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原湘潭電纜廠破產(chǎn)后，企業(yè)困難重重，職工人心不穩(wěn)。由華菱集團(tuán)、湘鋼、上海迪策科技、湘潭市經(jīng)濟(jì)建設(shè)投資公司、湘潭電化等5家國(guó)有企業(yè)適時(shí)發(fā)起成立湖南華菱線纜股份有限公司，以1.35億元收購了湘潭電纜廠的主體資產(chǎn)，正式接管這個(gè)破產(chǎn)后長(zhǎng)期處于困境的老牌國(guó)企。丁偉平臨危受命出任公司總經(jīng)理兼黨委書記，組建湖南華菱線纜股份有限公司，著手探討利用國(guó)企的優(yōu)勢(shì)組建國(guó)有股份公司并救活破產(chǎn)國(guó)企之路。時(shí)隔兩年多，華菱線纜悄無聲息地叩開了市場(chǎng)的門扉。2005年，實(shí)現(xiàn)銷售收入3.1億元，利稅700多萬元，員工年收入從8000元增長(zhǎng)到18700元，預(yù)計(jì)今年可實(shí)現(xiàn)銷售收入7.2億元，人均銷售收入160萬元，利稅3200萬元。

臨危受命：五大問題催新模式

湘鋼作出任命丁偉平為華菱線纜總經(jīng)理的決定時(shí)，他還在歐洲考察。那時(shí)，是2003年5月30日。丁偉平仍然清楚的記得！

得到消息，丁偉平內(nèi)心很猶豫：雖然自己有在湘鋼使幾個(gè)企業(yè)扭虧為盈的經(jīng)驗(yàn)，但畢竟只是湘鋼的二級(jí)廠，要獨(dú)自擔(dān)當(dāng)華菱線纜的重任，能行嗎？作為一個(gè)被黨培養(yǎng)多年的企業(yè)黨員干部，面對(duì)組織的信任，丁偉平義無返顧，決定挑起這副重?fù)?dān)，帶領(lǐng)5名副手上任了。

走馬上任后，丁偉平帶領(lǐng)副手先后趕赴全國(guó)各地，在同行業(yè)中展開為期三個(gè)月的調(diào)查。通過深入調(diào)查研究，他們發(fā)現(xiàn)原定的租貸經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)的模式，不適合企業(yè)的發(fā)展，并向華菱湘鋼決策層提出五點(diǎn)疑惑：一、在職工身份沒有置換前，誰上崗，誰不上崗，公司難以作主。怎么辦？二、租貸經(jīng)營(yíng)，設(shè)備和技術(shù)改造搞不搞？三、原企業(yè)的債權(quán)債務(wù)如何理清？四、企業(yè)產(chǎn)生效益后，如何長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展？五、3500萬資金對(duì)線纜企業(yè)來說，只是杯水車薪，企業(yè)能不能轉(zhuǎn)起來？

丁偉平和他的一班人在反復(fù)斟酌與詳細(xì)論證的基礎(chǔ)上，又適時(shí)提出了收購經(jīng)營(yíng)的新模式。這個(gè)新模式的提出，為當(dāng)時(shí)矛盾重重、困難重重的破產(chǎn)大型國(guó)企改制提供了一種良方。并很快得到?jīng)Q策層的認(rèn)可和支持。

時(shí)任湘潭市委書記陳潤(rùn)兒是這樣評(píng)價(jià)這次資產(chǎn)并購的：“既保證了國(guó)有資產(chǎn)沒有被分塊出租，同時(shí)又保證了國(guó)有資產(chǎn)沒有流失，這次收購經(jīng)營(yíng)是湘潭市國(guó)企改制最成功的，是理清資產(chǎn)關(guān)系最好的范例。”

