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考核指標范文第1篇

關鍵詞：國企 績效指標 思考

在國企全面開展全員績效管理工作以來，作為一名從事國企人力資源管理者，深刻的認識到，人力資源管理的核心是績效管理，績效管理中最重要的環(huán)節(jié)是績效評價，而績效評價是通過考核績效指標來體現(xiàn)的。

一、溝通是績效指標制定的關鍵

在績效指標制定過程中，管理者和員工之間對績效指標常有不同的想法。在準備實施時，員工們對有些指標卻不太認同，因為缺少了績效指標制定的一個關鍵的環(huán)節(jié)――績效溝通?？冃?a href="http://www.83352.cn/haowen/112451.html" target="_blank">考核指標必須是考核者與被考核者共同商量、溝通的結果，是大家所熟知的，必須要讓絕大多數人理解的。在溝通過程中，重點是需要與國企員工確定考評指標的可行性及必要性，對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替。

績效考核指標制定有五個環(huán)節(jié)：1、基于流程的溝通;2、基于團隊的溝通;3樹立團隊標桿;4、協(xié)商一致;5、高層審核。

其中1、2、4都是需要做大量的溝通工作的，需要考核者和被考核者面對面進行交流的。有些國企單位在制定績效方案時，只是少數管理者拍腦袋制定出來，往往忽略了這個最關鍵的溝通交流環(huán)節(jié)。國企績效考核指標制定要堅持上下結合、左右結合、定性與定量考核相結合。然后用科學合理的評價方法衡量實際工作績效并進行動態(tài)反饋，不斷修正績效目標。

二、國企績效考核指標必須有效和簡單

在國企績效管理的各種誤區(qū)中，關鍵指標誤區(qū)可以說是最常見、危害最大的一個。陷入這個誤區(qū)的國企單位，通常會有兩種觀點：一個常見的是把績效管理機械化，認為沒有任何人為因素的績效管理才是好的績效管理;另一個是績效指標過細，失去重點。

持第一種觀點的單位，往往什么都要量化，從主觀評價員工績效的這個極端，走向量化評價員工所有工作的另一個極端。有些單位對所有部門都制訂了一套長達數頁的量化指標，但是在我們對其管理人員和員工進行訪談時，沒有一位可以清楚地記得其部門的評估指標?？梢娭笜说闹朴喺咄浟擞行Ш秃唵芜@一原則。

另一類單位之所以把指標定得很細，是因為在績效計劃階段，管理者們沒有明確的評估重點，生怕“不評估工作便難以落實”，因而常常是眉毛胡子一把抓，導致績效指標眾多，指標的權重細微（5%～10%），員工難以明確究竟什么才是自己的工作重點。

管理是科學和藝術的結合，絕對量化而又合理的指標體系是不存在的，單純的量化指標往往難以囊括現(xiàn)實工作中的很多關鍵內容。事實上，花大量時間和精力設計、衡量量化指標不僅會浪費管理資源，而且收效也甚小。

其實，對于KPI來說，找到核心的、少數的、重要的、可衡量的指標才是關鍵。國企人力資源部門，可以參考SMART原則來指導國企單位確定這些指標，即要求指標是具體的，可衡量的，可實現(xiàn)的，具有合理挑戰(zhàn)性的，有時間限制的。

三、國企機關和后勤人員的績效指標的及時性、準確性和創(chuàng)新性

在實踐工作中，國企機關和后勤普通人員工作相對獨立，不易形成群體，難以提取量化指標，造成評估困難。對機關人員可操作的考核指標主要是遲到早退、文明衛(wèi)生;指標設計相對簡單，指標值缺乏挑戰(zhàn)性;評估過程與結果較為隨意;考核項目流于表面，體現(xiàn)不出績效的激勵、約束效果，拉不開差距。一些單位只將考評結果用于第一名獎勵或是年終等級評定。

