國(guó)內(nèi)外醫(yī)聯(lián)體財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算研究現(xiàn)狀

1.1國(guó)外研究與實(shí)踐進(jìn)展

20世紀(jì)80年代開(kāi)始，國(guó)外對(duì)如何促進(jìn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間的資源流通、信息共享，進(jìn)而提高整體醫(yī)療服務(wù)水平和效率進(jìn)行了研究和實(shí)踐。關(guān)于“醫(yī)療資源整合”（HealthIntegration），國(guó)外研究更多提及的概念是“整合型衛(wèi)生服務(wù)”，世界衛(wèi)生組織將其界定為“對(duì)衛(wèi)生服務(wù)加以組織和管理，使居民和患者能夠及時(shí)獲得所需的服務(wù)”，而醫(yī)聯(lián)體是實(shí)現(xiàn)方式之一。美國(guó)于20世紀(jì)90年代建立了整合型衛(wèi)生服務(wù)體系（IntegratedDeliverySystem，IDS），涵蓋外部整合和內(nèi)部整合，整合領(lǐng)域覆蓋初級(jí)衛(wèi)生保健、醫(yī)療中心，主要形式包括健康維護(hù)組織（HealthMaintenanceOrganization，HMO）、醫(yī)療責(zé)任組織（AccountableCareOrganization，A－CO，）、以患者為中心的醫(yī)療之家（ThePatient-CenteredMedicalHome，PCMH）。英國(guó)、德國(guó)、加拿大也積極推進(jìn)醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間服務(wù)的整合，重點(diǎn)領(lǐng)域是初級(jí)衛(wèi)生保健?？梢?jiàn)，國(guó)外整合型衛(wèi)生服務(wù)建設(shè)在制度設(shè)計(jì)及發(fā)展進(jìn)程上與我國(guó)不盡相同，梳理其組織模式、建設(shè)原則、利益主體、質(zhì)量評(píng)價(jià)等方面，對(duì)我國(guó)推進(jìn)醫(yī)聯(lián)體建設(shè)有借鑒意義。

1.2國(guó)內(nèi)研究與實(shí)踐進(jìn)展

我國(guó)有關(guān)醫(yī)聯(lián)體的政策文件最早可以追溯至2010年，而后逐年遞增，近兩年來(lái)全國(guó)及各地區(qū)頒布的有醫(yī)聯(lián)體政策數(shù)量大幅增加?！秶?guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于推進(jìn)醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)和發(fā)展的指導(dǎo)意見(jiàn)》（〔2017〕32號(hào)）和《國(guó)家衛(wèi)生計(jì)生委關(guān)于開(kāi)展醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)試點(diǎn)工作指導(dǎo)意見(jiàn)》（衛(wèi)醫(yī)發(fā)〔2016〕75號(hào)）界定了醫(yī)聯(lián)體的概念、四種組織模式（醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體、?？坡?lián)盟、遠(yuǎn)程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)）、兩步走建設(shè)目標(biāo)（2017年建立醫(yī)療聯(lián)合體制度框架，2020年形成較為完善的醫(yī)聯(lián)體政策體系）和重大作用（建設(shè)具有中國(guó)特色的分級(jí)診療制度的有效載體）。在此基礎(chǔ)上，各地相繼出臺(tái)醫(yī)聯(lián)體建設(shè)指導(dǎo)意見(jiàn)、方案、醫(yī)保及藥械采購(gòu)方面的配套文件，落實(shí)及推進(jìn)醫(yī)聯(lián)體建設(shè)。隨著醫(yī)聯(lián)體內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作日益深入、業(yè)務(wù)往來(lái)逐漸增多，對(duì)人、財(cái)、物管理提出了更高要求，如醫(yī)聯(lián)體機(jī)構(gòu)在財(cái)務(wù)報(bào)表編制及會(huì)計(jì)核算方面存在“原始資料獲取難、設(shè)備耗材入賬難、業(yè)務(wù)收入計(jì)量難、業(yè)績(jī)核算分配難”等問(wèn)題，在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行效果監(jiān)測(cè)方面存在“監(jiān)測(cè)不及時(shí)、指標(biāo)不完善”等問(wèn)題，都是現(xiàn)階段醫(yī)聯(lián)體實(shí)際操作中亟需解決的關(guān)鍵問(wèn)題。近年來(lái)，對(duì)醫(yī)聯(lián)體財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)核算的研究主要集中在財(cái)務(wù)管理模式、內(nèi)部會(huì)計(jì)核算、法人治理結(jié)構(gòu)、財(cái)政補(bǔ)償機(jī)制等方面。財(cái)務(wù)管理模式方面，緊密型醫(yī)聯(lián)體對(duì)財(cái)務(wù)管理集中管理要求較高，需成立醫(yī)院財(cái)務(wù)管理中心，從全口徑、全功能角度整合財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)核算，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理、資金管理、業(yè)務(wù)協(xié)同、決策支持、監(jiān)督審批“五統(tǒng)一”。會(huì)計(jì)核算方面，目前的難點(diǎn)是雙向轉(zhuǎn)診病人醫(yī)藥費(fèi)用核算，醫(yī)療業(yè)務(wù)往來(lái)票據(jù)入賬、成本核算、收入計(jì)量，財(cái)產(chǎn)物資代采購(gòu)與入賬，各機(jī)構(gòu)間績(jī)效考核與分配。法人治理結(jié)構(gòu)方面，緊密型醫(yī)聯(lián)體醫(yī)療服務(wù)效率最優(yōu)，但需縱向整合二級(jí)、一級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，也要考慮經(jīng)營(yíng)理念、權(quán)責(zé)機(jī)制、管理結(jié)構(gòu)等方面的重組風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)政補(bǔ)償機(jī)制方面，在保證分級(jí)撥付財(cái)政補(bǔ)償機(jī)制不變的情況下，可以加大對(duì)醫(yī)聯(lián)體整體的財(cái)政投入力度，同時(shí)加強(qiáng)績(jī)效考核，促使醫(yī)聯(lián)體形成真正的利益統(tǒng)一體。