銳意改革：“三把火”推動(dòng)新機(jī)制

新官上任“三把火”！

丁偉平這“三把火”燒的就是新機(jī)制的推出，用職工們的話說就是“令人始不料及”。

首先是改革人事制度。在這場(chǎng)改革中，丁偉平承受了極大的壓力，領(lǐng)導(dǎo)的電話，朋友的托情，為的是把人往企業(yè)送，往往一個(gè)崗位，有七、八個(gè)領(lǐng)導(dǎo)、朋友來打招呼。如果按照領(lǐng)導(dǎo)的職務(wù)大小、朋友的親疏來照顧，都要得罪人，而企業(yè)又不能重蹈?jìng)鹘y(tǒng)國(guó)企人浮于事的覆轍，思來想去，丁偉平?jīng)Q定一個(gè)都不照顧，一律憑考試上崗。公司實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)和職工身份的完全置換，在原湘纜職工中擇優(yōu)錄用了430人，實(shí)行“能者上、平者讓、庸者出”的機(jī)制。

在機(jī)構(gòu)設(shè)置上推行“扁平化”管理。機(jī)關(guān)設(shè)五個(gè)部，部長(zhǎng)由經(jīng)理層兼任。公司一旦決策，直接落實(shí)到位，各項(xiàng)工作沒有扯皮現(xiàn)象。整個(gè)機(jī)關(guān)包括經(jīng)理層僅21人，二級(jí)分廠只有一個(gè)廠長(zhǎng)，兩個(gè)主辦，機(jī)構(gòu)之精簡(jiǎn)，人員之精干，這是傳統(tǒng)國(guó)家企業(yè)所無法企及的。

第二是創(chuàng)新分配機(jī)制。丁偉平認(rèn)為，在企業(yè)的分配機(jī)制創(chuàng)新上，傳統(tǒng)國(guó)企和民營(yíng)企業(yè)都沒有突破。在國(guó)企，指標(biāo)每年上漲，工資按比例上浮，與效益沒有多大關(guān)系。干好了則給你封頂，給你加指標(biāo)，鞭打快牛;在民企，老板定工資隨意性大，與效益也沒多大關(guān)系。

華菱線纜的分配機(jī)制發(fā)生了根本性的變化，按效益分配已成為分配機(jī)制的主要形式，公司重點(diǎn)突出了銷售人員、技術(shù)骨干和主要管理人員的利益，形成了新的分配機(jī)制，技術(shù)人員按技能定薪，按開發(fā)新產(chǎn)品的利益分成對(duì)于新產(chǎn)品、新材料、新技術(shù)，按照第一年所創(chuàng)利潤(rùn)的20%實(shí)行效益提成獎(jiǎng)勵(lì);銷售人員大包干提成;中層管理人員實(shí)行模擬年薪、績(jī)效考核;一般管理人員按月績(jī)效評(píng)分，獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)。

公司對(duì)二級(jí)長(zhǎng)實(shí)行模擬子公司運(yùn)作。采購、銷售和財(cái)務(wù)由公司集中管理，各廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織。具體考核辦法是各廠獨(dú)立核算，單位不虧損，自己養(yǎng)活自己，人平工資700元。贏利，實(shí)行二八分成，上不封頂，若虧損則扣減至湘潭市基本保障工資380元。各單位按照崗位差異、員工技能和效益情況對(duì)員工進(jìn)行分配，從嚴(yán)管理。分配機(jī)制的形成促進(jìn)了公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，2005年人均年收入達(dá)到了18700元。預(yù)計(jì)今年人均年收入可突破2萬元。

第三是創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)機(jī)制。針對(duì)電纜行業(yè)供遠(yuǎn)大于求的狀況，丁偉平和他的班子堅(jiān)持以銷定產(chǎn)，以銷售價(jià)鎖定銅、鋁材的價(jià)格，生產(chǎn)制造以銷價(jià)反推成本來實(shí)施，確保了單單贏利。在每天早晨準(zhǔn)時(shí)召開的總經(jīng)理辦公會(huì)上，一個(gè)重要議題就是分析銅、鋁等原材料價(jià)格的走向、庫存以及銷售報(bào)價(jià)的模式，正確的戰(zhàn)略決策對(duì)市場(chǎng)取勝起到關(guān)鍵作用。2006年面對(duì)市場(chǎng)銅、鋁等原材料價(jià)格頻繁波動(dòng)，公司準(zhǔn)確把握住市場(chǎng)脈搏，很好地規(guī)避了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