解決這些問題，必須依據有效和簡單原則，績效考核指標主要應該注重及時性、準確性和創(chuàng)新性入手。

國企機關和后勤人員的關鍵績效指標可以通過對其考核周期內的工作任務或工作要求的界定來實現(xiàn)，至于其衡量指標，可以通過時間來界定，從實質上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。

在具體實施過程中，一定要注意：第一，人員要分類考評。除了在全面的工作分析和職位分析的基礎上制訂通用的績效考核標準外，還應根據人員崗位、職責的不同，分別按管理人員、經營人員、后勤人員和技術人員制訂可操作的評估細則。第二，指標定量化?？冃гu價必須以實際工作結果為依據，通過考察工作數量、工作質量、工作效率、工作效益等多個方面的內容，建立起切實可行的績效評價規(guī)則和指標體系。既評定工作的數量，又評定工作的質量;既考評個人業(yè)績，又考評團體業(yè)績;既注重絕對標準，又注重相對標準。

任何企業(yè)制定的績效考核指標都不是十全十美的。沒有最好的績效考核方法，只有最適合你的方法。要真正把績效考核落到實處，企業(yè)各級管理者就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時又要敢于邁開改革的步伐，把企業(yè)推進為一個具有現(xiàn)代企業(yè)制度、優(yōu)良文化氛圍、持續(xù)發(fā)展的成長型企業(yè)。

參考文獻

考核指標范文第2篇

【中圖分類號】G717 【文獻標志碼】B 【文章編號】1005-6009（2016）55-0070-02

在職業(yè)學校內部以每一個系部為團隊進行工作考核，是職業(yè)學校在管理體制上的一個開拓性嘗試。系部工作考核是學校根據教學部門和行政部門在一定時間范圍內確定的工作目標和任務，采用科學的考核方法對部門和員工實際完成的工作績效進行考核與評定，旨在規(guī)范教學部門和行政部門日常管理，提高系部工作效率和人才培養(yǎng)質量。然而，由于學校工作的復雜性、公益性、動態(tài)發(fā)展、工作難量化、系部發(fā)展不均衡等原因，難以用“同一把標尺”進行考核。因而，結合學校實際，科學設定考核指標、合理設置權重，建立一套科學、嚴謹的考核指標體系是系部工作考核的重要議題。

一、系部工作考核指標的設計原則

一套科學、合理、操作性強的考核指標體系是職校系部工作考核成功的關鍵。在設計考核指標體系時，應該遵循行政部門和教學部門分類設計考核指標、考核指標體系穩(wěn)定性和動態(tài)性相結合、定量指標和定性指標相結合、自上而下和自下而上相結合的四大原則。

第一，行政部門和教學部門分類設計考核指標。在設計考核指標體系時，應該根據學校內部行政部門和教學部門的重點工作、發(fā)展方向、工作職能及服務對象不同而設計不同的指標體系。對于行政部門和教學部門共有的綜合管理工作，則納入同一考核體系，實現(xiàn)系部工作考核的“和而不同”。

第二，考核指標體系穩(wěn)定性和動態(tài)性相結合?？己酥笜梭w系總體要求保持穩(wěn)定性和延續(xù)性，以利于系部各項工作開展和學校教育教學質量的提高，為此，要設置相對穩(wěn)定的常規(guī)工作考核指標。但學校階段重點工作不同，應就此設置部分動態(tài)指標，即每學期調整的重點工作考核指標。每學期根據重點工作進行考核指標和權重的調整，合理引導系部注重常規(guī)工作的同時，緊抓重點工作，創(chuàng)新工作方法，取得工作實效。

第三，自上而下和自下而上相結合。系部工作考核不只是系部主任的事情，而是系部全體教職工都應該參與的工作。制定考核指標體系也應該如此，考核執(zhí)行者不僅要傾聽教職工意見，教職工也應了解指標含義、考核重c及考核方式，實現(xiàn)上下一體的雙向溝通，形成系部工作考核的良性循環(huán)。