2醫(yī)聯(lián)體主要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析

醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部主要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的內(nèi)容、特點(diǎn)決定了其財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)核算的重點(diǎn)和難點(diǎn)，也是編制財(cái)務(wù)管理流程及會(huì)計(jì)核算方法的邏輯起點(diǎn)。本研究主要依據(jù)《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于推進(jìn)醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)和發(fā)展的指導(dǎo)意見(jiàn)》（〔2017〕32號(hào)），結(jié)合各地醫(yī)聯(lián)體建設(shè)指導(dǎo)意見(jiàn)和方案、文獻(xiàn)分析結(jié)果，將醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部主要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)歸納為三類———技術(shù)支持類、資源共享類、信息建設(shè)類，分別將其對(duì)應(yīng)于四種醫(yī)聯(lián)體組織模式（醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體、?？坡?lián)盟、遠(yuǎn)程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)）。

2.1技術(shù)支持類

技術(shù)支持類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主要包括?？乒步ā⑴R床帶教、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、教學(xué)查房、科研和項(xiàng)目協(xié)作等；核心目標(biāo)是促進(jìn)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源共享和下沉，提升基層醫(yī)療服務(wù)能力；對(duì)應(yīng)模式有醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體、專科聯(lián)盟、遠(yuǎn)程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)，既可以是松散型，也可以是緊密型。

2.2資源共享類

資源共享類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主要分為醫(yī)療業(yè)務(wù)資源共享和非醫(yī)療業(yè)務(wù)資源共享，醫(yī)療業(yè)務(wù)主要包括醫(yī)聯(lián)體共建共享醫(yī)學(xué)影像中心、檢查檢驗(yàn)中心、病理診斷中心、心電診斷中心、相關(guān)診療業(yè)務(wù)（會(huì)診、坐診、轉(zhuǎn)診）等，非醫(yī)療業(yè)務(wù)主要包括消毒供應(yīng)、藥品供應(yīng)、耗材供應(yīng)、委托管理等；核心目標(biāo)是為醫(yī)聯(lián)體內(nèi)各醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供一體化服務(wù)，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和效率，促進(jìn)醫(yī)療資源共享；對(duì)應(yīng)模式有緊密型/半緊密型醫(yī)聯(lián)體和醫(yī)共體。