五大突破：“深度撞擊”國(guó)企體制

國(guó)企改制關(guān)鍵是有效！

丁偉平以探討利用國(guó)企的優(yōu)勢(shì)組建國(guó)有股份公司并救活破產(chǎn)國(guó)企之路為己任，帶領(lǐng)一班人“深度撞擊”傳統(tǒng)國(guó)企體制，提高了企業(yè)的效益和效率指標(biāo)，為國(guó)有制的有效實(shí)現(xiàn)形式提供了新的途徑。

撞擊一：突破國(guó)有企業(yè)管理模式。公司實(shí)行董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。董事會(huì)決定公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、融資計(jì)劃和投資方案，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行審議表決。總經(jīng)理全面負(fù)責(zé)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及管理。公司董事會(huì)由五家國(guó)企里會(huì)管理、善經(jīng)營(yíng)的專家組成，專家管理、專家決策，每年兩次董事會(huì)對(duì)公司經(jīng)理層進(jìn)行量化評(píng)價(jià)考核，董事會(huì)這個(gè)量化評(píng)價(jià)結(jié)果可供國(guó)資委、組織部、經(jīng)委等黨委和政府有關(guān)部門對(duì)國(guó)企及經(jīng)營(yíng)者實(shí)行科學(xué)的評(píng)價(jià)，這就避免了政府對(duì)企業(yè)的評(píng)價(jià)只是建立在匯報(bào)的基礎(chǔ)上，從而對(duì)企業(yè)實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，能夠及時(shí)采取補(bǔ)救措施，保證企業(yè)健康良性發(fā)展，公司總經(jīng)理由董事會(huì)考察和任命，確保了業(yè)績(jī)突出者不是流向政府部門而是逐步向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變。這種管理模式充分地體現(xiàn)了科學(xué)發(fā)展觀。

撞擊二：突破國(guó)企運(yùn)行機(jī)制。國(guó)企改制，就是要建立現(xiàn)代企業(yè)制度。華菱線攬的“現(xiàn)代企業(yè)制度，民營(yíng)企業(yè)機(jī)制”集國(guó)企和民企優(yōu)勢(shì)于一體，這無疑是機(jī)制的一大創(chuàng)新。

撞擊三：突破資產(chǎn)處置。在資產(chǎn)處置方面，國(guó)有資產(chǎn)流通，決不僅僅是私有化，或和盤托出國(guó)有資產(chǎn)“一賣了之”。華菱線纜用5家國(guó)企組成新的國(guó)有股份公司收購經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)破產(chǎn)國(guó)企的做法，很好的避免了國(guó)有資產(chǎn)的流失，促進(jìn)了國(guó)有經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。

撞擊四：突破分配形式。華菱線纜在分配形式上有較大突破。按效益分配的形式上不封頂，避免了鞭打快牛，促使員工關(guān)心市場(chǎng)，直接面對(duì)市場(chǎng)，真正成為企業(yè)的主人;也使國(guó)企中喊了多年的減員增效成為事實(shí)。公司的內(nèi)部監(jiān)督由原來國(guó)企紀(jì)委的事后監(jiān)督變成全員的事前監(jiān)督，在公司內(nèi)部已形成強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī)制。

撞擊五：妥善安置職工。人員的安置是事關(guān)職工生存發(fā)展命運(yùn)的大事，也是事關(guān)大局，事關(guān)構(gòu)建和諧社會(huì)的大事。公司以1.35億元收購湘纜的主體資產(chǎn)，并用這筆資金解決原湘纜職工的安置和置換，切實(shí)保障了3853名職工的實(shí)際利益，解決了2700多名離退休人員的醫(yī)保，償還欠職工的集資款及債務(wù)。并在原湘攬職工中擇優(yōu)錄用了430人。

短短兩年多的時(shí)間，在丁偉平的帶領(lǐng)下，華菱線纜被湘潭市確定為“十大標(biāo)志性企業(yè)”，在湘潭市工業(yè)經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上，公司一舉攬下該市2005年度“工業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)管理特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”、“湘潭市中小企業(yè)發(fā)展一等獎(jiǎng)”、“扭虧為盈目標(biāo)管理先進(jìn)單位”三項(xiàng)大獎(jiǎng)?！敖瘌P”品牌也被評(píng)為“湖南省著名商標(biāo)”。