第四，定量指標和定性指標相結合。有明確工作任務指標、可以量化的工作，堅持設置量化考核指標。對定性考核指標來說，可通過細化指標內涵、科學分配權重達到考核目的。

二、系部工作考核指標的構建

有研究學者指出，“高等教育評價的核心問題是評價制度的建設與評價指標體系的建設”，“建立了科學合理的指標體系和評分標準，考核工作才能順利開展，也才能獲得準確的考核結果”?；谶@些研究成果及筆者所在五年制高職校的系部工作考核經驗，建立系部相同的綜合管理工作考核指標以及教學部門與行政部門不同類型學期工作考核指標相結合的體系具有較強的實踐意義。

第一，系部工作考核中的綜合管理工作。綜合管理工作面向所有參評系部，考核方向有系部建設、黨風廉政、宣傳工作、資產管理、財務管理等。

第二，教學部門的學期工作。教學部門的學期工作根據單項工作劃分為教學、學工、招生就業(yè)與培訓三大板塊，在設置考核指標時，每一板塊均分為常規(guī)工作和重點工作。

第三，行政部門的學期工作考核指標。相對于教學部門的教學、學生、招生就業(yè)培訓工作，行政職能部門工作具有事務性多、成果不易衡量、行政部工作重點各不相同的特點，因而應針對具體的行政職能部門制定不同的考核指標。以筆者所在的五年制高職校中的校務工作部為例，部門包含黨政辦公室、人事科、財務科、駕駛班、信息設備中心、退離休辦公室，日常事務工作繁重，同時還承擔學校大量的重點工作，因而重點工作在指標體系中的權重較大。相反，后勤服務部的常規(guī)工作任務更重，要求更高，因而常規(guī)工作在指標體系中的權重更大。

考核指標范文第3篇

“選人用人出現(xiàn)違規(guī)問題，每起扣2分”“對于干部群眾反映班子不團結意見集中扣5分，反映主要負責人作風不民主意見集中扣5分”……各市平均設置一級指標11個、二級指標43個、三級指標158個；各省直部門平均設置一級指標4個、二級指標34個、三級指標62個。以“庖丁解?！钡木芘c細致，將考核指標“全覆蓋”，對該考的單位應考必考，對該考的項目應考盡考，使考核觸角“橫向到邊、縱向到底”。

全省緊緊圍繞貫徹落實“四個全面”戰(zhàn)略布局、五大發(fā)展理念和“四個著力”戰(zhàn)略舉措，緊緊圍繞遼寧省委十一屆十二次全會和全省經濟工作會議的部署，緊緊圍繞落實“十三五”規(guī)劃，科學設置共性指標和個性指標?？己酥笜说目茖W設置，讓“大考”指向清晰、具體。

兩個新的考核辦法充分體現(xiàn)了“分層分類”的要求，是對以往組織部門干部考核、政府績效考核和機關目標管理考核進行的整合和創(chuàng)新，堅持共性與個性相統(tǒng)一、客觀實際與主觀努力相統(tǒng)一、上評與下議相統(tǒng)一、年度考核與平時了解相統(tǒng)一、考核中心工作與考核黨建工作相統(tǒng)一，充分運用現(xiàn)代管理等理論和現(xiàn)代信息技術，更加有利于保證考核的科學性、規(guī)范性、準確性，真正把領導班子和領導干部的工作實績考全面、考真實、考準確。

把各市和省直部門的實績考核工作區(qū)分開來，分別制定了《遼寧省市級領導班子和領導干部工作實績考核辦法（試行）》和《遼寧省省直部門領導班子和領導干部工作實績考核辦法（試行）》。將領導班子和領導干部分別作為考核對象，既考班子，又考干部。

對全省14個市，針對不同的區(qū)位條件、發(fā)展基礎、資源稟賦和功能定位，劃分為特大城市、沿海中等城市、東部山區(qū)、遼西北地區(qū)4種類型，既設置了共性指標，又針對地區(qū)實際分別設置不同的特色指標。對100個省直部門，根據職能和業(yè)務特點，劃分為經濟建設部門、行政綜合服務管理部門、黨群部門、政法機關4種類型，既有共性指標也有個性指標。