2.3信息建設(shè)類

信息建設(shè)類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主要內(nèi)容包括建設(shè)及維護(hù)健康管理信息平臺(tái)或遠(yuǎn)程醫(yī)療協(xié)作平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)電子健康檔案和電子病歷的連續(xù)記錄和信息共享，便于開(kāi)展預(yù)約診療、雙向轉(zhuǎn)診、健康管理、遠(yuǎn)程醫(yī)療等服務(wù)；核心目的是充分發(fā)揮信息系統(tǒng)對(duì)醫(yī)聯(lián)體的支撐作用，實(shí)現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)診療信息的及時(shí)互聯(lián)互通；對(duì)應(yīng)模式為醫(yī)聯(lián)體、醫(yī)共體、專科聯(lián)盟、遠(yuǎn)程醫(yī)療協(xié)作網(wǎng)，既可以是松散型，也可以是緊密型。

3基于醫(yī)聯(lián)體主要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的財(cái)會(huì)問(wèn)題探析

3.1組織管理方面

緊密型/半緊密型醫(yī)聯(lián)體大多設(shè)有理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、多個(gè)并列資源/業(yè)務(wù)中心及綜合管理中心，組織架構(gòu)利于分工，但不利于統(tǒng)籌管理。例如，簽約社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心與上級(jí)醫(yī)院的業(yè)務(wù)科室、輔助科室、財(cái)務(wù)處、績(jī)效工資管理中心之間的交叉銜接，對(duì)醫(yī)療交叉業(yè)務(wù)計(jì)量、財(cái)務(wù)票據(jù)管理、醫(yī)療質(zhì)量控制、專家合作幫扶、績(jī)效考核與分配等業(yè)務(wù)帶來(lái)了挑戰(zhàn)。

3.2技術(shù)支持類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)方面

2018年7月26日出臺(tái)的《醫(yī)療聯(lián)合體綜合績(jī)效考核工作方案（試行）》（國(guó)衛(wèi)醫(yī)發(fā)〔2018〕26號(hào)）提出了“醫(yī)聯(lián)體綜合績(jī)效考核指標(biāo)體系（醫(yī)聯(lián)體）”，共有5項(xiàng)一級(jí)指標(biāo)、18項(xiàng)二級(jí)指標(biāo)、37項(xiàng)三級(jí)指標(biāo)，其中6項(xiàng)三級(jí)指標(biāo)涉及技術(shù)支持類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。例如，醫(yī)聯(lián)體內(nèi)上級(jí)醫(yī)院派醫(yī)務(wù)人員開(kāi)展?？乒步ā⑴R床帶教、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、教學(xué)查房、科研和項(xiàng)目協(xié)作等業(yè)務(wù)情況（定性），醫(yī)聯(lián)體內(nèi)二級(jí)以上醫(yī)療機(jī)構(gòu)向基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)派出專業(yè)技術(shù)/管理人才的人次數(shù)及占比，牽頭醫(yī)院幫助下級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)開(kāi)展新技術(shù)、新項(xiàng)目的數(shù)量，牽頭醫(yī)院幫扶下級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)開(kāi)展專科建設(shè)的情況（定性），基層醫(yī)務(wù)人員去上級(jí)醫(yī)院學(xué)習(xí)進(jìn)修的人次數(shù)，幫扶下級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)提升管理能力情況（定性），等等。但目前仍存在以下問(wèn)題：一是醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部技術(shù)支持類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)定性要求多、定量要求少，考核難度大；二是資金籌集渠道有限，政府主體責(zé)任有待落實(shí)；三是成本核算有待加強(qiáng)；四是如何將財(cái)政補(bǔ)助資金與績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果掛鉤，有待進(jìn)一步完善。