在考核內容上體現(xiàn)了分類考核的要求，按照不同的考核對象突出不同的考核重點。對各市考核，個性指標包括“穩(wěn)增長”專項指標、區(qū)域和各市特色指標，共性指標包括“5+2+1”指標，“5”即經濟建設、政治建設、文化建設、社會建設、生態(tài)文明建設；“2”即深化改革和法治建設；“1”即黨的建設工作。對省直部門的考核，共性指標包括依法行政、簡政放權、政務公開、“兩代表一委員”建議提案辦理、安全工作、社會治安綜合治理、定點扶貧和駐村幫扶、績效管理等方面內容；個性指標包括重點工作和職責工作等內容。從總體上看，實績考核工作既把握共性要求，又充分體現(xiàn)差異性，注意防止和解決“一鍋煮”“一刀切”的問題，推動地方和部門從實際出發(fā)，把振興發(fā)展的任務落得更實、更好。

“成績在眼前，功夫在平時?！贝筮B市考核辦的一位同志深有體會。通過年度“大考”，黨風政風民風煥然一新，“‘老好人’‘太平官’肯定當不下去了，敢于擔當、敢于負責，才能經得起實績考核的檢驗”。

考核指標范文第4篇

關鍵詞：醫(yī)院 經濟管理 考核指標

在醫(yī)院管理工作中，經濟管理是其中的一項主要內容，它深刻地影響著醫(yī)院的績效管理水平。醫(yī)院經濟管理工作比較系統(tǒng)，且涉及到醫(yī)院管理的多個方面，因而需要建立完善的考核指標，量化醫(yī)院經濟管理。這樣才能客觀評判經濟管理工作，對醫(yī)院的經營風險的防范也有一定保護作用，既實現(xiàn)管理水平提高，又強化了核心競爭力。

一、新時期醫(yī)院經濟管理形勢

社會經濟在發(fā)展，醫(yī)院的醫(yī)療保險制度也日趨完善，患者在選擇醫(yī)院時可以按照醫(yī)院的服務水平、收費標準自主選擇醫(yī)院的各種醫(yī)療服務。醫(yī)院的藥品流通體制改革步伐越來越快，過去那種以藥養(yǎng)醫(yī)的問題得到了根本上的改變。國家對醫(yī)療市場循序漸進地開放，私營、外資、合資醫(yī)院正逐漸占據著有限的醫(yī)療市場，這些醫(yī)院不斷引進先進醫(yī)療技術、設備、高級人才，并有了和國有醫(yī)院抗衡的實力。另外，科技進步帶動了醫(yī)療技術改革的大發(fā)展，醫(yī)療成本也進一步提高了。成本上漲、收入增幅不高、補助不足對醫(yī)院的發(fā)展有一定的影響，因而醫(yī)院需要運用績效管理來進行成本核算，進而控制成本，提高醫(yī)療服務質量。

二、完善績效考核成本核算機制

醫(yī)院要想加強職工的成本管理意識，就應該建立科學的考核指標。首先，用考核指標來衡量績效考核工作，是對過去那種粗放式管理考核思維的一種質的改變，運用個性化的崗位考核指標，將責任分攤到人，各個崗位管好自己的事情，能夠讓職工將要我管的思想轉變?yōu)槲乙艿乃枷?，這會極大地優(yōu)化醫(yī)院成本管理結構。將職工的經濟利益和考核指標緊密結合起來，讓職工通過具體的管理行為來自覺形成節(jié)約意識，讓節(jié)約意識成為醫(yī)院職工的積極選擇。另外，強化考核指標，促使醫(yī)院管理者們提高成本控制意識，將成本考核指標細化，并將之引向個人利益上。

醫(yī)院經濟管理的監(jiān)督受益于考核指標的嚴格執(zhí)行。過去，醫(yī)院的經濟管理都是領導說了算，財務做賬都是根據領導指示來執(zhí)行。引入考核指標，就能夠在經濟管理做到事前論證、事中監(jiān)管、事后核算，將醫(yī)院的經濟管理透明化，人為干擾問題也得到有效解決。醫(yī)院的日常支付款項都是根據考核指標來進行，如此有章法的日常支出會讓醫(yī)院的成本費用不會被浪費，管理起來也更加容易，也避免了經濟管理失控帶來的消極影響。

在醫(yī)院崗位及科室管理中，用考核指標來細化管理方式，要科學規(guī)劃醫(yī)院費用支出，實施精細化管理。醫(yī)院科室及崗位職工可以根據考核指標來規(guī)范自身的職業(yè)行為，認真而仔細地做好各項工作。醫(yī)院職工的成本意識會隨著考核指標的實施而加強，讓醫(yī)院管理者能夠根據考核指標執(zhí)行情況來科學決策醫(yī)院的經濟管理舉措，尤其是在考核普通藥物進貨渠道優(yōu)化、醫(yī)療服務組織等工作時，更應該將考核指標作為數據依據，加強考核指標的科學性。利用考核指標來加強醫(yī)院經濟管理中的財務行為約束力，重點加強醫(yī)院崗位及考核環(huán)節(jié)的約束作用，讓醫(yī)院的內控能力不斷加強，使醫(yī)院經濟管理水平進一步提升。

三、醫(yī)院經濟管理考核指標設定依據

醫(yī)院管理者、上級主管部門是醫(yī)院經濟管理考核指標設立的出發(fā)點，以可實施性、完整性、客觀性的原則來操作，需要從四個方面來設定考核指標：

（一）經濟綜合指標

新時期，醫(yī)院在市場經濟中是一個獨立的經濟體，醫(yī)院的管理水平和醫(yī)療技術是其經濟管理成果效益的綜合體系，我們應該對此給予重視。實際上，現(xiàn)在醫(yī)院是根據醫(yī)療毛收入增長率、醫(yī)療利潤率、醫(yī)療利潤增長率、資本金利用率、年人均利潤、年人均醫(yī)院毛收入以及年人均工作量等指標來反映醫(yī)院經濟管理的綜合指標。這也直接體現(xiàn)了醫(yī)院的經營狀況、收入能力、醫(yī)療服務效率等重要問題，且以醫(yī)院總資本層面來體現(xiàn)醫(yī)院的利潤水平，是對醫(yī)院經營成果的科學衡量，能夠幫助醫(yī)院管理層在決策時獲得有效的數據支持。

（二）經營成本指標

醫(yī)院是以取得經營成果付出的成本來體現(xiàn)其經營成本指標，對醫(yī)院經濟效益的衡量具有重要作用，醫(yī)院需要據此來提高經濟效益，在成本上更好地做到開源節(jié)流。醫(yī)院經濟效益中的成本經濟效益依靠成本指標來反映，明確了醫(yī)院經濟管理中的資源利用效率問題。醫(yī)院經營成本指標涵蓋了萬元材料利潤率、萬元設備利潤率、藥品加成率與行政管理成本率，也包括了醫(yī)院設備、材料、藥品銷售以及人工成本的管理水平。醫(yī)院要想提升內部發(fā)展?jié)摿?，?yōu)化管理結構，就應該明確經營成本指標，只有這樣才能不斷提高經濟效益。

（三）就診病人費用指標

從客觀上來講，醫(yī)院的經營管理水平、醫(yī)療技術能力主要體現(xiàn)在病人費用指標上，醫(yī)院的發(fā)展前景、發(fā)展規(guī)模都反映在病人費用指標上。門診平均費用、門診平均藥品費用、住院病人日均費用以及病人日藥品費用都是醫(yī)院病人費用指標的具體體現(xiàn)。醫(yī)院根據病人費用指標來正確實施管理決策，平衡醫(yī)院利潤和社會承受力的關系。醫(yī)院在管理決策中要格外注意藥品費用指標，因為醫(yī)院因為藥品費用高而對藥品有很大的依賴，這樣也降低了醫(yī)院的獲利能力。