3.3資源共享類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)方面

緊密型/半緊密型醫(yī)聯(lián)體大多成立了醫(yī)學(xué)影像中心、檢查檢驗(yàn)中心，開(kāi)展轉(zhuǎn)診、會(huì)診及合作專家到基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)出診等業(yè)務(wù)，但仍存在以下問(wèn)題。一是影像診斷、檢查檢驗(yàn)類醫(yī)療服務(wù)，多以上級(jí)醫(yī)院對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的折扣，或基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)返還上級(jí)醫(yī)院醫(yī)療費(fèi)用的形式結(jié)算，在財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)核算規(guī)范性、科學(xué)性及制度化上仍需加強(qiáng)。例如，在制定折扣或返還比率時(shí)缺乏成本核算，沒(méi)有及時(shí)將其列入醫(yī)聯(lián)體合作協(xié)議，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控及定期調(diào)整；會(huì)計(jì)核算科目及支付票據(jù)有待進(jìn)一步規(guī)范。二是《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于推進(jìn)醫(yī)療聯(lián)合體建設(shè)和發(fā)展的指導(dǎo)意見(jiàn)》（〔2017〕32號(hào)）提出“在醫(yī)聯(lián)體（包括跨區(qū)域醫(yī)聯(lián)體）內(nèi)，醫(yī)務(wù)人員在簽訂幫扶或者托管協(xié)議的醫(yī)療機(jī)構(gòu)內(nèi)執(zhí)業(yè)，不需辦理執(zhí)業(yè)地點(diǎn)變更和執(zhí)業(yè)機(jī)構(gòu)備案手續(xù)”。但從醫(yī)聯(lián)體集中管理的角度，在基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)出診的專家應(yīng)由上級(jí)醫(yī)院統(tǒng)一安排及備案。同時(shí)，各醫(yī)院對(duì)專家出診費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)不一致，有的是基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)以勞務(wù)費(fèi)形式發(fā)放至個(gè)人（個(gè)人賬戶在上級(jí)醫(yī)院備案，統(tǒng)一將賬戶轉(zhuǎn)給基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)），有的是將專家出診掛號(hào)費(fèi)支付給上級(jí)醫(yī)院，還有的是集團(tuán)統(tǒng)一補(bǔ)償，等等。

4對(duì)策建議

4.1成立醫(yī)聯(lián)體建設(shè)辦公室，協(xié)調(diào)醫(yī)聯(lián)體人、財(cái)、物集中管理

由上級(jí)醫(yī)院牽頭建立醫(yī)聯(lián)體建設(shè)辦公室，作為緊密型/半緊密型醫(yī)聯(lián)體常設(shè)中間機(jī)構(gòu)，兩端分別銜接簽約社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心和醫(yī)院各科室，負(fù)責(zé)合作協(xié)議及補(bǔ)充協(xié)議簽訂、雙向轉(zhuǎn)診落實(shí)、檢查化驗(yàn)等資源共享、人員培訓(xùn)及幫扶、信息互聯(lián)互通、業(yè)務(wù)量核實(shí)與計(jì)量、績(jī)效工資及激勵(lì)機(jī)制改革等工作，成為緊密型/半緊密型醫(yī)聯(lián)體人、財(cái)、物集中管理的紐帶。如醫(yī)聯(lián)體各機(jī)構(gòu)共享檢查檢驗(yàn)資源，社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心將結(jié)算統(tǒng)計(jì)表提交給醫(yī)聯(lián)體建設(shè)辦公室，醫(yī)聯(lián)體建設(shè)辦公室送審檢驗(yàn)科審核，無(wú)誤后通知財(cái)務(wù)科收款并開(kāi)具發(fā)票，同時(shí)提交績(jī)效考核機(jī)構(gòu)計(jì)入工作量。

4.2明確醫(yī)聯(lián)體專項(xiàng)資金，加大資源下沉考核力度

對(duì)技術(shù)支持類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，建議各級(jí)政府落實(shí)辦醫(yī)主體責(zé)任，完善財(cái)政補(bǔ)償機(jī)制，設(shè)立醫(yī)聯(lián)體建設(shè)專項(xiàng)補(bǔ)助資金/醫(yī)改專項(xiàng)補(bǔ)助資金，對(duì)基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)予以補(bǔ)貼；由基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)則依據(jù)上級(jí)醫(yī)院提供帶教、查房、質(zhì)控、巡診等技術(shù)幫扶和人才培養(yǎng)的數(shù)量和質(zhì)量，統(tǒng)一支付給上級(jí)醫(yī)院（建議可支付一次），從而引導(dǎo)上級(jí)醫(yī)院在醫(yī)聯(lián)體中切實(shí)履行責(zé)任、主動(dòng)幫扶，發(fā)揮引領(lǐng)作用。同時(shí)，上級(jí)醫(yī)院將績(jī)效考核計(jì)入工作量，并納入醫(yī)院績(jī)效考核體系，參照醫(yī)聯(lián)體合作協(xié)議確定的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行考核與獎(jiǎng)勵(lì)，將考核評(píng)價(jià)結(jié)果作為人事任免、評(píng)優(yōu)評(píng)先等重要依據(jù)，與醫(yī)務(wù)人員績(jī)效工資、進(jìn)修、晉升等掛鉤。