（四）經營償付能力指標

醫(yī)院的經營償付能力指標包括了資產負債率、流動比率、速動比率等指標。這些指標是醫(yī)院管理層及醫(yī)院主管部門實現(xiàn)經營狀況監(jiān)控的重要標準，這樣才能科學控制醫(yī)院投資。而且醫(yī)院的設備狀況也可以根據這些指標來了解。尤其是醫(yī)院在引進人才時，更需看重這些指標，它是醫(yī)院高素質人才引進質量的主要根據。

參考文獻：

考核指標范文第5篇

關鍵詞：上市公司；股權激勵；行權；指標

中圖分類號：F24文獻標識碼：Adoi：10.19311/ki.16723198.2017.06.039

1引言

股權激勵起源于19世紀美國，我國在20世紀90年代引入股權激勵制度。1993年，深圳房地產龍頭企業(yè)萬科首先引用了股權激勵，公司認為此舉是順應市場改革，并能夠完善公司治理結構，留住公司員工的措施，成為我國首個上市公司股權激勵實施代表公司，隨后股權激勵開始如雨后春筍般，在中國內地被上市公司所廣泛采用。根據委托理論，公司治理中，公司股東與公司高層管理者之間存在委托關系，公司股東委托經理人經營管理股東投入的公司資產，展開對如何解決雙方的利益沖突、信息不對稱、道德風險的問題下，因此產生委托成本，學術界普遍認為管理層股權激勵的方式，作為一種著眼于長遠的激勵模式，股權激勵原理是針對符合激勵對象的公司的高級管理人員授予公司股票期權，通過授予管理層一定經濟權力的方式，使得被激勵對象的部分利益與公司股東利益趨同一致，并且能夠以股東的身份參與公司決策、分享公司利潤、承擔決策風險，降低公司股東的委托成本，能夠很好統(tǒng)一股東與管理層雙方的最終利益，能夠在長期對企業(yè)的發(fā)展起到積極的作用。其中近年來普遍的研究中，不同學者采用不同指標和模式，多數認為管理層得到股權激勵的刺激能夠較好把握發(fā)展機遇、提升企業(yè)的績效，公司層面的業(yè)績行權考核指標多用于限制性股票期權激勵模式中，構造雙固定模型實證分析了上述兩種激勵方式對企業(yè)財務業(yè)績的影響，發(fā)現(xiàn)兩種方式對業(yè)績增加起到正面影響，尤其是限制性股票激勵對上市公司業(yè)績的激勵作用明顯大于股票期權激勵的效用（藍夢茜，2015），學者浦曉輝提出股權激勵對公司績效顯著正相關的假設，并以我國上市公司為樣本，用多元回歸模型進行實證分析。實證結果表明，管理層持股比例與上市公司綜合績效之間存在一定的正向相關關系，但由于存在以下幾個原因，首先管理層的對激勵的反應有限，再者企業(yè)所處的競爭環(huán)境中尚存外部不確定因素，再加上財務數據的舞弊風險有可能導致樣本數據產生偏差，從而影響結果（蒲曉輝，2010）。因此研究如何通過設計良好的公司層面行權業(yè)績指標針對被激勵的管理層行權考核而言，成為一個研究話題。

2我國目前股權激勵情況簡述

2005年，中國證監(jiān)會頒布《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》，同年進行上市公司股權分置改革，盤活中國資本市場，為股權激勵模式的在中國全面鋪開奠定了基礎。并于2015年底再次就該試行文件面向社會征求意見，其目的包含結合社會各方面訴求，進一步明確激勵對象；根據深化市場改革的方針，允許上市公司結合自身情況后，在一定程度上靈活、自由發(fā)揮等，尤其在征求稿附件中提到將原激勵考核的業(yè)績水平與歷史業(yè)績水平相比較的做法取消，給予上市公司在制定和決策上更加大的空間和余地。

根據wind資訊金融終端，本文搜集了從2011年1月至2016年12月的54家上市公司股權激勵公告，其中上市公司為在上海證券交易所和深圳證券交易所的上市公司。

近五年的數據顯示，在我國絕大多數的滬深A股上市公司在股權激勵的公司層面行權業(yè)績考核指標僅側重于考察財務指標，54家上市公司都采用凈利潤和凈資產收益以及兩種指標同時采用，少數上市公司在考察凈利潤同時，考察營業(yè)收入、每股收益等財務指標，其中凈利潤表示扣除非經常性損益后的凈利潤，凈資產收益率指扣除非經常性損益后的加權平均凈資產收益率。

3我國股權激勵業(yè)績行權指標存在問題

從統(tǒng)計結果來看，雖然僅有54家上市公司數據，但經過仔細分析，發(fā)現(xiàn)當前我過股權激勵機制考評指標體系存在如下問題。

3.1指標性質單一

根據搜集數據顯示，我國上市公司在行權業(yè)績考核指標選襠瞎于單一，結構簡單，僅僅注重了公司的經濟效益，無法全面客觀反映最終激勵結果。在多元化時代中，單一的性質的指標往往難以滿足公司多元化發(fā)展的需要，極有可能使得股權激勵的被激勵對象，往往為了獲取自身利益，不考慮自身道德問題，甚至造成企業(yè)在上市公司高管的管理下，導致公司運營一味追求經濟效益而忽視所應承擔的社會責任。

3.2指標數量過少

多數上市在公司層面的行權業(yè)績指標設計中，往往只考核1～2個財務指標。雖較少的指標雖然簡化了考核的流程，并可能存在某些指標可能涵蓋了多個指標的考核內容標或者能夠分拆成為多個指標組合運算，但是往往卻容易一葉障目，不能夠清晰的反映激勵中存在的細節(jié)，完全難以發(fā)揮股權激勵作為一種長期有效的激勵措施。除此之外，較少的評價指標不能客觀、全面的反應被激勵對象的業(yè)績，容易打擊其工作積極性，甚至導致其心理失衡，不能達到預期激勵目的。

3.3指標易于操縱

多數上市公司采用的凈利潤和凈資產收益率指標，側重于公司的經濟效益方面，同時指標個數較少，在現(xiàn)行的股權激勵機制中，很有可能引發(fā)某些被激勵對象為了自己利益，通過自身或者與他人合謀采取不正當的財務盈余管理的手段，提高公司收益，達到考核目標，除此之外，根據陳艷艷學者研究，多數公司在設置行權目標的考核標準上，利用管理層權力制定較低的行權考核標準，削弱股權激勵的效用，變相輸送利益，造成股東財富損失（陳艷艷，2012）。

3.4指標多盲目抄襲、可復制性強

在市場化的改革背景下，統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)多數上市公司采用相同的業(yè)績考核指標，不結合公司自身的內部和外部環(huán)境，依據簡單、快捷的考核原則，采用盲目的復制其他上市公司的考核指標，這樣的做法使得激勵的目的未必符合公司發(fā)展的實際需要，容易偏離公司的發(fā)展方針，最終打擊被激勵對象的積極性，同時制定股權激勵的薪酬委員會將產生工作依賴性。

4指標設計的建議對策

經過上述分析，我國現(xiàn)階段的管理層股權激勵在行權指標考核時，所設計的指標單一、易于操作和缺乏個性等問題，在此從上市公司設計指標的角度出發(fā)，提出一些建議，其中部分建議具體內容有待進一步的研究探討。