4.3加強(qiáng)醫(yī)療業(yè)務(wù)成本核算，確保醫(yī)聯(lián)體可持續(xù)發(fā)展

醫(yī)聯(lián)體在開(kāi)展醫(yī)學(xué)影像、檢查檢驗(yàn)、心電診斷、病理診斷等項(xiàng)目前，上級(jí)醫(yī)院及基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)均應(yīng)開(kāi)展合作項(xiàng)目成本核算，計(jì)算合作項(xiàng)目基線成本率。將合作項(xiàng)目基線成本率作為醫(yī)聯(lián)體內(nèi)簽訂合作項(xiàng)目協(xié)議折扣率或返款率的封頂線。同時(shí)以半年為一個(gè)周期，監(jiān)測(cè)及分析合作項(xiàng)目運(yùn)行成本。相應(yīng)業(yè)務(wù)科室也應(yīng)對(duì)成本的重要組成部分進(jìn)行核算和監(jiān)測(cè)。以檢驗(yàn)科為例，其重要成本組成部分為試劑成本，可從合作項(xiàng)目實(shí)際成本核算的角度，剖析檢驗(yàn)科核心成本項(xiàng)目的情況。

4.4配套財(cái)務(wù)管理信息化建設(shè)，提升醫(yī)聯(lián)體管理效率

建立集中的財(cái)務(wù)信息管理系統(tǒng)，是醫(yī)聯(lián)體實(shí)施資金集中管理和有效監(jiān)督、控制的必然選擇，也是實(shí)現(xiàn)高效財(cái)務(wù)管理的必要手段。具體可從兩方面著手：第一，醫(yī)聯(lián)體應(yīng)將財(cái)務(wù)管理的相關(guān)業(yè)務(wù)流程通過(guò)信息技術(shù)進(jìn)行融合，清晰反映醫(yī)聯(lián)體業(yè)務(wù)及經(jīng)營(yíng)狀況，快速核對(duì)現(xiàn)金、支票等票據(jù)，及時(shí)把控醫(yī)聯(lián)體各成員機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)收支狀況，便于財(cái)務(wù)人員及時(shí)跟進(jìn)分析，實(shí)現(xiàn)事前控制、事中管理和事后追蹤；第二，重新梳理和完善財(cái)務(wù)管理制度，執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度，滿足醫(yī)聯(lián)體財(cái)務(wù)管理與監(jiān)控要求。通過(guò)設(shè)置會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)權(quán)限和預(yù)警功能提示，做到對(duì)會(huì)計(jì)事項(xiàng)的事前計(jì)劃、事中控制和事后分析的監(jiān)督，有效提升財(cái)務(wù)管理水平。同時(shí)，按一定的財(cái)務(wù)管理程序和方法,設(shè)置醫(yī)聯(lián)體財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)和人員配置,統(tǒng)一會(huì)計(jì)報(bào)表和會(huì)計(jì)核算方式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的集中管理。

4.5完善醫(yī)療服務(wù)價(jià)格、醫(yī)保支付等相關(guān)配套政策

進(jìn)一步協(xié)調(diào)發(fā)改、醫(yī)保部門研究制定遠(yuǎn)程醫(yī)療、家庭病床、居家護(hù)理、簽約服務(wù)、巡診服務(wù)、出診服務(wù)等醫(yī)療服務(wù)價(jià)格調(diào)整政策，使醫(yī)聯(lián)體相應(yīng)業(yè)務(wù)開(kāi)展更加有據(jù)可依。同時(shí)，推動(dòng)建立與醫(yī)聯(lián)體發(fā)展相適應(yīng)的醫(yī)?？傤~管理方式，探索按人頭付費(fèi)、按病種付費(fèi)模式，引導(dǎo)醫(yī)聯(lián)體內(nèi)部形成順暢的轉(zhuǎn)診機(jī)制，促使優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉。

參考文獻(xiàn)