4.1吸取行業(yè)以往經驗

上市公司薪酬管理委員會在進行每一期股權激勵計劃制定時，要搜集同行業(yè)中已經公布的激勵方案，針對每個方案的授予期、鎖定期、解鎖期的業(yè)績情況，通過大數據回測的方式，尋找股權激勵方案實施前后，目標公司的業(yè)績改善狀況，分析其最終的激勵效果，選取標桿公司或者在某一方面指標設計具有的特點的方案加以研究，適當參考優(yōu)秀同行的前車之鑒，有利于自身公司在指標設計時，節(jié)約設計成本，選取部分具有相對高的效度的指標。

4.2結合公司所處實際情況

上市公司在制定行權業(yè)績考核指標時，應當充分考慮自身公司所處的外部環(huán)境和公司內部環(huán)境，其中外部環(huán)境包括政治環(huán)境、社會環(huán)境、技術環(huán)境、經濟環(huán)境，內部環(huán)境包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等方面。波特五力分析模型、SWOT、PEST等分析方法，分析企業(yè)自身所處的環(huán)境，制定出符合自身發(fā)展的激勵計劃。由于上市公司股權激勵的特殊性，涉及股票期權，則針對經濟環(huán)境中的資本市場環(huán)境應特別給予重視，如在2008年金融海嘯席卷亞太地區(qū)，不少已經提前公布股權激勵實施方案的上市公司，由于受到金融危機波及，許多上市公司未能達到事先約定行權條件，導致許多上市公司不得不終止股權激勵實施，故上市可考慮選擇市場低迷時期頒布激勵方案，提高股權激勵的激勵效用，因為較低的行權價，從長遠上分析，當上市公司的基本面在鎖定期逐漸轉好，A股市場指數不斷走高的過程中，上市公司的股票價格也將進一步上漲，使得被激勵對象手中的股票期權具有更高的價值。

4.3采用綜合考核指標體系

傳統(tǒng)的股權激勵模式中，針對行權業(yè)績條件的考核往往只重視個別財務指標，因此造成了指標體系結構單一、易于操縱，因此建議上市公司在考核過程中，可以借鑒績效考核的模式，采用層次分析法和模糊平均法設計綜合性指標體系，即財務指標與非財務指標相結合，其中財務指標可涉及償債能力、運營能力、盈利能力、發(fā)展能力、現(xiàn)金流量五個維度，股權激勵的目的在于通過股票期權的方式授予被激勵對象，促使他們努力為公司工作，以較高的利潤回報上市公司股東，因此在上述財務指標的五個維度考察中，針對盈利能力的指標考核結果應占較大權重；非財務指標可涉及創(chuàng)新能力、競爭能力、企業(yè)社會責任三個維度，考察非財務指標的目的在于加強公司內部對被激勵對象的監(jiān)管力度，降低公司管理層道德風險，上述各個維度可再細分具體考核指標，最終借助計算機匯總層次模型得分進行評價激勵效果。通過全方面、多維度的考察測評激勵效果與預期目標的吻合度，同時防止被激勵對象通過簡單投機、操縱利潤數據達到行權要求。

5總結

上市公司采用股權激勵作為一種能夠通過融合委托雙方的最終目標的一種激勵模式，能夠有效緩解委托問題，以及降低委托成本，將屬于上市公司股東所能獲取部分財富讓利于公司高層管理者，為公司留住高層管理人才、吸引人才提供了新的模式，將上市公司高層管理者作為被激勵對象，設置恰當的業(yè)績考核指標，是整個股權激勵的關鍵環(huán)節(jié)之一。文章通過分析得出上市公司的薪酬委員會在制定管理層股權激勵業(yè)績行權考核指標時，可考慮采用綜合指標體系，以全面評價股權激勵的效果，進而提高上市公司業(yè)績，回報公司股東。

參考文獻

[1]陳艷艷.管理層對股權激勵行權條件的操縱行為及經濟后果[J].現(xiàn)代財經（天津經大學學報），2012，（09）：95105.