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醫(yī)聯(lián)體范文第5篇

一年前，李大爺突然感到身體不舒服。去村衛(wèi)生室，沒(méi)檢查出什么病，大夫立即幫轉(zhuǎn)診到磨山人民醫(yī)院。

“病人來(lái)了后，我們初步診斷是直腸癌，但我們這里的醫(yī)療設(shè)備也有限，要確診、要治療，都達(dá)不到要求。但我們也不是束手無(wú)策，因?yàn)槲覀兪翘m陵縣人民醫(yī)院的托管單位，相當(dāng)于縣人民醫(yī)院在磨山的分院。我們?cè)谡髑蟛∪说耐夂?，立即?lián)系了縣人民醫(yī)院胃腸外科?！蹦ド饺嗣襻t(yī)院院長(zhǎng)王慶雅說(shuō)。

磨山人民醫(yī)院跟蘭陵縣人民醫(yī)院之間，有條內(nèi)線。王院長(zhǎng)直接聯(lián)系上了蘭陵縣人民醫(yī)院胃腸外科的專家，先向?qū)＜艺f(shuō)清了目前李大爺?shù)牟∏?，初步診斷結(jié)果。接著就有一輛專用120從蘭陵縣人民醫(yī)院出發(fā)，來(lái)接李大爺去就診了。20分鐘后，李大爺就來(lái)到了縣人民醫(yī)院，看上了專家號(hào)。

雖然生病是一件讓人憂心操心的事，但這一路的VIP服務(wù)，讓李大爺一家人省心不少。擱到以前，在鎮(zhèn)上看不了的病，如果要再去縣醫(yī)院就診，想想都讓人頭大。要長(zhǎng)途奔波，去了人生地不熟，找到醫(yī)院，又不知道該找哪個(gè)科室，找到科室又不知道哪里能掛號(hào)，掛上號(hào)當(dāng)天還不知道能不能看上病，病床還不知道有沒(méi)有。而現(xiàn)在，只需要鎮(zhèn)醫(yī)院打一個(gè)電話，就全解決了。

專家給李大爺做檢查后，確診是直腸癌，還檢查出膀胱有點(diǎn)問(wèn)題，接著聯(lián)合膀胱外科的大夫給李大爺做了手術(shù)。手術(shù)很成功，李大爺住了幾天院就能回家靜養(yǎng)了。

磨山人民醫(yī)院院長(zhǎng)王慶雅回訪時(shí)，李大爺說(shuō)：“我今年快80歲了，還是第一回享受這種服務(wù)?！?/p>

事實(shí)上，在磨山人民醫(yī)院每周都會(huì)有患者享受這種服務(wù)。而能享受上這種服務(wù)，多虧了蘭陵縣這兩年探索試點(diǎn)的“醫(yī)聯(lián)體”模式改革。

所謂“醫(yī)聯(lián)體”，就是縣級(jí)醫(yī)院托管鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、與上級(jí)醫(yī)院合作開(kāi)辦聯(lián)合病房、強(qiáng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院托管弱鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院托管鄉(xiāng)村衛(wèi)生室四種醫(yī)療聯(lián)合體。

磨山人民醫(yī)院副院長(zhǎng)彭德學(xué)說(shuō)，在實(shí)施“醫(yī)聯(lián)體”之前，至少有三大塊拖著鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院的發(fā)展。一是缺乏人才，缺少學(xué)科帶頭人，沒(méi)人才就談不上給老百姓提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；二是設(shè)備落后，很多檢查根本做不了；三是缺乏管理理念。

“我們也很想去上級(jí)醫(yī)院進(jìn)修，但是手續(xù)麻煩，人家還不想要，嫌棄咱是從基層來(lái)的。而實(shí)施醫(yī)聯(lián)體后，這些問(wèn)題就解決了，我們成了蘭陵縣人民醫(yī)院的磨山分院。我們達(dá)成了利于雙方的合作協(xié)議，我們要進(jìn)修的人上得去，縣醫(yī)院的專家也能下得來(lái)?！迸碓洪L(zhǎng)高興地說(shuō)。

對(duì)于磨山人民醫(yī)院管轄下的25家衛(wèi)生室來(lái)說(shuō)，也存在人才和理念缺乏的發(fā)展瓶頸。衛(wèi)生室里的醫(yī)護(hù)人員都是炕頭醫(yī)生，忙完農(nóng)活忙醫(yī)療，很不正規(guī)，也不利于老百姓看病。而實(shí)施醫(yī)聯(lián)體后，磨山人民醫(yī)院對(duì)25家衛(wèi)生室實(shí)施了人財(cái)物的全面托管，進(jìn)行了人員調(diào)整和培訓(xùn)，把全鎮(zhèn)的衛(wèi)生室都搞活了。

而最終的受益者是老百姓。在醫(yī)聯(lián)體模式中，首要的就是實(shí)施“三優(yōu)服務(wù)”，建立雙向轉(zhuǎn)診綠色通道。凡是通過(guò)被托管衛(wèi)生院轉(zhuǎn)入托管醫(yī)院的患者，可以優(yōu)先安排專家接診、優(yōu)先安排檢查、優(yōu)先安排住院床位。托管醫(yī)院對(duì)被托管衛(wèi)生院上轉(zhuǎn)的患者實(shí)行院內(nèi)轉(zhuǎn)科政策，對(duì)上轉(zhuǎn)的新農(nóng)合患者起付標(biāo)準(zhǔn)，按照上轉(zhuǎn)醫(yī)院起付標(biāo)準(zhǔn)減去轉(zhuǎn)診醫(yī)院的起付標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，被托管衛(wèi)生院對(duì)下轉(zhuǎn)的患者免除起付線，連續(xù)轉(zhuǎn)診患者起付金額最高不超過(guò)二級(jí)醫(yī)院的起付線標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)患者在被托管衛(wèi)生院初步病情診斷后，如果需要到托管醫(yī)院作進(jìn)一步檢查檢測(cè)的，患者可以在鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院開(kāi)單、繳費(fèi)，再到托管衛(wèi)生院直接做檢查檢測(cè)，無(wú)需再排隊(duì)掛號(hào)、繳費(fèi)。對(duì)托管醫(yī)院轉(zhuǎn)入衛(wèi)生院的康復(fù)期患者，原主治醫(yī)生繼續(xù)跟蹤指導(dǎo)。托管醫(yī)院組建“應(yīng)急專家團(tuán)隊(duì)”，24小時(shí)為被托管衛(wèi)生院提供會(huì)診。

“患者對(duì)于我們現(xiàn)在的服務(wù)非常認(rèn)可，我們每治療一個(gè)患者，都會(huì)定期回訪。每次回訪時(shí)，患者的感激之情溢于言表。這也讓我們很受用，我們有了‘白衣天使’的自豪感?！迸碓洪L(zhǎng)說(shuō)。

2014年3月，蘭陵縣開(kāi)始啟動(dòng)改革開(kāi)放以來(lái)最大的一輪醫(yī)療資源布局調(diào)整，跨區(qū)域組建“醫(yī)療聯(lián)合體”，這被醫(yī)療界人士稱為“解決‘看病難’的破冰之舉”。實(shí)施醫(yī)聯(lián)體改革后，被托管衛(wèi)生院門診量、住院量同比大幅增長(zhǎng)。比如車輞衛(wèi)生院，僅僅托管半年后，門診數(shù)由34884人次增加到37603人次，增長(zhǎng)7.8%；住院人數(shù)由194人次增加到384人次，增長(zhǎng)97.9%；業(yè)務(wù)收入由225.09萬(wàn)元增長(zhǎng)到299.42萬(wàn)元，增長(zhǎng) 32.9%。目前，該縣群眾縣域內(nèi)就診率達(dá)90%以上，“大病不出縣”的目標(biāo)基本實(shí)現(xiàn)。

在蘭陵的這一場(chǎng)關(guān)于“醫(yī)聯(lián)體”的模式試點(diǎn)探索中，做得最出色的當(dāng)屬大仲村中心衛(wèi)生院。

肛腸疾病是易發(fā)病，大仲村中心衛(wèi)生院積極聯(lián)系縣外醫(yī)療資源，為廣大群眾做好服務(wù)。離大仲村中心衛(wèi)生院30公里遠(yuǎn)的臨沂市中醫(yī)院，在肛腸科方面有很好的設(shè)備和專家資源。大仲村中心衛(wèi)生院張樹軍院長(zhǎng)立馬聯(lián)系，很快簽訂了一個(gè)協(xié)議。

張樹軍院長(zhǎng)說(shuō)：“現(xiàn)在每周有兩天，臨沂市中醫(yī)院的專家會(huì)過(guò)來(lái)坐診。當(dāng)然不僅僅是肛腸科的。內(nèi)科外科中醫(yī)科等等都有。市里的專家來(lái)坐診了，這消息傳得很快，很多人都慕名而來(lái)。就算哪天不是專家坐診的日子，我們這邊如果有做不了的手術(shù)，一個(gè)電話，就能把市里的專家馬上請(qǐng)過(guò)來(lái)。我們周邊的群眾看病容易多了?！?/p>

與上級(jí)醫(yī)院合作開(kāi)辦聯(lián)合病房（專科），積極嫁接縣外優(yōu)勢(shì)醫(yī)療資源，這是蘭陵縣醫(yī)聯(lián)體改革中很重要的一部分。大仲村中心衛(wèi)生院借助臨沂市中醫(yī)院的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，建立了自己的優(yōu)勢(shì)學(xué)科和適合自己發(fā)展的“知名品牌”。現(xiàn)在，大仲村十里八鄉(xiāng)的百姓只要得了肛腸方面的病，首先想到的是去大仲村中心衛(wèi)生院看看。

在蘭陵縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院中，大仲村中心衛(wèi)生院的綜合實(shí)力是最強(qiáng)的。僅從人才方面來(lái)說(shuō)，大仲村中心衛(wèi)生院有執(zhí)業(yè)醫(yī)師30多人，執(zhí)業(yè)護(hù)士29人，這在全縣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院中屬于最多的。而離大仲村中心衛(wèi)生院僅有6里地的礦坑衛(wèi)生院，卻顯得有些弱。

為了把全縣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院都發(fā)展起來(lái)，在醫(yī)聯(lián)體改革中，縣衛(wèi)計(jì)局要求實(shí)施“以強(qiáng)帶弱”，強(qiáng)鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院托管弱鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院。

目前，大仲村中心衛(wèi)生院已經(jīng)對(duì)礦坑衛(wèi)生院實(shí)現(xiàn)了人事、財(cái)務(wù)和各項(xiàng)醫(yī)療工作的全面統(tǒng)一管理，輪流派出專業(yè)技術(shù)骨干人員到礦坑衛(wèi)生院坐診，開(kāi)展臨床教學(xué)、技術(shù)培訓(xùn)、查房、操作示教、疑難病例討論等工作。同時(shí)，積極幫助礦坑衛(wèi)生院培育適宜當(dāng)?shù)匦枨?、群眾歡迎的特色醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目，設(shè)立了“康復(fù)醫(yī)療區(qū)”。“康復(fù)醫(yī)療區(qū)”以中西醫(yī)康復(fù)學(xué)理論為指導(dǎo)，應(yīng)用針?lè)?、灸法、中藥、情志調(diào)理、物理療法、作業(yè)療法、言語(yǔ)療法、言語(yǔ)療法、康復(fù)機(jī)器人等康復(fù)方法，為患者提供全面、系統(tǒng)的康復(fù)醫(yī)學(xué)專業(yè)診療服務(wù)。

老百姓很受益?！耙郧坝袀€(gè)大病要坐車去市里看，來(lái)回坐車太不方便，現(xiàn)在好啦，大仲村中心衛(wèi)生院的專家來(lái)礦坑坐診了，在家門口看病醫(yī)生技術(shù)又好又方便，還花錢少！”在礦坑衛(wèi)生院看病的趙桂蘭老人笑著說(shuō)。

“希望通過(guò)這樣一種合作形式，來(lái)進(jìn)一步優(yōu)化大仲村鎮(zhèn)和礦坑鎮(zhèn)衛(wèi)生資源的配置，將大仲村中心衛(wèi)生院的優(yōu)質(zhì)資源與技術(shù)力量流向礦坑衛(wèi)生院，引導(dǎo)患者回歸基層，最終實(shí)現(xiàn)資源共享、共同發(fā)展，更好地服務(wù)兩個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的老百姓?！贝笾俅逯行男l(wèi)生院院長(zhǎng)張樹軍說(shuō)。